霍尼韋爾亞太區(qū)的采購總監(jiān)-演講.doc

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嘉賓簡介 o 于瑞林： o 霍尼韋爾亞太區(qū)的采購總監(jiān) 我叫于瑞林啊，我到霍尼韋爾才有一個英文的名字，我原來也在福特汽車工作過，所以我的老板杰克正好走了，我可以多講一點，剛才看到老板在這里，我說我少講一點。我們今天談的主題叫全球采購，實際上是中國采購，大家都在中國采購。我在中國采購，我原來在OEM做，后來發(fā)現(xiàn)OEM做中國采購，我們在福特2002年開始做中國采購，結(jié)果發(fā)現(xiàn)做的還是很不錯，現(xiàn)在已經(jīng)是七年了，應該說各個主機廠都跟上來了，后來我又到商務車，現(xiàn)在我在零部件企業(yè)里面做采購。但是我發(fā)現(xiàn)我們的OEM都是落后的，實際上做得最前端的無聲無息的都已經(jīng)做起來了，做的很好。所以現(xiàn)在我就到零部件里面做采購了。 今天跟大家分享一下，實際上我在講的挑戰(zhàn)，實際上剛才我看很多的演講的各位老師已經(jīng)提到了這些挑戰(zhàn)，實際上我提的這些東西大家都知道，我只是給大家分享一下，我在這方面的經(jīng)驗或者是思考。那么我們再談一下，現(xiàn)在整個的中國采購的現(xiàn)狀是什么樣的現(xiàn)狀。第二個我們講這個挑戰(zhàn)吧，我們要去看兩個方面看我們的挑戰(zhàn)。一個挑戰(zhàn)是我們內(nèi)部有哪些挑戰(zhàn)。另外是外部的一些挑戰(zhàn)。還有一個就是說針對現(xiàn)在的這些挑戰(zhàn)，我們應該怎么去做一些變化。為什么要做中國采購？翻回來到2000年初期的時候，真正的為什么要做中國采購，是因為競爭的要求，那么當時我們整個的汽車業(yè)，每年的成本降低的要求，每年要3%—5%的成本降低的目標。那么到了2000年的時候，已經(jīng)是做不下去了，因為我們?nèi)フ夜倘フ?，每它每個時候都是告訴你沒有機會了。但是實際上一些公司早就到低成本的國家做采購，但是我們還不知道，后來我們要降3%—5%。從2000年初的時候有這個需求。 我們叫全球采購辦公室，有的叫中國采購辦公室，這個只是汽車業(yè)相關的。前兩天我又碰到一個做采購的，不是汽車業(yè)相關的，是做割草機的，美國的家庭都有割草機，割草機也有全球采購在中國，很多行業(yè)在中國都有全球采購辦公室。為什么做中國采購，我們的出發(fā)點大家看到了，我們當時做的時候，都是拿著全球的，我們找各個咨詢公司，全球哪一個地方的成本最低。我們看一下，中國的勞動力成本比較低。當時是零點幾個美金，每個小時。所以我們就說我們到中國吧。所以第一個就是人工成本低。當初我們講中國的優(yōu)勢在哪里，就是人工成本低，低成本。另外我們看到我們的汽車業(yè)在發(fā)展，所以我們汽車零部件的能力，特別是我們的供應商的這個能力在不斷的提高。所以在當時呢，應該有一定的能力來支持這個全球采購。那么第三個呢，就是實際上，我們說是整體的一個成本的降低，而不是單單說我們看到人工成本的降低，實際上是看到了人工成本的優(yōu)勢。那么我們在做全球采購。 因為我是從2002年開始做全球采購，我把它變成一個七年的過程，這個七年的過程，應該說從大的OEM來看，大的OEM來看，有的企業(yè)是在2002年起的時候已經(jīng)開始做全球采購，有些可能是進來的晚。我的老板杰克其實和菲亞特是后來來的，當福特做了五六年以后，才開始到中國來做全球采購。