中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè).doc

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天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè) 中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè)（上） 趨勢(shì)篇 進(jìn)入全利基時(shí)代 　　隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，未來(lái)屬于利基品牌。——菲利浦.科特勒 　　什么是利基化生存？ 　　就是企業(yè)選擇一個(gè)細(xì)分的消費(fèi)群體， 　　獲得最大的邊際收益。 　　利基化生存應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇， 　　利基化生存已經(jīng)成為一種潮流。 　　更小的群體，更大的利益。 　　利基標(biāo)桿1　百事可樂(lè)的利基勝利 　　針對(duì)墨西哥裔美國(guó)人推出的炸玉米片、針對(duì)郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂(lè)勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂(lè)靠“可口可樂(lè)”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。 　　2004年度財(cái)報(bào), 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)可以說(shuō)是悲喜兩重天。 百事可樂(lè)公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場(chǎng)老大的可口可樂(lè)五年來(lái)的股票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報(bào)。 　　百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)的市場(chǎng)爭(zhēng)斗中，一直以市場(chǎng)追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂(lè)卻在世界范圍內(nèi)被稱(chēng)為是美國(guó)大眾文化的代表。 　　為什么會(huì)出現(xiàn)兩樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認(rèn)為，可口可樂(lè)靠“可口可樂(lè)”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，百事可樂(lè)勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。 　　讓我們看看最近百事可樂(lè)在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌針對(duì)墨西哥裔美國(guó)人推出了一款炸玉米片零食，沒(méi)想到受到很多非拉丁裔消費(fèi)者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區(qū)年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂(lè)推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時(shí)尚信息也傳達(dá)給了郊區(qū)年輕人。2004年，百事可樂(lè)在墨西哥建立了零食產(chǎn)品加工廠(chǎng)，以便開(kāi)發(fā)更多地道的拉丁風(fēng)味產(chǎn)品，滿(mǎn)足拉丁裔美國(guó)消費(fèi)者的需求。 　　這還是百事可樂(lè)嗎？ 　　從上個(gè)世紀(jì)70年代開(kāi)始，百事可樂(lè)相繼收購(gòu)了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個(gè)飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。到2004年，飲料產(chǎn)品銷(xiāo)售額只占公司銷(xiāo)售總額的37%，公司的大量利潤(rùn)來(lái)自于針對(duì)不同利基市場(chǎng)和消費(fèi)者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。這就使得百事可樂(lè)在近年來(lái)碳酸飲料銷(xiāo)量平緩的大環(huán)境下，仍然能保持業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)。 　　隨后，百事可樂(lè)又率先收購(gòu)SoBe和給他力品牌，進(jìn)入了健康飲料和運(yùn)動(dòng)功能飲料細(xì)分市場(chǎng)。后來(lái)可口可樂(lè)雖然跟著大力推出Powerade運(yùn)動(dòng)飲料，但是市場(chǎng)份額一直不到16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于給他力81%的市場(chǎng)份額。 　　百事可樂(lè)將自己的利基思維從碳酸飲料的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一開(kāi)始的“可樂(lè)戰(zhàn)役”中，可口可樂(lè)就一直驕傲地稱(chēng)自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂(lè)則定位為青少年時(shí)尚飲料。 　　最近，百事可樂(lè)公司CEO史蒂芬雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”，其獲獎(jiǎng)原因是：“幫助百事可樂(lè)成功地進(jìn)入了多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并獲得領(lǐng)先地位，同時(shí)針對(duì)不同的利基市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，使公司的凈利潤(rùn)保持兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)?！? 　　在談到百事可樂(lè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向時(shí)，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進(jìn)入利基市場(chǎng)。我們將來(lái)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來(lái)進(jìn)行。除了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外，我們目前還特別關(guān)注拉丁裔和非洲裔社團(tuán)組織。我們希望我們提供的產(chǎn)品、傳遞的信息和銷(xiāo)售的渠道真正地融入這些利基消費(fèi)者的生活之中?！? 　　百事可樂(lè)現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場(chǎng)，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場(chǎng)，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂(lè)就能保持快速成長(zhǎng)?！? 　　對(duì)于以追求利潤(rùn)為己任的投資者、實(shí)業(yè)者來(lái)說(shuō)，利基思維才是在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出直至基業(yè)長(zhǎng)青的根本。 　　隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場(chǎng)后來(lái)者的專(zhuān)利，龐大的跨國(guó)企業(yè)也為利基瘋狂。 　　利基戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)的法寶 　　一方面中國(guó)企業(yè)不具備足夠競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，另一方面跨國(guó)公司無(wú)暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國(guó)企業(yè)的法寶。 　　利基企業(yè)與客戶(hù)之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，使得客戶(hù)很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶(hù)的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶(hù)的忠誠(chéng)度也就越高。 　　客戶(hù)忠誠(chéng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，因?yàn)橹艺\(chéng)客戶(hù)趨向于購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品、對(duì)價(jià)格更不敏感，而且主動(dòng)為本企業(yè)傳遞好的口碑。因此，擁有長(zhǎng)期忠誠(chéng)客戶(hù)的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場(chǎng)份額但客戶(hù)流失率高的對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者獲得的只是“高總量收益”。 　　第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產(chǎn)能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個(gè)商品短缺、區(qū)域分割的市場(chǎng)迅速進(jìn)入了一個(gè)供給過(guò)剩的全球一體化的市場(chǎng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。因此，對(duì)基于個(gè)性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來(lái)者的發(fā)展機(jī)遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的巨頭贏(yíng)得了高利潤(rùn)、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 　　而在中國(guó)市場(chǎng)，一方面，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，多元、多級(jí)化市場(chǎng)的存在，使得跨國(guó)公司根本無(wú)暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國(guó)企業(yè)稱(chēng)雄一方的法寶。