規(guī)范管理 穩(wěn)健理財 有效控制企業(yè)財務風險

規(guī)范管理 穩(wěn)健理財 有效控制企業(yè)財務風險【摘要】 隨著企業(yè)發(fā)展速度的不斷加快和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)面臨的各種風險也隨之加大。對一個成功的企業(yè)而言，未雨綢繆防止危機并避免失敗，在危機到來時能力挽狂瀾是至關(guān)重要的。 隨著企業(yè)發(fā)展速度的不斷加快和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)面臨的各種風險也隨之加大。對一個成功的企業(yè)而言，未雨綢繆防止危機并避免失敗，在危機到來時能力挽狂瀾是至關(guān)重要的。企業(yè)財務風險主要來自企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、籌資、投資等幾個方面，具有復雜性、不確定性的特點，下面就中鐵三局集團在控制財務風險方面的一些做法作一分析，僅供參考。 一、源頭抓起，控制經(jīng)營風險 隨著建筑業(yè)形勢的發(fā)展變化，以及國外建筑商逐步進入，加之集團公司各子分公司主營業(yè)務類同、優(yōu)勢不明顯、區(qū)域不穩(wěn)等問題不同程度地存在，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險越來越大。為此，中鐵三局集團采取了以下措施： （一）強化營銷開發(fā)工作，構(gòu)筑市場競爭新優(yōu)勢 集團堅持路內(nèi)路外市場并重，鞏固和拓展公路、鐵路、房建、市政和城市軌道交通等主營領域，并向BOT、BT等項目領域延伸，不斷開拓新的市場，擴大企業(yè)的市場份額，以武廣客運專線中標為標志，開創(chuàng)了鐵路建設史上單標之最。 （二）切實加強對市場的研究，提高營銷質(zhì)量 為快速適應市場游戲規(guī)則的變化，集團精心選擇營銷項目，圍繞一體化原則，開展標前評估，建立了營銷、生產(chǎn)、成本管理三位一體的溝通機制，形成了從源頭到環(huán)節(jié)、結(jié)果評價的循環(huán)體系，有效控制了經(jīng)營風險。 （三）堅持誠信至上的經(jīng)營原則，全力打造“品質(zhì)優(yōu)秀工程”，逐步領先于同行業(yè)水平 集團通過實施資質(zhì)就位、擴大經(jīng)營網(wǎng)絡、強化各項管理等措施，企業(yè)營銷額、營業(yè)額、利潤額持續(xù)攀升，連續(xù)兩次在鐵路質(zhì)量信譽評價中獲得第二名的好成績，提高了企業(yè)的競爭力，有效控制了企業(yè)經(jīng)營風險。 二、強化落實，認真執(zhí)行財務預算有效的財務預算管理是提高管理效率，明確集團各單位責、權(quán)、利的重要手段。集團不斷強化財務預算管理，以預算為綱，防范各種財務風險，充分發(fā)揮了預算的約束與激勵作用。 （一）明確職責，健全財務預算管理體制 根據(jù)總公司的相關(guān)要求，完善了“財務預算為綱、分級負責控制”為主要內(nèi)容的預算管理制度，進一步加強對財務預算的組織領導，建立自上而下的領導管理體制，嚴格規(guī)定財務預算編制、審批、考核程序，確保了財務預算切實有效地發(fā)揮作用。 （二）上下結(jié)合，科學編制財務預算 堅持以收定支、收支平衡的原則，保重點，壓一般，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以利潤預算為目標，以現(xiàn)金流量預算為核心，上下結(jié)合、分級編制，使預算指標更加科學，更加貼近生產(chǎn)實際，更加緊密地與經(jīng)營者、員工的責任與利益掛鉤，較好地傳遞了財務預算的壓力和動力。 （三）實施配套措施，認真執(zhí)行財務預算 為提高資金運作效益，集團公司在預算執(zhí)行過程中，堅持突出一個“活”字，加強成本費用預算管理，突出一個“細”字，加強監(jiān)督考核，各負其責，獎懲兌現(xiàn)，強化了財務預算的全面性，突出一個“嚴”字，有效提高直接控制力，確保了財務預算的嚴肅性。 （四）結(jié)合施工企業(yè)實際，組織預算課題研究 根據(jù)總公司課題研究的部署和集團公司科研計劃的安排，集團公司組織部分子分公司財務負責人和項目財務主管組成財務預算理論與施工企業(yè)實際相結(jié)合有關(guān)問題的研究課題研究組，分集團公司、子公司、分公司、項目部、社管中心等幾個層次，對財務預算的編制、實施、控制、調(diào)整等環(huán)節(jié)進行深入研究，具有很強的操作性。該成果獲得了中國鐵道財會學會軟科學課題研究二等獎。 三、層層設防，強化協(xié)作隊伍管理 作為國有大型施工建筑企業(yè)，工程項目遍布全國，施工任務緊，施工力量不足，與協(xié)作隊伍合作成為不爭的選擇，協(xié)作隊伍管理事實上已成為工程項目管理的重點之一。因此主要把好“五關(guān)”進行風險控制。 （一）準入關(guān) 集團公司制定了協(xié)作隊伍準入管理辦法，每年定期公布合格的協(xié)作隊伍名單，逐步篩選出一批講誠信、有實力，具有合格資質(zhì)的協(xié)作隊伍。 （二）合同關(guān) 制定合理規(guī)范、條款嚴密、內(nèi)容全面的合同格式。要求外部協(xié)作隊伍在進場前就應簽訂合同，防止先施工后簽合同、邊施工邊簽合同以及簽訂“不封口”合同的情況發(fā)生。在單價的確定上，綜合考慮各種影響因素，通過招標或價格競爭方式引入外部協(xié)作隊伍。 （三）計量關(guān) 建立了驗收計量的內(nèi)部牽制制度，計量控制采取分級負責制。加強設計數(shù)量、內(nèi)部預算數(shù)量和實際數(shù)量的對比，保證總量不突破。實行嚴格的責任追究制度，防止對協(xié)作隊伍虛估冒驗。 （四）結(jié)算關(guān) 嚴格按照合同約定單價和實際完成工程量結(jié)算費用。工程結(jié)算單經(jīng)物資、機械、安質(zhì)、工程等部門確認簽字，并經(jīng)項目負責人審批后，財務部門據(jù)此結(jié)算單撥付工程款，防止出現(xiàn)超撥等情況。 （五）保證關(guān) 一是在簽訂合同時收取一定比例的風險抵押金；二是在協(xié)作隊伍結(jié)算款中酌情扣留一定比例的保證金。通過風險的轉(zhuǎn)嫁，確保了集團公司的經(jīng)濟利益。 四、量力而行，加強對外投資風險控制 為加強對外投資管理，控制投資風險，集團公司專門成立了投資管理部和北京容源投資開發(fā)公司，設專人負責對外投資有關(guān)事宜。在控制對外投資風險時具體把握好六個環(huán)節(jié)。 （一）投資決策環(huán)節(jié) 投資決策是企業(yè)的重大決策，集團公司歷來遵循“集體研究、民主決策”的原則，嚴格履行階層程序，用集體的智慧把關(guān)。對投資項目不確定因素進行風險分析，事先預測不確定因素對項目的收益、評價指標可能產(chǎn)生的影響，制定相應的控制和防范措施，保證投資方案的可行性和正確性。 （二）審批權(quán)限環(huán)節(jié) 集團公司本部的對外投資，由集團公司董事會通過法定程序授權(quán)總經(jīng)理審批200萬元以內(nèi)的新建獨立投資項目；200萬元（含）以上的由董事會審批。單項投資額500萬元（含）以上的報總公司備案。子公司的對外投資項目必須報集團公司審批。集團公司范圍內(nèi)所有經(jīng)營性、非經(jīng)營性土地資源的開發(fā)必須報集團公司審批。 （三）合同管理環(huán)節(jié) 對于重大項目投資的談判要求法律事務部門參加，重要的投資項目合同由法律事務部起草，已由對方起草的合同須經(jīng)法律事務部審查。項目投資涉及的相關(guān)合同已經(jīng)生效或已實際履行后，發(fā)現(xiàn)還有不完善和不明確的地方，及時與對方協(xié)商補充；協(xié)商不成時，由公司法律事務部介入?yún)f(xié)調(diào)，力爭依法補充協(xié)議，避免經(jīng)濟損失，維護公司利益。 （四）籌建管理環(huán)節(jié) 投資進入籌建階段后，如發(fā)現(xiàn)項目存在投資總額將超出可研預算10%以上、同類項目上馬同業(yè)競爭嚴重、合作方發(fā)生重大變故違約撤資出資不實、或發(fā)生其他不可預見情形致使投資或合作無法繼續(xù)進行的，要及時采取相應措施停止繼續(xù)投資或終止繼續(xù)合作。 