如何培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面獨(dú)立解決問題的優(yōu)秀店長(zhǎng).docx

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1、如何培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面,獨(dú)立解決問題的優(yōu)秀店長(zhǎng) 有句流傳在民間的名言可以解釋這種現(xiàn)象:“徙薪曲突無(wú) 恩澤,焦頭爛額為上客, 有個(gè)農(nóng)夫,他家的煙囪下面就是一堆柴火,好心人讓他將 那堆柴火搬到別處去,農(nóng)夫置之不理。結(jié)果沒多久外面的柴 火著火了,把房子燒掉了半個(gè)。 農(nóng)夫把那些參與救火的鄰居們一個(gè)個(gè)都被奉為上座,而曾 經(jīng)對(duì)他提出最有價(jià)值建議的那位“徙薪曲突”的智者卻早已被他 忘記。 其實(shí)作為店長(zhǎng)也是一樣,如果我們不去關(guān)注顧客、員工、 商品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這四大要素,而是整天忙于具體的瑣事,那 么必然天天都會(huì)有火情冒出來(lái),等著我們花大代價(jià)去救火。 1為什么做的計(jì)劃總是無(wú)法執(zhí)行? 1、對(duì)事物認(rèn)識(shí)的深度

2、不夠,沒有把握住事物的要害; 2、對(duì)于計(jì)劃執(zhí)行中的時(shí)間、人員、資金及激勵(lì)制度等缺 乏系統(tǒng)的思考及保障,比方在時(shí)間上可能一點(diǎn)彈性都沒有, 那么一旦外界干擾,沒有了時(shí)間保障,也就不可能執(zhí)行下去 了; 3、對(duì)于執(zhí)行計(jì)劃沒有韌勁,稍遇挫折便放棄了,只要你 放棄過一次,你的下屬就會(huì)形成預(yù)期,那么你再次推行計(jì)劃 的時(shí)候他們必然會(huì)打折扣; 4、對(duì)于資源的整合力度不夠,任何計(jì)劃的執(zhí)行都要靠有 效溝通才可能實(shí)現(xiàn)的,如果不能有效地與各方溝通,純粹靠 自己想象一個(gè)完整的計(jì)劃,那是無(wú)法指望計(jì)劃被執(zhí)行的。 2為什么店員無(wú)法分憂、任務(wù)無(wú)法分解? 1、店員不愿為管理者分憂,他們遇事便躲,肩膀不是平 的是陡的,承受

3、不住擔(dān)子,這其實(shí)主要還是我們的管理者在 與人溝通方面的能力缺乏,不善于去洞察別人的物質(zhì)需求和心理需求,不善于通過滿足別人的需求去駕馭別人,所以造 成和店員各彈各的調(diào); 2、店員的能力不夠,即便有心分擔(dān)上級(jí)的責(zé)任與工作, 也做不好做不了,最后是倒添亂,如果管理者剛接觸這些員 工時(shí)是這樣倒也怪不得?,但是如果管理者已經(jīng)接手半年了仍 無(wú)改進(jìn),那么就是培訓(xùn)指導(dǎo)能力太差了,作為一名店鋪管理 者,其培訓(xùn)指導(dǎo)店員的能力應(yīng)該是其最核心的能力,一名管 理者如果不能成為下屬心目中的令其心悅誠(chéng)服的領(lǐng)導(dǎo)或者老 板的話,那就是管理者的悲哀了。 3為什么每天有那么多的人和事來(lái)打攪? 只要我們學(xué)會(huì)授權(quán)、學(xué)會(huì)過濾,將那

4、些緊急而不重要的事 情授權(quán)下屬去做,并關(guān)注事情的過程及結(jié)果; 將那些不緊急也不重要的事情授權(quán)下屬去做,并只是關(guān)注 結(jié)果,那么店長(zhǎng)就會(huì)發(fā)現(xiàn),找上門來(lái)麻煩自己的事情會(huì)大大 減少。 作為一名管理者其最重要的利益應(yīng)該是業(yè)績(jī)和你團(tuán)隊(duì)的成 長(zhǎng),這才是你最大的資本。 4為什么每件事都要自己插手? 最重要的是授權(quán),也就是一件事交給店員去做了以后,不 是不聞不問,也不是方方面面都做好規(guī)定、定下很緊的條條 框框,這樣的話店員是很難成長(zhǎng)的。 幫助店員成長(zhǎng),最好是交由店員來(lái)制定計(jì)劃,讓他們能夠 思考一件事情得以解決的左、中、右方案,每種方案的利弊 是什么,而且你只是像一名教練一樣指導(dǎo)其分析其方案的亮 點(diǎn)是什么、可提升的方面是什么。 在你“無(wú)形”的影響下,店員選擇到正確的方案,這樣你店 員在處理問題方面的能力也就有突飛猛進(jìn)的開展,那時(shí)你也 就可以騰出手去考慮更為重要的事情。

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