浙江康恩貝獨辟蹊徑

漢邦醫(yī)藥保健品營銷團隊編輯打造中國現(xiàn)代植物藥旗艦企業(yè)浙江康恩貝集團有限公司發(fā)展紀實 這是一個植物形狀的抽象圖案：圓潤有力的枝、葉，托著3朵花兒齊齊開放。寶藍色象征著穩(wěn)重、嚴謹、寧靜，而綠色則象征著健康、生命、和平、活力?！斑@是我們的企業(yè)標志，它不僅體現(xiàn)企業(yè)蓬勃向上的朝氣和活力，傳達企業(yè)綠色、健康、愛心的理念，還反映企業(yè)致力于現(xiàn)代植物藥創(chuàng)新發(fā)展的追求?！闭憬刀髫惣瘓F有限公司的一名工作人員向記者介紹。8月，一個炎熱的下午，記者走進了康恩貝，走進了這個專注于現(xiàn)代植物藥深度開發(fā)、以打造現(xiàn)代植物藥的旗艦企業(yè)和第一品牌為己任的制藥企業(yè)，沿著時間消逝留下的痕跡，去了解它的過去，關注它的現(xiàn)在，展望它的未來成長篇：化蛹終成蝶提到康恩貝，就不能不提及前列康。這倒不單純是因為，近兩年的市場運作，這個上市20年的純花粉制劑在前列腺治療領域里異軍突起，并快速為康恩貝打造出“現(xiàn)代植物藥”的企業(yè)形象，更主要的是，在這個產品身上，打著康恩貝發(fā)展的烙印。1969年，在浙江省蘭溪縣，一個以“黑五類”及其子女占總人數(shù)60的城關鎮(zhèn)養(yǎng)蜂場宣告成立。當時這個養(yǎng)蜂場有14名成員，蜂群200多群，流動資金僅為1720元。沒有一個人能夠預料，這個帶有流放性質的養(yǎng)蜂場到底會發(fā)展成什么樣子。1976年2月，這個養(yǎng)蜂場正式更名為蘭溪縣云山制藥廠康恩貝的前身浮出水面。到了年底，云山制藥廠的養(yǎng)蜂人放棄了逐花追蜜的游牧式生產方式，開始從事藥品和蜂產品的專業(yè)生產。1981年8月，云山制藥廠跨入浙江省專業(yè)藥廠的行列?！?985年是康恩貝發(fā)展史上一個值得紀念的年份?！笨刀髫惖南嚓P工作人員這樣對記者表示。因為就是在這一年，企業(yè)的領軍人物和拳頭產品幾乎同時被推到了臺前2月，26歲的胡季強被任命為云山制藥廠廠長；3月，該廠與浙江醫(yī)藥研究院、國家體委科研所共同研制成功的“前列康”和“健力美”花粉糕（片）在杭州通過省級鑒定；7月，省衛(wèi)生廳正式批復“前列康”的質量標準；9月，前列康正式投入生產，當年銷售8萬瓶并實現(xiàn)出口外銷翻看著康恩貝的大事記，記者發(fā)現(xiàn)康恩貝將現(xiàn)代植物藥作為自己的企業(yè)定位確實是理所當然的。養(yǎng)蜂場蜜蜂花粉前列康；藥廠藥品前列康。這個坊間傳言因若干個偶然因素而誕生的純花粉制劑產品，證明了康恩貝介入制藥行業(yè)其實一開始便是從植物藥起家的。應該說，從那個時候，康恩貝就已經開始了對現(xiàn)代植物藥的探索和研究。歷史的改變往往是因為偶然。1984年1990年之間，云山制藥廠的發(fā)展勢頭相當喜人，綜合經濟指標躍居浙江省同行業(yè)首位。但是，一次偶然事件提前結束了“云山時代”1990年，云山制藥廠在廣州召開客戶答謝會，與此同時白云山制藥廠也在同一地點答謝客戶，不少云山制藥廠的客戶因粗心坐到了白云山制藥廠那邊。這件事給企業(yè)領導班子很大的震動企業(yè)的名稱一定要改！1990年11月14日，云山制藥廠正式更名為康恩貝制藥公司?！翱?，是指前列康；貝，是我們當時另一個品牌產品貝貝血寶；恩，是英文AND的譯音。當初給企業(yè)取名為康恩貝，可能更多的是從企業(yè)產品這方面考慮的。但是現(xiàn)在我們對這三個字的理解是為人類健康，獻至誠至愛這也是我們企業(yè)的宗旨。”康恩貝的一名老員工說。飛躍篇：敢為天下先“昨天的云山制藥廠向您告別，今天的康恩貝向您走來”。當云山制藥廠逐漸成為塵封的記憶時，一個銳意進取、一意爭先的康恩貝越來越清晰地出現(xiàn)在人們面前。1990年，康恩貝率先在國內制藥企業(yè)中導入CIS計劃，即企業(yè)形象識別系統(tǒng)，確立了業(yè)內全新的企業(yè)形象；1992年，浙江康恩貝股份有限公司正式成立；同年，“康鳳合并”開創(chuàng)了中國證券史上非上市公司收購上市公司的先河，大大提高了企業(yè)知名度；1993年，康恩貝成為浙江省首批股份制試點企業(yè)之一，試點為企業(yè)注入了新的活力，提供了更廣闊的發(fā)展空間；1994年，康恩貝成功將企業(yè)的決策中心、投資中心、信息中心、研發(fā)中心以及營銷中心移師杭州，一個充滿機遇的發(fā)展平臺逐漸成形。2004年4月12日那一聲激動人心的鑼響，標志著浙江康恩貝制藥股份有限公司在上海證券交易所上市，從此邁上了新的發(fā)展平臺在這一個又一個飛躍中，無論是轉變體制，還是資本運作，康恩貝一直專注于現(xiàn)代植物藥的研究和生產，企業(yè)的戰(zhàn)略定位日益清晰。繼前列康之后，1993年康恩貝在國內首家上市了國際經典植物藥“天保寧”銀杏葉制劑。專家指出，銀杏葉制劑在國際上熱銷的原因是療效顯著，“天保寧”的內在質量與國際品牌相同，是治療冠心病較理想的藥物。1996年，康恩貝建成了當時業(yè)內最大的專業(yè)化植物藥提取基地，并在業(yè)內首家通過國家GMP認證，在此后的產業(yè)發(fā)展中形成了國內享有盛名的專業(yè)化銀杏葉提取基地。2002年，康恩貝成立浙江省內首家企業(yè)辦的民營研究院浙江現(xiàn)代中藥與天然藥物研究院；2003年，它又與歐洲跨國制劑技術研發(fā)集團Ethypharm合作，共同建立了中藥研發(fā)中心。在理性分析國內與國際市場之后，康恩貝第一個在國內提出了“現(xiàn)代植物藥”的概念，并豪情滿懷地喊出了“現(xiàn)代植物藥，源自康恩貝”的口號，致力于打造中國現(xiàn)代植物藥的領域的旗艦企業(yè)和第一品牌。“現(xiàn)代植物藥與傳統(tǒng)中藥的主要區(qū)別，在于現(xiàn)代植物藥要利用現(xiàn)代的科學與技術，對傳統(tǒng)中藥中的植物藥進行改進，提取植物有效精華，實現(xiàn)規(guī)模化生產。將現(xiàn)代植物化學技術及制劑技術應用到傳統(tǒng)植物藥領域，一直是康恩貝努力的方向，也是我們產業(yè)發(fā)展的階段性成果和目前的優(yōu)勢所在?！