我是2004年的時候也是幫依維柯做全球采購，那個時候他們才開始進入中國做全球采購。七年內(nèi)有哪些變化，我結(jié)合我OEM的經(jīng)驗，加上我現(xiàn)在做零部件，我發(fā)現(xiàn)零部件走的比OEM快，實際上剛開始我們在做全球采購的時候，我把它第一個階段叫快速的把能夠撿到的一些低成本，能夠有一些競爭力的零部件撿回來。就是能夠把那些，剛才我們陳總也講了，我們實際上全球采購都在做什么，中國采購都在做簡單的單一的零部件品種。你可以看一下我們做的哪些東西，車輪，輪胎，玻璃，還有一些鑄件，加工件，都是一些單一的品種，并且剛才我們講了，是單一的拿了圖紙我來做，一種水平。所以這樣的話，我們就把最簡單的一些東西拿過來，那么達到什么目的呢，實際上就是降成本。你去看所有的全球采購的辦公室的指標，第一個指標就是你能夠降多少的成本。然后我們要去做這個采購決定的時候，要不要到中國來，當時全球人都坐在一起，最關鍵的指標就是成本降低，我們可以降低多少的成本。 我們再看前幾年，我們在做全球采購初期幾年的目標在做什么，我們?yōu)槭裁磿鋈虿少彛绻叛廴タ匆幌氯澜?，可能現(xiàn)在叫葉茂，可能過幾年沒有葉茂了，這個葉茂實際上是在講，市場的問題。但是對于采購來講，可能過幾年沒有葉茂的概念。因為過兩年以后呢，原來我們在中國采購的時候，我們對中國的供應商根本不了解，那么我們在美國，在歐洲，那個時候他們是主流的市場，他們采購的量很大，我要到中國來采購，但是他們對中國的零部件根本不知道。所以我們要很多的資源來幫助我們做。包括我們初期聘請的一些咨詢公司，幫我們對中國的零部件，特別是我們供應商的情況進行了解。評審啊，訪問啊，做很多的這種前期的調(diào)查工作。那么最主要是對這個市場不了解，你能做什么，哪些是強項把它抓出來。這個就是前幾年我們要做的事情。 首先我們想說，做中國采購我們得有人，每個公司都是我給你五百萬美金，先建一個辦公室起來。這個辦公室起來以后，還不夠，還要去把你的團隊培養(yǎng)起來，所以剛開始送到美國，送到歐洲去培訓。這兩年可能不需要出去培訓了，本地就可以培訓了。第二個你要確定哪些東西可以在中國采購。所以我們跟原有的，比如說在歐洲，在北美，我們每個產(chǎn)品，哪些項目可以到中國來采購。還有一個就是說哪些產(chǎn)品是適合做全球采購的東西。那么你的產(chǎn)品適合在中國采購了，但是問題有沒有正好的供應商可以供給你這個東西，我們前期找中國的供應商到底在哪，我們不了解，所以到處去找。當時我們有12個人每天拎著包，每天訪問量個供應商，去做這個事情，找到合適的供應商。 還有一個東西，我們發(fā)現(xiàn)做這個東西太費勁，我們開發(fā)一個供應商，供應商質(zhì)量工程師，一個團隊都是做供應商開發(fā)的，說這個太慢，什么是最快的辦法呢，所以我們要去鼓勵那些，幫助那些國外的供應商，幫助他們在中國找到一個好的伙伴，他們自己獨資，或者是合資企業(yè)，他們中國本來有企業(yè)生產(chǎn)，然后把他們企業(yè)挪到這里來生產(chǎn)，這是比較快的方法。這個是我們做全球采購前幾年做的。實際上我們做全球采購最大的貢獻是什么貢獻呢，其實你去看，四百億美金的出口額，是真正的送了那么多的零部件出去，實際上全球采購最大的一部分啊，實際上可能送出去的只占了我們10%都不到的一個金額。那么真正90%跑哪去了，跑到下面那個去了Back leverage。很多的東西，我們在這里做了很多，但是實際上收獲了多少呢，也許只有1%的東西收獲了。