管理學(xué)(第九版) 哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克課后題答案

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1、第一章 管理學(xué)：科學(xué)、理論和實(shí)踐 一、討論題 1. 你如何定義管理？你的定義是否不同于本書的定義？請(qǐng)加以解釋。 答：管理是設(shè)計(jì)并保持一種良好的環(huán)境、使人們?cè)谌后w狀況下高效率地完成既定目標(biāo)的過程。它包括4個(gè)含義：（1）管理是為了實(shí)現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動(dòng)；（2）管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；（3）管理工作存在于組織中；（4）管理工作的重點(diǎn)是對(duì)人進(jìn)行管理。管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。制定就是制定計(jì)劃（或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計(jì)劃去做，即實(shí)施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，找出差距；改進(jìn)首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)效機(jī)制或新的規(guī)定；再次是針對(duì)

2、檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正，制定糾正、預(yù)防措施。 5. 按照彼得斯和沃特曼的定義，最佳公司的特點(diǎn)是什么？你所知道的公司是否具備這些特征？ 答：最佳公司特點(diǎn)：（1）以行動(dòng)為向?qū)?；?）善于了解客戶的需求；（3）促進(jìn)管理的自主性和創(chuàng)業(yè)精神；（4） 通過密切關(guān)注員工的需求來提高生產(chǎn)率；（5）以基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀而建立起的公司價(jià)值理念為動(dòng)力； （6）集中精力于自己最擅長(zhǎng)的行業(yè)；（7）采用人員精干而又簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)； （8）因地制宜，集權(quán)與分權(quán)并舉； 以我工作過的公司為例來分析，在以上8項(xiàng)要求中，自主性和創(chuàng)新性、提高生產(chǎn)率、組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)集權(quán)的問題上做的不夠，對(duì)于員工的需求缺乏了解，且集權(quán)，

3、領(lǐng)導(dǎo)人員并非全是精干的。領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán)，致使技術(shù)人員雖多但不能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，造成效率低下，質(zhì)量問題頻出，人員流動(dòng)等；公司產(chǎn)品單一，真正有技術(shù)含量的產(chǎn)品研發(fā)跟不上，導(dǎo)致客戶投訴退貨問題頻出；缺乏創(chuàng)新意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)。 也許創(chuàng)新是每一個(gè)公司都在追求的，但它牽涉到太多的技術(shù)上、管理上的創(chuàng)造和革新，像IBM,APPLE,海爾，華為等都做的非常好。 6. 技術(shù)的進(jìn)步、全球化和創(chuàng)業(yè)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生那些影響？ 答：（1）技術(shù)，尤其是信息技術(shù)對(duì)組織和個(gè)人呢的巨大影響是不言而喻的。萬維網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)通過全球性的網(wǎng)絡(luò)將人們和組織聯(lián)系在一起。電子商務(wù)越來越多的用于個(gè)人與公司之間的交易，特別是公司與公司之間的交

4、易。另一個(gè)趨勢(shì)是移動(dòng)商務(wù)的應(yīng)用，即通過手機(jī)或掌上電腦等無線移動(dòng)商務(wù)手段購買和銷售商品。越來越多的人使用無線通信設(shè)備取代計(jì)算機(jī)進(jìn)行溝通。 （2）全球化。大多數(shù)的大型公司都有國際市場(chǎng)業(yè)務(wù)。作為一個(gè)龐大的組織機(jī)構(gòu)，1995年組建的世界貿(mào)易組織專門協(xié)調(diào)國際貿(mào)易活動(dòng)。全球化不僅給西方跨國公司帶來好處，也給包括中國在內(nèi)的其他國家的人們帶來更高的收入。所以，管理人員必須拓寬國際視角。 （3）創(chuàng)業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造性的過程，其理念是確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和尚未滿足的需求。創(chuàng)業(yè)是在尋求滿足這些需求的解決方案，給消費(fèi)者帶來價(jià)值。創(chuàng)業(yè)者組建的組織所提供的產(chǎn)品減輕了人們的或通過提供復(fù)雜的通訊手段使人們的生活質(zhì)量得以提高。從硅谷的創(chuàng)

