職業(yè)經理資質評價案例選編(doc 138頁)

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1、 職業(yè)經理資質評價 案 例 選 編 二OO五年四月 目 錄 一、 戰(zhàn)略管理能力 案例 1 K公司公司緣何營銷成功 ………………………… 6 案例 2 把所有“雞蛋”放在微波爐里 …………………… 8 案例 3 L集團的新行業(yè)進人戰(zhàn)略 ………………………… 10 案例 4 C電腦公司 ………………………………………… 13 案例 5 J食品廠 …………………………………………… 14 二、經營決策能力 案例 6 自我調整處變不驚（貴州A酒廠）………………… 16 案例 7 安然為何不“安然” …

2、…………………………… 21 案例 8 柯達的經營戰(zhàn)略 ………………………………… 23 案例 9 海星榮海成就“百年老店”的七個管理辯證法 … 29 案例 10 Q公司托管“型材公司” ………………………… 34 三、人力資源管理能力 案例 11 美、日企業(yè)的人事管理 ………………………… 41 案例 12 如何留住人才 …………………………………… 47 案例 13 X餐館的經營管理問題 ………………………… 49 案例 14 企業(yè)管理就是人事管理 …………………………51 案例 15 A電子有限公司 ………………………………… 53 四、創(chuàng)新能力

3、 案例 16 手機號碼任君選，滯銷數字成寶貝 ………… 55 案例 17 英特爾的創(chuàng)新理念 …………………………… 56 案例 18 耐克的個性化營銷 …………………………… 61 案例 19 微軟：商界“終結者” ……………………… 70 案例 20 通用電氣奇跡是如何誕生的 ………………… 77 五、市場開拓能力 案例 21 如何讓自己的產品青春常在 ………………… 83 ——美國寶潔公司“象牙皂”產品的競爭戰(zhàn)略案例 案例 22 小袋鼠如何征服美國市場 …………………… 86 案例 23 “IBM意味著最佳服務” …………………… 89 案

4、例 24 一則電話機營銷策劃案 ……………………… 90 案例 25 細分顧客的青山農場 ………………………… 92 六、協(xié)作與溝通能力 案例 26 “鴿子事件” ………………………………… 95 案例 27 政府是世界上最成功的推銷員 ……………… 97 案例 28 專訪霍夫曼公關公司總裁 …………………… 100 案例 29 公關使克萊斯勒公司走出困境 ……………… 104 案例 30 花小錢辦大事 ………………………………… 106 七、公共關系協(xié)調能力 案例 31 湘泉品牌個性 ………………………………… 108 案例 32 精心策劃的公關“三

5、步曲” ………………… 111 案例 33 “生命唯真，摯愛永存” …………………… 113 ——“泰坦尼克號”正版VCD中國市場推廣公關案例 案例 34 中國未來50年 ………………………………… 116 ——“99財富全球論壇”國際公關案例 案例 35 美國艾克遜公司的社會形象活動 …………… 120 八、應變與危機處理能力 案例 36 在險境馳騁的F藥業(yè)公司 ……………………… 122 案例 37 康泰克該怎么辦? ……………………………… 127 案例 38 絕地重生 ……………………………………… 130 案例 39 麥肯錫的信任危機……………………

6、……… 134 案例 40 慘遭暗算的“小鴨” ………………………… 136 一． 戰(zhàn)略管理能力 案例 1 K公司公司緣何營銷成功 下商海，誰曾想言敗?然而軍、將甚眾，軍師各把羽扇搖，想要稱雄談何容易!自古以來，市場如戰(zhàn)場，市場競爭是你死我活的戰(zhàn)斗。失去了市場就等于失去了陣地。在當前這個競爭主體多元化、競爭層次縱深化、競爭手段多樣化的時代里，企業(yè)經營者應深知，戰(zhàn)術是標，戰(zhàn)略是本。既然市場競爭猶如作戰(zhàn)，就需要有一套適合企業(yè)特點、產品特點的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，來開拓市場、占領市場。一方面，要有適應市場需求的產品；另一方面，則要

7、有開拓市場的方略，構建起企業(yè)自身的市場框架。廣西K公司自1991年進入企業(yè)發(fā)展快車道后，根據企業(yè)自身發(fā)展特點和產品特點，制定了一套行之有效的營銷策略。 廣西K公司的營銷策略體現在以下幾個方面： 1．廣告宣傳 在社會主義市場經濟下的信息時代，“酒好不怕巷子深”的時代已不復存在?，F代市場營銷不僅要求企業(yè)發(fā)展適銷對路的產品，制定吸引人的價格，而且需要企業(yè)采取適當的方式進行促銷。作為一種重要的促銷方式或促銷手段，廣告已充斥著現代人的生活，誘導粗人們的消費觀念和消費水平。人們猶如生活在廣告的海洋之中，每天都要面對數以千計的廣告。可以說，廣告雖然不是萬能的，但

8、現代社會沒有廣告卻是萬萬不能的。若沒有廣告，企業(yè)產品肯定難以成為國內名牌，自然更不必說世界名牌。因此，K公司充分利用廣告這一宣傳手段，運用各種現代信息傳播媒體如電視、報紙、電臺等對其生產的產品進行大力宣傳。自1991年以來，K公司在廣告宣傳方面投入了較大資金，每年用于電視、報刊的廣告費一般占本年度銷售收入的10％左右。之所以這樣做，K公司營銷人員認為，其目的就是要讓社會公眾充分認知、了解K公司產品，他們一旦認識到產品的好處，就會毫不猶豫地選擇進而消費K公司產品。 2．營業(yè)推廣及公關實務 如果說商品廣告宣傳主要是讓社會公眾認知企業(yè)產品的話，那么，營業(yè)推廣及公共關系等則是在行業(yè)