大部分人干什么了啊，實際上我們?nèi)虿少徍艽蟮呢暙I，都貢獻到哪去了，原來我們講說這個Back leverage。結(jié)果我們?nèi)ソo現(xiàn)有的供應商去談，他說我再給你降10%。我們這個空間只有10%，從中國采購的話，只有10%的這種成本降低了。那么這個時候呢，重新改變了你的采購的決定。到底要不要到中國來采購。實際上我們當初浪費了很多的精力都在Back leverage?，F(xiàn)在仍然做一個事情，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)很多的公司都在做這個事情。所以這是我們這幾年全球采購到底做什么事情。所以我們在座的很多供應商我發(fā)現(xiàn)，我報了一百個，怎么到現(xiàn)在為止還沒有拿到一個訂單。都在做什么，都在做這個。 所以在我的看法當中，實際上我說我現(xiàn)在在零部件做，剛才我們在講的是說，全球的金融危機，或者是我們現(xiàn)在講的經(jīng)濟危機，對全球采購有沒有大的影響，最近呢，我發(fā)現(xiàn)啊，是好的影響，什么好的影響呢，對于我來說啊，我原來的供應商呢，他要供中國，他要供出口，出口到美國，出口到歐洲，去年同樣的時間，去年的三月份，我天天都是每天都會報，這個料缺了，這個料缺了，做采購要跟蹤哪一個料缺了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)為什么會缺呢，因為供應商把精力投入到出口的業(yè)務上去了，他把國內(nèi)的業(yè)務放在第二位。首先是滿足了出口。所以它的產(chǎn)能有局限的時候，他首先是考慮出口。然后國內(nèi)的生產(chǎn)就沒有辦法得到零部件。這是去年同期的時候。結(jié)果今年金融危機發(fā)生了怎么樣，中國的產(chǎn)能，我們?nèi)路菔莿?chuàng)記錄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我的產(chǎn)能沒有問題，因為北美的產(chǎn)能掉了40%，50%，歐洲掉了40%，50%，所以他們那邊都不叫，所以我在這邊叫。中國供應商的產(chǎn)能沒有問題。每個人都在講你能不能多給我一點，現(xiàn)在變成了這樣一個情況?，F(xiàn)在對于我來說是好事。 另外我們在一季度的時候，就是因為這種全球采購的格局形成了，我們有很好的供應商在中國存在，所以我們在1季度的時候，我們韓國的一家廠家破產(chǎn)了，我們很快兩個月就把所有的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到中國的供應商來了，那么這個恰恰增加了我們的采購計劃。我們又在做一個東西，北美的很大供應商要破產(chǎn)了，做鑄造加工件的。結(jié)果我們現(xiàn)在也是很快的把那些東西拿到中國供應商來做。這個是好事，對于我們?nèi)虿少徥且粋€支持。 主持人：所以這種金融危機，可能對北美啊，對歐洲啊，一些不同的產(chǎn)業(yè)可能會造成一些大的危機，增好是一個機會，增加我們的采購量。還有一個東西我們正在做的。剛才陳總提到了一個總承的問題，是不是我們總承也可以在中國采購。我們霍尼韋爾是做增壓器，發(fā)動機上用的，現(xiàn)在我們把很多的量從日本挪到中國來做，我們從中國出口到日本，完全可能的。從總承這一塊，應該說，不要再講大的OEM的采購戰(zhàn)略，我們零部件都是在這么做。有很大很大的問題，等一下我再跟大家講。 