薄艾F(xiàn)代植物藥是一個國際化的產業(yè)，迎合崇尚健康、回歸自然的世界潮流，其前景十分廣闊。我們提出現(xiàn)代植物藥，源自康恩貝，一方面是因為我們在國內最先提出的現(xiàn)代植物藥的概念，另一方面也表明我們決心成為國內現(xiàn)代植物藥的標準?！笨刀髫愊嚓P人士這樣表示。智者先知，勇者先行，能者先達“先”是一種精神，亦是一種姿態(tài)；它播種“因”，也收獲“果”。多年來，無論是前列康，還是天保寧，都服務了數(shù)千萬人次。消費者對這些產品的高度認同，不僅為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經濟效益，還為股東提供了良好的投資回報。上市公司2005年年報顯示，“前列康”單品種銷售收入突破兩億元大關，比2004年凈增86。同時，康恩貝以工業(yè)產品銷售突破5億元，工業(yè)銷售以高附加值的中藥與植物藥為主，占總額的89.87%。另外，進出口業(yè)務也有所增長，植物提取物產品國際市場前景良好。提速篇：揚帆策遠航最近，康恩貝又有大動作繼前列康、腸炎寧后，康恩貝乘勢推出了打造現(xiàn)代植物藥理念的第三品牌“康恩貝牌滴通鼻炎水”。康恩貝醫(yī)藥銷售有限公司執(zhí)行總經理徐偉毫不諱言，根據胡季強總裁3年前提出品牌戰(zhàn)略以前列康產品品牌推動康恩貝企業(yè)品牌，再以康恩貝企業(yè)品牌帶動“康恩貝腸炎寧”、“康恩貝滴通”、“康恩貝刻停片”等系列產品品牌。這條既定路線正被康恩貝人一步一步地踐行。對于“滴通”這個在全國銷售基本空白的產品，他表示，他們的目標依舊是將它做成年銷售過億的產品。截至2005年年底，康恩貝資產規(guī)模已經達到25億元，員工超過5000名，擁有16種劑型、50余條生產線，年銷售收入16億元，利稅達到2.8億元。這樣的成績和發(fā)展速度無疑是足以驕人的，但對康恩貝來說，卻還是“人在旅途”。在康恩貝，記者看到了企業(yè)定下的發(fā)展戰(zhàn)略：以現(xiàn)代植物藥為主導業(yè)務發(fā)展方向通過植物藥提取分離技術、植物藥質量控制技術與新型制劑技術的開發(fā)與產業(yè)化應用，提升傳統(tǒng)中藥與植物藥的附加值及產業(yè)層級他們還提出：在未來3年內，工業(yè)銷售實現(xiàn)15億20億元（以國內市場為主）；未來56年內，工業(yè)銷售實現(xiàn)50億元，并成為植物藥的跨國企業(yè)；在未來10年內，康恩貝要成為世界級植物藥企業(yè)?！靶挠卸啻螅枧_就有多大?！笨刀髫惪偛煤緩妼ζ髽I(yè)是這樣評價的，“目前，在國際現(xiàn)代植物藥研制生產領域，沒有一家企業(yè)規(guī)模超過10億美元。利用在現(xiàn)代植物藥領域的先發(fā)優(yōu)勢，以資本、產品兩個市場為依托，康恩貝完全可以走向世界，實現(xiàn)企業(yè)國際化?！睘榱藢崿F(xiàn)這個目標，康恩貝高層擬定了一個“三步走”計劃：第一，產品進入國際市場：植物原料藥及標準提取物保健食品（食品補充劑）植物藥制劑；第二，產業(yè)國際化：通過國際并購或境外投資，實現(xiàn)研、產、銷國際化；第三，就是引入國際資本或在境外上市，即資本國際化。事實上，康恩貝也是在努力地接近自己的目標：20多年的努力和市場營銷，“現(xiàn)代植物藥”的概念已被業(yè)內和普通消費者接受；通過近幾年的技術改造，康恩貝共計投資近5億元，在杭州高新產業(yè)技術開發(fā)區(qū)、蘭溪工業(yè)園等地建起了先進的現(xiàn)代化制藥產業(yè)基地；由近百位研發(fā)人員、中科院院士及國際知名的制劑研發(fā)機構合作組成的專業(yè)研發(fā)團隊，已構建起了康恩貝蓄勢待發(fā)的現(xiàn)代植物藥和新劑型的研發(fā)優(yōu)勢?！坝纱丝梢姡N種條件使康恩貝已經具備發(fā)展成為中國現(xiàn)代植物藥制造旗艦企業(yè)的潛力?！币晃粯I(yè)內人士這樣評價。浙江康恩貝獨辟蹊徑從小品種入手帶動大品牌 在處方藥紛紛做心腦血管市場，非處方藥集中在感冒藥市場之時，有一家企業(yè)卻另辟蹊徑，從小品種入手，不僅使產品銷量大增，也提升了企業(yè)品牌。它就是浙江康恩貝制藥股份公司。 在康恩貝董事長胡季強眼里，中藥行業(yè)可以細分為三類市場：第一類是以同仁堂為代表的傳統(tǒng)中藥；第二類是以天士力為代表的現(xiàn)代中藥；第三類就是以康恩貝為代表的現(xiàn)代植物藥。前兩類固然在國內市場上有不俗表現(xiàn)，但在國際醫(yī)藥市場開始追捧天然植物藥的潮流下,這些企業(yè)卻由于歷史原因以及中西方文化差異，能夠直接與國際市場進行產業(yè)對接、使用國際通用語言對話的并不多?！叭绻麑F(xiàn)代植物化學技術及制劑技術應用到傳統(tǒng)植物藥領域，市場將更加國際化?！焙緩娙绱苏J為。所以，他將康恩貝定位為現(xiàn)代植物藥生產企業(yè)，啟動了“打造現(xiàn)代植物藥第一品牌”戰(zhàn)略，首要目標選定治療前列腺的小品種前列康，并希望通過前列康的帶動，實現(xiàn)幾個產品達到年銷售超過5億元的目標。 1985年就已研制成功的前列康，多年來一直低調銷售。去年康恩貝舉行了一次名為“颶風行動”的營銷活動，將前列康作為該活動的重點產品。該公司品牌藥營銷事業(yè)部總經理徐偉向記者解釋，選擇前列康，是因為該產品具有以下優(yōu)勢：首先它由一種天然花粉提取而成，無污染，符合現(xiàn)代植物藥標準；其次，國內有一個絕對數(shù)字不小的患病人群，患者需要長期服藥，市場開拓有足夠的空間，且該領域還沒有強勢品牌；第三，前列康通過自然銷售就達到了1億元的銷售額，這就說明該產品的品質很好；此外，前列康價格便宜，平均2元一天，又進了國家甲類醫(yī)保目錄，加上企業(yè)剛上市，有一定的資金儲備。在這些因素的推動下，前列康就“歷史”地承擔起了康恩貝品牌戰(zhàn)略的重任。 為了通過前列康這個小品種快速提升企業(yè)品牌，康恩貝將其目標市場定在了廣闊的零售市場。目前，康恩貝品牌藥的營銷隊伍近400人，他們提倡“狼性文化”“說到做到，指哪打哪”。