機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存-廣西建筑綜合設(shè)計研究院(提交版)(PPT54).ppt

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機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2002年9月,——廣西建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告,（提交版）,Page2,,報告目錄,第一章：前言與說明第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進(jìn)第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：廣西綜合設(shè)計院解決方案框架建議,Page3,通過6月份的多次溝通，上海攀成德與廣西建筑綜合設(shè)計研究院（以下簡稱“綜合設(shè)計院”）雙方最終達(dá)成合作意向，雙方就綜合設(shè)計院的管理核心問題—“績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榫C合設(shè)計院建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求的新機(jī)制。本報告為該咨詢項目第一階段診斷工作的文本性成果，共分五部分內(nèi)容。報告第一章闡述本咨詢項目的由來，攀成德對項目的認(rèn)識，及完成本項目的工作方法。第二章簡要地分析近年綜合設(shè)計院的發(fā)展情況，發(fā)展的基本思路，并對綜合設(shè)計院的成功經(jīng)驗進(jìn)行初步分析；第三章針對咨詢項目主題的企業(yè)盡職調(diào)查診斷分析，目的是圍繞廣西綜合設(shè)計院“績效考評與薪酬”這一課題，研究企業(yè)相關(guān)運(yùn)營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、制度、人員和財務(wù)等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對綜合設(shè)計院進(jìn)行了較多的管理剖析，有的已經(jīng)超出此次咨詢的范圍，一方面，作為專業(yè)的咨詢公司，我們的職業(yè)精神和使命促使對相關(guān)問題進(jìn)行闡述，希望高層管理者能更全面地認(rèn)識企業(yè)的現(xiàn)狀；另一方面，管理問題的相關(guān)性比較強(qiáng)，我們希望剖析能幫助管理者思考咨詢以外問題的解決方案，從而整體提升綜合設(shè)計院的管理水平。第四章是針對企業(yè)基層職工進(jìn)行的問卷調(diào)查的結(jié)論及分析。第五章初步提出綜合設(shè)計院本次項目進(jìn)一步深入的核心環(huán)節(jié)及解決方案框架，并提出下階段的工作計劃。,前言,Page4,攀成德專業(yè)申明,1、本診斷報告系攀成德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對綜合設(shè)計院現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表綜合設(shè)計院內(nèi)部或外部任何個人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需，管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。2、雖然攀成德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了綜合設(shè)計院項目涉及的主要問題，并提出了相應(yīng)的咨詢方案框架，但綜合設(shè)計院自然擁有對本報告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論之評判權(quán)。3、本報告的基礎(chǔ)資料來源于綜合設(shè)計院提供的相關(guān)文字材料和項目組對綜合設(shè)計院的深度訪談。攀成德假定綜合設(shè)計院提供的所有文字材料均應(yīng)是真實(shí)可靠的。攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個人觀點(diǎn)或認(rèn)識，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗進(jìn)行客觀分析后，從綜合設(shè)計院管理創(chuàng)新咨詢項目需要的角度進(jìn)行取舍。攀成德假定對綜合設(shè)計院的問卷調(diào)查員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。