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個(gè)大的跨國(guó)企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。 　　當(dāng)戴爾(Dell)最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器(IBM)和康柏(Compaq)正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷(xiāo)模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。 　　沃爾瑪(WalMart)進(jìn)入零售百貨商店市場(chǎng)的時(shí)候，西爾斯(Sears)是這個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價(jià)”在阿肯色州一個(gè)大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點(diǎn)。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。 本田(Honda)在上世紀(jì)70年代末期進(jìn)軍美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng)的時(shí)候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車(chē)公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。“干凈汽車(chē)”的潛在屬性率先感動(dòng)了以環(huán)保為訴求的消費(fèi)者，如今本田已經(jīng)是全球汽車(chē)工業(yè)中實(shí)力最為強(qiáng)大的廠(chǎng)商之一。 　　諸如此類(lèi)的案例數(shù)不勝數(shù)，幾乎每一個(gè)大的跨國(guó)企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿(mǎn)足成功擴(kuò)張的需要，也在選擇利基。 　　見(jiàn)縫插針，的確是市場(chǎng)后來(lái)者或是中小企業(yè)的立足之道。然而大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿(mǎn)足成功擴(kuò)張的需要，也要選擇利基。 　　菲利浦科特勒指出：“在面對(duì)更廣闊的市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)一個(gè)普遍的錯(cuò)誤就是在所有營(yíng)銷(xiāo)地點(diǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣卻會(huì)提高成本。我認(rèn)為，企業(yè)必須根據(jù)具體的營(yíng)銷(xiāo)地點(diǎn)來(lái)決定具體的價(jià)值方案、信息、媒體和渠道，否則企業(yè)將被那些價(jià)值方案和原料本地化的產(chǎn)品擠出所在市場(chǎng)?！薄? 　　而當(dāng)一個(gè)區(qū)域性或本地性的品牌進(jìn)入陌生市場(chǎng)時(shí)，只有提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨(dú)特市場(chǎng)才能站穩(wěn)腳跟。看看墨西哥啤酒商科羅娜（corona）是怎樣成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的：首先進(jìn)入墨西哥裔人口聚居的美國(guó)城市，然后逐漸進(jìn)入美國(guó)北部的市場(chǎng)?，F(xiàn)今，科羅娜已經(jīng)是美國(guó)最大的啤酒進(jìn)口商。 　　復(fù)合利基成就基業(yè)長(zhǎng)青 　　無(wú)論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并基業(yè)長(zhǎng)青的根本法則。 　　小企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供獨(dú)特而單一的產(chǎn)品。而大企業(yè)多是采用復(fù)合利基戰(zhàn)略，即多種利基同時(shí)并舉。比如一個(gè)大型房地產(chǎn)公司會(huì)有多個(gè)樓盤(pán)，有的是針對(duì)低收入人群的經(jīng)濟(jì)適用房，有的是針對(duì)初次置業(yè)的年輕人的小戶(hù)型，還有的可能是老年公寓。這是大企業(yè)的常見(jiàn)策略，多個(gè)子公司就會(huì)產(chǎn)生多種利基可能，市場(chǎng)回報(bào)模式有所區(qū)別，但每一個(gè)利基市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)原理是一樣的。 　　復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長(zhǎng)的最佳方案。因?yàn)榭恐笃髽I(yè)的整體品牌力會(huì)使多個(gè)利基點(diǎn)受益。它會(huì)給其他消費(fèi)者以品牌信息，或者用戶(hù)滿(mǎn)意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價(jià)值。 　　很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯(cuò)誤就是忘了利基的根本。站在這個(gè)角度上說(shuō)，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。比如寶潔（P&G），在中國(guó)市場(chǎng)每推出一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候就像一個(gè)小學(xué)生似的，認(rèn)真揣摩消費(fèi)者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產(chǎn)品都有一個(gè)流程模式，除了做市場(chǎng)調(diào)查以外，還有市場(chǎng)測(cè)試，然后是選擇一兩個(gè)省級(jí)市場(chǎng)來(lái)做一兩年的實(shí)驗(yàn)，通過(guò)這個(gè)實(shí)驗(yàn)看經(jīng)銷(xiāo)商、品牌團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)者等幾方面反映出的問(wèn)題。然后解決問(wèn)題，形成一套成熟模式，推廣到全國(guó)市場(chǎng)。 　　無(wú)論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并基業(yè)長(zhǎng)青的根本法則。 　　專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn) 　　更小的群體 更大的利益 　　一個(gè)好男人對(duì)待所有的女人都好，所有女人都會(huì)說(shuō)這個(gè)男人是壞蛋；一個(gè)男人對(duì)待一個(gè)女人好的時(shí)候，別的女人就要說(shuō)看看人家那個(gè)好男人。企業(yè)也是一樣。 　　站在消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，如果你兼顧所有消費(fèi)者的需求，那么每一個(gè)消費(fèi)群體都不覺(jué)得你是特別地反映了他們的精神，就是說(shuō)沒(méi)有一個(gè)消費(fèi)群體對(duì)你的產(chǎn)品有強(qiáng)烈的受刺激的感覺(jué)，也不會(huì)產(chǎn)生特別的忠誠(chéng)，因此會(huì)在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都表現(xiàn)平淡； 　　再者,從市場(chǎng)分層的角度來(lái)看，根據(jù)消費(fèi)群體的金字塔原則，當(dāng)企業(yè)追求大規(guī)模覆蓋的時(shí)候，這種兼顧式的通用定位模式對(duì)于低端的人群的影響力尚可，而對(duì)高端人群則相對(duì)較弱。長(zhǎng)此以往，其消費(fèi)群體勢(shì)必掉到底層，市場(chǎng)位置也將走向低端。更為可怕的是，這是一種客觀(guān)現(xiàn)實(shí)，而并非企業(yè)的主觀(guān)意志。 　　從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，廣種自然薄收。 　　企業(yè)者面臨著一個(gè)抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個(gè)特別大的營(yíng)業(yè)額但較少的利潤(rùn)呢？還是相對(duì)較小的營(yíng)業(yè)額但較大的利潤(rùn)呢？每一個(gè)人都想有較大的營(yíng)業(yè)額和較大的利潤(rùn)，但實(shí)際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模，但是最終得到的卻都是較小的利潤(rùn)。 　　所以我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)消費(fèi)群體進(jìn)行“扎根”，建立自己的品牌或產(chǎn)品的根據(jù)地。一方面你對(duì)這個(gè)地方根扎得越深入，你獲得的消費(fèi)者忠誠(chéng)回報(bào)就越高；另一方面，你就可以得到用獨(dú)特?fù)Q來(lái)的溢價(jià)能力，在這個(gè)特定的環(huán)境里堆積的利潤(rùn)就越厚。 　　零點(diǎn)集團(tuán)　袁岳 　　相關(guān)鏈接：巨頭的利基營(yíng)銷(xiāo) 　　寶潔——以9到16歲男孩為目標(biāo)客戶(hù)的日化用品 　　“9～16歲的男孩日化用品絕對(duì)是一塊沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。很多公司因?yàn)檫@塊市場(chǎng)不夠大而忽視它，我們認(rèn)為它絕對(duì)有利可圖?！?寶潔英國(guó)公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說(shuō)。 　　從2004年10月起，寶潔英國(guó)公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐浴露等產(chǎn)品，主要的產(chǎn)品訴求為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)髦、前衛(wèi)”。目前，OT男孩日化用品已經(jīng)在Target等連鎖超市銷(xiāo)售。 　　梅塞德斯-奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生 　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車(chē)A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？” 　　這款產(chǎn)品針對(duì)的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車(chē)進(jìn)入這些街道后就轉(zhuǎn)不過(guò)頭來(lái)。