廣告高空轟炸，地面緊密配合，執(zhí)行提倡簡單化，僅一年半時間，就在全國進行了1000多場深度分銷活動。同時，公司高層充分授權，使營銷事業(yè)部各職能部門可以根據市場情況快速決策。 功夫不負有心人。前列康在2004年銷售不過1億元，今年已接近2.6億元。據悉，康恩貝目前已經將植物藥平臺所屬的3支營銷隊伍進行整合。從2006年起，康恩貝在產品營銷上將“兩條腿”走路品牌推廣和學術推廣同時進行。在前不久的央視招標會上，康恩貝頻頻舉牌，以1.28億元買下了央視重要的廣告時段。與此同時，康恩貝還贊助了中華泌尿外科學術年會。 前 列 康跳躍式營銷：12 個 月，從5000萬至2.5億 前列康，一個有著20年歷史的前列腺用藥，2004年8月啟動廣告攻勢，從03年的5000萬（不包括渠道庫存5000萬），04年底實現(xiàn)銷量1.7億。2005年，前列康的銷售的目標為2.5億，根據第一季度的銷售走勢，這個目標完全可以超額完成。 如果要總結前列康整合營銷傳播策劃的全過程，我們可以用“跳躍式營銷”來概括。前列康：承載一個企業(yè)的戰(zhàn)略使命在杭州，有三個20年以上歷史的老產品：青春寶、21金維他、前列康。在本人的8年廣告從業(yè)經歷中，有幸先后深度介入到這三個產品的深度策劃。這里要談的前列康，一個1984年上市的前列腺藥品，是純花粉制劑。前列康屬于上市公司浙江康恩貝股份有限公司旗下的主打產品，上市公司約80%的利潤來源于這個產品。2004年，康恩貝總裁胡季強看到植物藥的市場前景，將自己定位于“現(xiàn)代植物藥先行者”，戰(zhàn)略目標是“打造中國現(xiàn)代植物藥旗艦企業(yè)”。無疑，在這一戰(zhàn)略目標下，前列康承載著企業(yè)的使命，企業(yè)決策層寄望于通過3年左右的努力，實現(xiàn)前列康單品銷售5個億以上。而在2003年底，前列康銷量僅為1個億左右，其中約有5000萬為渠道庫存。2004年，徐偉，一位優(yōu)秀的年輕營銷人，走馬上任康恩貝品牌藥事業(yè)部執(zhí)行總經理。隨后，我們便深度介入到前列康的整合營銷傳播策劃。大策略：定位于“大前列腺藥” 跳出山外天地寬 經過深度調查，我們發(fā)現(xiàn)，前列腺用藥市場容量十分巨大，40歲以上的城市男性，50%以上患有前列腺疾?。ò甭郧傲邢傺?、前列腺增生等），60歲以上城市男性患病率則高達70%，并且年輕化趨勢越來越明顯，不少30、40的男性開始出現(xiàn)前列腺疾病，但由于只出現(xiàn)初期癥狀，這類患者大多不知道自己已經得病。隨后，我們進一步發(fā)現(xiàn)，作為OTC類前列腺藥品的第一品牌，前列康的銷量并不令人樂觀，問題在于：“該吃的沒吃，吃的人沒有長期吃”老消費者-即已經確診為前列腺疾病，并且曾經吃過前列康的患者。因為缺乏傳播及其他原因，老消費者中的一部分人放棄了“前列康”而選擇了其他產品。老消費者不斷流失，造成“吃的人沒有長期吃”。新消費者包括已經確診有前列腺疾病，但沒有吃前列康的人，以及有前列腺病癥但不知道自己患病的人。他們因為缺乏傳播或其他原因，選擇了其他產品或者壓根沒有選擇任何產品，造成“該吃的沒吃”。在以往的傳播中，前列康一直定位于一種治療前列腺增生的藥品。而事實上，前列腺增生與前列腺炎在癥狀表現(xiàn)上有很大的相似，并且，前列康對這兩類疾病均有較好的效果。要解決“該吃的沒吃，吃的人沒有長期吃”這一核心問題，必須走出畫地為牢的誤區(qū)，擴大目標人群即患有各類前列腺病癥的人群。因此，我們將前列康定位于“大前列腺藥”，而不只是前列腺增生藥。所謂，大前列腺藥意味著“前列康”是適合各種前列腺病癥的用藥，是治療前列腺各種癥狀效果很好的藥；意味著是治療前列腺病癥運用人群最廣的藥；意味著是適合各類前列腺患者的用藥。通過這一訴求策略，將“前列康”定位于大前列腺藥品牌，分割整個前列腺藥市場。它是適應于各類前列腺病痛的、標本兼治的解決之道。策略定位的跳躍，使前列康跳出一個狹窄的市場空間，面臨一個更廣闊、更有作為的天地。傳播的跳躍：四大戰(zhàn)術組合，拉動市場2004年8月開始，圍繞“大前列腺藥”的定位策略下，我們組合四種傳播戰(zhàn)術，在浙江、湖南、江蘇等7個重點市場，發(fā)動了傳播攻勢。這種攻勢的深度、有力度，在前列康20年的營銷歷程中是前所未有的，是跳躍性的。 1、科普式啟動，先聲奪人：在市場啟動期，我們發(fā)布了一系列科普式軟性平面：40歲以上男人請注意：不要漠視你的敵人、5000萬問題男人，行動起來、告別盲目，對生命負責。這一系列平面，以事實為依據，以科學為后盾，喚起目標人群對自身疾病的正視與關注，同時，軟文捆綁前列康硬廣告，使人們在關注疾病的之后，立刻發(fā)現(xiàn)前列康。這一系列廣告刊登之后，康恩貝800咨詢電話從原來的每月10多個，迅速竄升到每月200多個，一個月之后，終端抽樣調查表明，終端銷量上升1倍。 2、從癥狀出發(fā)，對號入座：之后，我們立即投放小人篇電視廣告，通過常見男性標志，卡通化表現(xiàn)前列腺疾病癥狀，親切、自然。并且在平面硬廣告中，延續(xù)小人形象表現(xiàn)癥狀，保持傳播的一致性。與此同時，投放系列癥狀篇平面排尿不暢怎么辦？、前列腺患者請注意、洗手間里的一聲嘆息。廣播廣告馬桶篇、出租車篇相繼投放，使很大一部分有前列腺疾病癥狀，但不知道自己已經得病的患者迅速對號入座。 3、闡述機理，深度說服：癥狀宣傳之后，我們推出系列機理篇平面：前列腺疾病到底要怎么治？、治療前列腺疾病，為啥需要三個月？（說服消費者按療程購買前列康）、有件事，男人不一定告訴妻子、堅強的男人、脆弱的前列腺。值得說明的是，這一系列平面并非軟文，而是經過藥監(jiān)局審批的長文案硬廣告，雖然經過審批部門的刪改，它們仍然具備比軟文更強的說服力和銷售力。這四篇平面排版設計有兩種風格，前兩篇更具隱藏性，更像報紙的常規(guī)文章；后兩篇的設計更具特點，既區(qū)別于普通軟文隱藏式設計，又區(qū)別平面廣告的常規(guī)設計，既吸引閱讀，同時又具備一定的品牌感。 4、針對競品，強力區(qū)隔：由于前列康強大的廣告攻勢，以及明顯的市場反應，一部分競品開始圖謀搭順風車，分割前列腺用藥市場。這種爭奪，一方面來自競品的終端攔截，一些消費者到終端指名購買前列康，營業(yè)員便拿出一些帶“前列”兩個字的產品，說這就是前列康，或者說這個產品比那個作廣告的前列康效果更好。