,Page5,依攀成德專業(yè)服務(wù)流程確定的項目實(shí)施,攀成德副總經(jīng)理李福和出任項目董事，攀成德高級咨詢師唐炎華博士出任項目經(jīng)理，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且精熟企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成攀成德“廣西綜合設(shè)計院績效考評與薪酬咨詢”項目小組綜合設(shè)計院以雷翔院長為首組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組，以黨委藍(lán)副書記為首組成項目工作小組項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目董事確定項目目標(biāo)和方向，保證及調(diào)動資源供應(yīng)，支持項目推進(jìn)對項目實(shí)施過程提供指導(dǎo)和監(jiān)督授權(quán)項目小組和項目支持小組開展工作攀成德項目經(jīng)理策劃項目推進(jìn)與控制項目進(jìn)程指導(dǎo)及安排項目小組日常工作項目小組、項目支持工作小組盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息分析并確定問題、構(gòu)造模型與應(yīng)用咨詢工具提出建議和方案、實(shí)施和協(xié)助實(shí)施,Page6,,盡職調(diào)查方法本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部資料分析、小組會議、專題座談、問卷調(diào)查等咨詢工作方法訪談對象包括綜合設(shè)計院高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、核心技術(shù)骨干和基層普通員工分析資料范圍涉及綜合設(shè)計院各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等盡職調(diào)查內(nèi)容綜合設(shè)計院發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就綜合設(shè)計院經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設(shè)想綜合設(shè)計院人力資源現(xiàn)狀：包括高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員綜合設(shè)計院薪酬體系、考核體系綜合設(shè)計院財務(wù)成本狀況綜合設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認(rèn)識和態(tài)度其它與本咨詢項目工作有關(guān)的情況,盡職調(diào)查方法與內(nèi)容,Page7,攀成德項目組于2002年7月21日進(jìn)駐廣西綜合設(shè)計院，至7月30日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作盡職調(diào)查過程采取座談會、個人訪談和調(diào)查問卷的方式，訪談人員包括廣西綜合設(shè)計院高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部，面訪共計約70人次；座談包括中層和技術(shù)人員，共兩次，35人參加座談；針對基層員工的思想調(diào)查一次，調(diào)查問卷發(fā)出81份，收回81份，有效問卷74份，7份作廢。同時收集廣西綜合設(shè)計院的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進(jìn)行整理分析調(diào)查過程如下：,盡職調(diào)查實(shí)施,,7月22日,項目小組全體會議熟悉企業(yè)大概情況收集、閱讀相關(guān)資料,7月23日,中層干部分小組座談培訓(xùn)：如何撰寫規(guī)范的崗位責(zé)任說明書,7月24日,高層領(lǐng)導(dǎo)訪談,7月25日–30日,中層干部個人訪談技術(shù)骨干座談基層職工調(diào)查問卷,同時，進(jìn)行廣西綜合設(shè)計院資料整理、歸納、分析和問題解剖,7月31日–8月2日,問題分析和管理診斷,Page8,盡職調(diào)查涉及層面統(tǒng)計,,人數(shù)分布,訪談層次,6人,高層,14人,中層正職,45人,中層副職,17人,技術(shù)骨干,,人數(shù)分布,座談層次,18人,中層,17人,技術(shù)骨干,,人數(shù)分布,問卷調(diào)查,61人,技術(shù)人員,7人,后勤人員,6人,行政人員,87人,合計,35人,合計,74人,合計,新員工,5人,Page9,通過對綜合設(shè)計院以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀診斷分析，攀成德項目組研究形成了本報告三大結(jié)論,近年，在院主要領(lǐng)導(dǎo)銳意改革的總體思想指導(dǎo)下，綜合設(shè)計院進(jìn)行了多方面的變革，已經(jīng)取得了良好的成果，主要經(jīng)營業(yè)績、員工信心、內(nèi)部管理諸多方面取得了長足的進(jìn)步。