2003年初，經(jīng)過充分調(diào)研論證，中鐵三局集團公司與云南紅河洲政府簽訂了雞街至蒙自公路的BOT項目投資協(xié)議（簡稱雞蒙項目），投資概算金額為7億元人民幣，并在云南昆明成立項目公司。年底在籌建過程中，出現(xiàn)兩個異常情況：一是云南省審批了具有競爭性的一級公路項目，與當初簽訂禁止修建具有競爭性的項目條款不符；二是由于項目存在不確定性，在向昆明農(nóng)行融資過程中，限制性條款較多。鑒于以上原因，經(jīng)集團公司董事會研究決定，及時終止該項目的投資，規(guī)避了企業(yè)投資風險。 （五）監(jiān)控管理環(huán)節(jié) 建立對外投資業(yè)務的監(jiān)督檢查制度，由投資、財務、審計、監(jiān)察等部門共同負責。重點監(jiān)控對外投資業(yè)務內(nèi)控制度的建立、對外投資的可研分析及計劃、對外投資的合同簽訂、對外投資的過程管理、對外投資的收益確認、對外投資的檔案管理等情況。 （六）投資評價環(huán)節(jié) 要求各項目公司按期提報有關(guān)財務情況分析報告，投資管理部及有關(guān)部門隨時關(guān)注投資項目存在的風險和收益情況。對外投資項目結(jié)束后，投資管理部會同有關(guān)部門對項目意向、論證、決策和運營全過程中存在的問題及經(jīng)驗進行總結(jié)，并書面上報總經(jīng)理辦公會及董事會。 五、分級控制，合理降低籌資風險 由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，適當舉債經(jīng)營在所難免。截止2005年底，集團長、短期借款共為八個多億，雖較往年金額有所上升，但基本上控制在可控制風險范圍之內(nèi)。這主要得益于采取以下管理措施： （一）實行“分級管理、集中調(diào)控”的管理模式 即集團公司及各子公司分別作為借款主體，辦理各自的銀行借款。各子公司的銀行借款額度由集團公司根據(jù)其資本金、負債比率及生產(chǎn)規(guī)模、財務預警系數(shù)等因素核定，然后由集團公司根據(jù)核定的銀行借款額度及實際情況，決定分配貸款授信額度和提供擔保。 （二）實行嚴格的申請辦理借款程序 1.集團公司因經(jīng)營生產(chǎn)需要向商業(yè)銀行或其他金融機構(gòu)申請辦理新增借款的，須經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會研究同意，超過3 000萬元以上的還須由集團公司董事會決策，并由其授權(quán)總會計師及財務部門負責辦理。對已有借款，由于資金緊張而需辦理續(xù)借的，由總會計師及財務部門辦理相關(guān)手續(xù)。 2.子公司因經(jīng)營需要辦理借款業(yè)務的，按授權(quán)管理的規(guī)定，由本公司總經(jīng)理辦公會或董事會決策，并將借款用途、數(shù)額、期限、借款條件、擔保方式、還款來源等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續(xù)貸的由集團公司總會計師審批，新增借款由集團公司總經(jīng)理審批，審批同意后，方可辦理。 3.分公司和工程項目部因生產(chǎn)經(jīng)營需要以集團公司名義辦理銀行借款業(yè)務時，將經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準的包括借款用途、數(shù)額、期限、利率、借款條件等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續(xù)貸的由總會計師審批，新增借款由集團公司總經(jīng)理審批，審批同意后，由集團公司出具授權(quán)委托書方可實施。 （三）加強過程控制 要求各單位財務部門隨時關(guān)注借款合同約定的還本、付息日期，定期檢查用于償還到期借款所需資金的籌措情況及近期財務狀況，保證如期償還或擬訂應對方案。 （四）妥善處理相關(guān)事項 各單位銀行借款償還完畢后，若有相關(guān)擔保事項的，要求及時注銷擔保；提前還款凡涉及集團公司擔保的，必須及時通報集團公司。 （五）強化資料管理 要求各單位辦理借款完畢后，將借款申請書、借款合同等用以證明債權(quán)債務關(guān)系的文件材料留存一份，并由專人妥善保管，涉及集團公司擔保的必須向集團公司財務部門抄報一份。 