9、內樹立企業(yè)形象與產品形象，為企業(yè)進一步發(fā)展和開拓市場奠定基礎。K公司積極參加各種形式的營業(yè)推廣活動和開展公關實務，如展銷會、研討會、新聞發(fā)布會等，通過這些活動，樹立企業(yè)及產品形象。近年來，K公司先后參加了北京國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會、中國藥學會組織的婦科研討會、全國性病皮膚病專家學術研討會、全國名優(yōu)特藥產品發(fā)布會、全國邊貿交易會等，逐漸在本行業(yè)聲名鵲起，企業(yè)及產品的知名度越來越大，美譽度越來越高，形象越來越為公眾所認可和接受。 3．銷售制度 K公司根據深居大山、交通不便、信息不靈的特點，制定了切合實際優(yōu)質高效的銷售制度。 (1)采取直銷方式。K公司在打開市場之初，

10、由于企業(yè)資金有限，不可能采取鋪天蓋地的“地毯式轟炸”式的廣告來開拓市場，而是采取直銷方式，銷售人員直接面對用戶來推銷產品。K公司的銷售人員占企業(yè)職工的比例是25％左右。這種“直銷制度”具有其它銷售制度不可替代的作用?！爸变N制度”直接面對用戶，一是通過語言，面對面地洽談，互相了解，介紹產品，排除障礙，刺激消費，促使消費者心理由無購買欲望轉向強購買欲望。二是了解同類產品市場信息，有利于產品的更新換代，開發(fā)新產品。三是通過建立與消費者的聯系制度，能聽到消費者的心聲，有利于改進產品質量。四是有利于樹立和提高企業(yè)形象。 (2)劃分區(qū)域，避免競爭。K公司按照行政區(qū)劃，劃分銷售人員的工作范圍，規(guī)定

11、不同的銷售人員，不能跨越銷售區(qū)域范圍。這樣做的目的，就在于既可以避免“同門”之間的競爭，又可以充分調動各個銷售人員的積極性，提高工作效率。 1991年，K公司確立了以點帶面、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的營銷策略，層層推進構建銷售網絡。首先，把桂、粵、閩、瓊、滇、湘、鄂等交通便利并對“膚陰潔”系列產品需求量大的省區(qū)定為重點銷售地區(qū)，把華東沿海一帶定為次銷售地區(qū)；其次，向全國其它省市進行輻射。 4．回訪用戶 堅持回訪用戶，及時了解市場信息，這是K公司開展優(yōu)質服務的重要內容之一?；卦L用戶的目的，第一，是了解用戶對產品各個方面的意見和建議，為產品不斷更新換代提供依據。如在藥品包裝

12、和標牌方面的改進信息，就是來自于消費者的建議。第二，是聽取用戶對服務的意見和建議，目的是為了進一步提高服務質量。如在產品郵購、退換貨方面，用戶反映有拖拉現象，由此，K公司認真完善了退換貨的管理辦法。 目前，K公司產品已經行銷全國28個省區(qū)市，在全國設立了20多個銷售辦事處，銷售人員130多人，占全廠職工的1／4。 【思考提示】 1．為什么在現代信息時代，“酒好不怕巷子深”卻不適應市場經濟發(fā)展需要? 2．廣西K公司的營銷策略有什么特點?其營銷成功主要歸功于什么? 3．作為一個企業(yè)經營管理者應該怎樣選擇自己的營銷策略? 案例 2 把所有“雞蛋”放在微波爐里 著名

13、作家馬克·吐溫曾經說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經營。英特爾公司總裁安迪．葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90％。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌! 格蘭仕是如何做到這一點的呢? 一、 以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期(19

14、90年世界微波爐產量為2 254萬臺)，產品生產技術成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關聯的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收人可觀的羽絨服生產線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微

15、波爐生產設備和技術，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業(yè)是現華，進口產品最大的是日本松下。 三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！? 這是中小型企業(yè)經營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。如中富、萬向、

16、維維都是如此。 1994年格蘭仕微波爐產量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.1％；1996年產量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85％；1997年產量接近200萬臺，市場占有率為47.6％，高居全國國內外品牌榜首。 四、高處足以勝寒 1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在29％～40％。其結果是格蘭仕市場占有率已接近了50％，占有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率已下降到40％左右，國內其他品牌則不到10％，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1％以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。 市場占有率超過國際

17、通用的壟斷點41％的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產企業(yè)。 【思考提示】 1．格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據是什么? 2．格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的? 3．“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想? 案例 3 L集團的新行業(yè)進人戰(zhàn)略 20世紀90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產電話機而聞名的L集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為彩電行業(yè)的第三名，中國電子行業(yè)第九名，且電話機產銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，其成功業(yè)績

18、引人注目。 一、 行業(yè)選擇：成敗各占一半 從電話機與彩電的資源相關程度來看，這兩類產品之間技術與生產資源是低度相關的，品牌資源是中度相關的，銷售資源卻是高度相關的。 從行業(yè)吸引力程度來看，20世紀90年代初中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大：1產品供大于求。自1989年5月起，彩電銷售突然驟減，廠家出現大量產品積壓。1991年，國內彩電產量為1 205萬臺，銷售量為542萬臺，出口260萬臺，出現400萬臺積壓。(2)市場競爭激烈。全國當時已引進了180條電視機生產線，總生產能力超過3 000萬臺。(3)在國家限制進口的政策下，一批外國彩電生產商在中國掀起一股合資熱潮，加入中國

19、市場的競爭。(4)1989年8月，長虹宣布彩電降價，導致彩電價格下降，而成本由通貨膨脹而上升，彩電業(yè)獲利能力呈下降趨勢。(5)政府放開彩電價格管制，1992年4月正式取消特別消費稅，彩電業(yè)進入市場化時期。在上述行業(yè)總體吸引力不大的前提下，L集團經過廣泛、周密的市場調查，找出了一個吸引力較大的區(qū)隔市場：大屏幕彩電。這是L集團成功的第一位因素，市場一產品選擇策略。 當時中國彩電市場的細分狀況是：(1)國產彩電大多數為21英寸及以下規(guī)格，25英寸以上的大屏幕彩電市場幾乎被外國產品壟斷。(2)進口的大屏幕彩電價格高達1．4萬元左右，且對中國市場而言有些用不上的裝置與功能(如麗音)。(3)國產的大屏幕