5、業(yè)發(fā)源地，到遍及世界各地的創(chuàng)業(yè)中心，新型企業(yè)的出現(xiàn)和創(chuàng)新成為人類進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力。 8. 管理是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)？這種解釋是不是也適用于工程學(xué)或會(huì)計(jì)學(xué)？ 答：管理作為一門科學(xué)，具有科學(xué)的一般特性： （1）規(guī)律性。管理科學(xué)是人類在長(zhǎng)期的社會(huì)生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中，對(duì)管理活動(dòng)規(guī)律的總結(jié)。管理科學(xué)是系統(tǒng)化的理論知識(shí)，它把管理的規(guī)律性提示出來，形成原則、程序和方法，使管理成為理論指導(dǎo)下的規(guī)范化理性行為。承認(rèn)管理的科學(xué)性，就是要求人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中不斷發(fā)現(xiàn)與摸索管理的規(guī)律性，按照管理的規(guī)律辦事。 （2）程序性?？茖W(xué)的邏輯在管理活動(dòng)中表現(xiàn)為一種嚴(yán)格的程序化操作，程序性是管理活動(dòng)的一個(gè)重要特征。這種程

6、序性首先體現(xiàn)在管理流程的設(shè)計(jì)中，其次體現(xiàn)在具體的操作方法上。 （3）技術(shù)性。管理科學(xué)是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的科學(xué)，管理理論通過具體的管理技術(shù)和技能得到應(yīng)用。 管理也是一門藝術(shù)。管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式。從這個(gè)意義上講，管理是一種藝術(shù)。管理的藝術(shù)體現(xiàn)在以下方面： （1）應(yīng)變性。管理者在管理過程中，會(huì)遇到各種意想不到的事件發(fā)生，有無應(yīng)變能力，便顯得十分重要。尤其是當(dāng)組織遇到突然的重大變故時(shí)，管理者的應(yīng)變能力往往起著決定性的作用。 （2）策略性。管理者不僅需要運(yùn)用智慧進(jìn)行戰(zhàn)略層面上的思維和

7、運(yùn)作，更需要策略層面上的靈活操作，只有一個(gè)個(gè)策略上的成功，才能最終取得戰(zhàn)略上的成功。 （3）協(xié)調(diào)性。管理者的重要任務(wù)就是對(duì)各種關(guān)系的進(jìn)行協(xié)調(diào)，既有人與人的關(guān)系協(xié)調(diào)，也有人與物的關(guān)系協(xié)調(diào)。管理關(guān)系的復(fù)雜性，使得管理活動(dòng)經(jīng)常游離于“按部就班”之外，此時(shí)，保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，依賴的往往不是章法而是協(xié)調(diào)，即各種關(guān)系的正確處理。 11. 指出管理分析的各種方法，并討論他們的特點(diǎn)、貢獻(xiàn)和局限性。 答：管理分析方法主要有：案例法，管理角色法，隨機(jī)制宜法，管理科學(xué)法，決策理論法，流程再造法，系統(tǒng)方法，社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)法，協(xié)作社會(huì)系統(tǒng)法，群體行為法，人際行為法，麥肯錫的7-S結(jié)構(gòu)體系，全面質(zhì)量管理方法，管理過

8、程法等。 二、案例分析—麥當(dāng)勞 1.麥當(dāng)勞的機(jī)遇和威脅?如何處理？ 機(jī)遇：在麥當(dāng)勞初成立的幾年，全球快餐業(yè)的發(fā)展空間非常大，而麥當(dāng)勞緊緊抓住了這次機(jī)遇，在經(jīng)營方式和管理、戰(zhàn)略方面做了很大的努力： （1）推出的食品完全依據(jù)駐在國的法律； （2）價(jià)格可以預(yù)測(cè)全球貨幣價(jià)值； （3）推出適合不同飲食習(xí)慣的人們的菜單； （4）提高服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)系統(tǒng)； （5）開拓成年人市場(chǎng)。雖然最終以失敗告終，但看的出，麥當(dāng)勞一直在尋求創(chuàng)新，標(biāo)新立異，適應(yīng)市場(chǎng)需求。 威脅：來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力 2. 采取的戰(zhàn)略： （1）經(jīng)營方式多元化，采用質(zhì)量

