組織行為學(xué)講義(PPT 123頁)

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1、第四講第四講 群體群體 群 體團(tuán) 隊(duì)溝 通領(lǐng) 導(dǎo)沖 突l定義l類型l群體的相互作用l影響群體有效性的因素l群體的凝聚力l群體決策l為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。群體兩或兩個(gè)以上的人相互影響穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)共同的目標(biāo)成員意識到彼此同屬于一個(gè)群體l正式群體和非正式群體l 維度 正式群體 非正式群體l一般性質(zhì) 官方 非官方l初始關(guān)注 職位 個(gè)人l領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利來源 管理代表 群體給予l行為指南 準(zhǔn)則 規(guī)范l控制來源 報(bào)酬與懲罰 約束l優(yōu)點(diǎn) 問題l創(chuàng)造了更有效的整體系統(tǒng) 是流言蜚語的溫床 有助于促進(jìn)合作 造成矛盾l有助于完成工作 抵制變革l彌補(bǔ)管理者能力的不足 拒絕和侵?jǐn)_

2、一些員工l賦予組織滿意度和穩(wěn)定性 降低激勵(lì)和滿意度l增進(jìn)交流 超出管理者進(jìn)行控制l為員工的情緒宣泄找到了出口 造成了角色沖突l接受并且理解非正式群體l辯明其中不同水平的態(tài)度和行動l采取行動時(shí)要考慮非正式群體的可能影響l盡可能地將非正式群體的利益與正式群體的結(jié)合在一起l避免正式群體的行動毫無必要地危及非正式群體。l社會促進(jìn)效應(yīng)l社會閑散效應(yīng)l群體規(guī)范l群體壓力社會促進(jìn)效應(yīng)和閑散效應(yīng)社會促進(jìn)效應(yīng)和閑散效應(yīng)l所謂社會促進(jìn)效應(yīng)，是指人們在共同工作或有人在旁邊觀察的時(shí)候，活動效率會比單獨(dú)進(jìn)行時(shí)升高或降低。它是一種集體效應(yīng)。 l閑散效應(yīng)是指個(gè)人與群體其他成員一起完成某種事情時(shí)，或個(gè)人活動時(shí)有他人在場，往往

3、個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)偏少，不如單干時(shí)出力多，個(gè)人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象個(gè)人 小群體 大群體高 個(gè)人努力程度 低 群體規(guī)范群體規(guī)范l指群體為達(dá)到共同的活動目的，所確立的行為標(biāo)準(zhǔn)。l它有以下特征： 它是在暗示、模仿、順從的基礎(chǔ)上所形成的一致性，規(guī)范不同于規(guī)章，更強(qiáng)調(diào)自律與默契。 群體規(guī)范對群體有維護(hù)性功能。l能力l個(gè)性l群體規(guī)模：小群體（7人左右）比大群體（12人以上）完成任務(wù)的速度快，大群體比小群體解決問題好，因?yàn)槿藬?shù)多，善于吸收不同意見。群體規(guī)模增大，與個(gè)人績效是負(fù)相關(guān)。成員是奇數(shù)的群體更有效；5-7人的群體在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，更為有效。l群體構(gòu)成：異質(zhì)性群體、同質(zhì)性群體；群體人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因

4、素。l群體任務(wù)l地理環(huán)境l組織規(guī)范l群體績效l同質(zhì)群體 異質(zhì)群體l簡單任務(wù) 復(fù)雜任務(wù)l順序任務(wù) 集體任務(wù)l合作任務(wù) 創(chuàng)造性任務(wù)l快速任務(wù) 非速度任務(wù)群體壓力群體壓力l由于群體規(guī)范的影響，當(dāng)個(gè)體行為與群體發(fā)生矛盾時(shí)，就會感受到來自群體的“壓力”，迫使人們產(chǎn)生順從群體的行為。這種行為被稱作“從眾”。群體壓力對個(gè)體行為的影響群體壓力對個(gè)體行為的影響l從影響原因的不同主要分為:l觀看效應(yīng)l共做效應(yīng)l從個(gè)體行為的表現(xiàn)來看,分為:l從眾l服從l競爭與合作l指群體對其成員的吸引力（或者說，群體成員對其所在群體的向心力），它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即群體與其成員之間，成員與成員之間的相互吸引力。l影響群體凝聚力的

5、因素：時(shí)間、距離、群體規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)方式、獎勵(lì)方式與目標(biāo)結(jié)構(gòu)等。 工作時(shí)間 生產(chǎn)率高內(nèi)聚力積極引導(dǎo)低內(nèi)聚力積極引導(dǎo)低內(nèi)聚力消極引導(dǎo)高內(nèi)聚力消極引導(dǎo)對照組 研究證明，僅僅靠群體的內(nèi)聚力，不一定提高生產(chǎn)效率，只有加上積極的誘導(dǎo)(群體規(guī)范)，才能有助于生產(chǎn)效率的提高。l群體決策的定義l群體決策的方法l群體決策的優(yōu)勢與劣勢l群體決策中的問題l激發(fā)群體決策創(chuàng)造力的方法群體決策的定義群體決策的定義l群體決策是決策行為理論的重要組成部分。l群體決策是指由兩個(gè)以上的人組成的決策群體所做出的決策。l一般而言群體決策的過程大致可以分為診斷問題、制定可供選擇的解決策略、做出決策三個(gè)步驟。l無反應(yīng)決策法：群體在決策過程中

6、提出多種建議，卻不做任何討論，在最終采納其中一項(xiàng)方案時(shí)，不加評價(jià)就自然放棄了其他建議。l權(quán)威決策法：由群體負(fù)責(zé)人為群體做出迅速的選擇和決策，決策的效果取決于決策者擁有的信息和群體其他成員對決策的接受程度。l少數(shù)人決策法：群體中少數(shù)幾個(gè)人控制決策過程，然后征求其他人的意見。l多數(shù)人決策法：通過群體中多數(shù)人的投票或其他方式來做出選擇和決策。l共同意見決策法：在群體決策時(shí)，力圖取得很多人的一致意見。l一致意見決策法：這是指所有群體成員完全同意所要選擇的方案和行動計(jì)劃。l優(yōu)勢：更完全的信息和知識； 增加觀點(diǎn)的多樣性; 提高了決策的可接受性；l劣勢：浪費(fèi)時(shí)間、從眾壓力、少數(shù)人控制、責(zé)任不清。l群體思維l