20、彩電質量不高。在這種情況下，L集團結合國外彩電發(fā)展趨勢，決定選擇29英寸彩電為進入彩電業(yè)的第一個產品。在開發(fā)新產品過程中，L集團針對中國市場的需求，分析了國內外同類產品的優(yōu)劣勢，欲走出一條獨特的設計路線：(1)相對進口產品而言，減少一些中國市場不需要但費用較高的裝置和功能，從而大大降低了成本；(2)相對國產產品而言，以國內實用的電路設計、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產品的質量水平。 二、 進入方式：揚長補短 L集團在1992年可轉移到彩電行業(yè)且能有效地利用的資源主要是：L品牌及遍布全國50多個大城市的銷售網絡，這是其長處。但彩電業(yè)對L集團來說又存在技術與生產資源的

21、不足，這是其短處。如何補短，補短到什么程度成為能否成功的重要因素。 L集團沒有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產線，生產出首批29英寸L彩電。但是，這種方式難以形成規(guī)模，為解決這個問題，L集團決定采用合資生產的方式。合作對象的選擇是其關鍵。L集團經過調查分析，選定香港長城電子集團為合作伙伴。該公司是香港彩電行業(yè)的一家上市公司，具有以下特點：(1)在香港和海外有一定銷售網絡；(2)在中國大陸沒有自己獨立的品牌；(3)缺乏獨立開拓中國大陸市場的能力；(4)在大陸擁有相當規(guī)模的彩電生產工廠，這正是補L之短的理想伙伴。 通過與長城電子集團合作生產后，1993年L集團大規(guī)模向國

22、內市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。尤其是1993年底，L集團通訊設備公司在深圳公開上市，再加上劉曉慶的名人廣告效應，L集團品牌逐漸成為中國彩電知名品牌。1994年生產彩電55萬臺，50％出口；1995年彩電銷售額超過20億元，同時電話機產量554萬部，仍居全國第一位。 南北兼并：鞏固市場地位 L集團進入大屏幕彩電市場的成功，導致國內許多彩電廠商加人市場競爭。1996年3月26日，中國彩電業(yè)的龍頭老大長虹集團率先降價，將彩電業(yè)推到規(guī)模競爭階段。 L集團為鞏固提高其市場地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陸氏實來集團

23、的彩電項目，于1997年6月北上河南，與B電子集團合資組建有限公司。對此，理論界和新聞界均有大量的探討和報道，被稱為企業(yè)并購的“L集團模式”。 1997年，L集團提出二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標：到2000年發(fā)展成為電子通訊產品系列化、多元化、國際化的綜合型大型企業(yè)集團，年銷售總額達到150億元。而在1997年，L集團銷售總額為54億元，為實現其目標，年銷售額增長率應達到40％以上。但1997年銷售增長率只有20％，看來L集團目標的實現是艱巨的任務。 【思考提示】 1．L集團在進行戰(zhàn)略轉移時是怎樣分析彩電市場的? 2．L集團進軍彩電市場面臨哪些風險? 3．你認為企業(yè)市場戰(zhàn)略應如何運用？ 案

24、例 4 C電腦公司 C公司是在20世紀80年代中期靠做電話機起家。90年代后期，憑借3500萬元的資金成功進入彩電行業(yè)，每年僅利潤就達千萬元以上。 然而，隨著我國家電市場進入超穩(wěn)定結構時代的到來。市場需求日趨飽和，市場份額基本劃分完畢。特別是進入2000年以來，家電業(yè)的高速成長漸漸成為回憶，行業(yè)利潤明顯下滑。這種形勢迫使家電廠商必須尋找新的利益增長點。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時眼前一亮，C公司也不例外。一方面，兩者無論是在技術、設備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關性，比較容易轉型；另一方面，信息產業(yè)展示出了強大的市場魅力：短短幾年間中國個人電

25、腦的年產銷量就突破了400萬臺，而且仍保持著每年40％至50％的高速增長。已有專家預言，未來幾年中國將會成為僅次于美國、日本，年產銷量達1000萬臺的第三大電腦生產國。從國家產業(yè)政策上講，信息產業(yè)也被納入了重點扶持的“朝陽產業(yè)”行列。 從個人電腦市場細分情況來看，大體有3類消費者，其特點如下： 1．高知識、高收入家庭，這部分消費者注重品牌和質量； 2．高知識、低收入家庭，這部分消費者注重價格； 3．低知識、低收入家庭，這部分消費者只需要入門級的電腦。 有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個門檻：一是電腦的應用。由于缺乏必要的應用培訓，對于普通人

26、來說，電腦在安裝、升級、配置、錯誤處理、使用、學習等方面存在諸多困難，直接導致老百姓對電腦產生陌生感、排斥感。二是電腦的價位。過高的價位，使普通百姓可望而不可及。但是無論如何，隨著時代的進步，越來越多的家庭購置了電腦，老百姓對電腦的需求也漸漸加大。 電腦市場雖然規(guī)模潛力很大，有機會建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質決定了這項產品的競爭也是最激烈的。1998年我國家用電腦的市場份額最高的聯想占15.9％，遙遙領先于其他三家主要競爭者。而四家最大的公司集中度僅為34.8％。C公司要進入這個行業(yè)，與聯想等行業(yè)領先者相比在三個方面有所欠缺： 1．由于C公司的供應采購量小，采購價格會高于聯想等廠

27、商3％—5％。 2．C公司作為家電廠商進入電腦行業(yè)，品牌的產品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產品形象。 3．作為后來者，C公司尚沒有掌握生產電腦的技術，行業(yè)的制造經驗和管理經驗要弱于領先者。 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。市場千變萬化，新技術層出不窮。之前已有家電廠商進軍電腦市場失敗的例子，C公司到底要不要進軍電腦市場呢？ 【思考提示】 1.如果你是C公司的總經理，請你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 2.請分析C電腦公司的優(yōu)劣勢。 3．你怎樣看待企業(yè)的競爭戰(zhàn)略？ 案例 5 J食品廠 J食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售J牌系列的食品，從餅干、方便面到