9、、服務(wù)、清潔和價(jià)值四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)刻在追求創(chuàng)新； （2）控制分銷系統(tǒng)，以保證每個(gè)環(huán)節(jié)上產(chǎn)品的一致性； （3）以廣告宣傳形成品牌效應(yīng)，反映不同的人文環(huán)境。 （4）對(duì)快餐店重新設(shè)計(jì)，以打出“永遠(yuǎn)年輕”的品牌。 （5）時(shí)刻在創(chuàng)新，推出新的菜單以隨時(shí)滿足不同需求的人群。 第三章 全球化管理、比較管理與質(zhì)量管理 一、討論題 2. 哪些是霍夫斯泰德確認(rèn)的5種文化維度？ 答：（1）個(gè)人主義和集體主義。（2）大的權(quán)力距離和小的權(quán)力距離。（3）不確定容忍與規(guī)避。（4）男性化與女性化或進(jìn)攻性目的行為和被動(dòng)性目的行為。（5）短視行為和長(zhǎng)期導(dǎo)向。 8. 你認(rèn)為日本的管理決策方式在美國能行得通嗎

10、？為什么？ 答：日本和美國的管理決策方式時(shí)完全不同。日本采取的是一致性決策方式，由底層人員提出建議，層層上報(bào)至最高管理人員，強(qiáng)調(diào)集體責(zé)任。而美國則崇尚個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)信任和民主。 所以日本的決策方式不適用于美國。 二、案例分析---星巴克 1.星巴克為何如此成功？ 答： （1）以消費(fèi)者為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工之間的相互尊重，欣賞多元化的工作氛圍； 星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。 （2）積極擴(kuò)展國際市場(chǎng)：咖啡是西方的，星巴克是美國的，而星巴克的咖啡文化卻是全世界的——這正是

11、星巴克在全球化過程中巧妙運(yùn)用本土化策略的結(jié)果。 （3）社會(huì)責(zé)任意識(shí)強(qiáng)：積極參加社區(qū)慈善活動(dòng)，將責(zé)任意識(shí)應(yīng)用到采購業(yè)務(wù)中。 2. 星巴克在多大程度上與咖啡館不同？ 答：（1）在超過26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場(chǎng)。充分利用這個(gè)渠道可以為公司帶來幾百萬的消費(fèi)者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級(jí)市場(chǎng)還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用、降低操作成本。 （2）采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。barnes&noble 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。2007年，星

12、巴克和蘋果公司達(dá)成了一項(xiàng)合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機(jī)用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務(wù)，將咖啡與音樂融為一體新服務(wù)形式開創(chuàng)了營銷先河。 3. 星巴克公司是如何吸引那些不喝咖啡的顧客？ 答：進(jìn)入星巴克，你會(huì)感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時(shí)刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。從2002年起，星巴

13、克在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個(gè)人數(shù)字助理（PDA）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。 4. 星巴克在未來會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)？ 答：來自外部的競(jìng)爭(zhēng)開始向星巴克逼近。麥當(dāng)勞推出的“麥咖啡”，并展開了針對(duì)星巴克的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。唐恩都樂（Dunkin' Donuts）也正在不斷地?cái)U(kuò)張，其它獨(dú)立的咖啡店也逐漸成為一種威脅。 第四章 計(jì)劃精要和目標(biāo)管理 一、討論題 1.“計(jì)劃往前看，控制往后看?！蹦闳绾卧u(píng)論？ 答：這種說法是錯(cuò)誤的。計(jì)劃包括確定使命和目標(biāo)以及完成使命和目標(biāo)的行動(dòng)；需要制定決策，從各

14、種可供選擇的方案中確定行動(dòng)步；因此，計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)預(yù)先確定的目標(biāo)提供一種理性方法，是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)?？刂剖菍⒔Y(jié)果和計(jì)劃進(jìn)行比較，衡量計(jì)劃完成的進(jìn)度和效果，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，并采取必要的糾正行動(dòng)；計(jì)劃和控制是不可分割的；控制包括前饋控制，同期控制和反饋控制，前饋控制是人們最希望采取的控制類型，它能避免預(yù)期出現(xiàn)的問題，它發(fā)生在實(shí)際工作開始之前，它需要即使和準(zhǔn)確的信息。所以不能單純說計(jì)劃向前看，控制向后看。 3.找一家你認(rèn)識(shí)的組織，確定它的宗旨和使命，即使并非是這家企業(yè)正式表述的也沒關(guān)系。 答：在90年代以前，惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以