但是，這些品味頗高的歐洲人在購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)時(shí)，仍然青睞質(zhì)量和設(shè)計(jì)一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車(chē)的售價(jià)高達(dá)17000美元，和同類(lèi)型迷你轎車(chē)的低檔定位完全不同。當(dāng)年A140在歐洲的銷(xiāo)量達(dá)到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷(xiāo)售如此之好，公司卻認(rèn)為A140的目標(biāo)受眾不適合美國(guó)的情況，因此沒(méi)有在美國(guó)等市場(chǎng)推出這款車(chē)。 “隨著豐田、大眾和日產(chǎn)等都推出自己的高端品牌，高檔轎車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，”梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說(shuō)，“雖然梅塞德斯-奔馳的銷(xiāo)售額和客戶(hù)群一直很穩(wěn)定，但是要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，還需要在利基市場(chǎng)下一番功夫。” 　　麥當(dāng)勞——美食館 　　2002年，麥當(dāng)勞在美國(guó)的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當(dāng)勞公司合作，開(kāi)設(shè)了12家麥當(dāng)勞美食館（Bistro Gourmet）。麥當(dāng)勞美食館外面也有醒目的麥當(dāng)勞logo，但是店內(nèi)裝修和傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風(fēng)格。餐廳內(nèi)提供的菜單價(jià)格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費(fèi)大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類(lèi)供顧客選擇。為了吸引年輕白領(lǐng)，美食館的上餐和服務(wù)速度非常快。 　　麥當(dāng)勞美食館看中的正是“平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”。對(duì)這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，方便、快速是他們選擇餐館時(shí)最看重的因素，但是他們對(duì)于口味和就餐環(huán)境也很在意，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳顯然已經(jīng)不能引起他們的興趣了。 　　馬自達(dá)——3A項(xiàng)目 　　為了通過(guò)對(duì)公司已有車(chē)型的改進(jìn)或者設(shè)計(jì)新車(chē)型，而生產(chǎn)出更多針對(duì)不同利基市場(chǎng)的產(chǎn)品，馬自達(dá)汽車(chē)集團(tuán)從2004年年底推出3A項(xiàng)目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個(gè)研發(fā)基地建立了名為“年度前進(jìn)活動(dòng)項(xiàng)目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項(xiàng)目）的組織。每個(gè)3A項(xiàng)目中都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)人員，其首要任務(wù)就是幫助每個(gè)研發(fā)基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。 中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè)（下） 策略篇 尋找利基 　　我發(fā)現(xiàn)了兩種進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)焦點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)化的不同類(lèi)型的公司。第一類(lèi)公司包括那些努力在小市場(chǎng)建立非常強(qiáng)大市場(chǎng)地位的超級(jí)專(zhuān)家型公司。我稱(chēng)這類(lèi)公司為超級(jí)利基公司。 　　第二類(lèi)公司是那些自己創(chuàng)建自己市場(chǎng)的公司，一般情況下不會(huì)有任何公司與他們競(jìng)爭(zhēng)。我稱(chēng)這一類(lèi)公司為市場(chǎng)擁有者公司，因?yàn)樗麄兪撬麄冮_(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)上的惟一的公司。 　　——《隱形冠軍》作者,著名中小企業(yè)管理學(xué)家 赫爾曼西蒙 　　站在營(yíng)銷(xiāo)的視角來(lái)審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向，一種是為一個(gè)專(zhuān)屬的客戶(hù)群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團(tuán)；持之以衡地制造或販賣(mài)獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，如代表著時(shí)尚與潮流的Swatch手表；市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑，如直銷(xiāo)模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣(mài)的達(dá)美樂(lè)匹薩一炮打響。 理想的利基市場(chǎng)具有以下特征： 　　1.具有足夠的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，能夠盈利； 　　2.具備持續(xù)發(fā)展的潛力； 　　3.市場(chǎng)過(guò)小、差異性較大，以致于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧； 　　4.企業(yè)具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)； 　　5.企業(yè)已在客戶(hù)中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。 　　一、找到專(zhuān)屬客戶(hù)群 　　如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶(hù)群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。 　　——德國(guó)著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)讽f斯 　　找到利基市場(chǎng)的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個(gè)客戶(hù)群。在看似圓滿(mǎn)的市場(chǎng)中尋找縫隙，就是在成熟市場(chǎng)中找到尚存機(jī)會(huì)的細(xì)分市場(chǎng)。因此對(duì)成熟市場(chǎng)的觀(guān)察、分析和判斷，對(duì)成熟市場(chǎng)中產(chǎn)品的提供商、服務(wù)的提供商、消費(fèi)者消費(fèi)偏好的調(diào)查，都是獲得商業(yè)靈感的好辦法。 　　找到專(zhuān)屬客戶(hù)群，發(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)的三種思路：　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　* 見(jiàn)縫插針——找到處于市場(chǎng)“縫隙”中的小眾客戶(hù)群 　　* 無(wú)中生有——?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場(chǎng) 　　* 取而代之——在市場(chǎng)占有者身上找到被他們忽視的客戶(hù)群，取而代之 　　1. 見(jiàn)縫插針 　　“有能力發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)尚未受到充分服務(wù)的市場(chǎng)”，這是2004年沃頓商學(xué)院評(píng)選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一?？梢?jiàn)發(fā)現(xiàn)縫隙是對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)和機(jī)會(huì)。 　　索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫在上個(gè)世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無(wú)數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。 　　“空隙”市場(chǎng)由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場(chǎng)容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　典型案例： 　　西南航空的“縫隙”之旅 　　美國(guó)西南航空公司定位于經(jīng)營(yíng)短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營(yíng)成本，使其有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱(chēng)，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長(zhǎng)為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時(shí)期就一直奉行的利基戰(zhàn)略。 　　2. 無(wú)中生有 　　并非所有的利基市場(chǎng)都在大圓之間，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在今天物質(zhì)嚴(yán)重過(guò)剩的年代，滿(mǎn)足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事，但是，滿(mǎn)足消費(fèi)者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢(shì)，繼而轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。 如此全新市場(chǎng)大致具有如下特點(diǎn)： 　　* 目標(biāo)市場(chǎng)是全新的市場(chǎng)，且足夠大，具有盈利空間； 　　* 目標(biāo)市場(chǎng)具有很好的持續(xù)成長(zhǎng)的潛能；　 　　* 企業(yè)具有開(kāi)拓及駕馭目標(biāo)市場(chǎng)的資源和能力。 　　毫無(wú)疑問(wèn)，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng)造市場(chǎng)。