綜合設(shè)計院地整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下九個方面尤其突出：組織結(jié)構(gòu)松散，職能劃分不合理，行政人員眾多，組織效率低下管理體系性不強(qiáng)，忽視管理流程，決策速度緩慢企業(yè)制度散亂，不成體系，難以貫徹執(zhí)行用人機(jī)制帶有明顯機(jī)關(guān)色彩，競爭性不強(qiáng)，市場化程度低；中層干部隊伍龐大，管理素質(zhì)相對欠缺，新陳代謝速度緩慢，容易造成思想陳舊老化行政部門的服務(wù)意識相對欠缺，應(yīng)該逐步形成外部客戶和內(nèi)部客戶的雙重服務(wù)意識，將行政部門的管理和服務(wù)有機(jī)融為一體績效管理缺位，行政部門基本沒有成型的績效評估方式，技術(shù)重數(shù)量而輕質(zhì)量，缺少明確而積極的績效考評導(dǎo)向薪酬帶有明顯的平衡思想，沒有體現(xiàn)付出和回報的對等原則，對核心人員尤其缺少激勵財務(wù)管理觀念傳統(tǒng)，傾向于會計核算的職能，財務(wù)管理的觀念和管理體系需要更新和提升，尤其需要重視財務(wù)的預(yù)算和總體控制功能大院文化色彩濃重，思想相對封閉，容易形成濃厚的自賞意識，難以接受新的思想、氛圍和做事方式，在孤芳自賞中逐步落后綜合設(shè)計院的建設(shè)一流設(shè)計院的目標(biāo)任重道遠(yuǎn)，它是一個建設(shè)管理平臺的過程，“制度重于技術(shù)”，只有建設(shè)一流的管理平臺，才能吸引一流的技術(shù)人員，才有可能建設(shè)一流的設(shè)計院。,Page10,,報告目錄,第一章：前言與說明第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進(jìn)第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：廣西綜合設(shè)計院解決方案框架建議,Page11,一、自2000年起，廣西綜合院步入快速發(fā)展期，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，仍將保持良好的發(fā)展勢頭。,98、99年綜合設(shè)計院本部的合同金額保持在2000萬元左右；2000年起，進(jìn)入較快的發(fā)展階段，每年合同金額和實(shí)際收入均大幅度的增長，預(yù)計2002年院本部將實(shí)現(xiàn)收入6000萬元，依據(jù)目前院本部的發(fā)展設(shè)想、實(shí)際操作能力和市場容量，進(jìn)一步發(fā)展的空間仍然很大。,Page12,二、綜合實(shí)力在區(qū)域市場中遙遙領(lǐng)先，區(qū)域競爭優(yōu)勢和區(qū)域人才集聚效應(yīng)明顯,,注冊規(guī)劃師2名監(jiān)理師20名,綜合設(shè)計院聚集了廣西大批高學(xué)歷、高職稱、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人才：具有本科以上學(xué)歷者占2/3，具有中級以上職稱的超過70％，擁有的注冊師數(shù)量占廣西全區(qū)的50％，已形成了廣西勘查設(shè)計領(lǐng)域的技術(shù)人才高地，綜合技術(shù)實(shí)力在全區(qū)首屈一指。,,博士一名,Page13,三、50年歷史，一代代技術(shù)專家的辛勤勞動，創(chuàng)造了豐富的技術(shù)成果，形成了完善的技術(shù)管理體系,建院初期（1953~1959年）,發(fā)展提高（1960~1979）,企業(yè)化運(yùn)作（1980~1999）,改革發(fā)展（2000~2002）,成立初期，完成多項第一：南寧第一個動力廠房上堯電廠；廣西第一個建材廠廣西輪窯磚瓦廠；第一座機(jī)關(guān)辦公樓桂西壯族自治州政府大樓等工程1958年命名為綜合設(shè)計院,及時總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，堅持必要的設(shè)計程序，建立健全院內(nèi)“科室及各類技術(shù)人員責(zé)任制”、“計劃、技術(shù)管理暫行條例”等必要的成套規(guī)章制度,在全區(qū)首先進(jìn)行企業(yè)化試點(diǎn)，并取得較好的經(jīng)濟(jì)效益1982年在對外合作中大膽采用先進(jìn)技術(shù)，在獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益的同時，也得到同行的好評1983~1986年，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，在珠海、深圳、北海設(shè)立分院，在上海、桂林設(shè)立辦事處1987年推行全面質(zhì)量管理為適應(yīng)院發(fā)展的需要，1998年通過了ISO90001質(