28、軟飲料甚至調味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。 J公司的前身是國營J食品廠，這是一家歷史悠久的食品大廠。在兩年前，J食品廠才改組為J食品有限公司，而J公司的名氣也主要來自這家產品風靡全國的大廠的聲譽。 J公司的幾乎所有骨干人員全部來自J食品廠，包括了所有的中層經理。正如J公司的原總經理所感嘆的：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習慣性地用經營J食品廠的思維來經營J公司。如果一個新產品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產品是不是能帶來利潤。我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固?！? J公司的一些現任中層經理普遍存在這樣

29、一種想法，即如果一個產品能夠滿足顧客需要，它就會有銷量。所以顧客需要什么樣的食品，我們就應該生產什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。同時他們也認為產品擴張要有經濟上的考慮——J公司下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產品，往往能夠利用閑置的生產力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 J公司的銷售原則很明確，凡要求經銷J品牌產品的商店必須同時經銷J公司全部系列共計近70種的產品，這就使得只有大型的商場和超市才能做到。實際上，J公司幾乎90%的銷售都是通過大型商場或超市實現的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，J公司認為“只有大商場才有足夠的地方儲存和提供J品牌全

30、系列的產品，但是這使得J品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力。我們的品牌從來不會和一些亂七八糟牌子或偽劣產品混在一起。而且，大商場意味著—銷量，顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！闭蛉绱?，很多規(guī)模不夠大的商店經常抱怨J公司的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于J公司的銷售量來說，影響實在微乎其微。 相比其他發(fā)展迅速、利潤豐厚的競爭者，J公司的利潤銷量比很?。ɡ玟N量5億元，而毛利只有50萬）。鑒于此，J公司被迫改組。為了避免原J食品廠根深蒂固的影響，總經理是外聘的。 最近，有人建議公司生產速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現在公司經營的產品，但是新

31、上任的總經理仍然猶豫不決，因為他知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，拿不準預期的利潤會不會實現。 【思考提示】 1． 你怎樣看待戰(zhàn)略結構調整？ 2． 什么是差異化戰(zhàn)略？ 3．如果你是C公司的總經理，請你提出公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 二、經營決策能力 案例 6 自我調整處變不驚（貴州A酒廠） 貴州A酒廠是黔西南貧困地區(qū)一個建廠近50年的老國有企業(yè)。1984年以來，該廠從一個只有固定資產150萬元、負債卻達210萬元、瀕臨破產的小酒廠，發(fā)展到目前擁有總資產7億元、沒有債務的國家大一型企業(yè)。1998年，在全國白酒行業(yè)持續(xù)滑坡的情況下，該廠仍實現產

32、值1．5億元，銷售收入1．6億元。 現在，A酒在市場上已遐邇聞名，A酒廠在貴州企業(yè)界也同樣地遐邇有名。作為白酒品牌，A酒廠開中國白酒消費低度化的先河，在市場上受到消費者青睞，歷經10多年市場競爭而不衰；作為一個企業(yè)，貴州A酒廠有名，則是因為它走過的風雨之路，因為它經營歷年上的審時度勢和獨到眼光，同時也因為它是貴州國有企業(yè)中根基最淺、條件最差，但發(fā)展步履最為穩(wěn)健、資產負債率最低的國家大一型企業(yè)。 處于黔西南大山深處的老國有企業(yè)——貴州A酒廠在10多年的改革進程中，不跟風逐浪，堅持企業(yè)經營自主權，并從實際出發(fā)建立一套適合廠情民意的企業(yè)發(fā)展體制，有效的抵制和克服了企業(yè)管理上的多種“流行病”，走出

33、一條符合自身規(guī)律的發(fā)展路子。 了解貴州A酒廠的人感受最深的是它的危機憂患意識、誠實經營觀念以及身處逆境而善于自我調整蓄勢待發(fā)的明智抉擇。當然，這一切都不能離開他們的好帶頭人——廠長甲。 一、政企分開有多難 政企分開，一直是國企改革的一大難點。A酒的經營者認為，解決政企不分的問題，政府要放權，企業(yè)也要爭權，只要把企業(yè)經營之主權落到實處能達到目的。在這方面，企業(yè)與政府出現過若干次不同的意見，結果，企業(yè)頂住了壓力。 1、頂住“承包風”。1987年，當時全國上下“承包制”風行一時，企業(yè)改革似乎一包就靈，上級部門希望酒廠也搞承包，年承包利稅200萬元。但A酒的決策者們對承包表示了

34、極大的憂慮。他們認為：承包制對酒行業(yè)來說存在明顯弊病，承包者為追求效益，會出現拼設備、不顧企業(yè)長遠發(fā)展的短期行為。而且當時他們廠大多數職工的技術水平還很低，如果承包，多數人無法獨立完成某一工作。如果為了一時的利益只用臨時工，便不能形成一支穩(wěn)定的具有技術水平的職工隊伍，產品質量就無法保證，名酒也是根本生產不出來的。1988年他們沒有搞承包，卻實現利稅700萬元，比上級規(guī)定的承包數多500萬元。 2．頂住“集團風”。在“集團”風盛行時，政府有關部門曾提出要A酒廠與縣里其他酒廠搞聯合，以優(yōu)質產品為龍頭，帶動其他廠產品的銷售，發(fā)展酒行業(yè)。A酒廠又提出不同看法。他們認為，任何一家名酒廠都有自己

35、的特色，不能拉一些廠子硬拚在一起生產同一種酒。對企業(yè)來說，無論兼并、聯合、資產重組都必須是一個自然過程，人為地聯合、擴大，如果沒有品牌、生產、營銷的保證，必然會損害企業(yè)發(fā)展的大局。如果這樣做，消費者很快就會識破這些貼著“優(yōu)質”酒標簽的假貨，最后就會連同假貨一起被淘汰出局。他們表示，寧愿多承擔縣里一些財政負擔也不與別的廠捆在一起混日子。事實上，當時的一些集團就是將小酒廠的低質酒拿來勾兌，結果毀壞了產品的聲譽而被拖垮，導致貴州酒業(yè)八大集團如今只剩下一家了。 3．頂住“合資風”。1994年，由于貴州A酒已蜚聲中外，一些通過省政府找到貴州A酒廠希望合資生產“A酒”，但酒廠不同意。在一次會談桌