回到這個主題上來啊，主題上全球采購在我的看法來看，實際上為什么我們原來為什么有BCC啊，是因為當初我們不了解這個市場的零部件廠家，現(xiàn)在實際上這幾年，已經(jīng)都七年了，已經(jīng)都十年了，對這個市場有沒有了解，當然有一些新興的供應商在不斷的改變，這個變化是永恒的，實際上對這個供應商已經(jīng)很了解了，下一步應該怎么做，我想不應該是每天都在了解供應商的過程。應該說是趕緊采購，而不是天天的了解，你都過了七年，對中國供應商還不了解，還不相信它。當然我們講中國供應商有沒有問題啊，有很大的問題，北美供應商有沒有問題，有問題，日本的供應商有沒有問題，有問題。所以實際上現(xiàn)在我們在講說，如果你過了七年以后，你還在了解中國供應商，對中國供應商不了解，還在了解，還在評審，應該說不是一個成功做法。 下面講第二個，我們現(xiàn)在是全球采購的網(wǎng)絡，當你對全球的供應商的基地，供應商的能力都有非常清楚的了解了之后，就應該有非常清楚的采購的戰(zhàn)略，你應該什么樣的東西放在哪進行采購，我想這個是一個全球分工的問題，也就是說你要從最好的地方去采購東西。為什么我們可以做到這一點呢，現(xiàn)在我們的物流的這種，你要說十年以前，這個可能不行。返回來我們當時講的戴爾的故事，為什么戴爾當時工廠在臺灣，為什么你現(xiàn)在下訂單，七天就可以拿到，有一些突破的變化，物流方面可以改變。第二個IT的發(fā)展，我們所有的采購，以前采購，你剛開始做全球采購的時候，大家都拎著一個包，以前看到飛機上打招呼都是做銷售的，后來2003年，2004年的上飛機都是做全球采購的?，F(xiàn)在我們還需要天天拎著包到處跑嗎，像我們現(xiàn)在在做全球化的一個組織的規(guī)劃，那么這個是幫助我們很大，你不需要天天拎著包到處跑了。還有第三個叫我們中國市場的變化，我前兩天參加了一個中國汽車的一個論壇，在講，我們今年的產(chǎn)量可以超過一千萬，現(xiàn)在我們一季度的產(chǎn)量是全球的第一位，美國原來是1600萬，現(xiàn)在一半都不到，可能變成第一位的市場。這是支持我們真正能夠說出口，大規(guī)模出口的一個基本。所以我們當時講說，為什么要選擇中國，實際上我們在霍尼韋爾，我們采購的時候，并不是說所有東西都在中國采購，我現(xiàn)在國產(chǎn)化70%。我們很多的東西在印度采購，在泰國采購，在越南采購。但是實際上那些東西都是補充。那個只是補充，我70%里面也許只有2%的東西在越南，有1%的東西在印度，有2%的東西在泰國，這個是很小很小的，你能夠做到面上的全球采購，大規(guī)模的出口，并且很多很多的東西是在中國，還有印度，印度可能是下一步。我們剛才講印度什么時候趕上來了，我們霍尼韋爾很多的東西也在印度采購，國產(chǎn)化率已經(jīng)達到50%了，他們做的很快。 所以本地的市場汽車產(chǎn)能是支持全球采購的，我沒有這個產(chǎn)量，你到很小的地方，說越南，我要在越南建一個辦公室，做全球采購，有沒有可能啊，不可能的事情，因為它不支持你這個量。還有叫比較優(yōu)勢，實際上這個叫貿(mào)易，貿(mào)易的話，我們應該有很好的比較優(yōu)勢，哪些東西我們有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品，實際上是現(xiàn)在我們做了幾年的過程中應該發(fā)現(xiàn)了，中國哪些東西是有競爭力的東西，我們現(xiàn)在在做采購的時候，不是說這個東西我們找一個中國供應商去做，我們現(xiàn)在是新產(chǎn)品開發(fā)直接就給他。