7、群體轉(zhuǎn)移l群體在認(rèn)識上的偏見，它使一些不穩(wěn)定的決定脫離現(xiàn)實(shí)。也可能是群體由于從眾的壓力對不尋常的、不受歡迎的意見不做出客觀的評價(jià)。l群體成員把他們所做出的假設(shè)合理化，不管事實(shí)與他們的基本假設(shè)多么沖突，成員的行為都是繼續(xù)強(qiáng)化這種假設(shè)；l對于那些時(shí)不時(shí)表示懷疑的人，群體成員對他施加直接的壓力；l那些持有不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己的看法的重要性，來盡力避免與群體的觀點(diǎn)不一致；l如果某個(gè)人保持沉默，大家就認(rèn)為他是表示贊同。l在群體決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點(diǎn)，向冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。群體轉(zhuǎn)移是群體思維的一種特殊形式。群體轉(zhuǎn)移的原因群體轉(zhuǎn)移的原因 l責(zé)任分?jǐn)偟募僭O(shè) l領(lǐng)導(dǎo)人

8、物作用的假設(shè) l社會比較作用的假設(shè) ：在許多群體內(nèi)，提出有根據(jù)的冒險(xiǎn)決策會得到好評。 l效用改變的假設(shè)：彼此溝通影響個(gè)人選擇方案效用的改變，形成冒險(xiǎn)效用趨同現(xiàn)象。 l“文化放大”假設(shè) ：一個(gè)國家或社會文化中的主導(dǎo)價(jià)值觀是崇尚冒險(xiǎn)，則這種價(jià)值觀會被“放大”，擴(kuò)散反映到該文化的群體決策中來。l腦力激蕩法l德爾菲法 l提喻法l方案前提分析法l非交往型程式化決策術(shù)l奧斯本(A.F.Osborn)于50年代提出。原意指精神病人的胡言亂語。現(xiàn)指群體決策中讓人敞開思想、暢所欲言的一種方法。l反向腦力激蕩法：對某個(gè)方案只提批評意見，甚至吹毛求疵，從而修改方案，達(dá)到完美程度。 l更多的腦力激蕩將收獲更多，為了保

9、持腦力激蕩的高績效，每個(gè)月要召開不止一次腦力激蕩會議。l60分鐘看來是一個(gè)最優(yōu)的時(shí)間，不管是人的體力還是精神都不允許一次腦力激蕩的會議持續(xù)比一個(gè)半小時(shí)更長的時(shí)間。l聚焦、聚焦、再聚焦：一個(gè)好的腦力激蕩法從對問題準(zhǔn)確的闡述開始。l建設(shè)性和跳躍性：有活力的腦力激蕩傾向于遵循一系列陡峭的“智能曲線”開始時(shí)，動量積聚，然后非常快，接著又開始進(jìn)入平緩期。l擴(kuò)展腦力激蕩：進(jìn)行熱身。如討論玩具產(chǎn)業(yè)是否運(yùn)用一項(xiàng)新技術(shù)時(shí)，把成員分為3組，第一組花大約半小時(shí)的時(shí)間閱讀背景資料；第二組花大約半小時(shí)的時(shí)間觀察在玩具店這種技術(shù)的應(yīng)用；第三組不進(jìn)行熱身。結(jié)果參觀玩具店的小組在腦力激蕩會議上表現(xiàn)得更出色。 l蘭德公司和道格

10、拉斯公司共同提出的集中各方面專家的意見，預(yù)測末來事件的方法。也可稱之為有控制的反饋法。在使用它時(shí)要求：征求意見的問題需明確具體，問題不可過多，如實(shí)地反映專家意見，問題不能帶有編擬者的主觀傾向性。l優(yōu)點(diǎn)：一方面被調(diào)查者彼此不見面，互相匿名，避免相互之間的消極影響；另一方面，經(jīng)過幾次反饋，意見比較集中，便于決策者下決定。l程序 ：（1）將預(yù)測內(nèi)容寫成若干明確問題，規(guī)定統(tǒng)一評估方法。（2）選擇有關(guān)專家數(shù)十人，郵寄上述問題征求意見。專家之間互不溝通，姓名保密，避免不同意見產(chǎn)生消極影響。（3）收集意見，統(tǒng)計(jì)處理，找出中位數(shù)和分布情況。（4）將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋給專家，專家根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，考慮他人意見，修改自己建

11、議，過程保密。（5）修改意見再寄專家，幾次反復(fù)，取得較一致意見。l哥頓（W.J.Gordon）提出，又稱哥頓法。l提喻法是邀請5-7人參加會議并進(jìn)行討論，但討論的問題與即將進(jìn)行的決策沒有直接關(guān)系，討論的問題是可以進(jìn)行類比的問題。如例子：決策問題是研究夜視儀，但邀請專家討論的卻是貓頭鷹眼睛的夜視功能；進(jìn)行人事任命討論的不是這個(gè)人是否適合，而是討論擔(dān)任職務(wù)者需要的品質(zhì)。這種把熟悉事情變成陌生事情的方法可以使參與決策者擺脫框框束縛，發(fā)揮想象開拓新思路。l類似于提喻法。它不直接討論決策的備選方案本身，而是討論方案所依據(jù)的前提。l如例子：對新產(chǎn)品洗衣機(jī)有批量生產(chǎn)，完善，設(shè)計(jì)三種決策。決策前提是需求量、用