36、上，廠長甲開門見山地表示，在其他方面合資非常歡迎，就是不能合資生產A酒。原因很簡單，A酒屬于知名酒，在國內外市場很暢銷，能獲得很高利潤，如果要擴大生產，我們自己有資金，用不著外商投資。一席率直的話讓外商刮目相看，此后這位外商還多次找到甲廠長，表示要在其他方面合作。 貴州A酒廠雖然沒有在酒行業(yè)搞聯合，卻從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，兼并、合并、接辦了一些企業(yè)，形成了多元化的集團規(guī)模。1989年，該廠兼并了當地第二酒廠，改為飼養(yǎng)基地；1992年，合并了民族商品廠，改造為彩色包裝廠。此外，該廠還投資興辦了兩個商場、一個運輸公司、一個房地產公司、一個賓館，在全國20多個大中城市建立了20多個銷售公司

37、和經營部，并在香港建立了利多公司。A酒廠走上了一業(yè)為主、多種經營的道路，形成了多元化的集團規(guī)模。 特別值得一提的是，1995年2月，在政府的要求下，A酒廠接管了當地人民醫(yī)院。當時，醫(yī)院的一些醫(yī)療設備已經落后失效，資金匱乏，內部管理混亂。A酒廠投入了足夠的資金，加強了管理，使醫(yī)院又恢復了生機。 二“昨天的成功是今天最大的危險” 貴州A酒廠有一條主要的企業(yè)精神，那就是：弱不自卑強不自大，始終保持危機意識。1990年，當貴州A酒廠破天荒賺了1000萬元利潤時，廠長甲在全廠作了一次發(fā)人深省的報告，報告的題目是《昨天的成功是今天最大的危險》，此話成為全廠職工人人皆知的名言。 甲廠

38、長很清醒，在1990年的貴州八大名酒生產企業(yè)中，論規(guī)模和效益，A酒廠都排在最后一位。任重而道遠，面對激烈的市場競爭，真正有眼光的企業(yè)，永遠沒有妄自尊大的權利，沒有停步歇氣的時間。 回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，人們不難理解甲廠長的憂患意識，當初他出任廠長職務時，接手的企業(yè)是何等破?。喝抠Y產不足150萬元，負債率卻高達210萬元，連年虧損，瀕臨倒閉。盡管從第二年開始，企業(yè)連年盈利，但甲廠長仍然危機意識不減，“下定決心，爭創(chuàng)一流”成為了全廠上下第一個5年期間含辛茹苦、艱難創(chuàng)業(yè)的奮斗目標。在此后快速發(fā)展的5年中，A酒廠不斷創(chuàng)造出不凡的業(yè)績： 1994年，利稅總額猛增至1．35億元，跨人全

39、國工業(yè)企業(yè)500家利稅大戶行列，晉升為國家大一型企業(yè)，同時被評為“貴州工業(yè)百強企業(yè)”中的第19位，“利潤百佳工業(yè)企業(yè)”總的第4位，“實現利稅百家工業(yè)企業(yè)”中第9位。 1995年，銷酒突破萬噸大關，盡管原材料大幅度漲價，仍然實現利稅1．47億元，在貴州省酒行業(yè)大面積虧損的情況下，其業(yè)績令人矚目，被省政府授予貴州酒行業(yè)第一家“省優(yōu)企業(yè)”。 1996--1999年，由于受到種種影響，貴州A酒廠發(fā)展步子放慢了，但盡管如此，企業(yè)仍然實現利稅近3億元，始終保持著貴州白酒行業(yè)的領先地位。 三、老老實實對待消費者 貴州A酒廠有一個經營思想：實事求是辦企業(yè)，老老實實對待消費者。近

40、10年來的白酒市場，堪稱競爭最激烈、品牌爭奪最殘酷、促銷員最繁雜的時期，同時也是中國白酒企業(yè)慘烈廝殺、榮辱成敗、性命攸關的時期。目前，全國白酒生產企業(yè)4萬多家，其中能上規(guī)模、年產量在2萬噸以上的只有36家，53個國優(yōu)酒中70％的效益不好，即使是在被評為國家名酒的企業(yè)中，也有1／3虧損。正是這種嚴峻的背景下，一些白酒生產企業(yè)陷入空前困境：銷售量大幅度下降，多數企業(yè)虧損嚴重，市場開發(fā)成本大幅攀升，巨額貸款使企業(yè)步履艱難，生產經營難以為繼。 面對如此慘烈的競爭，貴州A酒廠心態(tài)如常，企業(yè)仍然堅持“消費者不可欺”的固有原則：當不少廠家靠收購小酒家的雜酒統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一投放市場之時，貴州A酒廠堅持

41、無論產品市場銷售情況怎樣，有多大生產能力就銷售多少酒，決不允許從外場收購雜酒來濫竽充數。 當不少酒廠熱衷花錢評獎買金牌的風氣盛行之時，貴州A酒廠明確規(guī)定：決不允許參加任何花錢評獎活動，決不誤導消費者。 當不少企業(yè)流行用食用酒精做酒之風時，貴州A酒廠卻堅持白酒生產的特殊性，嚴格照傳統(tǒng)工藝要求釀制自己的優(yōu)質酒。 當不少廠家在市場銷售上廣泛采取回扣、開瓶費、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時，貴州A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因為“羊毛出在羊身上”，最終吃虧的還是消費者。 貴州A酒廠廠長甲說，我們多年來只堅持一點；就是實事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，