15、收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個(gè)人和企業(yè)的效能。 90年代后，創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。 5.有人對(duì)制定長(zhǎng)期目標(biāo)表示異議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不可能知道未來會(huì)發(fā)生什么。這是一種可取的態(tài)度嗎？為什么？ 答：這種態(tài)度是不可取的。長(zhǎng)期目標(biāo)往往是戰(zhàn)略性的，它規(guī)定組織長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃，它體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。長(zhǎng)期目標(biāo)是公司的一種長(zhǎng)期的奮斗方向，特別是處于全球化競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)機(jī)制的動(dòng)態(tài)環(huán)境下

16、，更應(yīng)該有長(zhǎng)期的目標(biāo)。 7.你的五個(gè)最重要的個(gè)人目標(biāo)是什么？它們是長(zhǎng)期的還是短期的？這些目標(biāo)是否可以考核？ 答：短期目標(biāo)：（1）今年12月份通過CET-6等級(jí)考試。----通過與否，可考核。 （2）本學(xué)期的各科課程都能達(dá)到良好。----通過分?jǐn)?shù)，可以考核出層次等級(jí)。 長(zhǎng)期目標(biāo)： （3）圓滿完成畢業(yè)論文，達(dá)到優(yōu)秀。 ----可考核 （4）三年內(nèi)考博。 ---可考核 （5）三年內(nèi)買車，十年內(nèi)還完房貸。 -----可考核

17、第六章 決策 一、討論題 4.就“制定決策是管理人員的首要工作”這一說法發(fā)表你的看法。 答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析過程，它具有目的性、選擇性、可行性、過程性和動(dòng)態(tài)性。決策是管理的核心，是管理者工作的首要工作，管理的各項(xiàng)職能----計(jì)劃、組織、人員、領(lǐng)導(dǎo)和控制---都離不開決策，決策貫穿于管理的全過程和各個(gè)方面。管理實(shí)際上是一個(gè)不斷的作出決策和實(shí)施決策的過程。沒有決策，就沒有管理。一切管理職能都滲透著決策職能，每一個(gè)管理者都必須掌握決策職能和運(yùn)用決策職能。公司的總經(jīng)、董事長(zhǎng)是決策者，車間的班組長(zhǎng)、工長(zhǎng)也是決策者，不同的致使決策

18、內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)是經(jīng)營，而經(jīng)營的中心是決策。所以通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。它是管理人員的首要工作。 二、案例分析 1.家樂福---走哪條路？ （1）答：評(píng)估不同國家的環(huán)境，根據(jù)環(huán)境的不同，采取不同的經(jīng)營策略，從日本市場(chǎng)退出，在墨西哥出售了29家超市，慎重選擇市場(chǎng)，并與當(dāng)?shù)氐牧闶凵谈?jìng)爭(zhēng)。 （2）答：家樂福在定價(jià)方面犯了一個(gè)大錯(cuò)，這個(gè)錯(cuò)誤源于1999年收購法國折扣連鎖公司。因此家樂福失去了低成本形象，要向改變這種形象很男轉(zhuǎn)變過來。家樂?？梢圆扇　疤焯斓蛢r(jià)”戰(zhàn)略，但能否與百貨巨頭沃爾瑪抗衡，將對(duì)家樂福來說，是一個(gè)很大的考驗(yàn)。在評(píng)估世界

19、不同國家環(huán)境，掌握市場(chǎng)信息，以及定價(jià)策略能否符合顧客的口味，都是一種挑戰(zhàn)。如果實(shí)施不好，將會(huì)面臨失去市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。 （3）答：杜蘭特先生的戰(zhàn)略是成為本地最大零售商的國家經(jīng)營。顯然，他市場(chǎng)限制在了當(dāng)?shù)?，同時(shí)也 實(shí)施了一系列措施，如在頂級(jí)市場(chǎng)推出15%的新產(chǎn)品，在超級(jí)市場(chǎng)推出10%的新產(chǎn)品，增加員工，在某些頂級(jí)市場(chǎng)延長(zhǎng)營業(yè)時(shí)間，降低商品價(jià)格，嘗試小型零售店，下放決策權(quán)等等。 （4）答：為了確保國際化的成功，應(yīng)該特別考慮投資失敗的國家的文化，研究文化差異在哪里，探討符合這些國家文化的產(chǎn)品和經(jīng)營策略。如墨西哥、日本人能、斯洛文尼亞、捷克、德國等，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 2.戴姆勒—克萊斯勒公司