12、戶對質(zhì)量的要求和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必討論。前提假設(shè)討論：用戶對質(zhì)量和性能的要求會迅速提高？本廠完全有能力在短期內(nèi)設(shè)計(jì)出符號要求之產(chǎn)品？l程序設(shè)計(jì)： l（1）通知開會地點(diǎn)與時(shí)間，但不告知議題。大多數(shù)人不認(rèn)真準(zhǔn)備，忙于業(yè)務(wù)，想到會上見機(jī)行事； l（2）到齊，宣布議題，每次討論解決一個(gè)題目。l（3）全體進(jìn)行“沉默準(zhǔn)備”，發(fā)給每人紙筆，并規(guī)定時(shí)限內(nèi)每人埋頭就議題準(zhǔn)備意見，不允許互相交談。l（4）依次宣讀意見，每輪只讀一條，每輪起點(diǎn)及順序隨機(jī)指定，記錄。l（5）提出疑問，由原提議者解釋澄清。提問者不得對對方意見進(jìn)行評價(jià)或批評，避免感情對立。l（6） 每個(gè)人按照對質(zhì)量高低的

13、自我判斷，將備選方案列出順序。如備選意見過多，主持者可限定選取方案數(shù)量（18條方案，可只選10條較佳者）。l（7）統(tǒng)計(jì)每條意見的票數(shù)，寫在黑板上。獲票最多者即為群體決策，成為群體選定的措施。團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì)l團(tuán)隊(duì)定義l團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別l團(tuán)隊(duì)的類型l如何使用社會測量法測量團(tuán)隊(duì)的有效性l如何塑造高績效團(tuán)隊(duì)什么是團(tuán)隊(duì)什么是團(tuán)隊(duì)? ?l團(tuán)隊(duì)是由具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力。工作群體和工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別：工作群體和工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別：1.性質(zhì)不同群體 顯示中性特征團(tuán)隊(duì) 顯示積極向上的協(xié)同效應(yīng)2.目標(biāo)與成果不同群體 成員之間顯信息共享的關(guān)系群體績效個(gè)人績效之

14、和團(tuán)隊(duì) 突出成員共同努力的成果團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人績效之和3.責(zé)任不同群體 突出個(gè)體化團(tuán)隊(duì) 個(gè)體、團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)責(zé)任 4.技能不同群體 突出個(gè)體技能與差異化團(tuán)隊(duì) 相互補(bǔ)充，顯示團(tuán)體優(yōu)勢l 工作群體 工作團(tuán)隊(duì)l l 目標(biāo)l 協(xié)同配合l 責(zé)任l 技能信息共享中性或消極個(gè)體化隨機(jī)或不同集體績效積極個(gè)體或共同相互補(bǔ)充l按照團(tuán)隊(duì)存在的按照團(tuán)隊(duì)存在的目的目的和和形態(tài)形態(tài)進(jìn)行分類進(jìn)行分類l問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)問題 問題解決型問題解決型自我管理型自我管理型1.問題解決型團(tuán)隊(duì)的初級形式 如早期的質(zhì)量管理小組，其目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率、改善環(huán)境，這

15、種團(tuán)隊(duì)擁有的權(quán)利較小2.自我管理型團(tuán)隊(duì)的中級形式 一般1015人組成，團(tuán)隊(duì)自行做出工作安排和決策，任務(wù)分配、組織成員和績效評估均突出自我管理。這種團(tuán)隊(duì)在美國約占20%，預(yù)計(jì)未來可達(dá)到4050%。3.多功能型團(tuán)隊(duì)的高級形式 一般指跨部門和工作領(lǐng)域的橫向團(tuán)隊(duì)，通過加強(qiáng)信息交換，激發(fā)所有成員的新觀點(diǎn)，新思維，解決新問題。 如日本豐田、本田，美國波音公司均普遍存在這種團(tuán)隊(duì)按照團(tuán)隊(duì)在組織中按照團(tuán)隊(duì)在組織中發(fā)揮的功能發(fā)揮的功能進(jìn)行分類進(jìn)行分類l生產(chǎn)生產(chǎn)/ /服務(wù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)l行動行動/ /磋商團(tuán)隊(duì)磋商團(tuán)隊(duì)l計(jì)劃計(jì)劃/ /發(fā)展團(tuán)隊(duì)發(fā)展團(tuán)隊(duì)l建議建議/ /參與團(tuán)隊(duì)參與團(tuán)隊(duì)l確定標(biāo)準(zhǔn)：首先要提出讓群體成員彼此選

16、擇的問題，例如：“你愿意跟誰一起工作”、“團(tuán)隊(duì)外出旅行時(shí)，你愿意和誰住在一個(gè)房間”、“你認(rèn)為誰當(dāng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)比較合適”等問題。l確定選擇的數(shù)量：一般用5-7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最少用2-3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，例如讓被試選擇愿意一起去郊游的人不超過5個(gè)等。如果團(tuán)隊(duì)的人數(shù)在10-15個(gè)之間，可以不限制選擇的人數(shù)，如果團(tuán)隊(duì)比較大，就要確定選擇的人數(shù)。l結(jié)果分析： 被 選 者選擇者1234567891 0總計(jì)1+22+33+44+15+26+27+38+1901 0+2總 計(jì) 2416012103 從矩陣中可以看出，誰在群體中人際關(guān)系最好，這樣的人可以作為群體的核心和領(lǐng)導(dǎo)者，誰在群體中是受孤立者和被排斥者，那就需要找出原因，改

17、善人際關(guān)系。 不同的團(tuán)隊(duì)所顯示的人際關(guān)系不一樣，有的可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的績效發(fā)展，有的則會阻礙團(tuán)隊(duì)的績效發(fā)展。l工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模l成員的能力搭配l成員的個(gè)性搭配l對共同目標(biāo)的承諾l適當(dāng)?shù)目冃гu價(jià)和獎酬體系l相互信任的精神高效團(tuán)隊(duì)的特征高效團(tuán)隊(duì)的特征l具有對共同目標(biāo)的信念具有對共同目標(biāo)的信念l對團(tuán)隊(duì)有高度的承諾和投入對團(tuán)隊(duì)有高度的承諾和投入l團(tuán)隊(duì)成員有相互信任和依賴感團(tuán)隊(duì)成員有相互信任和依賴感l(wèi)團(tuán)隊(duì)成員全力投入并通過協(xié)商作出決策團(tuán)隊(duì)成員全力投入并通過協(xié)商作出決策l自由暢通的信息溝通自由暢通的信息溝通l公開表達(dá)情感和不通意見公開表達(dá)情感和不通意見l團(tuán)隊(duì)自己解決其中的沖突團(tuán)隊(duì)自己解決其中的沖突l離職、缺席、