zhì)量體系認(rèn)證在此期間獲國家級設(shè)計獎6項；省部級科技進(jìn)步獎共計34項，科技成果獎10項,成立總工室，加強(qiáng)院技術(shù)管理和提高技術(shù)水平進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)，結(jié)合演講、辯論等形式，轉(zhuǎn)變觀念、強(qiáng)化管理通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和講學(xué)等手段，加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、提高人員素質(zhì)進(jìn)行改企建制的學(xué)習(xí)和宣傳，努力轉(zhuǎn)變職工觀念，向科技型企業(yè)邁進(jìn)改綜合所為專業(yè)所，進(jìn)一步提高專業(yè)設(shè)計實(shí)力獲省部級優(yōu)秀設(shè)計三等獎以上共計16項,Page14,四、重視人才的再教育，改善人才知識結(jié)構(gòu)，努力塑造學(xué)習(xí)型組織,技術(shù)服務(wù)型核心能力的形成包括其歷史技術(shù)積累和創(chuàng)新能力，但在技術(shù)日新月異的今天，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，已經(jīng)成為最重要的發(fā)展動力。人才的再教育成為企業(yè)的重要內(nèi)容，綜合設(shè)計院近年對人才培育的投入已經(jīng)非常大，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，這些投入會產(chǎn)生顯著回報，在一定意義上，綜合設(shè)計院應(yīng)該成為一個培養(yǎng)應(yīng)用型人才的大學(xué)。,Page15,五、堅持客戶中心原則和市場導(dǎo)向原則，努力使服務(wù)貼近市場，產(chǎn)品適應(yīng)市場,服務(wù)貼近市場,區(qū)域市場,產(chǎn)品適應(yīng)市場,建筑一所建筑二所經(jīng)濟(jì)所水工所智能所規(guī)劃所市政所環(huán)保所,設(shè)立分支機(jī)構(gòu)迅速取得市場信息就近服務(wù)，降低成本就近服務(wù)，提高質(zhì)量逐步形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為跨區(qū)域的專業(yè)服務(wù)企業(yè),對已有產(chǎn)品專業(yè)分工，逐步推出精品開拓新的有前景的業(yè)務(wù)對前景暗淡的專業(yè)進(jìn)行調(diào)整和改造，與時俱進(jìn)，真正體現(xiàn)“三個代表”精神,專業(yè)市場,深圳分院上海分院北京分院海南分院,,,,,,,,,,,,Page16,六、最高層積極倡導(dǎo)企業(yè)全面變革，推動廣大員工觀念轉(zhuǎn)變，全面激發(fā)全院的變革熱情,思想動員,改模,一流企業(yè)再造,辯論、演講和交流：管理重要還是技術(shù)重要改企建制的思考對院經(jīng)營發(fā)展的看法重在過程，不在結(jié)果。促使員工思考，激發(fā)思想變革,求生存還是求發(fā)展，小富即安，還是富而思進(jìn)國際成功企業(yè)的成功經(jīng)驗—專業(yè)化其實(shí)是一個哲學(xué)命題,建立競爭型的內(nèi)部機(jī)制：強(qiáng)者追求競爭，弱者追求“公平”吸引和留住優(yōu)秀人才激發(fā)員工的內(nèi)部潛力鞭打快牛，也鞭打慢牛,存在的未必合理：解決體制的約束是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)股東的意志將逐步影響決策,一流企業(yè)的根本在制度、人才、技術(shù)；一流企業(yè)的創(chuàng)造是過程，是螺旋上升的過程競爭造就一流企業(yè)，競爭是永恒的，變革是永恒的,改制,績效和薪酬變革,Page17,七、深化用人機(jī)制改革，理順部門工作關(guān)系，調(diào)動員工積極性，提高工作效率,用人機(jī)制,通過員工內(nèi)退等手段，不但有效精簡了富余人員，而且鞭策了在崗員工，極大地改變了員工的思想觀念，同時提高了綜合設(shè)計院工作效率。,,在引進(jìn)外部優(yōu)秀人才的同時，先進(jìn)的管理理念也被同時引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了院經(jīng)營的跳躍式發(fā)展。同時，通過“鯰魚效應(yīng)”，原有員工得到有效激勵，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。,,通過改革傳統(tǒng)的考核機(jī)制和收入分配體制，改變了原來管理人員工作表現(xiàn)與收入脫節(jié)、設(shè)計人員工作重量不重質(zhì)的現(xiàn)象。新的考核體系將多角度地對員工進(jìn)行考核，從而有效激勵員工。