另一方面，來源于形形色色民辦醫(yī)院的男性?？?，這些醫(yī)院的特點大量投放平面，截取了部分不明真相的消費者。針對這一現(xiàn)狀，我們投放區(qū)隔篇系列廣告。解析前列腺疾病治療的三大誤區(qū)、一個前列腺病患者的困惑、前列康只有一個、選購前列腺藥品，請擦亮眼睛等，極具殺傷力。 以上四大戰(zhàn)術組合，具備極大的說服力與銷售力，迅速拉動市場。2005年1月，康恩貝決策層決定在開發(fā)8個重點市場，繼續(xù)以四大戰(zhàn)術組合，沖擊市場。 要點總結1：平面廣告的銷售力吸引力x說服力 對于otc產品、特別是功能性較強的otc產品而言，平面廣告的銷售拉動力不可忽視。 但做好otc平面廣告并不容易，一方面，藥品廣告的審批越來越嚴格，另一方面，消費者的識別力也越來越強。 我們認為，otc平面廣告不能象保健品一樣只依靠軟性文章，軟性文章往往不能提產品，說得再多也是隔靴搔癢；但也不能象做那種畫面很漂亮、只有寥寥幾行文字的平面，這樣的廣告根本無法傳達有效的內容。 實效的otc平面廣告，仍然應該以文字為主，但可以做得更有創(chuàng)造性。無論是標題、設計風格、內文都可以有更大的突破。 智旗廣告一直用這樣一個公式來考量一個平面廣告好壞： 一個平面廣告的銷售力吸引力x說服力 而在平面廣告中，排版與設計好壞直接關系到吸引力的大小，而內文是否邏輯清楚、是否說理到位、是否容易閱讀，直接關系到說服力的大小。如果其中任何一方為0，那么，這個平面廣告的銷售力就為0，等于把客戶的錢打了水漂。 品牌的跳躍：從專業(yè)前列腺藥品到中國男性前列腺常規(guī)保養(yǎng)品前列康到底應該做成怎樣一個品牌？ 如果它僅僅是一個治療前列腺疾病的藥品，它能做到5個億甚至更多嗎? 經過周密調查與分析，我們認為，很難！ 那么，前列康應該向何去處？ 我們最終發(fā)現(xiàn)一個目標將前列腺做成中國男性前列腺常規(guī)健康品。 前列腺是男人標志性器官，前列腺的健康直接影響男人的整體健康。而前列康是一種純花粉制劑，本身就兼具治療和保養(yǎng)的作用。在3年以后，隨著前列腺健康知識的進一步普及，將前列康逐漸做成男性前列腺常規(guī)健康品，是完全可能的。到那時，我們將針對30歲以上男性進行這樣的訴求：“前列腺對男人很重要，要保護前列腺健康，你需要前列康。” 這樣的品牌定位，使前列康實現(xiàn)了品牌的跳躍，從一個治療性藥品，跳到一個男性常規(guī)健康品，無疑更進一步，進入一個巨大的市場空間。 誠然，路要一步一步走，飯要一口一口吃，要達到這個品牌目標，首要的任務是贏得前列腺用藥市場的勝利，同時還要為今后的品牌提升做好鋪墊。 在此策略的指導下，我們決定聘請影視演員高明作為前列康的形象代言人，在保證目前市場實效的前提下，有步驟、有計劃地導入前列康作為常規(guī)健康品的品牌定位。 因此，我們有了新的電視廣告。 在一個室內環(huán)境里，高明站在男人的角度，真誠地對鏡頭說：尿頻、尿急、尿不盡，是前列腺有問題，第一不要急，第二別亂吃藥，我推薦前列康” 要點總結2：循序漸進做品牌 大多數(shù)中國企業(yè)都想進行永續(xù)經營，撈一票就走的畢竟是少數(shù)，都知道一個有競爭力的品牌是永續(xù)經營的基本保證。 一些企業(yè)往往操之過急，一上來就要做個如何如何的品牌，然而，品牌建設往往是一個循序漸進的過程，貪急吃不了熱豆腐。 智旗廣告認為，做一個成功的品牌，應該由以下3個程序： 首先要有一個正確的品牌定位；空泛的、不切實際的品牌定位注定是要失敗的，最忌拽著自己的頭發(fā)上天，是土豆就不要妄想做成地瓜。并且，在品牌成長過程中，在不同階段，品牌定位也有可能是不一樣的。 其次要有一個科學的品牌規(guī)劃；規(guī)范好品牌的各種要素，并且在傳播中注意不能偏離品牌的各種規(guī)范，在每一個傳播中，都為品牌加分，而不是相互抵消，比如，作為藥品，前列康的品牌個性應該有嚴肅的一面，在廣告中就不能搞怪。 再次，是在品牌建設中，必須有嚴格的計劃性，今年走到哪一步，3年之內走到那一步，要有清晰的界定。以前列康舉例，它必須首先走完“大前列腺藥”的路，才能成為“男性前列腺健康品”，否則的話，它很難堅持到明天。畢竟，走藥品路線，更容易激發(fā)消費者的購買緊迫感，而“男性前列腺健康品”，是市場發(fā)展和前列康品牌成長順利成章的終點站。 關于品牌建設的理論與實務，在此由于篇幅關系，不再展開。 渠道的跳躍：打通任督二脈，打造渠道優(yōu)勢03年底，由于銷售指標壓力，品牌藥事業(yè)部前任總經理不得已向經銷商進行壓貨，各商務經理使勁渾身解數(shù)，以前列康即將提價的誘導（這一招在前列康的營銷工作中并非第一次使用），使經銷商大批量進貨。這是5000萬的產品壓到一級經銷商手里的，而正是這些龐大的渠道庫存，為04年的營銷工作帶來了巨大的困難。 而04年初，預期中前列康提價并未出現(xiàn)，經銷商大失所望，在加上傳播的缺乏，終端走貨緩慢，渠道流量小。在經銷商群體中，彌漫著一種普遍的消極情緒，無疑嚴重影響了前列康的整合營銷傳播進程。 經銷商與企業(yè)的關系，簡單地說是一個利益聯(lián)盟。但影響這個利益聯(lián)盟的因素，多種多樣。其中最重要的兩個因素，一是信任、二是信心。 前列康當前的渠道體系中，就是這兩個因素出現(xiàn)了問題。 以提價的誘導進行壓貨，占用經銷商大量資金，但提價并未執(zhí)行，經銷商有一種被欺騙的感覺，這是信任問題。 前列康傳播乏力，終端銷售疲軟，渠道流量緩慢，使經銷商對這一產品的市場業(yè)績缺乏信心。 在這一背景下，我們與客戶一起，共同制定了“打通任督二脈”的計劃，并且配合客戶嚴格執(zhí)行。這一計劃，就是解決信任和信心的兩個問題。 計劃的執(zhí)行分為三個部分： 第一：巡回溝通，各個擊破： 作為計劃的第一程序，新上任的事業(yè)部總經理徐偉，巡回拜訪各地經銷商，表明康恩貝對經銷商的支持。在這個過討校熳芩硐殖齙某峽矣肫橇蟠蟮賾昧司痰男湃巍? 