18、事故、錯(cuò)誤和抱怨的低發(fā)生率離職、缺席、事故、錯(cuò)誤和抱怨的低發(fā)生率1.適當(dāng)?shù)囊?guī)模一般以12人為宜2.能力與角色設(shè)計(jì)要突出多樣性，能力角色互補(bǔ)3.目標(biāo)設(shè)計(jì)(1)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性和可接受性（各個(gè)層次的職工均能勝任）。(2)目標(biāo)的具體性，可行性與可衡性4.領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu) 要有高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者和完善的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（分工和制度上的保證）。5.績效評估和獎勵(lì)體系 建立以群體為基礎(chǔ)的績效評估體系，利潤分享，同時(shí)避免社會惰化。6.培養(yǎng)相互信任的精神 相互信任區(qū)分為5個(gè)維度，即正直（可信賴），能力，一貫（可靠，行為可以預(yù)測），忠實(shí)，開放（愿意同他人分享信息）。其中前兩個(gè)維度在培養(yǎng)信任精神方面尤其可靠。l溝通過程的模型溝通過程

19、的模型l溝通的類型溝通的類型l溝通在組織中的重要作用溝通在組織中的重要作用l溝通溝通是指人與人之間的信息交流過程。溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式，人醒著的時(shí)候大約有70%的時(shí)間在進(jìn)行溝通。l在組織中溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高。高級管理人員把大約78%的時(shí)間花在口頭溝通上，專業(yè)技術(shù)人員把61%的時(shí)間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時(shí)間花在各類溝通中。從研究者對中層管理人員的研究來看，以管理人員用于溝通的時(shí)間可以預(yù)測管理人員的工作績效。 l認(rèn)知因素l價(jià)值取向因素l人際溝通風(fēng)格l從溝通的方向劃分：上行、下行、平行溝通從溝通的方向劃分：上行、下行、平行溝通l從溝通

20、的正式性分：正式溝通、非正式溝通從溝通的正式性分：正式溝通、非正式溝通l從溝通雙方的地位看：單向溝通、雙向溝通從溝通雙方的地位看：單向溝通、雙向溝通l從溝通語言的使用看：語言溝通、非語言溝通從溝通語言的使用看：語言溝通、非語言溝通l從溝通的媒介來看：口頭溝通、書面溝通從溝通的媒介來看：口頭溝通、書面溝通上行、下行、平行溝通上行、下行、平行溝通l上行溝通：上行溝通：由下而上的溝通。由下級向上級報(bào)告工作情況、提出意見和建議，是職工參與，上級了解下級情況、獲取信息的主要途徑。 l下行溝通：下行溝通：組織中依權(quán)力指揮鏈由上而下由一個(gè)水平向更低水平的溝通。是上級闡明目標(biāo)，下達(dá)指示；了解工作任務(wù)和其他任務(wù)

21、關(guān)系；給下屬提供資料、反饋工作績效；協(xié)調(diào)各層次活動的溝通。 l平行平行( (水平水平) )溝通：溝通：組織中同級之間、在縱向指揮鏈之間的溝通。如法約爾 “跳板原則” 的溝通。 正式溝通、非正式溝通正式溝通、非正式溝通l正式溝通正式溝通是經(jīng)過精心謀劃建立，由組織規(guī)則、制度保證的信息溝通渠道及其媒介。它包括：指定或指示經(jīng)指揮鏈條向下傳達(dá)，意見和建議經(jīng)指揮鏈條向上匯報(bào)。規(guī)則、制度所規(guī)定的供組織成員進(jìn)行協(xié)商交流的場所等。l特點(diǎn)特點(diǎn)：內(nèi)容、程序固定；嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，有權(quán)威性，易于保密，溝通效果較好。缺點(diǎn)：溝通速度慢，失真可能性大。ABCD鏈?zhǔn)紸BECD輪式ABECD圓式星式ABCDEY鏈?zhǔn)紸CBDE正式

22、溝通媒介正式溝通媒介 l口頭聯(lián)絡(luò)：口頭聯(lián)絡(luò)：限于較小范圍，在一個(gè)人和直接上下級人員之間。l備忘錄和信件備忘錄和信件 l文件流轉(zhuǎn)：文件流轉(zhuǎn)：業(yè)務(wù)工作以文件處理為中心而展開，財(cái)務(wù)處理典型方式。 l記錄和報(bào)告：記錄和報(bào)告：信息格式一般是固定的。l手冊手冊：將組織長期應(yīng)用的慣例告訴成員，加強(qiáng)了決策集中化。 l非正式溝通系統(tǒng)圍繞組織成員間的社會關(guān)系建立起來。它脫離組織機(jī)構(gòu)的層級次序，以口頭溝通為主，常表現(xiàn)為小道消息。l優(yōu)點(diǎn)在于可以彌補(bǔ)正式溝通缺陷，如正式溝通中不能傳遞的個(gè)人信息內(nèi)容；緩解由于管理層次差異而造成正式溝通中下級的緊張、壓抑等不良情緒。l弊端：不穩(wěn)定，謠傳對于組織目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響，宗派活動造成

23、內(nèi)耗。l 單線傳播 閑聊式 隨機(jī)式 簇式 lE=N（H-C）lE情緒、N信息需要、H預(yù)測滿足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。l如果信息的需要等于0（N=0），消息不會使人產(chǎn)生任何情緒，因此小道消息也沒有產(chǎn)生的基礎(chǔ)。l如果預(yù)測滿足某種需要所需的信息等于現(xiàn)在已經(jīng)掌握的信息（H=C），也不會產(chǎn)生小道消息。l當(dāng)一個(gè)人沒有掌握采取行動和滿足需要所需的任何 信息時(shí)（C=0），情緒會達(dá)到最大值，他會感到極大的不安，因而也為小道消息的傳播提供了最有利的條件。l大多數(shù)員工都認(rèn)為比高層管理者通過正式渠道解決問題更可靠。l小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。l小道的傳播速度非常快，這使管理者很難對付不應(yīng)有的