,,,在競爭上崗過程中，不但淘汰了部分不合格人員，對在職員工也是一種鞭策。另外，競爭上崗也是對員工思想觀念的一次重要的變革性教育。,競爭上崗,減員增效,績效考核與薪酬改革,人才引進(jìn),Page18,,報告目錄,第一章：前言與說明第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進(jìn)第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：廣西綜合設(shè)計院解決方案框架建議,Page19,一、歷史遺留問題及退休人員費(fèi)用給綜合設(shè)計院造成一定的負(fù)擔(dān),大樓負(fù)擔(dān),退休費(fèi)用（含醫(yī)療）,富余人員安置費(fèi)用,,債務(wù)1500萬年支付利息103.6萬（2002年利率）年支付本金100萬（15年還款計劃）年支付退休工資329萬（2002年數(shù)據(jù)）年支付工資30萬（可能進(jìn)一步增加）總計現(xiàn)金流出：203.6萬329萬30萬,,Page20,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門職責(zé)錯位嚴(yán)重,人教處人員結(jié)構(gòu)不合理：5人，一正二副，兩個辦事員，形成倒梯形結(jié)構(gòu)。部門領(lǐng)導(dǎo)從事普通職工能夠從事的工作，造成人才浪費(fèi)，或無人從事日常工作。,人才培訓(xùn)與發(fā)展多部門牽頭，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理,人教處的職責(zé)主要是人力資源管理，而現(xiàn)在還涉及黨務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察等職能，這使得部門職能過于分散，不能集中精力于部門的主要職能。,Page21,三、內(nèi)部管理流程復(fù)雜、混亂，辦事效率低,管理流程作為提高效率的重要管理工具，被廣泛的應(yīng)用于較為復(fù)雜和涉及工作人員較多的工作過程。遺憾的是這一管理工具并沒有被有效地利用到綜合設(shè)計院的管理實(shí)踐中，客戶的抱怨、員工的抱怨、領(lǐng)導(dǎo)的管理煩惱等多數(shù)出自管理流程不規(guī)范、不合理、不清楚。,不合理流程舉例,結(jié)果,原因,設(shè)計所裝電話,涉及部門,久拖未決,流程不規(guī)范、無考核,設(shè)計所、總務(wù)、辦公室,客戶曬圖,速度緩慢，客戶抱怨,流程不合理,客戶、設(shè)計所、經(jīng)營處、曬圖室、資料室,曬圖流程舉例（攀成德整理）（下頁）,,Page22,管理流程復(fù)雜、混亂，辦事效率低（例）,目前流程,,Page23,四、決策機(jī)制陳舊，決策速度緩慢，不適應(yīng)快速變化市場,例子：計算中心申請購買升級軟件要2~3月時間“會議”成為決策的主要工具，速度慢且效率低,,,時間,待處理事務(wù),,,,,,,10%,70%,Page24,五、制度體系性不強(qiáng)，執(zhí)行效果較差，不少制度形同虛設(shè),制度不健全可以目前綜合設(shè)計院人力資源管理體系為例（如右圖）有些制度執(zhí)行性較差，不能做到動態(tài)管理，防范于未然，而只有秋后算帳在對院中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談中，對以上兩問題有過不少反映對基層員工的調(diào)查問卷表明：有61%的員工認(rèn)為目前綜合院管理制度太亂，需要系統(tǒng)化,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系,薪酬體系,績效考核體系（缺）,工作分析體系,員工招聘體系,員工培訓(xùn)發(fā)展體系（缺）,Page25,六、財務(wù)計劃性較弱，監(jiān)督力不強(qiáng)，管理部門財務(wù)核算不到位，預(yù)算約束軟化,生產(chǎn)部門：院所分成，成本自擔(dān)成本信息反饋時滯長成本自我約束成本控制及時性較差,管理部門缺乏預(yù)算和成本硬約束各部門盲目增員，導(dǎo)致部門臃腫管理人員成本意識弱，如出門辦事院沒車即打車。,,,,,Page26,七、院行政管理部門機(jī)關(guān)意識太濃，服務(wù)意識較差,由管理層為中心的傳統(tǒng)管理模式向以員工和客戶為中心的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變,由于脫胎于機(jī)關(guān)事業(yè)單位體制，很多行政管理人員思想意識上仍停留在機(jī)關(guān)工作人員層次，片面強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)、管理職能，而忽視了企業(yè)化帶來的支持、服務(wù)職能凸現(xiàn)，導(dǎo)致院行政管理部門服務(wù)質(zhì)量難以適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要，表現(xiàn)為：行政管理部門工作人員工作態(tài)度較差，辦事拖沓，害怕困難；凡事不管大小，向領(lǐng)導(dǎo)回報，請求指示，不承擔(dān)責(zé)任、不講效率；行政管理部門工作用語、工作文件中“機(jī)關(guān)”字眼頻見。