第二：將深度分銷進行到底： 在各辦事處經理帶領下，100多位分布在各局域市場的商務專員，幫助經銷商進行前列康的分銷，并采用“流向積分、推廣會、針對經銷商的外勤獎勵、營業(yè)廳促銷”等四種模式，將一、二級經銷商的庫存，有力度、有深度分銷到渠道中的下游客戶，包括零售藥店、診所、廠礦醫(yī)院、醫(yī)藥批發(fā)站等等。 3個月下來，深度分銷工作成效顯著，渠道流量逐漸加速，經銷商的信心開始回升，并且，在深度分銷工作中，前列康商務專員所表現(xiàn)出的勤奮、踏實，也使經銷商受到觸動。 第三：召開8·28大會，發(fā)布“前列康·颶風行動”計劃： 2004年8月，前列康的整合營銷傳播計劃已經出爐，再加上前期一系列工作的有效鋪墊，全面贏得經銷商的信心與信任，提升渠道優(yōu)勢的時機已經成熟。 我們決定在8月28日召開一個經銷商大會，與經銷商集中溝通。 在大會之前，我們先后在醫(yī)藥經濟報連續(xù)發(fā)布3個頭版半版，表明康恩貝開拓前列康“而今邁步從頭越”的信心與決心，以大市場、大營銷的理念，以大思路、大手筆的作風，向市場發(fā)動一場全新的攻勢。不但震動了前列康的經銷商，并且在引起了整個醫(yī)藥界的注意：康恩貝有大動作了！ 8月28日，“前列康·颶風行動暨全國經銷商大會”在浙江省人民大會堂如期召開。近兩百家一級經銷商與二級經銷商中的一部分參加了本次大會，80%的經銷商單位，都是老總親自參會。 在大會上，康恩貝總裁胡季強闡述了康恩貝集團的戰(zhàn)略規(guī)劃：集中人力、資金，以前列康為龍頭，用兩三年的時間，發(fā)動一場市場攻勢，從而帶動康恩貝旗下的一系列現(xiàn)代植物藥品牌。 隨后，徐總向經銷商介紹了前列康的營銷工作部署，清晰的目標、科學合理的執(zhí)行計劃、嚴格的組織保證與制度保證，是經銷商耳目一新。 同時，徐總在大會上宣布：從8月29日零點起，前列康售價從原來的7.03元，提價到8.03元，凡在會議當天簽訂進貨意向的經銷商，享受7.03元的價格。徐總誠懇地表示：“這次提價有別于以往任何一次提價承諾，是絕對能執(zhí)行、也是絕對必須執(zhí)行的，如果此次提價未能執(zhí)行，我將引咎辭職，向各位經銷商朋友謝罪?！比绱苏嬲\的表白，使經銷商為之一振。 最后，我們向經銷商介紹了“颶風行動·前列康整合營銷傳播計劃”，計劃主要包括以下四點： 1、選擇7個重點市場，進行中心突破，而后圖謀全國； 2、組建一支300人專業(yè)otc隊伍，建設6000家樣板終端店，輔助深度分銷，強化終端銷售力； 3、在高空廣告上，將以6000萬的投入，進行多靶點立體式投放，全面整合中央級電視媒體、各省級衛(wèi)視、省市級各類媒體。 4、運用中國特色的整合營銷傳播方式，在品牌運作的同時，重視傳播的實效性和適應性，整個傳播活動將有條不紊，環(huán)環(huán)緊扣，高潮迭起。最終實現(xiàn)前列康在2005年的大突破。 “颶風行動”計劃使經銷商精神一振，許多經銷商表示，只要按這樣的計劃到位執(zhí)行，前列康一定能賣好。 8·28會議最后圓滿結束。 會議成果是： 1、經銷商現(xiàn)場簽訂進貨意向3500萬元，并在10天內全部進帳； 2、經銷商對康恩貝、對前列康的信心與信任得到空前的加強； 3、醫(yī)藥經濟報、中國醫(yī)藥報等業(yè)界媒體紛紛報道康恩貝這次大動作。一個醫(yī)藥企業(yè)的經銷商會議，受到如此關注，恐怕還是第一次。 要點總結3：整合營銷傳播策劃，渠道環(huán)節(jié)不容忽視。在整合營銷傳播策劃中，渠道環(huán)節(jié)往往是被忽視的一環(huán)。一種情況是，企業(yè)與廣告策劃公司都認為只要有廣告開路，沒有拿不下的山頭；另一種情況是，企業(yè)有這方面的需要，迫切希望有外腦能幫助整合渠道資源、理順渠道關系，但廣告公司卻因為不愿研究企業(yè)的渠道環(huán)境、不愿去研究中國經銷商群體的特點、不愿去研究企業(yè)營銷體系，因而沒辦法提供這方面的服務，結果往往是廣告投了，產品卻因為渠道體系的淤塞，被堵在自家的倉庫里。智旗廣告一貫主張，整合營銷傳播是一個系統(tǒng)工程，渠道的疏通與整合，直接關系的廣告策劃的效果。 要點總結4：如何構建有競爭力的渠道體系。有競爭力的渠道體系，關鍵在于贏得經銷商的支持，要贏得經銷商的支持，關鍵就在于四個字“信心、信任”。對產品前景有信心、對企業(yè)（包括企業(yè)的決策層與執(zhí)行層）有信任。一切工作都可以圍繞著四個字做文章。而要獲得經銷商的“信心與信任”，首先要有真誠、務實的態(tài)度，中國經銷商都是人精，跟他們耍小聰明是行不通的。除此之外，還要會善于造勢，前列康之所以最終贏得經銷商，離不開8·28大會的造勢。8·28會議前醫(yī)藥經濟報連續(xù)三篇有氣勢、有力度半版廣告；8·28大會的每一個細節(jié)、每一場講話，都注重營造一種“勢場”，給經銷商以信心，甚至是震動。 終端的跳躍：既務實也務虛，打造終端防線終端作為營銷戰(zhàn)最前沿的陣地，其重要性不言而喻，如果說廣告的作用是把產品鋪到消費者的心里，讓消費者愿意去買，那么，終端建設就是把產品鋪到消費者的面前，讓消費者想去買。對于首次啟動廣告攻勢的前列康而言，的終端現(xiàn)狀不容樂觀，終端鋪貨尚不到位，更談不上終端建設。而且，2004年前列康的營銷隊伍中，全部是商務專員，他們習慣了在渠道中折騰，要讓他們變換工作崗位、轉變工作觀念，從事繁雜而單調的終端工作，更是一件非常困難的事情。 基于這種現(xiàn)狀，我們提出“既務實也務虛，打造終端防線”的思路。 一、務實：腳踏實地，建設otc隊伍； 我們決心從零開始，幫助客戶建設一支有戰(zhàn)斗力的otc隊伍，一方面從現(xiàn)有商務隊伍中抽調部分人員，作為otc隊伍的骨干力量，同時面向社會廣泛招聘，招聘進的人員首先在康恩貝營銷學院進行為期三個月的基礎培訓和模擬訓練，然后丟進市場，通過市場實戰(zhàn)進行篩選淘汰，剩下來的人才是正式otc代表。 隨后，我們提交了otc隊伍管理制度otc主管執(zhí)行手冊、otc代表執(zhí)行手冊、終端建設標準化執(zhí)行手冊等一系列實操性文本，以保證otc隊伍的執(zhí)行力。 半年之后，成績斐然，重點市場終端鋪貨達到100%，a、b類重點終端開始出現(xiàn)有了前列康的終端pop，一些代表從終端工作中的迅速成長起來，成為新市場otc主管，人才的不斷復制，到2005年3月，前列康已經擁有一支110人的otc隊伍。 