24、謠言。l小道消息越過公司的等級而自由的流動。l小道消息很有影響力。l管理者中有53%的人認(rèn)為小道消息是組織中的負(fù)面因素，有27%的人認(rèn)為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。l管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。l公開，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務(wù)。l單向溝通的速度比雙向溝通快l雙向溝通比單向溝通準(zhǔn)確l雙向溝通中，接受信息的人對自己的判斷比較有信心l雙向溝通中，傳達(dá)信息的人受到較大的心理壓力，因?yàn)殡S時(shí)會受到信息接受者的挑剔l雙向溝通容易受到干擾，并缺乏條理性。l在提高員工滿意度方面，雙

25、向溝通比較好l信息的不確定性越低，工作滿意度越高l員工從管理者那里得到的反饋越多，感受到的工作壓力越小l溝通可以預(yù)測流動率l從期望理論的角度來看：努力-績效、績效-報(bào)酬、報(bào)酬-目標(biāo)滿足，個(gè)體如果不能得到必要的信息讓他認(rèn)識到這三者之間的聯(lián)系，就不會有很高的動機(jī)。自己知道的 自己不知道的別人知道的 別人不知道的A 公開區(qū)B 盲目區(qū)C 隱秘區(qū)D 未知區(qū)l當(dāng)一個(gè)人的公開領(lǐng)域擴(kuò)大，則其生活的更加真實(shí)， 不論是與人交往還是自處，都會顯得輕松愉快而 有效率，盲目領(lǐng)域變小，人對自己的認(rèn)識越清楚， 越能在生活中揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己的潛能。l“為了了解自己，人應(yīng)該有勇氣尋找自我，同時(shí)也應(yīng)該虛心去接納尋找出來的自我。

26、”l當(dāng)我們深入到自己的內(nèi)心世界去探索，我們自己才可能變得更和諧，當(dāng)我們對自身了解得越多，人際關(guān)系的發(fā)展越有利。l在一個(gè)值得信任的關(guān)系中把自己公開地表露給 另一個(gè)人是逐漸理解自我的重要一步。并且， 人因此而變得更富有成效。l自我表露是改善個(gè)人適應(yīng)的重要方式，當(dāng)人們壓 抑自我的時(shí)候，他的自我也就停止前進(jìn)了。l通過自我表露，人們逐漸認(rèn)清自己l那些傾向于隱瞞自己消極信息的人更可能遭受抑郁和焦慮。l通過自我表露，促進(jìn)溝通效果，增強(qiáng)人際關(guān)系。l溝通首先是傾聽的藝術(shù)l耳朵是通向心靈的道路l會傾聽的人到處都受歡迎l首先細(xì)心傾聽他人的意見松下幸之助l一位優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該多聽少說，也許這就是上天為何賦予我們兩只

27、耳朵，一張嘴巴的緣故吧瑪利 凱l一個(gè)人力資源經(jīng)理應(yīng)該花65%的時(shí)間傾聽,20%的時(shí)間發(fā)言,15%的時(shí)間用于閱讀和寫作William R Traceyl保證雙向溝通l重視面對面的溝通l管理者言行一致 l對待壞消息：在組織中創(chuàng)設(shè)這樣的氛圍，坦率報(bào)告壞消息，使人們不懼怕壞消息。l把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過程。l領(lǐng)導(dǎo)體制的演變過程l特質(zhì)理論l行為理論l權(quán)變理論l領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的影響l領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)行影響的行動過程。l領(lǐng)導(dǎo)效能=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、管理情景）l領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理更多與具體操作和局部運(yùn)做有關(guān)，涉及范圍較小，領(lǐng)導(dǎo)更多與宏觀思路和整體發(fā)展有關(guān)，涉及范

28、圍較大。l家長制領(lǐng)導(dǎo)體制l專業(yè)型經(jīng)理體制：特點(diǎn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離；企業(yè)經(jīng)營者從精通生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔。l職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制l專家群體領(lǐng)導(dǎo)體制l領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是一種影響力，即對一個(gè)組織為制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要來源兩方面。l職位權(quán)力：影響力與職位相聯(lián)系，包括懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)。l個(gè)人權(quán)力：與職位無關(guān)，取決于個(gè)人素質(zhì)，包括模范權(quán)（源于高尚品德、良好作風(fēng)）和專長權(quán)（因具有豐富學(xué)識、卓越技術(shù)、超凡能力而獲得）。 l正式權(quán)限論：古典學(xué)派權(quán)威觀。被領(lǐng)導(dǎo)者“經(jīng)濟(jì)人”， 依靠職位權(quán)力樹立威信。l權(quán)威接受論：以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派觀點(diǎn)。權(quán)威的主要來源是個(gè)

29、人權(quán)力，而非職位權(quán)力；權(quán)力和權(quán)威不是來自上級的授予，而是來自下級的認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是否成立，不在于發(fā)布命令本身，而在于命令是否能被下屬接受和執(zhí)行。 l盧因的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論 l專制作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)者采用專制的領(lǐng)導(dǎo)行為，獨(dú)斷專行，依靠發(fā)號施令推動工作，下級沒有自由，只有單向服從上級指揮。源正式權(quán)限論。 l民主作風(fēng)權(quán)威接受論導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)行為。講求民主，傾聽下屬的意見，下屬參與決策過程，主要而是靠個(gè)人的高尚道德、業(yè)務(wù)專長等所形成的個(gè)人權(quán)力來推動工作，權(quán)力定位于群體。l放任作風(fēng)高成熟度下屬，權(quán)力分散于成員，決策由下級制定。領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)力沒有權(quán)威。l很有魅力l能隨機(jī)應(yīng)變l有信心l善于感染他人l鼓勵(lì)下屬敢于想象l機(jī)智l