理想的市場(chǎng)戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)。 　　典型案例： 　　SWATCH的無(wú)中生有 　　當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場(chǎng)上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch(swiss watch)的新手表誕生。Swatch的貢獻(xiàn)在于，它改變了手表單純的計(jì)時(shí)功能，并開(kāi)發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表?！? 　　Swatch成為了時(shí)代的詮釋者、流行時(shí)尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場(chǎng)。迄今swatch的全球銷(xiāo)售量已高達(dá)兩億只以上，為股東帶來(lái)了滾滾財(cái)富。 　　3．取而代之 　　在大企業(yè)的高壓競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，并非沒(méi)有機(jī)會(huì)。 　　在新興市場(chǎng)，本土企業(yè)依靠?jī)?nèi)生的比較優(yōu)勢(shì)，往往可以在與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，獲得應(yīng)有的市場(chǎng)地位。而這種比較優(yōu)勢(shì)的建立，關(guān)鍵在于尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，這種弱點(diǎn)很可能就是本土企業(yè)的利基。不過(guò)，這種利基并非就是低成本、低價(jià)格。還會(huì)有其他更有價(jià)值的利基點(diǎn)。 　　所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿(mǎn)足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿(mǎn)意度之間存在的差異，消費(fèi)者的需求沒(méi)有得到很好的滿(mǎn)足，這正是可取而代之的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供令消費(fèi)者更滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，該市場(chǎng)就可以作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。 　　邁克爾波特說(shuō)：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)?！? 　　對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)的利用，尋找被強(qiáng)勢(shì)者忽視的消費(fèi)人群，攻擊對(duì)手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場(chǎng)的又一策略。 　　亞瑟湯姆森（全美權(quán)威工商管理教材《戰(zhàn)略管理》作者）認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得常常是通過(guò)采取創(chuàng)造性的進(jìn)攻性戰(zhàn)略，而最好的戰(zhàn)略性進(jìn)攻性行動(dòng)，往往能夠產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和很長(zhǎng)的獲利階段。 　　可以從以下幾個(gè)方面尋找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)： 　　* 在那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額很弱或者競(jìng)爭(zhēng)力量不多的地理區(qū)域集中自己的競(jìng)爭(zhēng)力量。 　　日本八佰伴進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，就是彌補(bǔ)了當(dāng)?shù)貨](méi)有同時(shí)售賣(mài)百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務(wù)成為了吸引顧客的絕佳手段。 　　* 特別關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能很好服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者群體。 　　根據(jù)本地消費(fèi)者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業(yè)快樂(lè)蜂開(kāi)發(fā)出針對(duì)性的漢堡產(chǎn)品，一舉擊敗麥當(dāng)勞。 　　*對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追逐他們的客戶(hù)。 　　2003年，本土手機(jī)由于出色的渠道建設(shè)，從國(guó)際品牌手中搶奪了大量的客戶(hù)，但后來(lái)，卻輸在了產(chǎn)品質(zhì)量和性能上，而國(guó)際品牌卻贏(yíng)在了產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道建設(shè)上。 　　* 對(duì)于那些客戶(hù)服務(wù)水平低于平均水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向他們的客戶(hù)展開(kāi)特別銷(xiāo)售攻勢(shì)——湯姆森說(shuō)：一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的挑戰(zhàn)公司贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的頭腦清醒的客戶(hù)相對(duì)來(lái)說(shuō)要容易一些。 海南航空公司作為一個(gè)區(qū)域性的航空品牌，雖然在運(yùn)營(yíng)線(xiàn)路上受到了一定的限制，但憑借著多種特色服務(wù)，贏(yíng)得了更多高端客戶(hù)的市場(chǎng)份額。 　　典型案例： 　　建立比較優(yōu)勢(shì)的維新油漆 　　由于中國(guó)各大車(chē)廠(chǎng)多有國(guó)際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車(chē)原廠(chǎng)漆市場(chǎng)中，基本被國(guó)際品牌壟斷。而現(xiàn)在，深圳維新制漆公司在被國(guó)外品牌壟斷的帷幕中撕開(kāi)了一個(gè)逐步擴(kuò)大的缺口，維新的高檔汽車(chē)漆在中國(guó)市場(chǎng)占有率已超過(guò)四分之一。依靠?jī)纱蟾?jìng)爭(zhēng)手段，維新打造了自己的比較優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)抗衡強(qiáng)大的跨國(guó)公司，并分而食之、取而代之：第一是量體裁衣式的服務(wù)。因?yàn)槠?chē)漆本身只是一個(gè)半成品，涂裝的效果與氣候環(huán)境、涂裝程序等許多因素息息相關(guān)。維新是到現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)涂料，離客戶(hù)的要求一定是最貼切的。第二件法寶是反應(yīng)速度，這是國(guó)際大品牌的另一個(gè)軟肋，因?yàn)樗麄兊墓敬?，體制相對(duì)不靈活，而維新卻可以對(duì)客戶(hù)的要求第一時(shí)間做出反應(yīng)。 　　利基標(biāo)桿2　九陽(yáng)——建立小家電“根據(jù)地” 　　“豆腐店里出西施”。 　　這句從“營(yíng)養(yǎng)學(xué)”角度道出的古語(yǔ)，對(duì)于十年前兩個(gè)想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的年輕人王旭寧、許發(fā)剛的啟發(fā)是，“豆子”可以帶來(lái)新商機(jī)，并且由此開(kāi)創(chuàng)出一個(gè)“家用豆?jié){機(jī)”的產(chǎn)業(yè)。 　　用新產(chǎn)品開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 　　相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽(yáng)的實(shí)力和知名度可以說(shuō)根本不在一個(gè)級(jí)別。不過(guò)在豆?jié){機(jī)這個(gè)行業(yè)，九陽(yáng)的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的。自1994年九陽(yáng)成立，開(kāi)始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)以來(lái)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)在市場(chǎng)上可謂一枝獨(dú)秀，市場(chǎng)占有率一直很高。一個(gè)新公司能成為一個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)跑者，這里面的原因點(diǎn)破了也很簡(jiǎn)單，很少有人知道，豆?jié){機(jī)本來(lái)就是九陽(yáng)自己發(fā)明的。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽(yáng)的值得圈點(diǎn)不在于它發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，而在于它將這個(gè)產(chǎn)品做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 　　“應(yīng)對(duì)多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)策略之外，無(wú)疑就是專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)策略。”九陽(yáng)創(chuàng)建者之一、前總裁，現(xiàn)就讀于長(zhǎng)江商學(xué)院MBA的許發(fā)剛董事認(rèn)為，廚房小家電的個(gè)性化不僅在于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，還在于將這種個(gè)性化帶進(jìn)消費(fèi)者的心智，滿(mǎn)足某種生活方式，這一理念可以說(shuō)是九陽(yáng)一直堅(jiān)持的營(yíng)銷(xiāo)核心。 　　豆?jié){、油條，中國(guó)人的傳統(tǒng)早餐模式。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽(yáng)豆?jié){機(jī)找到了一個(gè)具有普遍需求的新市場(chǎng)，并且將這個(gè)市場(chǎng)做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽(yáng)靠著豆?jié){機(jī)一炮而紅。