,Page27,八、管理崗位用人機(jī)制僵化，缺乏競爭，新陳代謝速度緩慢,管理人員：缺乏人事自主權(quán)，中層以上管理人員由政府任命，其用人標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)要求相去甚遠(yuǎn)；多數(shù)行政管理部門工作人員缺乏職業(yè)背景，管理職業(yè)能力欠缺；薪酬與績效無關(guān)，員工工作主動性和進(jìn)取精神缺乏；干部能上不能下，新陳代謝速度緩慢，沒有競爭壓力，逐步形成小圈子的排隊思想和職位、待遇的攀比意識，奉獻(xiàn)精神、敬業(yè)精神停滯不前。,平均年齡：46.2歲2年內(nèi)退休人數(shù)：4人平均任職時間：4年注：根據(jù)職工名冊和人教處提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計,年齡,任職時間,Page28,九、部門特別是行政管理部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)、權(quán)、利不對稱，導(dǎo)致指揮不力，工作不暢,,缺乏用人自主權(quán)：導(dǎo)致部門內(nèi)部人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)工作崗位要求，導(dǎo)致有事無人或有人無事，工作難開展；缺乏對員工收入分配控制權(quán)，難以結(jié)合制度化、常規(guī)化的業(yè)績考核手段來激勵、約束、淘汰員工；領(lǐng)導(dǎo)個人收入與其業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)部門工作動力不足。,,,,,,工作責(zé)任,選人、用人、考核、薪酬激勵權(quán),,推卸責(zé)任,Page29,十、行政人員管理素質(zhì)較低，綜合能力亟待提高,,,,管理基礎(chǔ)知識,……,,技術(shù)常識、服務(wù)意識,綜合設(shè)計院行政人員應(yīng)該具備的三維素質(zhì)結(jié)構(gòu),目前行政人員素質(zhì)特點(diǎn),技術(shù)知識多于管理知識自我意識多于服務(wù)意識機(jī)關(guān)意識多于競爭意識表現(xiàn)意識多于奉獻(xiàn)意識自賞意識多于自醒意識,,結(jié)果,管理效率低下、管理成本居高；優(yōu)秀行政人員不適應(yīng)管理氛圍，難以吸引新生力量；最終形成重技術(shù)輕管理的思想。,Page30,十一、人力資源規(guī)劃缺位，人員進(jìn)出缺乏計劃性，整體薪酬市場化程度低,對優(yōu)秀技術(shù)人員缺乏有吸引力的薪酬：薪酬缺位是近年優(yōu)秀設(shè)計人才流失的重要原因，近年來，中青年設(shè)計人才流失嚴(yán)重多數(shù)行政管理人員的薪酬明顯高于貢獻(xiàn)后勤人員薪酬明顯高于南寧市場：以目前的50％薪酬就可以找到優(yōu)秀的后勤人員,人力資源規(guī)劃缺位,平均主義薪酬,目前的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視市場這只無形的手，主要體現(xiàn)為：,出類拔萃的技術(shù)專家；復(fù)合型的營銷人才；復(fù)合型的管理人才,合理的人力資源結(jié)構(gòu)來自于有前瞻的人力資源規(guī)劃。目前，就建設(shè)一流設(shè)計院的發(fā)展目標(biāo)，綜合設(shè)計院缺少三類優(yōu)秀人才，雖然最高層領(lǐng)導(dǎo)有意培養(yǎng)和引進(jìn)，但規(guī)劃顯然滯后。,三類短缺人才,Page31,十二、管理、行政以及后勤人員績效考評缺位，導(dǎo)致員工干多干少、干好干壞一個樣,薪酬的決定因素為職位對知識、能力的要求，工作質(zhì)量和承擔(dān)的責(zé)任等因素目前薪酬體系不能充分體現(xiàn)各崗位的責(zé)、權(quán)、利，從而不能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用效益工資按級別確定，不同責(zé)任、不同工作量、不同工作難度但級別相同的崗位工資等同，確定了大鍋飯的基本格局,,,崗位效益工資及等級標(biāo)準(zhǔn)表,Page32,十三、全院總體收入高，但內(nèi)部分配不合理,,院平均4.7萬,,生產(chǎn)設(shè)計人員平均收入是后勤服務(wù)人員的2.36倍，創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2.36倍，無法做到內(nèi)部相對公平設(shè)計部門內(nèi)部，最高收入與平均收入相差1.8倍，工資差距并不大，難以起到應(yīng)有的激勵作用，與市場經(jīng)濟(