30、勇于創(chuàng)新l合作精神：能贏得人們的合作，愿與其他人一起工作，對人不是壓服，而是感化和說服l決策才能：依據(jù)事實(shí)而非依據(jù)想象，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力l組織能力：能發(fā)揮部屬的才能，善于組織人力、物力和財(cái)力l精于授權(quán)：能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，抓住大事，把小事分給下屬l善于應(yīng)變：能權(quán)宜通達(dá)，機(jī)動進(jìn)取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī)l勇于負(fù)責(zé)：對上級、下級、產(chǎn)品用戶以及整個(gè)社會抱有高度責(zé)任心l敢于求新：對新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受能力l敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：對企業(yè)發(fā)展中不景氣的風(fēng)險(xiǎn)敢于承擔(dān)，有改變企業(yè)面貌，創(chuàng)造新局面的雄心和信心。l尊重他人：重視和采納別人的意見，不武斷狂妄l品德超人：品德為社會人士、企業(yè)員工所敬仰三種極端

31、三種極端領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式理論理論l懷特（Ralph K. White）和李皮特（Ronald Lippett）把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種：權(quán)威式、民主式和放任式。l權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)（Authoritarian）：所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作的進(jìn)行步驟和技術(shù)的采用，也均由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令；工作分配及組合，也多由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者較少接觸下屬，如有獎懲往往對人不對事。三種極端三種極端領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式理論理論l民主式（Democratic）：集體討論決策；分配工作盡量照顧員工能力、興趣和愛好；領(lǐng)導(dǎo)者主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力，很少使用職位權(quán)力；上下級心理距離小；下屬對于工作有相當(dāng)大的自由、較多選擇性和靈活性。l放任式

32、（Laissez-faine）：員工或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只負(fù)責(zé)提供工作所需的資料條件或咨詢，盡量不參與，一般情況不主動干涉，偶爾發(fā)表意見。工作幾乎全部依靠組織成員個(gè)人自行負(fù)責(zé)。 利弊分析利弊分析 l放任方式，組織成員一般只能達(dá)到社交目標(biāo)，工作效率最低；l獨(dú)裁方式，下級自由度過小，士氣低落，迫于外部的嚴(yán)格監(jiān)督，一般可以達(dá)成組織目標(biāo)；l民主方式，工作效率最高，不僅任務(wù)完成圓滿，而且士氣高昂，關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。l費(fèi)德勒模型l赫塞和布蘭查德的情境理論l目標(biāo)-路徑理論l領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：LPC問卷，任務(wù)取向和關(guān)系取向l情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者和成員的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)利l8個(gè)維度

33、情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8上下級關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差任務(wù)結(jié)構(gòu) 明 明 模 模 明 明 模 模職位權(quán)利 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 高 績效 低有利情景中等情景不利情景任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向l領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素相匹配，會得到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果l在非常有利和非常不利的情況下（1、2、3、7、8），任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)比較好，在中等有利的情況下（4、5、6），關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。l領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格是不能改變的，所以要改變情境來適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或改變領(lǐng)導(dǎo)者來適應(yīng)情境。l領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為、關(guān)系行為l領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低關(guān)系-高任務(wù)：指示、高任務(wù)-高關(guān)系：推銷、低任務(wù)-高關(guān)系：參與、低任務(wù)-低關(guān)系

34、：授權(quán)l(xiāng)情境因素：下屬成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4（低） 任務(wù)行為 （高）（高） 關(guān)系行為 （低）高關(guān)系低任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系R4R3R2R1l領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提供正確的路徑，使員工更好地達(dá)到他們的目標(biāo)。l4種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令，決策時(shí)，下屬不參與；支持型領(lǐng)導(dǎo)對下屬友善關(guān)心，從各方面予以支持；參與型領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)，征求并采納下屬的建議；成就取向型領(lǐng)導(dǎo)給下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)。l 2個(gè)情境因素：環(huán)境（任務(wù)性質(zhì)、組織的規(guī)范等），下屬的特點(diǎn)（個(gè)性、能力）。l領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要與環(huán)境和下屬的特點(diǎn)相匹

35、配，才能取得最佳效果。l當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度。l當(dāng)任務(wù)高度結(jié)構(gòu)化，并且安排得很好時(shí)，支持型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。l對于能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來說，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)不讓人喜歡。l組織中的正式權(quán)利關(guān)系越明確，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)表現(xiàn)出支持型的行為，降低指導(dǎo)性的行為。l群體中存在強(qiáng)烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)比較適合。l內(nèi) 控型的員工喜歡參與型的領(lǐng)導(dǎo)。l外控型的員工喜歡指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)。l當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力會帶來成功的工作績效。領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者l領(lǐng)導(dǎo)者，就是指身居領(lǐng)導(dǎo)崗位、能夠?qū)M織制定目標(biāo)和實(shí)施目標(biāo)的全過程施加巨

36、大影響的人。l建設(shè)強(qiáng)有力的組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者起著至關(guān)重要的作用。 1.領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化塑造者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化塑造者 l組織的主導(dǎo)價(jià)值觀（組織文化的核心）是組織創(chuàng)始人個(gè)人價(jià)值觀的延伸、擴(kuò)展和最終實(shí)現(xiàn)群體化。就實(shí)質(zhì)來說，組織文化是組織成員對組織創(chuàng)始人的個(gè)人價(jià)值觀認(rèn)同的結(jié)果。l組織文化體系，需要領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)、歸納和加工。l領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對已有文化進(jìn)行總結(jié)和提煉，保留其積極成分，去除其消極因素；另一方面要對提煉的文化進(jìn)行加工，加入自己的信念和主張，再通過一系列活動，將其內(nèi)化為職工的價(jià)值觀，外化為職工的行動。2. 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者 l組織文化管理是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能l塑造或

