工程項目管理常見問題

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1工程項目管理常見問題目前，國內大部分施工企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的工程項目管理模式上，企業(yè)中的計劃管理部門，材料部門和財務部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套相對獨立的核算體系和工作方法，在短時間內很難達到三者的統(tǒng)一。為此，企業(yè)決策部門和決策人員往往不得不面對以下問題：1.公司內部對各種往來帳的管理缺乏有效及時的分析和控制手段。如往來項目的核銷、應收款的帳齡分析、往來明細，余額的查詢、客戶資信分析等2. 公司領導難于及時動態(tài)的掌握公司所屬項目的工程進度狀況，資金狀況。公司管理缺乏詳細，準確的數(shù)據(jù)，不能很好的進行數(shù)據(jù)分析、預測和決策.3.無法在對外活動中發(fā)揮公司的集團影響力，經(jīng)常是各個項目部獨立應對各種情況4. 不能動態(tài)核算各工程項目占用公司資金的利息，以及各項目之間的內部資金往來拆借的利息，計算過程紛繁復雜。5. 無法及時掌握各工程項目的費用發(fā)生情況及其盈虧狀況。包括每個項目及其子項目的成本核算、收入核算、利潤核算，以及各個項目的部門，人員、材料、合同的明細成本、明細收入、明細利潤核算。6. 建筑工程項目需要分階段、分項目、分合同編制預算，需要實時查詢各個項目及其子項目的預算成本、預算收入、預算利潤的明細及匯總，并與實際成本發(fā)生情況進行比較。施工項目管理的注意問題1. 施工項目管理概念及特點1．1 概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進度控制、質量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調。1.2 施工項目管理的特點施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行2的管理，它主要有以下特點：(1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位（業(yè)主）和設計單位都不進行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理。(2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。(3)施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程序進行，管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工項目管理要求強化組織協(xié)調工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟關系、技術、法律、行政和人際關系，政施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調度機構、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。(5)施工項目管理與建設項目管理在管理的任務、內容、范圍上均不同。2. 施工項目管理的內容施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產(chǎn)要素。2.1 且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部由企業(yè)采取適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構的責權利和義務，制訂項目管理制度。2.2 進行施工項目管理規(guī)劃(1)進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。(2)建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。(3)編制施工組織設計，確定管理點，以利執(zhí)行。32.3 進行施工項目的目標控制施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：(1)進度控制目標；(2)質量控制目標；(3)成本控制目標；(4)安全控制目標；(5)施工現(xiàn)場控制目標。由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應經(jīng)過組織協(xié)調和風險管理，對施工項目目標進行動態(tài)控制。2.4 對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內容：(1)分析各要素的特點；(2)按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；(3)對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。2.5 施工項目的合同管理從投標開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟效益。2.6 施工項目的信息管理施工項目管理是一項復雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應用電子計算機進行輔助。3.進行科學的施工項目管理3.1 正進行施工項目管理要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是以“ 適應市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎，進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。(1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎作用。(2)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。(3)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)生產(chǎn)為標準的要求。43.2 進行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位3.2.l 建立施工項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者，而且一個項目經(jīng)理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。項目經(jīng)理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權限。項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。3.2.2 選擇稱職的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。(1)項目經(jīng)理應具有良好政治、領導、知識素質，實踐經(jīng)驗和身體素質。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。(2)項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權的關系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。3.3 全面推進和強化項目經(jīng)理責任制隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：(1)企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。(2)項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平5等的經(jīng)濟合同關系（勞務作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務并逐步向專業(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務承包企業(yè)人經(jīng)營決策層應精簡機構、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調、指導、服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務，并逐步向專業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。4.搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革(1)完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。(2)建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰。(3)企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領導的同時還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。(4)推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。(5)加強和完善企業(yè)內部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場一結算中心以及技術市場等內部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業(yè)資源的有序流動和優(yōu)化組合。(6)減員增效，下崗分流，推進企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。①建立和完善企業(yè)的再就業(yè)服務中心，國有企業(yè)下崗職工都應進入企業(yè)再就業(yè)服務中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。②采取多種途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦“三產(chǎn)”、轉崗培訓、內部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協(xié)商外調等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng)造就業(yè)條件，分流和安置下崗職工。(7)企業(yè)應加強技術培訓；重點培訓企業(yè)經(jīng)營管理人員、項目經(jīng)理和關鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業(yè)的整體素質。(8)在項目施工過程應推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科5技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術裝備水平。總之，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。