我們下一步應該是找一個最好的采購地方在哪里。 我們下來要去做全球采購的發(fā)展，不同的階段，不同的階段面對什么樣的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在我們在講，現(xiàn)在全球的經(jīng)濟危機對我們?nèi)虿少徲袥]有大的影響，有哪些挑戰(zhàn)。實際上我們在這個里面首先要看我們內(nèi)部有什么樣的挑戰(zhàn)。這個應該是說從采購商，或者是我們自己在做采購的時候面臨的問題是什么樣的。第一個問題應該是說人的能力的問題，我給大家講，我全球采購，我在2002年開始做全球采購，跟著我老板一起做啊。然后做到現(xiàn)在為止，回去看一下那個團隊，基本上沒有了，原來在那個團隊做的基本上沒有了，我現(xiàn)在已經(jīng)跑了好幾個地方。我現(xiàn)有的團隊也是一樣的，我查查看，工作兩年以上的幾乎沒有。很多的都是進來六個月，五個月的人，這是最大的一個挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在想建立這種能力在中國進行采購的能力，這個團隊的能力是很重要的。 實際上我們現(xiàn)在看全球采購啊，其實我們很大的一部分精力，在中國做采購的一部分精力就是供應商開發(fā)，我們在中國亞太區(qū)是有14個人，有十個人在中國，其他的是在韓國和日本啊，大部分人都在中國，我們叫技術(shù)工程師也是做產(chǎn)品開發(fā)的，包括供應商開發(fā)的，還有六個人在做這部分的工作，加起來有16個人在做中國采購的支持。怎么辦，這些人都在幫助供應商開發(fā)你的能力，在提高你的能力。我們?nèi)虿少從懿荒苓^渡到一個總承的采購，實際上瓶頸在哪，你的供應商有沒有管理你供應商的能力，這個是最大的瓶頸。對于我們來說，我們的挑戰(zhàn)在哪里呢，我們有沒有我們自己的能力，可以開發(fā)我們的供應商，可以幫助我們供應商改進，另外很重要的點，你能不能讓美國的，讓歐洲的，我們的工廠的人相信這個團隊送過來的零部件，他們找到的供應商，他們給我開發(fā)的產(chǎn)品是可相信的。其實我們很多在初期建辦公室，初期的兩年內(nèi)都在解決這個問題。實際上當我們建立了以后，慢慢就流失掉了，因為我們現(xiàn)在，特別是在上海，一年換個地方的多的事，最近比較穩(wěn)定，誰知道下一步高峰來臨的時候會不會這樣子變化。最大的挑戰(zhàn)，就是我們怎么建立一個強穩(wěn)定的團隊。 我們現(xiàn)在講全球采購，我們很大的挑戰(zhàn)是說，我們客戶給你的時間，時間越來越短，要在最短的時間把新產(chǎn)品拿出來，我們供應商的能力，我們管理供應商的能力，我們的供應商在中國，然后我們的開發(fā)中心是歐洲或者是北美，能不能配合他們很快的把這個產(chǎn)品拿出來。這是一個挑戰(zhàn)。另外一個體現(xiàn)在哪呢，因為我們?nèi)虿少?，所以我們要建很多的庫存，整個的開始發(fā)運，飄在海上的，還有庫存的，整個的零部件很多，讓我們有很小的變通的可能。當你做設計變更的時候，很多零部件在那邊壓著怎么辦。我們做全球采購怎么把這個東西盡量的優(yōu)化，然后另外一個我們怎么很快的去配合我們的客戶，去交出你的產(chǎn)品，在新產(chǎn)品開發(fā)的過程當中是很大的挑戰(zhàn)。 還有一個東西，我們現(xiàn)在質(zhì)量的期望值是越來越高了，原來我們講說，好像日本供應商的要求好像是更高一點，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)不是那么一回事了。