37、設(shè)計(jì)的是組織的目標(biāo)文化l組織文化建設(shè)是組織文化不斷優(yōu)化的過程，是微觀文化的凈化和更新的過程，也是把組織的管理工作同思想政治工作密切結(jié)合的過程。l有意識地發(fā)揚(yáng)積極的、優(yōu)良的組織文化，克服消極的、劣性的文化。3. 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的倡導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的倡導(dǎo)者 l新組織文化的形成是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，下屬有意無意地效仿領(lǐng)導(dǎo)者的言行。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者言行就具有了示范性、引導(dǎo)性。l發(fā)揮示范、表率作用，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備優(yōu)秀的素質(zhì)-完善先進(jìn)的價(jià)值觀、高尚的道德品質(zhì)、創(chuàng)新精神、管理才能、決策水平、技術(shù)業(yè)務(wù)能力、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力等等。尤其是要有良好的道德品質(zhì)，自覺地以身作則，真正信任、尊重職工。 4. 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的

38、變革者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的變革者l組織環(huán)境的變化，需要組織文化的變革。l文化的變革依靠領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地進(jìn)行，否則就會陷入一種混亂、無序的狀態(tài)，良性的組織文化不可能形成。l組織文化變革的時(shí)機(jī)：(1)組織的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化；(2)業(yè)績平平，甚至每況愈下；(3)組織的主導(dǎo)文化與宏觀文化發(fā)生嚴(yán)重沖突。l文化的慣性，要求組織文化變革的慎重態(tài)度，維持組織文化的穩(wěn)定性；一旦變革，就應(yīng)旗幟鮮明、構(gòu)筑新的組織文化體系。二、二、領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀決定組織文化的基調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀決定組織文化的基調(diào)l領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀的科學(xué)性、高格調(diào)、高境界l事業(yè)至上l國家至上l信譽(yù)至上l奉獻(xiàn)為榮l群體為高 l以人為本 l追求卓越l勇?lián)L(fēng)險(xiǎn)三三

39、、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極推進(jìn)組織文化的建領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極推進(jìn)組織文化的建設(shè)和更新設(shè)和更新l準(zhǔn)確認(rèn)識現(xiàn)實(shí)的組織文化。了解組織的產(chǎn)品、效益、人員素質(zhì)、設(shè)備情況、技術(shù)能力和管理水平，以及這些因素背后的觀念、文化。l運(yùn)用一系列標(biāo)準(zhǔn)，如民族性、制度性、時(shí)代性以及個(gè)異性標(biāo)準(zhǔn)等，對現(xiàn)實(shí)的組織文化的優(yōu)劣性進(jìn)行科學(xué)的分析和評價(jià)，以及這種微觀文化是否適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境，對組織發(fā)展的作用。l在認(rèn)識和評價(jià)組織現(xiàn)有的文化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行組織文化的策劃，確定適宜本組織的富有個(gè)性和特色的目標(biāo)組織文化。 培育組織文化的有效途徑培育組織文化的有效途徑 l借助于規(guī)章制度的強(qiáng)制性反復(fù)強(qiáng)化l借助于良好風(fēng)氣實(shí)現(xiàn)定勢化l借助于英雄人物實(shí)現(xiàn)人格化 l借助于

40、群體活動實(shí)現(xiàn)共識化 l借助于儀式、器物實(shí)現(xiàn)情境化 l沖突l沖突的過程l沖突的類型l對沖突看法的變遷l沖突產(chǎn)生的來源l處理沖突的風(fēng)格l群體沖突l跨文化沖突l沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在 各方之間形成摩擦的過程，即由于目標(biāo)和價(jià)值 觀念的不同而產(chǎn)生對立或沖突的過程。沖突表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，研究表明，沖突具有4個(gè)關(guān)鍵成分：l對立內(nèi)容：題目具有對立的利益、思想、知覺和感受。l對立認(rèn)知：沖突各方承認(rèn)或認(rèn)識到存在著不同的觀點(diǎn)。l對立過程：分歧或矛盾具有一個(gè)發(fā)展過程。l對立行動：分歧各方設(shè)法阻止對方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。前提條件溝通個(gè)人因素組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意向競爭協(xié)作遷就回避折中公開沖

41、突提高績效降低績效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對立 認(rèn)知和個(gè)性化 行為意向 行為 結(jié)果 l人內(nèi)沖突：當(dāng)同一個(gè)人面臨互不相容的多個(gè)目標(biāo)或試圖從事兩個(gè)以上不相容的活動時(shí)，會形成內(nèi)心心理沖突。l人際沖突：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員在交往時(shí)，由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價(jià)值觀念不同，產(chǎn)生人際之間的沖突。l群體內(nèi)沖突：在群體中由于群體內(nèi)各成員對問題的認(rèn)識不同，對群體目標(biāo)、活動或程序的意見各異，從而出現(xiàn)沖突。l群體間沖突：不同群體、職能部門，由于對工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突。l跨文化沖突：由于人們的文化背景顯著不同而出現(xiàn)組織文化沖突。l沖突水平 舉例l國家或

42、民族間的沖突 領(lǐng)土之爭l東西方不同觀念導(dǎo)致的沖突l組織間的沖突 兩個(gè)企業(yè)爭奪市場時(shí)產(chǎn)生的l 摩擦l群體間沖突 勞資糾紛l群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎金分配鬧矛 l 盾l個(gè)人間沖突 家庭糾紛l 與上級鬧別扭l個(gè)人內(nèi)沖突 內(nèi)在的道德認(rèn)知沖突 摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問或誤解輕度的意見分歧或誤解無沖突- - - - - -沖突的水平l沖突是有害的l沖突是不可避免的l有些沖突是有益的l沖突可以分為功能正常的沖突和功能失常的沖突兩種。功能正常的沖突能提高群體的工作績效，是具有建設(shè)性的；功能失調(diào)的沖突阻礙了群體工作績效的提高，具有破壞性。決定沖突是功能正常的還是功能失調(diào)的，主

