海底撈成功的關(guān)鍵因素.ppt

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海底撈成功的關(guān)鍵因素 從組織職能的角度分析 小組成員 第三組 本次組長 杜春光組員 馮莉莉 吳迪 王洪國 趙谞博 蘇偉明 馬帥帥 何為 崔健 范洪丹 馮琳 李剛 杜翠紅 張子秋 姚飛 于明楷 支瑾 海底撈簡介 1994年 創(chuàng)始人張勇利用業(yè)余時間支起4張桌子賣麻辣燙2008年 海底撈已在全國6個省市開了30多家店 擁有了6000多名員工 案例回顧 海底撈的理念 當人用心的時候 大腦的創(chuàng)造力最強當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令 他就是一個管理者了 案例回顧 海底撈的做法 海底撈不僅讓員工得到了尊嚴 還給了他們希望海底撈店長的考核指標 一是客人的滿意度 二是員工的工作積極性 案例回顧 海底撈的做法 把員工當成家里人 住宿 進城指導 公司補貼的夫妻房 把獎金寄給父母信任員工 200萬以下副總負責 100萬以下大區(qū)經(jīng)理負責 30萬以下店長簽字 一線員工有免單權(quán) 案例回顧 海底撈的做法 尊敬 希望和公平 管理線 技術(shù)線 后勤線三條晉升渠道 所有管理者必須從一線做起學歷不是必要條件 允許員工工作失誤 不允許亂用職權(quán)要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務 案例回顧 海底撈的模式 顧客說 吃的不僅是火鍋 更是服務等位時 修指甲 擦皮鞋 上網(wǎng) 打撲克 水果和飲料就餐時 梳頭發(fā)的皮圈 擦眼睛的絨布 裝手機的塑料套服務 第二次去知道客人名字 第三次去知道客人愛吃什么 案例回顧 海底撈的管理本質(zhì) 以人為本 追求公平另一種說法 真正把人當人 案例分析 組織職能的角度 成功的關(guān)鍵因素 一個是以人為本 另一個是服務 案例分析 組織職能的角度 組織的本質(zhì)特征 組織是為了實現(xiàn)目標 使群體或團隊能夠比個人更有效地工作而組建的社會實體 組織的職能就是建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu) 海底撈的管理捉住了組織的本質(zhì)特征 通過組織的物質(zhì)和社會結(jié)構(gòu)讓團隊比個人更有效地工作 案例分析 組織職能的角度 以人為中心的組織文化 除了有明確分工 基本要求的基礎上 海底撈能夠充分調(diào)動員工的積極性 倡導每一名員工都是管理者 第一責任人 這種以人為中心的組織文化 讓每一名員工得到尊重 得到人性的關(guān)愛 員工幸福了 就會用心工作 更好的服務客戶 這種以人為本的理念在人才的選育用留等方面都有所體現(xiàn) 案例分析 組織職能的角度 在人性假設方面 海底撈綜合運用了人性假設理論中的的Y理論 認為人性本善 大多數(shù)是愿意負責的 愿意對工作 對他人負責任 人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標 案例分析 組織職能的角度 在激勵理論方面 海底撈綜合運用了內(nèi)容型 過程型 結(jié)果反饋型激勵理論 包括內(nèi)容型激勵理論中的馬斯洛需求層次理論 赫茨伯格的激勵 保健雙因素理論 過程激勵理論的期望理論和公平理論以及結(jié)果反饋型的強化理論 案例分析 組織職能的角度 服務方面 追求服務至上 為顧客服務 也為員工服務 案例分析 組織職能的角度 待改進的方面管理層缺乏現(xiàn)代的管理理念和方法 如果這種以人為本管理方式結(jié)合先進的現(xiàn)代管理方法或工具 將會 如虎添翼 服務的差異化不明顯 容易被效仿 啟示 基于人本性的管理 關(guān)于人性的假設 人之初 性本善 充分利用人性本善的特征 對員工進行正向引導和管理配合使用現(xiàn)代的管理工具 茍不教 性乃遷 需要有一定的管理方法和工具 合適的分工和嚴重的處罰 啟示 不同的管理模式 麥當勞以流程取勝華為以技術(shù)取勝海底撈以員工取勝不同的公司有不同的組織文化和管理模式 需要圍繞核心理念 取長補短 不斷改善