我們原來的產(chǎn)品交到日本的時候，我們的產(chǎn)品要交到日本的時候，我們供應商在中國，交到日本，交的很好，PPM表現(xiàn)都很好，我們可以達到小于50的PPM。交到上海的時候，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不行了，滿足不了要求，兩個要求不一樣。交到日本的時候他說可以接受的，到了上海說不可以接受。是不是我們中國對質(zhì)量要求高呢？ 參會者：國內(nèi)不懂的人多。國內(nèi)開放的時間晚，死讀書的人多。 于瑞林：其實有一部分原因啊，我們不了解，所以我要戴著放大鏡看，這個就是我們在國內(nèi)遇到的問題。實際上大家做全球采購的時候，我們在座有很多的供應商，你初期開發(fā)產(chǎn)品，第一批貨交到美國去，一定不要按照正常的質(zhì)量交這個產(chǎn)品，你一定要打折扣的，你要二分之一的范圍交你的貨，你才能滿足要求。要不你過去一百種不行，他拿著放大鏡去看。所以他就會覺得風險很大，所以他們戴著放大鏡來看?，F(xiàn)在把產(chǎn)品從日本移到中國來，就是因為他不懂，會不會影響我們的產(chǎn)品結(jié)果呢，他的質(zhì)量要求就是不能有瑕疵，也搞不清楚什么叫沒有瑕疵，所有的東西只要認為是一個瑕疵，就給你拒掉了。這個實際上是我們在操作當中遇到的問題。并不是中國標準高，外國標準高的問題。這個是我在里面應該講的東西，我們自己各個工廠的要求都不一樣。我原來在福特做的，福特美國的工廠，歐洲的工廠，加上我們中國的工廠，它的要求都不一樣。比如說福特很大的公司。我現(xiàn)在做零部件的也一樣，我們同樣的零部件交到日本交到中國，都不一樣。如果拿著交到中國零部件的要求交到歐洲去，一定是百分之百的給你拒收。所以這是我們另外一個挑戰(zhàn)，我們內(nèi)部的一些標準不統(tǒng)一，所以造成了很多供應商，所以我們不得不怎么做呢，你這個供應商你給歐洲供，你這個供應商給我們亞洲供，甚至給亞洲供你還得分開，你給日本供，你給中國供。同樣的零部件，盡管東西都一樣的，標準不一樣，造成了很多的困擾。甚至要求都不一樣。甚至我在依維柯做，每個公司的要求都不一樣。這個是對質(zhì)量的期望值不一樣。當然成本降低的期望值也不一樣。 我們現(xiàn)在做采購，我們有兩個指標，一個是成本降低的指標，這個是百分之多少，今年要達到6%，你平均價格降低6%。還有另外一個指標，就是葉茂，就是新興市場的采購，剛才講的BCC啊。這個指標是為了達成我們成本降低的目標。我們還是相信，如果我們在新興市場采購的話，會幫助我們降低成本。這個是我們相信的。我們?nèi)虿少彽牟椒粫簦瑢頃粫星巴?，這個應該不用去探討了，是有前途的，看你怎么調(diào)整你自己，這個可能要找到正確定位的問題。還有一個問題，我們叫黑匣子事跡。我們遇到一個問題，采購員說我要去做中國采購，結(jié)果他給我一張圖紙，方框里面什么也沒有，搞不清楚怎么做。如果給你方框里面是黑的，你根本沒有辦法做，甚至你想做，但是這個工程部門，告訴你說這個不行的，我們不知道怎么做這個驗證，因為供應商才能告訴你怎么驗證這個東西，所以沒有辦法做。長期來看，如何突破這個東西，我們的主機廠長期來看要怎么去降低你整體的成本，這個是很大的挑戰(zhàn)。 再講外國的一些全球采購的挑戰(zhàn)。有限的供應商資源，我現(xiàn)在在做的采購，大部分的東西都是鑄造和加工，這個是我們做的最大的一部分，我們出口的，我們說一年做一個億的，很大一部分都是做這個東西出口的，一個億的美金。