二、務虛：召開10·28大會，打造終端大聯(lián)盟 為了贏得中國大型連鎖藥店對前列康的支持，以減少終端建設進程中的苦難、加速終端建設進程，我們與客戶共同決定，在2004年10月28日，聯(lián)合中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會，召開“中國100強醫(yī)藥連鎖西湖高峰論壇”，因為有醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的號召力，108家大型連鎖藥店的總經理參會。 在大會上，除討論“新形勢下的終端盈利之道”，康恩貝與各位連鎖藥店總經理進行了深入真誠的溝通，即展示了康恩貝的企業(yè)實力與市場運作的魄力，同時也發(fā)布了一系列與終端進行深度合作的、互利雙贏的政策，對連鎖老總深具吸引力。 在平時的終端工作中，各辦事處經理很難見到連鎖藥店的老總，在10·28大會的會下，辦事處經理借此機會，與連鎖藥店老總進行了相對平等的溝通。 10·28大會之后，許多老總直接指示分店經理，對前列康的終端建設多開綠燈，大大加快了前列康終端工作進程。 要點總結5：營銷策劃，既要務實，也要務虛。每一個企業(yè)都面臨一個復雜的營銷環(huán)境，面對各種各樣的人和事，除了要思路清晰，判斷準確、執(zhí)行到位，在方法上，更要注意務實與務虛的結合。什么是“務實”，相信大家都容易理解。什么是“務虛”呢？務虛是改變對方的觀念與認知；務虛是一種更高層面的推動、是一種更深層次的溝通；務虛是一種容易意會，難以言傳的工作。只懂得務實，埋頭苦干，往往事倍功半，處處碰壁；只懂得務虛，沒有腳踏實地的扎實工作，結果變成真正的“虛無”。無論是在前列康的渠道整合還是終端建設中，都體現(xiàn)了務實與務虛的有機結合，有心的讀者可以發(fā)現(xiàn)這一點。 后記： 到目前為止，前列康的前進還在繼續(xù)，2005年4月，由高明代言的廣告片即將投放，一場全新的營銷攻勢與傳播攻勢即將展開，由于涉及的企業(yè)機密，在此不作公布。 前列康的跳躍式營銷，也許能為許多企業(yè)帶來借鑒與思考。 所謂跳躍式營銷，很大程度是一種思維方式的跳躍，跳出過去帶給我們的營銷經驗、跳出各種營銷與廣告教科書的死板教導，從市場客觀實際出發(fā)，創(chuàng)造性發(fā)揮營銷人與廣告人的智慧與專業(yè)技能，創(chuàng)造性地整合各種資源，實現(xiàn)企業(yè)市場業(yè)績的跳躍，實現(xiàn)超越自我的跳躍。前列康“颶風行動”策劃揭密 2004.7.1 - 2005.12.31，從年不過億到年銷2.6億今天，中國營銷界特別是醫(yī)藥營銷界，很多人都知道有一個“颶風行動”。它之所以被很多人提起，是因為通過這一奇特的行動，一個賣了20年，銷量從未過億的治療男性前列腺疾病的小門類產品，經過500天不到的時間，達到了年銷量2.6億。而且，在2006年，它的目標是年銷3.6億（截至筆者寫稿的5月，這一目標的實現(xiàn)看來已成定局）。 應該說，這一業(yè)績的取得，在近年來競爭極其激烈的醫(yī)藥OTC市場，確屬一個不大不小的奇跡。也許正因如此，生產這一產品的企業(yè)康恩貝藥業(yè)，在2005年成了中國醫(yī)藥界的一匹黑馬。 沒錯，您可能猜到了，這個產品就是每晚都在中央一套招標黃金時間，由“老大哥”高明推薦的前列康，它的全稱是前列康牌普樂安片?？刀髫愒谥醒腚娨暸_2006年度招標中名列醫(yī)藥行業(yè)前茅。前列康問世于1984年。它的唯一成分是植物花粉。在今天，這種只有唯一成分的中藥，正在被康恩貝打造成一個全新的門類植物藥。 牽手是必然的 2004年年初，康恩貝藥業(yè)成功的在上交所上市。借此契機，這個奮斗了多年的藥廠，上上下下都憋著一股勁兒，希望能大干一場?？刀髫惪偛煤緩?，那一陣子經常研究兩家企業(yè)，一家是老牛跑出了火車速度的蒙牛，另一家就是杭州的同城兄弟民生藥業(yè)。民生藥業(yè)的21金維他在不經意的三年間，從8000萬做到了8個億。也許，民生與康恩貝都屬醫(yī)藥行業(yè)的緣故，值得借鑒的東西更多一些，康恩貝最終找到了21金維他的全案策劃者靈諾策劃傳播機構。于是，康恩貝常務副總裁張偉良及品牌事業(yè)部總經理徐偉，與靈諾總經理張家祎進行了為數(shù)不多，但深度不淺的洽談。很快，2004年7月1日，雙方簽署全面合作協(xié)議，決定以康恩貝前列康為整個康恩貝上臺階的突破口，開始康恩貝藥業(yè)再上臺階的全面行動。 也許是鑒于簽約時正是夏季，熱帶風暴很多的季節(jié)，也許是內在涌動的激情像颶風一樣渴望掠過大地，也許我們期待擁有颶風般摧枯拉朽的氣勢，一掃前列康銷售多年來沉悶的氣氛，于是，整個行動被命名為“前列康颶風行動”。 立體的颶風 系統(tǒng)的颶風 如果說，自然界中的颶風是只能感知而無形的東西的話，那么前列康的颶風從一開始定下的基調就是立體的、全方位的、系統(tǒng)的。靈諾策劃近年來在公司內銳意提倡整體項目的概念，它的核心含義是靈諾每接的一個項目，為了最終達成銷量和品牌目標，必須全方位立體的考慮營銷和傳播的全過程。并用結果倒推的觀點，審視營銷和傳播的每一塊短板。哪里有問題，就下力氣去解決哪里。絕不做泛泛的、套數(shù)似的應付差事的策劃。正是基于這樣的一個本質的出發(fā)點，靈諾在接手前列康項目之后，開始全面審視前列康需要解決的問題。 大量裝腔作勢的營銷傳播書籍，總是把簡單的問題人為的復雜化，靈諾人絕不上這個當。前列康當時面臨的問題，可以歸結為簡單的兩句話：第一句話，如何讓目標人群能夠買到并且很方便的買到前列康（方便的買到是因為前列康被同類產品替代的可能性極大）。第二句話，如何讓目標消費群想買。第一句話的解決，需要的是渠道和終端的全面系統(tǒng)策劃。第二句話需要解決的是傳播問題。正是從這本質的兩句話入手，靈諾開始了前列康系統(tǒng)的策劃。 渠道與終端，兩場大會吹響掘進號角 前列康作為一個賣了20年的老產品，渠道和終端無疑都是有貨的。問題的關鍵是，由于多年的主客觀原因，前列康的渠道經銷商以對待雞肋的心態(tài)，對待前列康。不賣不行，斷斷續(xù)續(xù)總有人買；賣又賣不大，掙錢也不多。