jì)的薪酬分配規(guī)律也不符合,,,1.8倍,員工固定收入過低，特別在效益工資發(fā)放不及時的情況下，影響了部分員工的生活，造成員工心理壓力不利于員工自豪感的培養(yǎng),固定,浮動,Page33,十四、薪酬分配缺乏標(biāo)準(zhǔn)，市場化程度低，薪酬目標(biāo)導(dǎo)向不明確,分配標(biāo)準(zhǔn)缺乏：設(shè)計所所內(nèi)獎金分配基本沒有成文規(guī)定，獎金發(fā)放隨意性大行政管理部門獎金分配平均化市場化程度低：職位年收入比較薪酬目標(biāo)導(dǎo)向不明確：價值導(dǎo)向：個人報酬與其創(chuàng)造價值不匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向：薪酬體系僅體現(xiàn)出員工的工作數(shù)量，未能很好體現(xiàn)出員工工作質(zhì)量和工作能力的提高對提高院競爭實(shí)力的貢獻(xiàn),Page34,十五、生產(chǎn)所效益工資分配辦法較切合實(shí)際，但缺乏原則性意見和必要的報告、監(jiān)督機(jī)制,分配中：院到所一級分配較為清晰所一級到項目及個人相當(dāng)模糊,,導(dǎo)致：員工之間收入不明晰院對所一級收入信息難以掌握和監(jiān)控,,后果：員工相互猜忌，影響團(tuán)結(jié)存在工作分配不合理及收入分配隨意性隱患在訪談和基層問卷中有不少反映,Page35,十六、設(shè)計所過于注重項目完成的數(shù)量，忽視項目完成的質(zhì)量；分配時，過于依賴于工作量，忽視了員工的專業(yè)技能和創(chuàng)造能力的提高，最終將影響綜合設(shè)計院核心競爭能力的提升,員工,項目數(shù)量（產(chǎn)值）,項目質(zhì)量（精品）,,,,,,,,,分配提成導(dǎo)向,,獎勵或補(bǔ)貼,,Page36,十七、綜合設(shè)計院專家型營銷人員短缺，最終將影響設(shè)計院的市場快速拓展能力,多數(shù)智力服務(wù)型企業(yè)都是專家型營銷，包括律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、審計事務(wù)所、管理咨詢公司，這些服務(wù)機(jī)構(gòu)的營銷均由公司的高層人員——合伙人或者經(jīng)理完成。專家型營銷人員既是技術(shù)專家又是營銷高手，深諳市場和商務(wù)談判之道，能迅速取得客戶信任。國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)設(shè)計院將營銷服務(wù)人員和營銷人員混為一談，不利于市場拓展。,營銷人員,營銷服務(wù)人員,技術(shù)專家并兼具營銷才能,背景,無特殊要求,懂得技術(shù)，具備商業(yè)經(jīng)驗或潛質(zhì),崗位要求,信息廣，靈活、勤快,了解客戶需求，從技術(shù)角度滿足他們，并通過技術(shù)滿足達(dá)成商務(wù)合作,作用,發(fā)現(xiàn)信息，約見客戶,低,可替代性,高,Page37,十八、個別所業(yè)務(wù)范圍界定不清或執(zhí)行不力，存在相互擠占市場的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，將最終損害綜合設(shè)計院整體利益,建筑一所,,建筑二所,,,市政所,工業(yè)與環(huán)保所,民用建筑,此現(xiàn)象對業(yè)務(wù)較多的所不是問題，但對一些業(yè)務(wù)競爭激烈的所可能影響較大，“內(nèi)部價格戰(zhàn)”等“內(nèi)耗”現(xiàn)象時有發(fā)生,例：,,路橋、污水廠,Page38,十九、核心企業(yè)文化尚未形成，企業(yè)與員工缺乏共同價值觀,企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值觀和行為規(guī)范，它包括企業(yè)理念識別（MI）、企業(yè)視覺識別（VI）、企業(yè)行為識別（BI）三個子系統(tǒng),Page39,,報告目錄,第一章：前言與說明第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進(jìn)第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：下階段計劃,Page40,問卷調(diào)查說明,調(diào)查目的：主要了解院基層員工對院目前收入分配、績效考核、改企轉(zhuǎn)制、內(nèi)部管理等方面的意見和思想動向調(diào)查樣本：對象為基層員工，共有81人參加收取有效問卷74份，其中技術(shù)部門61份，行政人員6份，后勤人員7份,Page41,您認(rèn)為設(shè)計院的長期發(fā)展戰(zhàn)略,清晰且切合實(shí)際22%,清晰但不切合實(shí)際16%,不清晰35%,不了解27%,您對目前綜合設(shè)計院改革的看法,要堅決、盡快改革，否則沒有出路19%,要改革，但要注意策略80%,沒有必要改，現(xiàn)在已經(jīng)挺好啦1%