42、也不好大喜功；在產品質量上，老老實實對待消費者；在市場上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費者長期的依賴。 換個角度看，質量是什么?質量是產品生產者對消費者誠實的奉獻。效益是什么?效益是消費者對企業(yè)誠實信用的回報。A酒廠的企業(yè)行為詮釋了這一點。 四、自我調整才能風浪不驚 貴州A酒廠有一種應變能力，那就是善于在逆境中自我調整，審時度勢，蓄勢待發(fā)。如同國家調整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調整的時期，調整是為了更大的發(fā)展。調整有時是在外部環(huán)境的影響下被迫進行的，但對企業(yè)來說卻是一次很好的磨練。不經風雨，如何見彩虹?貴州A酒廠深知其理。 貴州A酒廠審時度勢，一方面不急不燥收

43、縮戰(zhàn)線；另一方面開始實施5年調整，等待時機尋找突破口。 調整階段的貴州A酒廠，以每年幾千萬的利潤收入和過去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬峰林旁，完成了占地4000多畝的花園式的“白酒復興基地”建設工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業(yè)的指導思想；技術攻關步子加快了，A酒廠家族的精品系列一一出臺，頂級產品優(yōu)雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業(yè)管理、質量管理更加科學化了，IS09002國際認證順利通過；市場銷售體系網絡進一步完善，充分作好全面出擊的準備。 廠長甲說；“A酒廠在逆境中學會了自我調整和養(yǎng)精蓄銳?！爆F在，貴州A酒廠正全力以赴開拓市場，憑著自己10多年苦心經營的

44、優(yōu)質名牌和企業(yè)實力，蓄勢待發(fā)，再次成為白酒消費市場的一匹黑馬。 【思考提示】 1．在企業(yè)的發(fā)展過程中，要經常與政府打交道，A酒廠有什么經驗? 2．從這一案例中可以看出政府應如何管理企業(yè)? 3. 企業(yè)應如何處理堅持主業(yè)與發(fā)展多種經營的關系? 案例 7 安然為何不“安然”? 安然公司的前身——美國休斯敦天然氣公司的經營情況非常好，在得克薩州的地位舉足輕重。但在1985年，前CEO肯·萊策劃兼并了實力超自己一籌經營對手——聯合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的債務。 整個20世紀80年代，安然公司被這些債務壓得喘不過氣來，它一直試圖

45、通過轉讓部分股權的方式來削減債務，但并不成功。后來肯·萊的左膀右臂——杰夫·斯吉林發(fā)明了眾所周知的杠桿式擴張辦法，這才解決了公司資金短缺的危機，并走上了急劇擴張的道路。實際上這一方法并沒有解決安然的債務問題，但公司的急劇擴張毫無疑問掩蓋了這一問題。到1992年，隨著安然躍升為跨國公司，人們似乎已經將它的債務問題淡忘了。那一年，安然將經營觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進入了印度和中國市場。不僅干自己的老本行——天然氣，還將業(yè)務擴展到了發(fā)電、管道及其他眾多領域，開始了它外強中干的發(fā)跡史。 如果安然公司能夠很好地經營這些項目本來是可以保證公司健康發(fā)展的。然而這些擴張活動，并沒有像安

46、然聲稱的那樣，為公司帶來回報。安然公司先后在國外投下了75億美元，但取得的回報，實在微不足道。兩個最典型的商業(yè)敗筆就是：印度的達博爾(Dabho1)電站項目和英國的埃瑟里克斯(Azurix)水處理項目。 用禍不單行來形容達博爾項目，再合適不過了。項目還沒有上馬，就遇到了麻煩。由于認定其在經濟上不可行，世界銀行1993年拒絕為這一項目提供貸款，結果安然公司自己投入了12億美元。后來因印度國內政黨更迭，工程再次下馬，經過一年多的談判，才得以恢復。好不容易等到第一臺740兆瓦的機組并網發(fā)電了，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會認為其收費太高而拒絕支付電費。這一糾紛遲遲沒能解決，2001年安然公司

47、只好停止電站的運行?；谕瑯拥脑颍诙_1 444兆瓦機組，也于2001年6月停工，當時已完成了工程總量的90％。 在埃瑟里克斯項目上，安然的損失更為慘重。公司于1998年投入28億美元巨資，買下了英國埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺，經營水處理業(yè)務，并將項目命名為埃瑟里克斯。由于經驗不足，項目于1999年6月步入市場后，在投標競爭中屢屢敗給老到的對手。安然公司不得不出高價，與他們搶生意做。而如此得到的訂單肯定是賠錢的。糟糕的是，英格蘭恰在此時降低了水價，從而影響了公司的主營收入，這使得公司的股價急劇下跌了40％。安然公司當年三季度公布的10．1億美元虧損中，埃瑟里克斯項

48、目占其中相當一部分份額。 不僅在海外，安然公司在國內也不乏類似的盲目舉動，寬帶網項目就是一個例子。安然于1997年并購了一家小型光纜公司——波特蘭通用電氣，隨即宣布將在全國建設自己的寬帶網，為客戶提供網絡服務。公司承認，要想指望寬帶網賺錢需要一些時日，但它相信這一領域的發(fā)展?jié)摿薮?，認為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產業(yè)。公司為此投入了10億美元，建造了18 000英里光纖網絡，并購置了大量的服務器和路由器。但事實證明，寬帶接入服務目前還不足以帶來利潤，為此，公司又捅了一個大窟窿。 人們已經開始懷疑安然公司一直引以為自豪的主業(yè)，也不像人們認為的那樣：是個賺錢機器。

49、波特蘭的分析師羅伯特·麥克勞認為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長期供電合同中的電價，從而虛報了營業(yè)收入。這一觀點似乎已經得到了驗證。瑞銀華寶公司只是以凈資產的價格收購了安然公司的電力項目，如果這是安然公司能夠得到的最好價格的話，這說明其主業(yè)肯定不賺錢。 紐約基尼克斯聯合基金(K公司yniK公司os Associates)的總裁吉姆·查諾斯稱，在2000年的秋天，他們對能源商進行的調查發(fā)現：安然公司的投資回報率明顯偏低，即使在該公司如日中天的時候，其投資回報率也只有6％，而類似公司的回報率通常是這個數字的3倍。 安然經營的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關系