20、的合并：世界新秩序？ （1）答：合并后的情況分析表明，兩個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)互補(bǔ)，目前能夠在各自的市場(chǎng)上提供全方位的各種型號(hào)的產(chǎn)品線，除了切諾基吉普車與在阿拉巴馬生產(chǎn)的梅賽德斯越野車直接競(jìng)爭(zhēng)外，兩個(gè)公司的產(chǎn)品幾乎不存在重疊。同時(shí)，合作伙伴可以在它們各自的專長(zhǎng)領(lǐng)域利用其創(chuàng)新能力，它們?cè)诟鱾€(gè)國家的生產(chǎn)設(shè)施可以用來生產(chǎn)和裝配低價(jià)位和溢價(jià)轎車。總之合并后的公司能獲得合力效應(yīng)和節(jié)約成本。 （2）答：伊頓和施倫普都有國際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)德國和美國的文化都很熟悉。 （3）答：兩個(gè)國家的文化有很多的差異，比如德國高潮呢個(gè)可能以來50頁紙的報(bào)告來討論和做決策，而美國人卻喜歡一對(duì)一的溝通；

21、美國管理人員常常是接受報(bào)告后放置一邊，令德國下屬非常沮喪；克萊斯勒的設(shè)計(jì)師由于沒有參與梅賽德斯車的設(shè)計(jì)而感到灰心喪氣等等。 （4）答：成功的概率小于失敗的概率。 （5）答：成功的可能性較小。雖然他們很多優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)是互補(bǔ)的，文化的差異可以相互學(xué)習(xí)。但是有很多內(nèi)部外部的問題在增多。它面臨很多的外部威脅，內(nèi)部的環(huán)境也需要徹底的調(diào)整。以及大眾的需求在減少，經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩，來自行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)家具；內(nèi)部則是無節(jié)制的支出，計(jì)劃缺少對(duì)克萊斯勒沒補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)的評(píng)估。 第七章 組織的性質(zhì)、創(chuàng)業(yè)精神和流程再造 一、討論題 1．因?yàn)槿藗儽仨氃诮M織中占有職位，而有效的組織又取決于人，于是常有這樣的說法：

22、當(dāng)管理人員聘用了良好素質(zhì)的人，并讓他們按照自己的方式去工作，就會(huì)形成最好的組織，請(qǐng)對(duì)此作出評(píng)論。 答：這種說法是非常片面的。 組織分正式組織和非正式組織。正式組織是指一個(gè)正式組建的企業(yè)刻意設(shè)計(jì)的角色結(jié)構(gòu)。非正式組織是人際和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是自發(fā)形成而非正式建立或正式職權(quán)所要求的。如果管理人員想要做好組織工作，組織的結(jié)構(gòu)一定要提供良好的環(huán)境，使每個(gè)人都能十分有效的為群體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。 對(duì)于一個(gè)有效的組織來說，工作人員僅僅具有良好素質(zhì)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還需要有適合本公司的組織結(jié)構(gòu)和有效的內(nèi)外部環(huán)境，激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，培育創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成部分及其確立的關(guān)

23、系，不同的環(huán)境形成不同的組織結(jié)構(gòu)，它有三層含義：復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。 5.如果你做經(jīng)理，你愿意采用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定你的管理幅度？ 答：管理幅度是指一名管理人員能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。如果我做經(jīng)理，我首先會(huì)考慮一下幾個(gè)方面：（1）主管人員與下屬的能力。（2）面對(duì)問題的種類。問題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時(shí)，則管理幅度不宜過大。（3）組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對(duì)下屬考核的制度較健全，則管理幅度可加大。（4）授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，可增大管理幅度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理幅度。