,我不關(guān)心這個問題0%,Page42,對目前設(shè)計院的管理制度的看法是,管理制度有必要，但目前太多19%,目前管理制度太亂，需要系統(tǒng)化61%,目前管理制度太少，需要補(bǔ)充4%,管理制度較多，但執(zhí)行得較差16%,您認(rèn)為現(xiàn)在設(shè)計院人員的狀況是,各部門都超員8%,行政與后勤部門超員76%,生產(chǎn)部門超員3%,都不超員13%,Page43,您認(rèn)為解決中層干部上崗最好的辦法是,全部競聘上崗，憑能力上88%,部分競聘上崗，部分任命12%,全部任命0%,您對完善崗位職責(zé)和管理流程的看法是,很重要，應(yīng)該大力建設(shè)80%,比較重要，現(xiàn)有的就夠用了11%,不重要，只是流于形式9%,Page44,您認(rèn)為建立績效考核制度,非常有必要30%,有必要59%,可要可不要7%,壓根沒必要4%,您認(rèn)為目前績效考核中存在的最嚴(yán)重的問題是,多數(shù)人不了解考核是什么意思，或思想里根本沒有考核這種意識，反正大鍋飯吃慣了15%,雖然想進(jìn)行考核，基本沒有正式考核，考核只是領(lǐng)導(dǎo)的個人看法42%,考核流于形式，考核只重數(shù)量，不重質(zhì)量34%,我對院里考核制度基本滿意9%,Page45,您認(rèn)為應(yīng)多長時間考核一次較為合適,一個月3%,一個季度14%,半年19%,一年65%,您對目前薪酬改革的態(tài)度是,歡迎，哪怕影響到我的利益，企業(yè)的利益比我個人的利益更重要27%,歡迎，但不要傷害我的利益59%,不歡迎，因為我不知道對我是否有利12%,不歡迎，我害怕改革1%,Page46,您對薪酬差距的態(tài)度是,只要體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小，我贊同拉大分配差距54%,雖然外面企業(yè)差距很大，我認(rèn)為我們企業(yè)還是適當(dāng)小一點(diǎn)好42%,我不贊同拉開差距，我喜歡大家都差不多4%,考慮相對貢獻(xiàn)，您認(rèn)為現(xiàn)有收入分配體系中,生產(chǎn)人員過高，行政人員過低18%,生產(chǎn)人員過低，行政人員過高70%,都過高1%,都過低11%,Page47,您最贊同的薪酬制定依據(jù)是,按照級別確定1%,按照責(zé)任大小、能力要求、工作量和工作難度確定91%,按照職稱確定8%,您認(rèn)為目前薪酬分配的總體狀況是,基本反映付出和回報對等的原則，我比較滿意9%,少數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性26%,多數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性50%,平均主義嚴(yán)重，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想15%,Page48,您認(rèn)為分配中的某些不公對設(shè)計院長遠(yuǎn)發(fā)展的影響是,公平是相對的，現(xiàn)在的體系總體上對長遠(yuǎn)發(fā)展不會有太大的影響18%,導(dǎo)致人才流失，影響設(shè)計院的長期發(fā)展82%,您認(rèn)為造成目前分配中某些不公的最重要原因是,國有體制的外部因素制約18%,內(nèi)部管理水平較低，找不到合適的方法，與體制無關(guān)35%,單純?yōu)榱饲髢?nèi)部平衡，不愿拉開員工收入差距，人為造成不合理的分配結(jié)果24%,領(lǐng)導(dǎo)出于個人私利，導(dǎo)致分配不公23%,Page49,您希望固定收入（基本工資）占總收入的比例,小于40%占8%,40%占8%,60%占31%,60%以上占31%,您希望員工的收入分配,全透明60%,固定部分透明，浮動部分不透明34%,固定部分不透明，浮動部分透明3%,完全保密3%,50%占22%,Page50,您所屬的部門是,生產(chǎn)部門82%,行政管理部門9%,后勤部門9%,您現(xiàn)在的年齡處于,25歲以下9%,26到40歲60%,41到50歲28%,51歲以上3%,Page51,,報告目錄,第一章：前言與說明第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進(jìn)第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：下階段計劃,Page52,績效考評階段計劃,,,,,,,階段,階段二,提交成果,工作內(nèi)容,階段三,管理流程分析崗位分析職務(wù)說明書,績效考評體系設(shè)計管理系列技術(shù)系列服務(wù)系列,崗位分析職務(wù)說明書,績效考評體系報告培訓(xùn),階段,階段一,,,,,,,,,,,,指導(dǎo)完成部門職務(wù)說明書和流程,考評體系設(shè)計,建議參與部門,各部門領(lǐng)導(dǎo)工作小組,研究所人教處各所,8月2日,8月25日,Page53,考評初步思路,Page54,謝謝，請?zhí)釋氋F意見！,