別的30%，我現(xiàn)在國產(chǎn)化率70%，另外30%跑哪去了，因為國內(nèi)供應商找不到可以做這個東西的，即使我找到了一個，我要花很長時間把它開發(fā)起來。有沒有供應商啊，有，其實我們在做增壓器，我們國內(nèi)有幾百家增壓器廠。供應商當中就沒有可以做你這個東西的嗎，同樣的東西，國內(nèi)很多的在做，一個是你技術(shù)上能不能滿足我的要求，還有你供應商的能力能不能保證我持續(xù)穩(wěn)定的供貨。我三年要達到90%，那20%從哪來，就是從這來，看哪些供應商需要開發(fā)的，我要把它開發(fā)起來。 還有是供應商的成熟度，我們在初期的話，我可以很快的幫你來達到降低成本的目標。那是第一步。第二步你怎么變成它的一個全球的一個采購供應商，你好不容易進到它的體系里面，結(jié)果沒有幾天就是把你淘汰出去了，變成另外一個供應商，能不能長期做下去，主要是看你的成熟度。前幾天有一個供應商給我們北美供貨，北美前幾天給我打電話說，趕緊去想想辦法，這個供應商這周五必須發(fā)三十多件出去，否則的話我就斷線了，給供應商打電話，說我剛剛發(fā)了一百多家，今天鑄造線停牌，出來的東西全部是不合格的。昨天做出來一百多個很好的東西都交出去了，今天就不行了，今天做出來的東西百分之百的不合格。我說你要質(zhì)量部經(jīng)理說，這個不合格什么原因造成的。質(zhì)量部經(jīng)理告訴我說，這個我們要等下午三點鐘的時候才能搞清楚，我三點鐘的時候才有性質(zhì)制造出來，才能交出，才能知道什么問題，所有東西都完了，你要等東西交出的時候才能知道什么質(zhì)量問題，那我的東西就沒有辦法做了。一個供應商能不能做出來好的PPM的表現(xiàn)。它滿足不了你的要求，又不知道怎么解決這個問題，你問他怎么分析這個問題，他又不會。 上一頁010203040506070809下一頁 還有就是文化和語言的問題，我們有很多國內(nèi)的供應商，能力都很強，他們也請了很多的國外的，比如說在北美那邊，請北美的一些人支持他們做這個工作，現(xiàn)在很多的產(chǎn)品都是做電話會，都是北美人，歐洲人在電話會里面講話，結(jié)果一到中國來，壞了。他問一個問題，供應商你要告訴我你這個情況怎么樣，我們供應商不講話，因為他沒有聽懂。然后再說供應商趕緊，他問你問題呢，然后說哦哦，是這樣子，這就是我們的水平。我們能不能做得出去啊，做得出來，但是持續(xù)這種能力我們能不能幫助他。這個就是塔塔的印度啊，印度的供應商每個人都非常好的戰(zhàn)略眼光，每個人講英語講的非常好。所以他們一開會的時候，還沒有問呢，就說出去了。我們是問了，還得用中文翻譯過來，才能說。沒有辦法溝通就是不能做。這是溝通的問題。還可以講這種外匯的變動啊，可能是我們的一些挑戰(zhàn)啊，還有政府的出口退稅啊，或者是政府的鼓勵政策啊，可能對我們造成一些影響，但是我想這兩個東西，長期對我們產(chǎn)業(yè)調(diào)整的一種能力，而不是說明天我這個產(chǎn)業(yè)調(diào)整到這個，因為外匯從現(xiàn)在的1：6.8，然后明天掉到1：6.5了，我這個產(chǎn)業(yè)就不能做了。真正的外匯成了調(diào)整你產(chǎn)業(yè)的，你能不能做出口的一個指揮棒，如果要是掉了，比方說我們在去年，去年我們調(diào)了服裝方面的出口退稅率，馬上出口就大幅度的下降。