而1999年的不粘型豆?jié){機(jī)和2001年的熬煮型豆?jié){機(jī)這兩次技術(shù)變革，讓九陽(yáng)的發(fā)展連登兩個(gè)臺(tái)階。此時(shí)，九陽(yáng)早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機(jī)產(chǎn)品的第一品牌。 　　九陽(yáng)在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運(yùn)地創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)而且成功了。用九陽(yáng)公司董事長(zhǎng)王旭寧的話(huà)說(shuō)就是：“一不小心創(chuàng)造出一個(gè)行業(yè)”。王旭寧認(rèn)為：“豆?jié){機(jī)的成功，一、只是說(shuō)明小家電的個(gè)性化相對(duì)大家電要強(qiáng)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)僅僅只是差異化產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功的個(gè)案；二、在這個(gè)領(lǐng)域里，沒(méi)有遇到強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是很關(guān)鍵的一個(gè)原因?！? 　　針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略 　　對(duì)于九陽(yáng)來(lái)說(shuō)，在豆?jié){機(jī)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售背后，將喝豆?jié){作為一種生活方式進(jìn)行關(guān)聯(lián)性演繹和推廣是其出奇制勝的重要策略。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽(yáng)并沒(méi)有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來(lái)贏(yíng)得消費(fèi)者。比如九陽(yáng)舉辦了“大豆飲食與健康”有獎(jiǎng)?wù)魑?、開(kāi)展“豆?jié){飲食文化周”、編輯出版《鮮豆?jié){營(yíng)養(yǎng)食譜》和《中國(guó)學(xué)生營(yíng)養(yǎng)飲食指南》等閑來(lái)之筆才變得格外重要。 　　此類(lèi)“閑事”中，“五豆”秘方的搜集、傳播是較為典型的一個(gè)。黃豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“長(zhǎng)壽豆?jié){”，不僅送秘方，還送五豆，在配方傳播的基礎(chǔ)上趁熱打鐵，推出買(mǎi)豆?jié){機(jī)送五豆的營(yíng)銷(xiāo)方案，鼓動(dòng)更多的人早日用豆?jié){機(jī)制作“長(zhǎng)壽豆?jié){”，這種親和的營(yíng)銷(xiāo)方式深得人心。一個(gè)產(chǎn)品、一種消費(fèi)理念、一類(lèi)飲食習(xí)慣，這種扎根于利基市場(chǎng)的戰(zhàn)略讓九陽(yáng)成為沒(méi)有對(duì)手的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 　　嘗到了利基市場(chǎng)的甜頭，九陽(yáng)的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場(chǎng)，各個(gè)突破。許發(fā)剛說(shuō)，“盡管豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)處在一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，而且利潤(rùn)較好，但它畢竟是一個(gè)相對(duì)較小的產(chǎn)業(yè)?！? 　　于是，在經(jīng)過(guò)一番深思熟慮之后，九陽(yáng)確立了成為“新鮮健康小家電第一品牌”的目標(biāo)，并且從2001開(kāi)始嘗試電磁爐、攪拌機(jī)、紫沙煲等其他小家電品種。發(fā)掘消費(fèi)者對(duì)廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略，讓九陽(yáng)屢戰(zhàn)屢勝。在九陽(yáng)進(jìn)入電磁爐領(lǐng)域短短三年時(shí)間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第二的位置上。 　　在這個(gè)品牌多且雜，集中度不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的小家電市場(chǎng)上，九陽(yáng)依據(jù)利基思維而設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)著一個(gè)又一個(gè)具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的根據(jù)地。 　二、制造獨(dú)特 　　市場(chǎng)供給品可以在許多特征上標(biāo)新立異，獨(dú)特的風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證等大量因素構(gòu)成了一項(xiàng)產(chǎn)品在擁有者眼中與眾不同的價(jià)值方案。我傾向于建立更好的價(jià)值方案，而不僅僅是品牌形象。 ——菲利浦.科特勒 　　3M公司總裁力維奧德西蒙說(shuō)：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品?！边@里面就蘊(yùn)含著獨(dú)特所帶來(lái)的吸引力。比如環(huán)保產(chǎn)品的凈化水市場(chǎng)、再生材料市場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)制成品中的DIY市場(chǎng)等，大量由供給所創(chuàng)造出來(lái)的需求，其實(shí)多為利基企業(yè)的功績(jī)?；仡櫛疚闹兴婕暗闹T多案例，其實(shí)都可以找到這樣的創(chuàng)新軌跡。 　　如果消費(fèi)者的偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿(mǎn)足，或現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿(mǎn)足，那么，獨(dú)特的價(jià)值就將會(huì)得到最大體現(xiàn)。 　　利基企業(yè)通過(guò)認(rèn)真研究購(gòu)買(mǎi)者的需求和行為，了解他們認(rèn)為重要的是什么，他們認(rèn)為有價(jià)值的是什么，他們?cè)敢鉃槭裁炊湾X(qián)付費(fèi)。重要的是，企業(yè)必須使產(chǎn)品或者服務(wù)包含特定的購(gòu)買(mǎi)者想要得到的屬性，而這些屬性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的屬性有著明顯的差異。 　　從swatch的案例中，我們可以看出，創(chuàng)造市場(chǎng)的產(chǎn)品首先具有其極強(qiáng)的獨(dú)特性，而且這種獨(dú)特性必須是能夠可持續(xù)發(fā)展的，比如swatch的收藏價(jià)值。當(dāng)一塊手表僅僅是計(jì)時(shí)工具時(shí)，它的市場(chǎng)空間是有限的，甚至是很容易被其他產(chǎn)品替代，比如被手機(jī)替代。而一旦swatch同時(shí)被賦予了時(shí)尚、藝術(shù)、修養(yǎng)、情趣、財(cái)富等的價(jià)值時(shí)，它的空間就是無(wú)限的。順便說(shuō)一句——取得產(chǎn)品的獨(dú)特性或增值性可以依靠藝術(shù)加工、名人或品牌效應(yīng)；產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場(chǎng)上的稀缺物資。 　　尋找縫隙市場(chǎng)的核心，就是取得某種獨(dú)特性，使之對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生獨(dú)特的價(jià)值——或功能的獨(dú)特性或價(jià)格的獨(dú)特性，或心理的滿(mǎn)足感。 　　利基標(biāo)桿3　嘻哈帝國(guó)：建筑“酷”領(lǐng)域 　　45歲的羅素西蒙斯是美國(guó)目前最具有傳奇色彩、最耀眼的新晉億萬(wàn)富豪。他曾經(jīng)是一名黑人饒舌說(shuō)唱歌手，并被譽(yù)為美國(guó)饒舌音樂(lè)教父，而現(xiàn)在，則是嘻哈帝國(guó)Rush Communications公司創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，更多人稱(chēng)他為“嘻哈企業(yè)家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中的影響力，圍繞嘻哈文化，他建立了一個(gè)擁有電信、時(shí)裝、媒體、金融、消費(fèi)品和咨詢(xún)等行業(yè)的帝國(guó)。 　　“任何想做青少年生意的公司都一定要關(guān)注羅素西蒙斯，”百事可樂(lè)多文化市場(chǎng)發(fā)展主管弗蘭克庫(kù)伯說(shuō)，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。這個(gè)市場(chǎng)正在逐漸成長(zhǎng)和全球化?！? 　　從邊緣文化建立起來(lái)的帝國(guó) 　　嘻哈文化（Hip-Hop）從字面上來(lái)看，Hip是臀部、Hop意即跳躍，它包含了饒舌說(shuō)唱、街頭涂鴉藝術(shù)、黑人裝扮等多種文化形式，流行于美國(guó)都市受教育低的底層黑人群體這一非常小眾的市場(chǎng)中。即使在十幾年前，嘻哈文化仍然被看成是屬于黑人幫派和街頭流氓的不入流的草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。而現(xiàn)在，嘻哈文化已經(jīng)成為美國(guó)青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經(jīng)超越了美國(guó)和青少年。 　　上個(gè)世紀(jì)80年代末開(kāi)始，黑人饒舌說(shuō)唱音樂(lè)形式漸漸走出了美國(guó)都市貧民窟，羅素西蒙斯也成為了明星。但是，和其他黑人饒舌說(shuō)唱歌手不同的是，羅素西蒙斯并不滿(mǎn)足于僅僅當(dāng)一名流行歌手，他發(fā)現(xiàn)了潛藏在嘻哈音樂(lè)背后的巨大商業(yè)價(jià)值。 　　1992年，羅素西蒙斯推出了以自己昵稱(chēng)命名的嘻哈時(shí)裝品牌——Phat Farm，2002年P(guān)hat Farm旗下品牌服飾年銷(xiāo)售額達(dá)到了2.63億美元，利潤(rùn)超過(guò)了2900萬(wàn)美元。在業(yè)務(wù)拓展和跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，羅素西蒙斯一點(diǎn)也不亞于大名鼎鼎的維珍集團(tuán)總裁理查德布蘭森（圖表1）。而且，羅素西蒙斯對(duì)于“利基戰(zhàn)略”的演繹比理查德布蘭森更加極致。