六、認真評價，嚴格控制對外經(jīng)濟擔保 截至2005年底，集團對外擔保業(yè)務共有兩筆，涉及金額為3.5億元，其中：與中鐵四局有2個億貸款互保，與中鐵五局有1.5個億保函互保。目前公司基本上不存在對外擔保風險。 按照集團公司的有關(guān)規(guī)定，一般情況下，各單位不允許對外提供任何形式的擔保，特殊情況確需提供擔保的，由法律、財務等相關(guān)部門對被擔保企業(yè)主體的資格，所擔保項目的合法性，申請擔保單位的資產(chǎn)質(zhì)量、財務狀況、經(jīng)營情況、行業(yè)前景、信用情況和反擔保條件等進行全面評價，并形成書面報告，經(jīng)董事會（總經(jīng)理辦公會）審議通過后執(zhí)行。 七、集中調(diào)控，強化現(xiàn)金流管理 現(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金有效流動是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎?，F(xiàn)金性財務風險是現(xiàn)金流出量超過現(xiàn)金流入量而產(chǎn)生的到期不能償付債務本息的風險。該風險是由于現(xiàn)金短缺、債務的期限結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流入的期間結(jié)構(gòu)不相配套引起的，它是一種支付風險。近些年集團在防范各種支付風險，加強現(xiàn)金流的管理上，著重做了以下幾方面工作。 （一）構(gòu)建集團內(nèi)的資金調(diào)劑市場，緩解資金支付的時點壓力 集團內(nèi)各單位間相互調(diào)劑資金，是有效解決部分單位資金臨時余缺的有效途徑。集團公司通過內(nèi)部擔保、內(nèi)部清欠等各種保障措施積極鼓勵各公司間相互調(diào)劑資金余缺，在互惠互利的原則下，有效地調(diào)動了各方的積極性，從而無形地構(gòu)建了一個集團內(nèi)的資金調(diào)劑市場，大大提高了全集團的資金利用效率。 （二）強化資金的集中調(diào)控力度，盤活工程項目沉淀資金 集團公司通過預算控制、考核指標、獎懲辦法等不同形式的約束機制不斷加強對工程項目的資金調(diào)度能力，較好地盤活了工程項目的沉淀資金，從而增強了集團公司的現(xiàn)金擁有量和集中支付能力，特別是在大額設備或投資款項的支付上，真正地發(fā)揮了集團的團隊效應，切實實現(xiàn)了從“三高”（高存款、高貸款、高費用）到“三低” （低存款、低貸款、低費用）的轉(zhuǎn)化。 （三）權(quán)衡各方利益，理順工程項目的資金流動渠道 集團公司制定了工程項目資金管理制度，規(guī)范了工程項目的資金撥付程序，真正實現(xiàn)了項目資金撥付與驗工計價的同步流動，防范了不合理的超撥、欠撥工程款現(xiàn)象，妥善解決了集團公司、指揮部及各子分公司的資金分配關(guān)系，調(diào)動了參建隊伍的積極性，使項目資金更好地發(fā)揮了為生產(chǎn)服務的效能。 八、防微杜漸，建立財務預警評價系統(tǒng) 任何企業(yè)的財務危機由初步萌生到程度惡化，并非瞬間所致，通常都是經(jīng)歷了一個漸進積累轉(zhuǎn)化的過程，在這一過程中，各種危機的因素，都將直接或間接地在資金運動的“晴雨表”即一些敏感性財務指標值的不同變化上反映出來。為了準確反映公司財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，對公司未來的發(fā)展趨勢做出正確判斷，揭示公司日常經(jīng)營活動中存在的問題，剖析公司財務狀況所隱含的風險，防止財務風險進一步擴大，公司從財務效益、償債能力、資產(chǎn)運營和發(fā)展能力四個方面初步建立了一套財務預警系統(tǒng)，共18個經(jīng)濟指標。將預警指標標準值按行業(yè)類型分為建筑業(yè)和工附業(yè)兩類，并分年度公布下達；根據(jù)綜合預警指標的得分，將警情劃分為重、中、輕、無警四個限區(qū)，集團公司根據(jù)評價的警限的不同程度，有針對性地采取相應措施，進行重點分析監(jiān)控，做到防患于未然，從而確保集團公司財務風險在可控范圍之內(nèi)。