所以，當時康恩貝的經銷商對待前列康的態(tài)度是放任自流。前列康要想實現(xiàn)真正的突破，必須喚起經銷商對它的熱情和重視。否則，一切都將是空談。 再看終端。實事求是的說，中國城鄉(xiāng)的幾十萬家藥店，很多都有前列康賣，問題是，前列康并不大的包裝往往蓬頭垢面，躲在藥店貨架的某一角落。除了一小部分忠誠的消費者指名購買時，售貨員才不得不從貨架上找出不易察覺的前列康之外，在整個終端，前列康給人的感受是被冷落，在相當多的藥店，甚至是被遺忘。不全方位解決好終端陳列及店員熱情問題，前列康的崛起同樣也是一句空話。 面對渠道和終端具有廣普性的大問題，絕不是一兩個花拳繡腿似的動作就能解決的。必須有令渠道和終端感到真誠和震撼的行動，才能打開局面。打開局面之后，跟進系統(tǒng)、常規(guī)而略顯枯燥的服務，才是可行的。如果一上來就推出一套套繁瑣而有用的服務，經銷商和終端恐怕都難以接受。 正是基于這樣的思想觀點，張家祎和張偉良、徐偉，最終果斷決策，用兩個重量級的大會，吹響前列康向渠道和終端進軍的號角。第一個大會：颶風行動前列康全國經銷商大會。第二個大會：颶風行動全國連鎖百強企業(yè)西湖論劍峰會。兩年后的今天來看，這兩個大會不經意間開創(chuàng)了中國OTC藥品銷售的一種模式。 2004年8月28日，浙江杭州的人民大會堂，400名前列康一級經銷商和主力二級經銷商聚集一堂，共商前列康崛起大計。會上，康恩貝總裁胡季強以清晰的思路和堅定的語氣表達了做大前列康的決心。品牌事業(yè)部總經理徐偉詳細解讀了前列康崛起的渠道和經銷政策，特別令人觸動的一個細節(jié)是，是徐偉在經銷商大會上十分動情的給全體經銷商深深鞠了一躬。對以往前列康的某些不規(guī)范給經銷商帶來的麻煩表示深深的歉意。并面對他們立下軍令狀：以后絕不會再出現(xiàn)這樣的情況！如再出現(xiàn)，自己引咎辭職。令所有在場的經銷商心頭一熱。靈諾策劃傳播機構總經理張家祎用一小時的時間，系統(tǒng)向經銷商解讀了前列康整合營銷傳播策劃方案。這一方案涵蓋渠道、終端和傳播三大板塊，而不僅僅是廣告怎么做。使全體經銷商第一次系統(tǒng)、全面地了解了前列康現(xiàn)在和未來的走向，信心大增。十家主力大眾傳媒的領導，在現(xiàn)場與康恩貝簽訂了廣告協(xié)議。04年8月的杭州是炎熱的，但是會場的氣氛比室外的溫度還要高。這是一個非常成功的大會，4000萬訂貨額是其中的一個重要標志。更重要的是，它喚起了經銷商有些失落的對康恩貝、對前列康的激情。 需要特別說明的是，一個產品的經銷商大會可能各企業(yè)每年都在開，但是，前列康的“颶風行動全國經銷商大會”卻與泛泛的全國經銷商大會有三點本質的不同。第一，前期精心準確的造勢，在經銷商心理上進行了充分的鋪墊。讓經銷商明確地意識到這次大會不同于以往泛泛的經銷商大會，可能會有重要的舉措出臺。請看我們用意頗深的題目：經銷商朋友請注意，828會議是個分水嶺、經銷商朋友請注意，828會議是個轉折點、經銷商朋友請注意，828會議是個新起點。這樣的真誠告白，康恩貝在影響最大的行業(yè)媒體醫(yī)藥經濟報用連續(xù)三個頭版半版刊出，無疑能引起經銷商的強烈關注，喚起經銷商的期待，給經銷商以心靈的震撼。 第二，在經銷商大會上詳細解讀整合營銷策劃方案，這一點十分必要。事實上，絕大部分經銷商在拿你的產品之前，渴望了解企業(yè)的態(tài)度、企業(yè)在營銷和傳播方面的詳細規(guī)劃，并且他們中的相當多的人，對方案的正確與否有準確的判斷力。如果在經銷商大會上讓他們知道企業(yè)的決心、企業(yè)的詳細的營銷傳播運作方案，并贏得他們由衷的贊賞，那無疑他們的態(tài)度和投入的資金熱情是截然不同的。遺憾的是，相當多企業(yè)的經銷商大會變成了套話連篇和吃吃喝喝的大會。 第三，媒體代表參與經銷商大會十分必要。一方面讓經銷商親眼看到企業(yè)未來的傳播是真實的、不摻假的，另一方面，每一個媒體代表從他們的視角談論對企業(yè)的看法和對產品的信心，對經銷商也是一種很大的心理激勵。當然，請媒體來絕不是為了做秀，靈諾一貫主張，對經銷商的廣告承諾必須說到做到，欺騙經銷商等于自掘墳墓。 第二個大會，颶風行動中國連鎖百強企業(yè)西湖論劍峰會，10月28日在杭州蕭山賓館召開?？刀髫惵?lián)手行業(yè)協(xié)會，把全國連鎖百強的重量級人物聚集一堂，探討品牌藥與連鎖百強終端的最佳結合點，這在當時也是一個創(chuàng)舉。更重要的，這一會議最大范圍內快速解決了在全國終端的陳列與理貨問題。因為連鎖百強的頭頭們，通過這次會議真切地感受到前列康崛起的極大可能。在連鎖終端助前列康一臂之力，不僅是幫了朋友，自己也同樣能得利。 兩次大會只是吹響了前列康進軍渠道和終端的號角，掃清了一些前進道路上大的障礙，而地面營銷人員的全面跟進，才能使渠道和終端工作向縱深發(fā)展，為此，康恩貝和靈諾詳細制定了十幾個版本的渠道和終端推進手冊。數(shù)百個人員開始按既定方針，以特別能戰(zhàn)斗的激情和技巧，在地面全面扎實推進。限于篇幅，在此不再贅述。 傳播找對人、說對話、廣泛說、深度說 、找對人、說對話 解決了買到而且能很方便地買到前列康的問題后，接下來是讓消費者想買的問題。前列康到底賣給誰？經歷了相當艱難的討論。有些人認為，前列康應該定位為細分人群，如前列腺疾病的保養(yǎng)。但靈諾一開始就旗幟鮮明的指出，前列康必須定位為前列腺疾病的廣普用藥，不進行具體的人群細分。這主要基于三點，第一，前列康要成為前列腺用藥的第一品牌，必須有最大份額的銷售，細分人群不能滿足這一需求。第二，前列康的功能不僅是有“養(yǎng)”的，同時有很好的治療作用，定位在“養(yǎng)”有以偏概全之嫌，同時也浪費了產品力。第三，人群無法細分。理論和現(xiàn)實有著不可逾越的差距，理論上可以細分的人群，在現(xiàn)實中無法成功劃分，這主要是指沒有專門針對細分人群的媒體，或者說，利用大眾傳媒手段操作前列康。只做細分人群，無疑是大炮打蚊子，殺雞用牛刀，造成巨大浪費。因而，靈諾在與康恩貝核心人員充分討論以后，解決了前列康賣給誰的問題：所有前列腺疾病患者。功能定位在“植物藥物，治養(yǎng)同步”。訴求點為“癥狀出發(fā)，對號入座”：尿頻、尿急、尿痛，前列腺有問題，就用前列康。 