今年我們又調(diào)了一些退稅率，原來是5%，現(xiàn)在調(diào)到12%了，很多很多這種調(diào)整，幫你調(diào)整整個，我們哪些東西，全球的分工，哪些東西我們這一塊有點優(yōu)勢。如果你的產(chǎn)品本身在全球里面，你的成本就是高的，你不要考慮說我還要找全球采購，有可能沒有機會了，但是如果從長遠的角度看，也許我們還有機會，因為他們那邊的成本，可能逐漸逐漸的增加，我們這邊的成本相對來說會低一點，如果從成本的角度我們還會做，這個是長期的概念，從兩三年角度看，有些東西是不能做的，也許五年以后可以做。 現(xiàn)在國家的政策在鼓勵環(huán)保的啊，不是很環(huán)保的企業(yè)是不是生存不下去的，不環(huán)保的企業(yè)成本越來越高了，原來不用處理環(huán)保的問題，排污的問題，現(xiàn)在要做了，所以成本就上去了。 另外原材料成本也是一個挑戰(zhàn)。我認為比較大的挑戰(zhàn)跟大家說一下，我們有那么多的挑戰(zhàn)，我們要怎么辦，對于我們采購人員來講，我們要做一些變化，實際上我們現(xiàn)在看，我們在全球采購做了這么長時間，那么現(xiàn)在說全球采購辦公室，好的，全球采購辦公室弄了很多人出來，效率怎么樣，大家要重新評估一下，效率怎么樣，為什么沒有做到我們原來預想的，今年做到六個億，明年做到十個億，為什么做不到那么多呢，我們會想很多的理由，人民幣升值了，歐元貶值了，我們出口歐洲的就掉下去了，還有很多很多不同的客觀的理由，我想我們要去做一些新的變動。第一個我講說，原來叫中國采購辦公室這個名稱，將來會不會不叫中國采購的辦公室，實際上是一個采購辦公室，是一個采購部。你是一個真正做決定的人，而不是說做一個二傳手。我原來很同意杰克說，這是銷售人員，你要把中國的供應商銷售到國外去?，F(xiàn)在我們要把做決定的東西轉(zhuǎn)過來。 第二個有一個長期的戰(zhàn)略，今天找到一個供應商，這個好了，結(jié)果他不去看是不是持續(xù)的有這種成本的能力，低成本的能力，那么給他做了，為什么給你做第一個單子呢，我先進去吧，第二個給你報價的時候高了20%。沒有機會了，再轉(zhuǎn)到另外一個廠家來做。我們今年采購了很大批量的供應商，第二天告訴都不告訴你說第二天破產(chǎn)了，這個是不是長期的生意可以做，所以要考慮長期的目標。第三個我們原來每天都在講能夠省多少錢，這是采購永恒的，今年我們叫采購年，為什么，沒有市場了所以變成采購年了，市場都在萎縮，所以都變成采購年了。我們是不是單單看成本節(jié)約多少這樣的指標。所以我們應該去重新考慮一下，還應該加另外的指標進來。還有一個是叫我們的要求，是不是能夠盡量的標準化，盡量能夠說讓全球的要求有很大程度的一種標準化，如果你的要求，每個工廠和每個工廠講的話都不一樣，那很難去做到很快的一個決定，因為今天我相信他給上海供貨沒有問題，但是不知道明天給歐洲供貨會不會有問題。還有供應商開發(fā)的努力，剛才我也提到了供應商開發(fā)的努力，我們供應商為什么只能開發(fā)單件的產(chǎn)品，我們單件的產(chǎn)品面對的是原材料廠，原材料廠能做的東西很少，只有一個辦法可以做，每批材料來的時候做一個成份的檢驗來保證這個質(zhì)量，很少派人去，我?guī)椭鷮氫撊ジ淖兯墓に?，讓他去提高。沒有的。連我們自己的質(zhì)量體系都沒有建好，你能幫助別人去做嗎。這是很大的問題。產(chǎn)品開發(fā)能力，能不能搬到客戶那去和他一起開發(fā)，有沒有這個能力啊。連溝通都溝通不了是大問題。還有快速的問題。好像我羅利羅嗦的講了很多，所以我就講這么多了，謝謝大家！