50、。安然公司獎勵業(yè)績的辦法頗讓人費解。經理人員完成一筆交易的時候，公司不是按照項目給公司帶來的實際收入而是按預測的業(yè)績來進行獎罰。就是說，如果簽署協(xié)議的那天，預計項目可以為公司帶來30％的回報，那么就按照這一數字給負責人發(fā)獎金。 一位不愿透露姓名的安然前副董事長說，這樣一來，經理人員常常在項目計劃上做手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬事大吉了。至于日后賺不賺錢，根本不干他的事。 時下美國貿易業(yè)通行的會計制度，也助長了安然公司的經理人員在簽署項目時草率行事的歪風。按照這一制度，公司在簽署一份長期合同時，就將預計給公司帶來的所有收入，提前登錄到賬目上面去。日后如果經營業(yè)績與

51、預測的不符，再以虧損計算。 安然問題的存在，不是一天兩天了，遺憾的是，并沒有引起華爾街人士和新聞媒體應有的警覺。之所以如此，安然前CEO肯·萊一語道破了天機，因為安然總是喋喋不休地談論“新的熱點”，不斷拋出一些新的東西來吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來時的路。即使安達信會計師事務所、摩根大通公司以及各位來自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導策略，也確實讓各界難以對該公司的情況有太多疑慮。 【思考提示】 1．安然破產的主要原因是什么? 2．安然在重大決策上出現了哪些失誤? 3．企業(yè)追求急功近利，“一夜暴富”會帶來什么惡果? 4

52、．聯系本案說明企業(yè)擴展的主要途徑和策略是什么? 案例 8 柯達的經營戰(zhàn)略 一、 產品：人人都會用 1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當時的照相設備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器……帶它出去旅行就像帶著一座實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復雜的是操作，沒有專門的知識和技術，誰也無法駕馭這個龐然大物。 柯達創(chuàng)始人喬治·伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢?攝影藝術能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡單”?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革

53、命。1886年，小型、輕便、人人都會用的照相機誕生了。伊斯曼為它起了個響亮的名字：“柯達”。1888年，柯達打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達相機，旁邊是伊斯曼寫的自信與自豪的承諾：“你壓下按紐，其余由我負責?！笨逻_上市，一舉獲得成功。 從此，“人人都會用”這一思想貫穿于整個柯達的經營歷程，如何方便消費者使用相機，一直是柯達公司孜孜以求的目標。1964年，柯達經過10年研究，推出了一種“拍立得”相機。這種相機機型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無須測距對光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種老少皆宜的照相機上市之初，就銷售了750萬架，一舉創(chuàng)下了相機銷量的世界最高記錄

54、。同年，正值“拍立得”旺銷之際，柯達了解到電子閃光燈設備不夠完善，每照一張就得換一個燈泡，于是在1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1970年，柯達為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列光燈”。1973年，超小型匣式柯達相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機上市后僅3個月在美國一地就售了100多萬架，全世界銷量達1 000萬架；在臺灣，柯達相機的家庭普及率增到40％。人們親切地稱它為“傻瓜相機”。 二、定價：“犧牲打”策略 柯達在定價中采用獨特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。所謂“犧牲打”，即以產品作為擴充市場的

55、先鋒，以高質低價在市場上站穩(wěn)腳跟之后，通過擴大相關產品的銷售量彌補先鋒產品跌價所造成的損失。 1964年，柯達推出“拍立得”相機之后，定價相當低，最低的13美元，8種機型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯達相機備受歡迎，銷售量直線上升之際，柯達公司宣布：“柯達相機，人人可以仿造?！笨逻_將10年的研究成果公之于眾，這種大將風度令人大惑不解。然而，不久人們就明白了，而且為柯達的精明所折服。原來，柯達早就考慮到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。于是，在大家爭相生產“拍立得”相機之時，柯達已將生產能力重點放在了膠卷的生產和沖印上。果然，柯達的膠卷銷量猛增，同時幾乎壟

56、斷了整個沖印市場?！懊阅阈汀毕鄼C上市后，柯達又以同樣方法，降低價格，使人人都買得起，結果柯達的膠卷、照相機及相關器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發(fā)拼力使出密集式供應的老方法，富士、櫻花不惜血本降價，但總敵不過柯達膠卷的銷售量。 三、品牌：名字值千金 柯達的成功離不開它強有力的品牌?？逻_相機誕生之日，伊斯曼就選中了這個名字。它認為“K公司”是一個幸運的字母，而且更重要的是，這個字母在世界任何國家發(fā)音都相同。今天，“柯達”連同它那黃底紅字的標志在全世界已家喻戶曉，這除了證明了伊斯曼的判斷外，與柯達公司建立品牌忠誠的持續(xù)努力也是分不開的。 柯達建立品牌忠誠的努力之一是經常舉辦或贊助一些攝影大賽或文

57、體活動。1897年，柯達舉辦了一次業(yè)余攝影大賽，參加者達25 000人之多。1904年，柯達又發(fā)起了一次旅游柯達攝影展，展出了41幅攝影作品。1920年，柯達在美國許多公路兩旁的風景點豎起了寫有“前面有風景”的路標，提醒開車的人們注意安全。1984年洛杉磯奧運會之前，柯達一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權。 柯達建立品牌忠誠的另一著眼點在于建立清晰而有力的品牌識別?？逻_的品牌識別可以總結為兩個詞：簡單(主要針對產品特征而言)、家庭(主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播)。20世紀初，柯達推出了兩個重要人物來代表產品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯達(K公司odaK公司)。兩個人物

58、形象不僅代表著產品容易操作(因為連小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯系起來。柯達早期廣告多表現有孩子、狗和朋友的家庭場景，而且多為發(fā)生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭。30年代，人們?？梢詮碾娕_上收聽到“柯達時刻”的特別節(jié)目，節(jié)目主要是描述一些家庭影集。1967年柯達的一則廣告獲了獎。廣告內容是：一對60多歲的夫婦在整理閣樓時發(fā)現了一些舊時的照片，有的是20來歲，正值青春年少，有的是結婚、度蜜月、生第一個孩子時的照片，還有的是參加兒子畢業(yè)典禮的照片。結尾時，是這位女士，確切地說已是一位老奶奶，正在用自動相機為剛出生的孫子拍照?？逻_正是通過宣傳這一幕幕難忘的時刻來打動消費者的心弦?！斑@就是柯達一刻