24、（5）事前有良好的計(jì)劃，可增大管理幅度；（6）組織穩(wěn)定性也會(huì)影響到管理幅度。還要考慮工作環(huán)境的影響。任何一個(gè)組織，在制定政策的程序和保持既定政策的穩(wěn)定性方面，變革的速度將影響管理的幅度。一般情況下，環(huán)境變化的越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬的時(shí)間和精力越少，因?yàn)樗麄儽仨毣ǜ嗟膶?shí)踐去了解環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的幅度越會(huì)受到限制。 二、案例分析 1.寶潔公司企業(yè)流程再造 （1）答：其他系統(tǒng)也需要考慮流程的重新設(shè)計(jì)。 （2）答：會(huì)有很強(qiáng)的抵觸心理，很難接受重新設(shè)計(jì)后的流程系

25、統(tǒng)。需要學(xué)習(xí)新的技能，要有新的致使和態(tài)度。 （3）答：我推薦自上而下的方式。這種方式更直接，讓高層管理人員首先接受這種變革方式，改變工作態(tài)度，學(xué)習(xí)新的技能，領(lǐng)導(dǎo)下屬逐步進(jìn)行重組。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T經(jīng)驗(yàn)更加豐富，易于理解與配合。 自下而上的方式，我認(rèn)為執(zhí)行起來會(huì)困難一些。 第九章 直線職權(quán)、參謀職權(quán)、授權(quán)和分權(quán) 一、討論題 5.為什么不適當(dāng)?shù)穆殭?quán)委任往往是造成管理失敗的最重要的原因？ 答：組織的職權(quán)是處于某一職位上自主行使作出影響別人的決策的權(quán)利（位居職位的人通過職權(quán)行使權(quán)利）。上級(jí)將決策的自主權(quán)授予下屬，成為委任。大多數(shù)在實(shí)際委任中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，不是因?yàn)楣芾砣藛T不了解委任的

26、性質(zhì)和原則，而是他們沒能或不愿意應(yīng)用這些原則。委任不當(dāng)或不慎是造成管理失誤的根源之一，其很大程度上與個(gè)人對(duì)委任所持的態(tài)度有關(guān)，這些態(tài)度包括：包容性、愿意放手讓權(quán)、允許下屬犯錯(cuò)誤的意愿、信任下屬的意愿和建立和使用寬泛控制的意愿。如果以上某一種態(tài)度出現(xiàn)偏離或者缺失，那么可能將會(huì)給公司帶來無法彌補(bǔ)的損失。例如，如果管理人員包容性差，不愿意給予下屬發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，那么這種閉門造車的素質(zhì)、態(tài)度將會(huì)帶來低效率的工作方式，使組織缺乏創(chuàng)新，缺少合作精神；另外，要愿意放手讓權(quán)，如果管理人繼續(xù)行使他們已卸任職位的決策權(quán)，那么它將沒有時(shí)間愛你去關(guān)注更重要的決策；要允許下屬犯錯(cuò)誤，耐心勸告、問清主要問題、認(rèn)真闡明目標(biāo)

27、和政策，是管理人員為確保有效委任可使用的方法；相信下屬的能力，對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)，保持溝通的暢通，建立適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，?duì)有效委任和成功的行使職權(quán)的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，如此，便可以產(chǎn)生高效的組織結(jié)構(gòu)和工作方式。 第十章 組織有效性和組織文化 一、討論題 3.人們有時(shí)說，典型的組織結(jié)構(gòu)圖是不民主的，因?yàn)樗怀隽巳伺c職位的上等和下等的關(guān)系。請(qǐng)給與評(píng)論。 答：這種說法是錯(cuò)誤的。組織結(jié)構(gòu)圖可以顯示各個(gè)部門是如何按照基本的職權(quán)范圍連接在一起。上下級(jí)關(guān)系并非是因?yàn)閳D標(biāo)而存在，而是因基本的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系而存在。由于組織結(jié)構(gòu)圖把決策權(quán)的范圍在圖上表示了出來，有時(shí)僅在繪制組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)就能發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)中的不一致和復(fù)雜性，這樣