43、要指標(biāo)就是績效。（低） 沖突水平 （高）（高） 部門績效 （低）ABC情境 沖突水平 沖突類型部門內(nèi)部特征部門績效水平A低或無功能失調(diào)冷 漠 、 遲鈍、對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念低B最佳功能正常生命立強(qiáng)、自我批評、不斷革新高C高功能失調(diào)分裂、混亂無秩序、不合作低l 性格或價(jià)值觀念不相容l 對于諸如工作職務(wù)、薪酬、晉升等方面的期望落空l 資源有限而產(chǎn)生競爭l 工作職責(zé)邊界重疊或者不明確l 工作任務(wù)的相互依存和制約l 工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時(shí)間壓力l 溝通不良l 尋求一致意見決策的傾向l 群體決策中的意見分歧或利益矛盾l 部門工作利益不協(xié)調(diào)l 管理政策或規(guī)章不合理或明確l 組織體制或管理層次

44、復(fù)雜整合風(fēng)格 支配風(fēng)格 協(xié)調(diào)風(fēng)格 回避風(fēng)格 妥協(xié)風(fēng)格高 關(guān)心自己 低高 關(guān)心他人 低l整合策略：例如：“雙方開誠布公地討論，爭取達(dá)成共識”，“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。l控制策略：在使用控制策略時(shí)，有2種傾向：一是武斷控制，例如：“堅(jiān)持己見，不讓步”，“據(jù)理力爭”，“不聽取意見的話就辭職不干”；二是溫和控制，如“盡量說服”、“提供事例逐步影響對方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動”。l折中策略：例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個(gè)中間指標(biāo)”、“要求從輕處理”等。l回避策略：“不必介入對抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對方發(fā)

45、生矛盾，“事情很為難，還是上級出面為好”等。l專家的建議如下：l首先，冷靜下來，調(diào)整自己的情緒，表達(dá)自己的情緒l通過討論問題，表示愿意解決問題l不用爭論的語調(diào)，而是用中性語言表達(dá)自己的想法l努力找到合理的方法解決沖突，共同探討一個(gè)兩全其美的解決方案l順從策略：采用順從策略有兩種情況：一是認(rèn)為對方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習(xí)慣與觀念”，二是為了達(dá)成統(tǒng)一意見或因?yàn)閷Ψ綐?gòu)成某種威脅而有保留地服從對方，如“為了更協(xié)調(diào)地工作，還是將就行事”。l上級裁決或集體決策策略：在解決與同級的沖突時(shí)，把問題交給上級裁決，在解決分歧時(shí)，傾向于讓高層管理部門或職工大會討論，在處理與外方的沖突時(shí)，提出由董事會

46、決定或由工會出面解決，大多數(shù)運(yùn)用這一策略的人都具有很高的回避傾向。l權(quán)變策略：在解決沖突時(shí)不是簡單采用某一種策略，而是基于對沖突問題和情景特征的分析，分別或先后采取不同的策略。l多重策略：為了達(dá)到目的，在沖突解決中同時(shí)采用多個(gè)策略，例如：態(tài)度上不讓步（控制策略），具體辦法可以商量（折中策略）；表面上服從對方（順從策略），暗中和對方較勁（控制策略）；使用強(qiáng)硬的辦法（控制策略）引起對方重視和認(rèn)真協(xié)商（整合策略）等。l企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時(shí)，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。l在群體工作背景下

47、，群體的工作目標(biāo)可以分為合作目標(biāo)、競爭目標(biāo)和獨(dú)立目標(biāo)等。l在合作目標(biāo)情景下，群體成員擁有共同的目標(biāo)，群體依據(jù)總目標(biāo)的完成情況來決定報(bào)酬的分配，這時(shí)，人們的目標(biāo)是正向聯(lián)結(jié)的。l在競爭目標(biāo)情景下，群體成員具有各自的目標(biāo)，人們競爭有限的資源，只有最有成效的成員才能獲得獎勵(lì)。因此，工作目標(biāo)是負(fù)向相關(guān)。l獨(dú)立目標(biāo)情景下，群體成員的目標(biāo)互不相關(guān)，會傾向于運(yùn)用獨(dú)立策略l具有合作關(guān)系的人們會思想開放地、直接地、建設(shè)性地處理沖突；具有競爭目標(biāo)的人們會思想封閉地、見解地處理沖突；具有獨(dú)立目標(biāo)的人會回避沖突l工作任務(wù)比較簡單，而且群體內(nèi)每個(gè)成員都能獨(dú)立完成全部工作程序，競爭要優(yōu)于合作的效率。l工作比較復(fù)雜，有的成員

48、不能獨(dú)立地完成全部工作任務(wù)時(shí)，合作優(yōu)于競爭。l群體成員的態(tài)度與情感是屬于群體定向的，又有明確的群體目標(biāo)時(shí)，則合作的成績優(yōu)于個(gè)人競爭的成績。l群體成員的態(tài)度與情感是自我定向的，其對于工作又缺乏興趣時(shí)，個(gè)人競爭的成績要優(yōu)于合作的成績lHofstede的文化維度l個(gè)人主義和集體主義l權(quán)利距離l不確定性規(guī)避l生活質(zhì)量和生活數(shù)量國家 個(gè)人/集體 權(quán)利距離 不確定 生活數(shù)量澳大利亞 個(gè)人的 小 中等 強(qiáng)加拿大 個(gè)人的 中等 低 中等英國 個(gè)人的 小 中等 強(qiáng)法國 個(gè)人的 大 高 弱希臘 集體的 大 高 中等意大利 個(gè)人的 中等 高 強(qiáng)墨西哥 集體的 大 高 強(qiáng)新加坡 集體的 大 低 中等瑞士 個(gè)人的 小 低 弱美國 個(gè)人的 小 低 強(qiáng)l個(gè)人主義與集體主義：在所有國家中個(gè)人主義的得分最高。l權(quán)利距離：低于平均值l不確定性規(guī)避：明顯低于平均值l生活數(shù)量和生活質(zhì)量：在生活數(shù)量方面明顯高于平均值l允許個(gè)體發(fā)表與眾不同的看法和思想l鼓勵(lì)持不同意見的人l在決策時(shí)，引入吹毛求疵的提意見者l引入提意見的正式系統(tǒng)