理查德布蘭森只是將自己的目標(biāo)客戶(hù)定義為“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”；而羅素西蒙斯對(duì)自己客戶(hù)的描繪則更加清晰明確：“喜愛(ài)嘻哈文化的年輕人”，公司的發(fā)展既利用了嘻哈文化的流行，同時(shí)也推動(dòng)了嘻哈文化的流行。 　　現(xiàn)在，羅素西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美國(guó)最著名的饒舌說(shuō)唱歌手，并建立了Rush基金，專(zhuān)門(mén)贊助尚未成名的說(shuō)唱藝術(shù)家和街頭涂鴉藝術(shù)家，掌握了嘻哈文化的發(fā)展潮流。西蒙斯公司推出的Rush維薩卡和Baby Phat Rush維薩卡，上市第一年用戶(hù)就超過(guò)了10萬(wàn)；公司推出的DefCon3碳酸飲料是目前美國(guó)青少年眼中最酷的功能飲料，在全美5000多家7-11店銷(xiāo)售；公司出版的OneWorld雜志訂戶(hù)超過(guò)了25萬(wàn)……包括哈佛和麻省理工在內(nèi)的30多所大學(xué)都開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)研究嘻哈文化和羅素西蒙斯現(xiàn)象的課程。 　　成為老品牌變酷的法寶 　　羅素西蒙斯在嘻哈文化的影響力引起了很多其他企業(yè)的注意。2000年，西蒙斯成立了dRush廣告公司，幫助其他企業(yè)從嘻哈潮流中分一杯羹，大量希望進(jìn)入青少年市場(chǎng)或更新老化品牌的企業(yè)都找上了他。 　　2004年，摩托羅拉和羅素西蒙斯合作，推出了i90c限量手機(jī)，希望改善品牌在美國(guó)市場(chǎng)的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，專(zhuān)門(mén)和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時(shí)裝連鎖店內(nèi)展示樣品。 　　最經(jīng)典的要數(shù)拿破侖干邑案例了。2002年，饒舌歌手Busta Rhymes推出了單曲《傳遞拿破侖干邑》（Pass The Courvoisier），在各大排行榜成績(jī)斐然，MTV也頻繁出現(xiàn)在電視上。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群時(shí)髦女孩的簇?fù)硐驴耧嬆闷苼鯴O，在他的饒舌吟唱中，經(jīng)典老品牌拿破侖也跟著他變酷了。 　　據(jù)悉，這其實(shí)是生產(chǎn)拿破侖XO的聯(lián)合道麥克公司（Allied Domecq）和羅素西蒙斯的rRush廣告公司策劃的一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這支Hip-Hop單曲為拿破侖XO開(kāi)拓垂涎已久的青少年市場(chǎng)著實(shí)立下了一大功，通過(guò)這支單曲以及其他雙方組織的一系列針對(duì)年輕人的事商活動(dòng)，幾個(gè)月內(nèi)拿破侖XO在美國(guó)的銷(xiāo)量猛增了兩倍。 　　近兩年，嘻哈文化已經(jīng)從美國(guó)流行到了世界各地。羅素西蒙斯顯然不再滿(mǎn)足于美國(guó)市場(chǎng)，他在其中看到了更大的商機(jī)。 　　三、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)路徑 　　在企業(yè)的利基戰(zhàn)略中，利基產(chǎn)品和利基市場(chǎng)的確定是十分重要的。但當(dāng)你的產(chǎn)品難以創(chuàng)造出獨(dú)特性，又暫時(shí)不具備品牌效應(yīng)時(shí)，為其設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的實(shí)現(xiàn)路徑就成為另一項(xiàng)重要的利基策略。 利基戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑不僅包括非常規(guī)渠道的選擇和創(chuàng)新，也包括針對(duì)性目標(biāo)受眾的與眾不同的營(yíng)銷(xiāo)推廣策略。 　　1．占領(lǐng)利基渠道 　　彼德德魯克說(shuō)：“分銷(xiāo)渠道中發(fā)生的變化或許對(duì)一個(gè)國(guó)家的GNP和宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)無(wú)足輕重。但對(duì)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)行業(yè)來(lái)講卻關(guān)系重大。每個(gè)人都意識(shí)到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場(chǎng)在全球化以及勞動(dòng)大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無(wú)人關(guān)心分銷(xiāo)渠道中的變化?！? 　　有時(shí)，一個(gè)企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和立身之本。但在以往的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個(gè)戰(zhàn)略的地位。而對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)，對(duì)于一個(gè)后發(fā)企業(yè)，對(duì)于一個(gè)成熟市場(chǎng)的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。 　　比如達(dá)美樂(lè)的成功概括起來(lái)就是渠道創(chuàng)新的選擇——改堂吃為外賣(mài)。達(dá)美樂(lè)這樣理解當(dāng)時(shí)所面對(duì)的美國(guó)比薩市場(chǎng)：這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；許多美國(guó)人都喜歡吃比薩；比薩餅涼著吃非常不好吃，因而美國(guó)人對(duì)外賣(mài)比薩的品質(zhì)信心不足；.在諸如超級(jí)杯之類(lèi)重大球賽實(shí)況轉(zhuǎn)播時(shí)，幾乎每個(gè)家庭的男性成員都絕不愿意離開(kāi)電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。 　　基于上述信息，達(dá)美樂(lè)制定了差異化的經(jīng)營(yíng)策略：1.專(zhuān)作比薩外賣(mài)服務(wù)；2.合理的價(jià)格；3.熱騰騰的產(chǎn)品；4.30分鐘送達(dá)的保證，否則打折或免費(fèi)；5.顧客滿(mǎn)意的服務(wù)。 　　結(jié)果達(dá)美樂(lè)的外賣(mài)戰(zhàn)略一炮打響，取得了年銷(xiāo)售增長(zhǎng)40％的驕人業(yè)績(jī)。1985年公司被評(píng)為全美前500名高速成長(zhǎng)型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國(guó)超過(guò)90%的比薩餅外賣(mài)市場(chǎng)，可謂風(fēng)光一時(shí)。 　　有所不為才能有所為，渠道創(chuàng)新為達(dá)美樂(lè)贏(yíng)得了趕超行業(yè)老大的資本。由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專(zhuān)業(yè)化和核心專(zhuān)長(zhǎng)，具備了真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒(méi)有可能，甚至可以獲得巨大的成功。 　　典型案列： 　　薇姿——只在藥房出售 　　薇姿（VICHY）是世界最大的化妝品集團(tuán)——法國(guó)歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅(jiān)持“全世界只在藥房銷(xiāo)售”的市場(chǎng)策略，并目前已成為全球藥房銷(xiāo)售名列第一的化妝品品牌?！? 　　薇姿在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)時(shí)，依然走藥房專(zhuān)銷(xiāo)之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線(xiàn)城市的數(shù)百多家大型藥房開(kāi)設(shè)了薇姿護(hù)膚專(zhuān)柜。 　　1.避開(kāi)強(qiáng)大對(duì)手的正面進(jìn)攻。護(hù)膚品市場(chǎng)一向競(jìng)爭(zhēng)格外激烈，據(jù)《成功營(yíng)銷(xiāo)新生代中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌報(bào)告》顯示，排行前10位的產(chǎn)品大多市場(chǎng)份額相差不大，它們的渠道除了極個(gè)別走直銷(xiāo)之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。薇姿選擇進(jìn)入藥房銷(xiāo)售，恰恰回避了在商場(chǎng)彈丸之地上與眾多品牌的正面沖突，這無(wú)疑起到了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力的作用。 　　2.減少消費(fèi)者的識(shí)別和選擇成本。我國(guó)護(hù)膚品傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)方式使消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)常常付出很高的時(shí)間成本。眾多品牌云集一處，促銷(xiāo)手段極其相似，讓人無(wú)所適從。薇姿獨(dú)在藥房，如入芝蘭之室，很容易吸引到一部分消費(fèi)者，再憑借其高質(zhì)量的產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，自然會(huì)使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)自己未來(lái)的選擇“一目了然”，大大降低了消費(fèi)者的選擇成本。 　　3.打?qū)I(yè)牌。藥房在我國(guó)向消費(fèi)者傳遞的是“健康、放心”的信息，專(zhuān)業(yè)大藥房更是如此。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護(hù)膚方面的專(zhuān)業(yè)性，而且增加了購(gòu)買(mǎi)者對(duì)這種專(zhuān)業(yè)性的信任感，這對(duì)薇姿的品牌訴求，起到了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用?！? 　　4.降低促銷(xiāo)成本。在大眾媒體上，我們很難見(jiàn)到薇姿的廣告，恰因?yàn)樗荛_(kāi)了眾多品牌云集的商場(chǎng)，選擇了獨(dú)特的渠道，因而可以省去大量的促銷(xiāo)費(fèi)用和廣告費(fèi)用。 　　國(guó)產(chǎn)品牌可采眼貼膜緊隨其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段時(shí)間內(nèi)獲得了超額利潤(rùn)。 　　2．