28、就可以引導(dǎo)給予改正，它還可以向管理人員和新成員表明，他們應(yīng)該如何融入到整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中。 5.以你了解的某一組織為例，討論該組織的文化。它的文化是有助于還是阻礙該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？以何種方式？ 答：以密西西比發(fā)電廠的文化為例，主要有以下特點(diǎn)：（1）高成果導(dǎo)向。（2）鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在遇到問題時(shí)，員工們表現(xiàn)出敢于冒險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任的特質(zhì)；（3）高員工導(dǎo)向。注重與員工建立良好的關(guān)系，這也是員工能在緊急環(huán)境中，不顧自己的家庭狀態(tài)，仍舊堅(jiān)持崗位工作的動(dòng)力。這種文化就有助于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 通過兩種方式來實(shí)現(xiàn)：（1）通過觀察走動(dòng)管理的管理者的行為，以及作為組織文化重要元素的員工的語言和行為。（2

29、）在分權(quán)制定決策的環(huán)境中，員工被授權(quán)尋找解決方案并且在作出決策的時(shí)候也學(xué)習(xí)了組織文化。 第14章 人的因素和激勵(lì) 一、討論題： 1. 什么是激勵(lì)？有效的管理工作如何利用激勵(lì)做出貢獻(xiàn)？ 答：美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。 作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是

30、創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并好好的引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里，使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。 4. 比較和對(duì)照馬斯洛和赫茨伯格的激勵(lì)理論。赫茨伯格理論受到批評(píng)的原因是什么？為什么你懷疑赫茨伯格的方法受到在崗管理人員的歡迎？ 答：（1）馬斯洛需求層次理論把需求

31、分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。 　　 1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 　　 2）需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。 　　 3）一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。 　　 4）五種需要可以

32、分為兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。 　　 5）馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直

33、接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。 赫茨伯格的雙因素理論 1)保健因素 　　 保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起 的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高 健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。 保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、 工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)， 就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只 是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成

34、了某種既不是滿 意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 2)激勵(lì)因素 　　 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”， 包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有

35、更好的工作成績(jī)。 總結(jié)：赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需求層次理論有相似之處。保健因素相當(dāng)于 馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相 當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具體分 析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目 標(biāo)的達(dá)到”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。 但是，雙因素激勵(lì)理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的

36、作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。 8. 金錢在多大程度上以及如何成為一種有效的激勵(lì)因素？ 答：獲取金錢是工作的主要目的之一，因?yàn)榻疱X可以維持每日的生活所需；績(jī)效獎(jiǎng)金可 以強(qiáng)化員工的特定工作行為，例如許多公司在員工達(dá)到預(yù)定的年度業(yè)績(jī)時(shí)，用績(jī)效獎(jiǎng)金或紅利來獎(jiǎng)勵(lì)，利用金錢傳送公司對(duì)員工的期望。 薪酬激勵(lì)的力量是巨大的。在當(dāng)今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)日新月異，消費(fèi)者

37、的需求不斷變化，產(chǎn)品的壽命周期日趨縮短。這些都要求一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該巧妙地運(yùn)用薪酬激勵(lì)和其他激勵(lì)方法來激勵(lì)下屬和員工，使他們圍繞企業(yè)的總目標(biāo)，上下一致，齊心合力，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利潤，從而也最大限度地滿足員工的各種需要。 心理學(xué)研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的工資崗位時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實(shí)。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬管理更成為現(xiàn)代人力資源管理的重要部分，它對(duì)激勵(lì)員工，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。企業(yè)的

38、領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)于激勵(lì)員工以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義。 薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用金錢。當(dāng)企業(yè)真正獲得了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)之后，如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、公平、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，就成為企業(yè)自己必須解決的問題。 9. 你在學(xué)校學(xué)習(xí)過程中，是什么激勵(lì)你努力成為優(yōu)秀生？這些激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力是不是在本章中所討論的一些理論模式中有所體現(xiàn)？ 答：成為優(yōu)秀生的激勵(lì)因素：自我實(shí)現(xiàn)的需要，高額獎(jiǎng)學(xué)金，滿足受人尊重的需要。 這些因素在馬斯洛的需求層次