59、，別讓它溜走”、“柯達串起每一刻”，這一幕幕的動人畫面，把這些廣告語深深刻進了消費者的腦海之中，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達”這一名字聯系在了一起。 消費者對柯達的忠誠還來自柯達面臨逆境時仍把消費者利益放在首位。如：1964年柯達推出的“拍立得”相機在進入市場僅一年之后就占領了自動相機市場的1／3份額，但是拍立得公司卻搶先一步取得了專利權并警告柯達公司退出市場。這對柯達來說，打擊無疑是沉重的，但是柯達在深受損失的同時不忘消費者利益。它宣布：邀請消費者返還“拍立得”相機，每返還一架可以換取一架阿達光盤相機和膠卷，或者價值50美元的一件其他柯達產品，或者一只柯達股票?？?/p>

60、達用這種方法，在推銷光盤相機的同時，加強了與消費者的聯系，鞏固了消費者對柯達的忠誠。 四、競爭：不惜代價 從20世紀50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達發(fā)起猛烈的進攻。面對這些進攻，柯達不惜一切代價進行反擊，才使得霸主地位不被人奪走。 富士一直是柯達的最強勁的對手。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委會籌備人員為贊助費而討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創(chuàng)。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應中國文化，在膠卷包裝上印有中文說明和

61、北京名勝古跡天壇，這比包裝上全是英文的柯達膠卷更能打動中國消費者。這些活動一度使柯達總是慢富士半個節(jié)拍，處于被動不利的局面。 面臨競爭，柯達的做法之一是以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫后，柯達決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。1984年8月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂土”與富士爭霸。當時，日本攝影用軟片和相紙市場規(guī)模高達22億美元，而柯達只占10％。其癥結在于，柯達雖在日本做了4年的生意，但從無長期經營規(guī)劃。公司在日本既無直接銷售網，也無生產踞點，更無駐地經理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經銷商。經過周密的計劃，西格開始出擊。1984年，柯達花了5億美元

62、在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發(fā)展實驗室，并將其在日本的雇員從12人增加到4500人。結果，6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元。與此同時，富士在日本國內的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊。柯達在日本的成功完全靠打破美國式的經銷觀念和經銷模式，讓柯達在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國公司。 柯達的另一成功之道是向對手學習。在柯達公司制造部總經理威廉·F·福布爾辦公室里，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴的富士山大幅照片。福布爾說：“它不斷提醒我要注意競爭。”在柯達公司的實驗

63、室里，研究人員有條不紊地對富士膠卷進行分析。一位研究員說：“這叫做‘照搬術’，富士公司怎么改進，我們就如法炮制。我們對富士公司著了迷。”多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達公司的研究人員當初認為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現顧客喜歡富士膠卷，于是柯達推出VR-G系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。另外，廣告宣傳也是柯達競爭的一個重要手段?？逻_為了與富士競爭，在廣告上投入了大量金錢。在富士準備投人大量資金促進海外銷售時，柯達投入3倍于富士的資金用于在日本做廣告?？逻_不惜重金在日本眾多大城市中設置了價值100萬美元的當時日本最高的巨型路標。不僅如此，柯達還出資贊助參加1988年漢城奧運會的日本代

64、表團，以報1984年洛杉磯奧運會蒙羞之仇。同時，柯達還早早支付800萬美元，以獲準使用奧運五環(huán)標志，來擊退富士向印度、中國內地和臺灣這些迅速擴大的市場的進攻。為徹底打敗富士，柯達花費100萬美元特地購置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達標志，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，致使日本輿論界紛紛指責富士丟了日本人的臉。為挽回影響，富士不得不付出兩倍于柯達的代價，專門從歐洲調回富士的飛艇，在東京上空作了兩個月的飛行。 五、未來：迎接挑戰(zhàn) 瞬息萬變的市場和飛速發(fā)展的科技使每個企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，柯達也不例外。 首先是來自市場領域的激烈的價格競

65、爭。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產品的價格壓低了40％，富士膠卷也在價格上同柯達展開競爭，計劃在美國南卡羅來納州建造價值2．5億美元的生產相紙的新廠，該廠的建造將使本已供應過多的相紙更加泛濫成災。在東歐和發(fā)展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。針對這種價格戰(zhàn)，柯達經過市場細分，向不同的市場部分推出了不同品牌、質量和價格的膠卷：Royal Gold(貴族金膠卷)，專門供應某些特別重大的場合和活動，質高價高；Gold Plus(超級金膠卷)，是一種日常使用的普通膠卷，質價中等；FunTime(快樂時刻)，是一種低價膠卷，定位于對價格較敏

66、感，愛討價還價的消費者?？逻_這種價格反擊策略在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰(zhàn)帶來的惡劣影響。 柯達面臨的另一個挑戰(zhàn)來自數字成像技術對傳統(tǒng)成像技術造成的沖擊。在傳統(tǒng)的攝影技術下，形象是靠相機捕捉的，保存在底片上，最后印在相紙上，這一工序從喬治·伊斯曼創(chuàng)建柯達公司至今100多年都沒有大的變動。但傳統(tǒng)的攝影技術的缺憾也是相當明顯的：高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。隨著數字成像技術的出現，照相術告別底片和相紙成為可能。新式數字相機可將被攝物體的光信號轉化成數字信號并直接存放于光盤中。一張巴掌大的光盤可儲存幾億位的信息，用它代替底片可儲存成千上萬張照片；然后，通過電腦打印機可以直接打印出照片……總之，數字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。作為感光技術的龍頭老大，柯達當然是不惜巨資去研究開發(fā)這一新技術領域，但是，數字成像技術的普及在意味著照相機將更加快速便捷的同時，也意味著柯達公司將喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤。如何在不影響現有傳統(tǒng)技術的豐厚利潤的同時，積極成為新技術