選擇針對(duì)性的推廣策略 　　非常規(guī)的利基式的推廣策略，往往可以得到窄眾目標(biāo)市場(chǎng)更深刻的認(rèn)同和接受。將廣告或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)設(shè)定在特定的消費(fèi)群身上，制造差異化，對(duì)所有人都是有利的，因?yàn)檫@能減少公司間的競(jìng)爭(zhēng)程度，同時(shí)，這與大多數(shù)其他營(yíng)銷(xiāo)手段形成了對(duì)比。因而成為一些市場(chǎng)利基者的首選策略，并且成為其市場(chǎng)成功的重要助力。 　　從這個(gè)意義上說(shuō)，最適合利基企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略就是“游擊營(yíng)銷(xiāo)”。這從1984年 　　Jay Conrad Levinson的著名論著《游擊營(yíng)銷(xiāo)：小企業(yè)創(chuàng)造高額利潤(rùn)的秘訣》的書(shū)名中就能看得出來(lái)。 　　“游擊營(yíng)銷(xiāo)”這一概念提出的初衷，是為缺乏營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)的廣大中小企業(yè)提出一條與跨國(guó)企業(yè)對(duì)抗的方法，教它們?nèi)绾斡煤苌俚腻X(qián)達(dá)到吸引消費(fèi)者注意力的營(yíng)銷(xiāo)目的。然而隨著消費(fèi)者越來(lái)越疏離大眾廣告，隨著市場(chǎng)的零碎化細(xì)分趨勢(shì)，游擊營(yíng)銷(xiāo)已成為利基企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的首選。 　　因?yàn)橛螕魻I(yíng)銷(xiāo)能夠展現(xiàn)出它對(duì)特定忠誠(chéng)市場(chǎng)的吸引力，而這些市場(chǎng)是主流廣告媒體所無(wú)法攻占的，游擊營(yíng)銷(xiāo)提供了在感性經(jīng)濟(jì)里最重要的個(gè)人親身接觸——消費(fèi)者能真正看清品牌本色。事實(shí)上，這樣一種非同尋常的傳播策略本身也為產(chǎn)品增大了獨(dú)特的附加值。正像Interference營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司對(duì)游擊營(yíng)銷(xiāo)的評(píng)價(jià)一樣：“游擊營(yíng)銷(xiāo)為營(yíng)銷(xiāo)人員提供了傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)術(shù)之外的另一種選擇，它在消費(fèi)者中頗具影響力，非常吸引眼球，非常草根。在媒體大量侵入的背景下，營(yíng)銷(xiāo)人越來(lái)越明確他們必須在產(chǎn)品和消費(fèi)者之間建立更加獨(dú)特和個(gè)性化的聯(lián)系，而不是用‘人口統(tǒng)計(jì)學(xué)’的方法來(lái)區(qū)分消費(fèi)者。游擊營(yíng)銷(xiāo)正是遵循了這個(gè)原則?！? 　　游擊營(yíng)銷(xiāo)包含以下幾個(gè)特征：注重與消費(fèi)者建立個(gè)性化的聯(lián)系，大多不借助單向的、被動(dòng)式的傳統(tǒng)傳播媒介，而是采用具有互動(dòng)性的傳播路徑，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用低。所有這些都符合市場(chǎng)利基者的利益和期望（有關(guān)《游擊營(yíng)銷(xiāo)》詳見(jiàn)《成功營(yíng)銷(xiāo)》2004年第4期）。 　　反過(guò)來(lái)看，幾乎所有在利基市場(chǎng)中取得成功的案例里，獨(dú)創(chuàng)性的，或是與眾不同的傳播和推廣方式，為其打開(kāi)市場(chǎng)均起到了不可小視的作用。比如本文中提到的，拿破侖干邑依靠一首膾炙人口的Hip-Hop單曲《傳遞拿破侖干邑》，成功開(kāi)拓了垂涎已久的青少年市場(chǎng)，使其在美國(guó)的銷(xiāo)量在幾個(gè)月內(nèi)猛增了兩倍。九陽(yáng)豆?jié){機(jī)也沒(méi)有采用常規(guī)廣告等推廣模式，而是通過(guò)軟性廣告文章、出版贈(zèng)送《鮮豆?jié){營(yíng)養(yǎng)食譜》和《中國(guó)學(xué)生營(yíng)養(yǎng)飲食指南》等健康書(shū)籍，以及尋“五豆”秘方等，低成本地到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者。 　　利基企業(yè)需要找到驅(qū)動(dòng)人們關(guān)注其品牌的新視角或新素材。站在商業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的角度，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了、同時(shí)也有些厭倦了過(guò)于商業(yè)性的直接的價(jià)值訴求，人們更愿意在同質(zhì)的產(chǎn)品之外看到更多的顯示經(jīng)營(yíng)人格的因素。而從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，關(guān)注非商業(yè)化的傳播手段往往能夠表達(dá)品牌的更深層價(jià)值。比如金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標(biāo)簽”活動(dòng)，使之建立了自己的草根品牌資產(chǎn)（詳見(jiàn)本刊2004年10月號(hào)《“金寶湯”，持久而多變的教育營(yíng)銷(xiāo)》），比如全球著名女性服裝品牌Liz Claiborne(麗詩(shī)加邦)用“反家庭暴力“的社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)主題蠃得“女人心”（詳見(jiàn)本期文章《善因營(yíng)銷(xiāo)：“反家庭暴力”成就女裝品牌》）。 　　典型案例： 　　Altoids 牌薄荷口香糖的游擊營(yíng)銷(xiāo) 　　Altoids 牌薄荷口香糖是一個(gè)有著超強(qiáng)及強(qiáng)勁品味和幾十年如一日極有特色的鋁制方形包裝盒的利基產(chǎn)品，它的主要消費(fèi)者是比較有個(gè)性、生活富足和思想前衛(wèi)的年輕人。它在一系列的游擊營(yíng)銷(xiāo)后，銷(xiāo)量大幅上升。其成功的核心就是創(chuàng)造了自己獨(dú)特的傳播路徑。 　　比如將廢舊的拖船改裝，刷成了代表 Altoids的深綠色，畫(huà)上了Altoids的廣告和Logo，因?yàn)锳ltoids的品牌標(biāo)志上本來(lái)就有一個(gè)漁夫，這艘裝飾好的拖船成了名副其實(shí)的 Altoids旗艦。拖船被安放在了繁忙的紐約港口，立刻引起了公眾和媒體的關(guān)注?！皠傞_(kāi)始他們會(huì)覺(jué)得很奇怪，隨后就會(huì)由它聯(lián)想到‘力量’、‘原始’和‘與眾不同’，這正是我們要表現(xiàn)的品牌個(gè)性。”　　 　　Altoids營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)還在紐約組織了一支三輪腳踏車(chē)團(tuán)隊(duì)，他們穿梭在紐約的小街道和一些著名風(fēng)景區(qū)。每輛三輪腳踏車(chē)上都裝飾了Altoids 品牌的廣告和 Logo，車(chē)尾還懸掛了巨幅廣告看板，車(chē)夫也身著 Altoids品牌服裝?！拔覀兯械呐Χ际窍蛳M(fèi)者傳達(dá)Altoids的品牌個(gè)性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’。”Altoids的 5年游擊營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃期間，銷(xiāo)量的平均年增長(zhǎng)率為42%左右。 　四、捍衛(wèi)利基 　　在利基市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)較少，這也是利基企業(yè)可以獲得超額利潤(rùn)的原因之一。但是，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)一旦具有超額盈利的空間，就一定會(huì)吸引不同的市場(chǎng)主體的進(jìn)入，利基市場(chǎng)也不例外。當(dāng)利基市場(chǎng)開(kāi)始賺錢(qián)時(shí)，一定會(huì)引起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，對(duì)手會(huì)來(lái)?yè)寠Z這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)，越來(lái)越多的大公司也會(huì)相應(yīng)劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)。 　　捍衛(wèi)利基市場(chǎng)、構(gòu)建有效的市場(chǎng)壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個(gè)行業(yè)的壁壘設(shè)計(jì)都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價(jià)格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點(diǎn)，迅速地建立進(jìn)入壁壘。 　　保持并加大差異化優(yōu)勢(shì) 　　利基戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是差異化戰(zhàn)略，而最具競(jìng)爭(zhēng)性的差異化是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿起來(lái)難度很大或者代價(jià)高昂的途徑。 　　利基企業(yè)可以在四個(gè)方面保持并加大這種優(yōu)勢(shì)：一是降低消費(fèi)者或用戶(hù)的使用成本，這并不指降低價(jià)格；二是為消費(fèi)者或用戶(hù)提供新的性能；三是為消費(fèi)者或用戶(hù)帶來(lái)持續(xù)的精神上的愉悅或滿(mǎn)足——安全感、時(shí)尚感、尊貴感等；四是真正做到我所有的別人沒(méi)有，我所能的別人不能，這更多的是技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)層面的意義。 　　邁克爾波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中詳細(xì)描繪了提高產(chǎn)品性能和價(jià)值的路徑： 　　* 提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性； 　　* 使產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全、更加安靜以及需要的維修更少； 　　* 超過(guò)環(huán)境和管理方面的要求； 　　* 同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相比，更完全地滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者的欲望和要求； 　　* 使購(gòu)買(mǎi)者在新的產(chǎn)品改型出現(xiàn)在市場(chǎng)上時(shí)能夠增加新的特色或者能夠升級(jí)。 …… 　　利基企業(yè)可以從種種路徑中找出適應(yīng)自己的方式，找出對(duì)企業(yè)真正有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、對(duì)對(duì)手真正具有防御能力、且自己具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源能力的方式。 　　用創(chuàng)新捍衛(wèi)利基市場(chǎng) 　　對(duì)于利基企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新幾乎就是生存之本，在這里創(chuàng)新首先是一種態(tài)度，一種生存方式，其次才是技術(shù)的創(chuàng)新。 　　如果差異化的基礎(chǔ)是新產(chǎn)品革新、技術(shù)的卓越性，那么差別化所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就能夠持續(xù)更長(zhǎng)的時(shí)間，就能夠變得更加強(qiáng)大。 　　以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最看中的方面尋找新的突破口，一個(gè)利基企業(yè)要保持市場(chǎng)不被對(duì)手侵蝕，非如此不可。而對(duì)于類(lèi)似swatch這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新幾乎是企業(yè)的根本。 　　與此同時(shí)，對(duì)創(chuàng)新的保護(hù)也刻不容緩?？死仕故且粋€(gè)生產(chǎn)罐裝機(jī)的德國(guó)企業(yè)，目前國(guó)際國(guó)內(nèi)很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機(jī)，它的罐裝機(jī)價(jià)格昂貴，利潤(rùn)豐厚，但很多企業(yè)都無(wú)法進(jìn)入與它競(jìng)爭(zhēng)，原因是它圍繞罐裝機(jī)申請(qǐng)了1300多種專(zhuān)利。用專(zhuān)利的辦法設(shè)立進(jìn)入壁壘。在中國(guó)，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)含量比較低，所以更多的是靠規(guī)模、靠品牌。但中國(guó)企業(yè)也需要開(kāi)始從簡(jiǎn)單的規(guī)模壁壘向技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)變。對(duì)新技術(shù)的最重要的保護(hù)手段莫過(guò)于專(zhuān)利戰(zhàn)略。 　　而由于利基企業(yè)往往是細(xì)分市場(chǎng)上的強(qiáng)者，因此，采用進(jìn)攻型專(zhuān)利戰(zhàn)略就顯得尤為有效。進(jìn)攻型專(zhuān)利戰(zhàn)略指的是利用與專(zhuān)利相關(guān)的法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)手段，積極主動(dòng)地開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，并及時(shí)申請(qǐng)專(zhuān)利取得法律保護(hù)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，維護(hù)自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)的優(yōu)勢(shì)地位和壟斷地位，以獲得最大的市場(chǎng)占有份額。特別是由于利基企業(yè)又往往著眼于全球市場(chǎng)，而WTO制定的與貿(mào)易相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)定,把對(duì)專(zhuān)利的保護(hù)與國(guó)際間的貿(mào)易相掛鉤，更強(qiáng)化了對(duì)專(zhuān)利的保護(hù)力度。 　　利基化多元發(fā)展 　　在取得利基的成功之后，企業(yè)會(huì)面臨進(jìn)一步發(fā)展的選擇。 　　很多企業(yè)都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應(yīng)該是一個(gè)利基點(diǎn)。比如中集集團(tuán)，在制造集裝箱這個(gè)利基點(diǎn)成功之后，又在近年選擇了用于運(yùn)輸集裝箱的半掛牽引車(chē)。這又是一個(gè)利基點(diǎn)，因?yàn)闊o(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)，這個(gè)行業(yè)都缺少統(tǒng)治者，而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種專(zhuān)用車(chē)的需求正在加大。更為重要的是，中集集團(tuán)能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢(shì)與前面幾種優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，因?yàn)樗旧砭褪窍嚓P(guān)企業(yè)。　 　　競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，使得利基企業(yè)與對(duì)手之間的較量延展到了價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)。一部分利基企業(yè)因此采用垂直一體化的整合方式，以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　垂直一體化戰(zhàn)略指的是在同一個(gè)行業(yè)擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，或是將公司的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或者前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶(hù)。垂直一體化戰(zhàn)略的惟一理由就是加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，從產(chǎn)品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個(gè)價(jià)值鏈中，通過(guò)整合進(jìn)入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強(qiáng)公司的核心能力，更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，或者能夠增加那些能夠提高客戶(hù)價(jià)值的特色。 　　但是必須切記，只有當(dāng)利基市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的管理成本。 　　規(guī)模制勝 　　利基企業(yè)往往專(zhuān)注于某一個(gè)特殊的狹窄的市場(chǎng)，但是，過(guò)于狹窄的市場(chǎng)定位也會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榭蛻?hù)群過(guò)于狹小，市場(chǎng)規(guī)?？赡軙?huì)受到很大的限制。如何克服這一缺陷？赫爾曼西蒙在觀(guān)察了數(shù)百家德國(guó)成功的利基企業(yè)之后得出一個(gè)結(jié)論：“他們開(kāi)始向全球擴(kuò)張，實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售。他們?cè)趹?zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專(zhuān)有技術(shù)方面有自己獨(dú)到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷(xiāo)系統(tǒng)?！? 德國(guó)利基企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略有兩大突出特點(diǎn)：一方面，就產(chǎn)品、技術(shù)和客戶(hù)需求來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品市場(chǎng)服務(wù)面狹窄而深入；另一方面，就市場(chǎng)的地域性而言，市場(chǎng)的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化和營(yíng)銷(xiāo)全球化的結(jié)合。 　　具有這種特征的利基企業(yè)遠(yuǎn)不僅限于德國(guó)。利基產(chǎn)品的相對(duì)規(guī)模效應(yīng)，是企業(yè)獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤(rùn)的途徑之一。 　　通過(guò)以上幾點(diǎn)可以看出，利基營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。持續(xù)的利基態(tài)度可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，像百事可樂(lè)之所以在家門(mén)口（美國(guó)）研發(fā)一種專(zhuān)門(mén)為當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族飲用的可樂(lè)，不一定代表著它對(duì)這塊利潤(rùn)有多么高的興趣。而是要像細(xì)沙一樣，把所有的市場(chǎng)空隙都提前填滿(mǎn)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、讓新入者都無(wú)空可鉆。 　　有效而牢固的客戶(hù)關(guān)系 　　利基企業(yè)與客戶(hù)之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，使得客戶(hù)很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶(hù)的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶(hù)的忠誠(chéng)度也就越高。而客戶(hù)忠誠(chéng)是利基企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì)。 　　利基企業(yè)遠(yuǎn)比許多大的多元化公司更重視來(lái)自客戶(hù)的反映，一切以為客戶(hù)提供最迅捷的、高質(zhì)量的服務(wù)為宗旨。柳州工程機(jī)械廠(chǎng)允諾凡購(gòu)買(mǎi)柳工制造的汽車(chē)，柳工將為之提供貨源，決不會(huì)出現(xiàn)空車(chē)現(xiàn)象。結(jié)論是：向客戶(hù)提供卓越的價(jià)值是惟一可靠的獲得持續(xù)客戶(hù)忠誠(chéng)的途徑，即使在競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)較小的市場(chǎng)也是如此。 　　必須提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)