找對了人，想清楚了要說的話，如何更清晰地轉達給消費者，靈諾人經過反復考慮，決定用卡通人的形式表現(xiàn)癥狀。由于前列腺疾病大多在上廁所時更感痛苦，所以靈諾人大膽地將男廁所的通行標志，作為傳播記憶符號，并用這一標志的變形，清晰地點出癥狀。在平面、電視、終端中貫穿這一傳播符號，取得了非常好的效果。特別有趣的是，前列康發(fā)布了以符號貫穿的廣告之后，筆者至少發(fā)現(xiàn)有六家醫(yī)院或其它雜牌產品，也在盜用這些符號。這從一個側面反映了這些符號的成功。 廣泛說、深度說 鑒于前列康啟動時已是一個全國各地都有貨的產品，再機械地做所謂樣板市場，已經毫無意義。于是，前列康一開始的傳播就是考慮到要有相當?shù)囊?guī)模，要有廣度。所以第一步，前列康就是在銷量最好的七個省區(qū)全面高頻次啟動電視、廣播、報紙廣告。兩個月后，這些省區(qū)的終端銷量平均增長了248。此時，康恩貝和靈諾果斷決策，再啟動剩余的九個重點省份，這樣，兩個月的時間，康恩貝已經有序而又迅速地全面啟動了全國十五個重點省份。十幾家衛(wèi)視高空的交錯覆蓋，造出了全國品牌的聲勢。而地面的報紙半版篇幅的高密度投放，又聚焦在報紙所在地，進行了深度的說服。所在地交通臺的高頻次套播，不停進行品牌提醒，形成有益的補充。既有面的廣度，又有點的深度，點面結合，立體交叉的傳播攻勢迅速形成。 附1： 廣播出租車篇 地點：出租車上 背景聲響：公路上輕微的喧鬧聲和鳴笛聲。 王：師傅，快停車！ 張（停車）：才五分鐘，又要上廁所啦？！ 王（無奈，賠笑臉）：唉，尿急呀！ 張（對李說）：用前列康呀！ 王（疑惑）：前列康？ 張：以前呀，我這前列腺毛病比你還重，吃了幾個療程的前列康，嗨，好了！ 王：真的？一個療程多長？沒副作用吧？ 張：三個月一療程?，F(xiàn)代植物藥，哪會有副作用，現(xiàn)在我還吃著保健呢！ 王：快開車！ 張：去哪兒？ 王：藥店呀！ 王，張：哈哈 畫外音：前列腺，要健康，快找前列康！浙江康恩貝。 （笑聲結尾） 附2： 廣播老夫妻篇 地點：家中。 背景聲響：馬桶抽水的聲音。 （馬桶抽水聲反復地響起三、四聲，夾雜著王的嘆息聲） 王（痛苦的感嘆）：唉！ 張（剛睡著又被驚醒，作抱怨狀）：一夜七八趟，還讓人睡嗎！ 王（無奈，賠笑臉）：老婆，我也煩呀！ 張、王（同時無奈地感嘆）：唉，尿頻！尿急！怎么辦？ 畫外音（一個中年男子的聲音）：用前列康！ 王、張（疑惑）：前列康？ 畫外音：尿急、尿頻、尿不盡，尿痛、尿白、尿費勁，請用前列康！ 王（急切地問）：副作用大嗎？ 畫外音：現(xiàn)代植物藥，無毒無副，三個月一療程，長期保健效果更佳！ 王：老婆，我出去一下！ 張：去哪兒？ 王：藥店呀！ 張：哎，哎，老公！天下沒亮呢！ 畫外音：前列腺，要健康，快找前列康，浙江康恩貝！ 渠道、終端、傳播，三位一體立體系統(tǒng)的颶風，從2004年8月28日開始刮起，醫(yī)藥行業(yè)的同仁，和廣大前列腺病患者，都清晰地感覺到前列康颶風的力度。所以，在2004年度，前列康一舉突破1個億，銷量達到1.7億。 乘勝追擊 一鼓作氣 為前列康注入品牌靈魂 前列康首戰(zhàn)告捷之后，康恩貝人和靈諾人并沒有被勝利沖昏頭腦，他們清醒地意識到，要想使前列康的增長后勁十足，要想把前列康打造成前列腺用藥第一品牌，除了渠道和終端工作常抓不懈之外，必須給目標消費者一些更深層面的東西。為前列康初步形成的品牌找到靈魂。 經?？磮蠹堧娨暤呐笥芽赡芏加懈杏X，治療前列腺的各種廣告良莠不齊。絕大多數(shù)給人的感覺都是充滿了江湖氣，極其不可信賴，給前列腺病患者造成的印象十分不好。作為打造前列腺疾病治療第一品牌的前列康，顯然不能與他們混為一談，必須想辦法在他們中間脫穎而出。而這一大類廣告普遍的不正氣，恰恰給我們提供了難得的機會。經過充分的探討，靈諾認為，必須給前列康注入正氣、正派、正經的品牌印記?！罢本褪乔傲锌档钠放旗`魂。在這一品牌靈魂下，前列康的品牌個性應該是真誠的、專業(yè)的、穩(wěn)重的，而非滑稽的、粗獷的、激進的。這種個性要想清晰地傳達給消費者，最快速而行之有效的方法，就是把它附著在一個人身上。這個人，應該是大家熟悉的、厚道的、正派的、可信的“老大哥”形象。經過反復的比較，我們最終決定，選擇高明作為前列康的形象代言人。因為他在銀屏上的形象非常符合我們的要求。2005年6月，北京，靈諾策劃傳播機構策劃的前列康高明篇拍攝完成。由靈諾旗下靈動影視全程制作，著名影視導演張家諾導演。這條片子中，我們讓高明像老大哥一樣站在患者的心理，娓娓道來，說出了我們想說的話?！暗谝徊灰?，第二不要亂吃藥”，有針對性的在廣告法許可的范圍內，打擊形形色色的不上臺面的狠宰消費者的相當多的競品。影片播放后，相當多的醫(yī)藥行業(yè)老總都跟我談到這條廣告，深表贊賞。認為高明找得好。 其實，找明星代言，必須想清楚，要讓明星表現(xiàn)你的什么意圖，而不是圍繞著明星轉，明星應該為產品的策略、品牌的個性、產品的銷售服務。正是因為有了清晰的前列康的品牌個性，才能夠準確地找到合適的表達者。高明篇播放三個月以后，市場調查顯示，前列康的正氣、正派、正經在目標消費者中取得了預期的效果。前列康的品牌靈魂正在隨著廣告的播放，在目標消費者的心目中形成清晰的印記。 2005年12月，廣州南海。醫(yī)藥經濟報舉辦的中國醫(yī)藥企業(yè)高峰論壇上，四十才出頭兒的康恩貝總裁胡季強代表中國醫(yī)藥企業(yè)宣讀了醫(yī)藥行業(yè)自律宣言，這是一種至高的榮譽，事實上，康恩貝無可爭議地成為2005年中國醫(yī)藥行業(yè)的一匹黑馬。必須說明的是，這匹黑馬的躍然而出，主要是企業(yè)自身的功勞，靈諾只是用專業(yè)經驗和某些深刻洞察，幫助企業(yè)下了該下的決心，并進行了全程追蹤和具體的表現(xiàn)。這并非常見的客套話，胡季強的高瞻遠矚和下決心的氣魄，張偉良準確的判斷和相當強的協(xié)調能力，徐偉的既充滿激情又極其敏銳系統(tǒng)的思考力，康恩貝OTC人員吃苦耐勞的精神和強大的執(zhí)行力，前列康20年銷售在消費者心中留下的良好印記，是這一戰(zhàn)役成功的核心要素！但是，我想說的是，在中國，有著類似于康恩貝這樣背景的產品還有很多很多，為什么他們至今還在苦苦摸索，沒有成為