39、理論和赫茨伯格的雙因素理論中都有所體現(xiàn)。 二、案例分析： 1. 惠普管理之道：作為美國硅谷的第一家高科技公司，HP不僅致力于技術(shù)的研發(fā)，在企業(yè)文化的建設(shè)上也極富遠(yuǎn)見。惠普公司“以員工為導(dǎo)向”的哲學(xué)，這樣的信念，惠普公司稱之為“惠普之道”（the HP Way）：強(qiáng)調(diào)“企業(yè)價(jià)值觀”、“企業(yè)目標(biāo)”及“策略與執(zhí)行”三面一體的精神。在各個(gè)信念目標(biāo)下又有具體的執(zhí)行策略，分別是： 　 （1）企業(yè)價(jià)值觀：信任并尊重個(gè)人、追求卓越的成效與貢獻(xiàn)、謹(jǐn)守誠信原則、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)變通與創(chuàng)新。 （2）企業(yè)目標(biāo)：利潤、顧客、專業(yè)領(lǐng)域、成長(zhǎng)、員工、管理、企業(yè)公民。 （3）策略與執(zhí)行：走動(dòng)式管理、目標(biāo)

40、管理、開放管理、全面品質(zhì)。 惠普之道獨(dú)特之處："惠普之道"作為HP獨(dú)特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了HP以人為本的 管理精神，受到了HP員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽(yù)。它包含了七個(gè) 核心價(jià)值： 　（1）熱忱對(duì)待客戶；（2）信任和尊重個(gè)人；（3）追求卓越的成就與貢獻(xiàn)； （4）注重速度和靈活性；（5）專注有意義的創(chuàng)新；（6）靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同 目標(biāo)；（7）在經(jīng)營活動(dòng)中堅(jiān)持誠實(shí)與正直。 2.管理方式： （1）走動(dòng)式管理 　　 這是一種不拘形式的惠普管理方式，它是指通過隨意交流或正式會(huì)談從而與員工及其工作保持密切聯(lián)系。通過這種方式了解員工所關(guān)注的問題和觀點(diǎn)，體現(xiàn)了對(duì)員工的信任和尊重

41、。 　　特征： 　　經(jīng)理經(jīng)常在自己的部門中走動(dòng)，或者能夠出現(xiàn)在隨意的討論中；員工在公司中的橫向聯(lián)絡(luò)；舉辦茶話會(huì)、交流午餐及辦公室走道里的交談。 　（2）目標(biāo)管理 　　 公司各級(jí)員工根據(jù)本部門和其他部門的工作要求，制定出各自具體的努力目標(biāo)，從而據(jù)此實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這些具體目標(biāo)，確定解決方案時(shí)采用靈活、創(chuàng)新的方式將會(huì)產(chǎn)生滿足客戶要求的有效途徑。 　　目標(biāo)管理表現(xiàn)為： 　　指導(dǎo)和制定企業(yè)內(nèi)部責(zé)任的書面計(jì)劃；協(xié)調(diào)工作、相互配合，達(dá)到一體化；共同認(rèn)可為之努力的工作計(jì)劃和目標(biāo)。 ?。?）開放式管理 　　 確保提出問題的管理人員或員工不會(huì)給自身招致不利后

42、果。信任和誠實(shí)是開放式管理最重要的內(nèi)容。 　　開放式管理可用于： 　　以積極的方式分擔(dān)員工的感受與挫折；更好地了解不同的解決辦法；討論職業(yè)選擇、業(yè)務(wù)違紀(jì)以及交流不暢。 3.合并后的，惠普知道能否繼續(xù)？ 答：霍普之道可以繼續(xù)。2002年在與康柏合并后，HP吸收了兩家企業(yè)文化中各自的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的尊重與信任、追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、謹(jǐn)守誠信經(jīng)營原則、團(tuán)隊(duì)合作和鼓勵(lì)創(chuàng)新等核心價(jià)值，進(jìn)一步為"惠普之道"發(fā)展出最新的內(nèi)容--------“領(lǐng)導(dǎo)力框架”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式、企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則、以及成效和薪酬政策等四個(gè)方面的動(dòng)態(tài)配合。作為HP公司六十多年來的立身之本，“惠普之道”是推動(dòng)HP向前發(fā)展的動(dòng)力源泉，而不斷對(duì)“惠普之道”進(jìn)行創(chuàng)新，是HP獲得持續(xù)成功的關(guān)鍵。 第十五章 領(lǐng)導(dǎo) 一、討論題 1. 你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么？ 2. 領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何與激勵(lì)相關(guān)的？ 6．何謂費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)理論？將其應(yīng)用于你所了解的領(lǐng)導(dǎo)案例中進(jìn)行分析，你是否認(rèn)為這個(gè)理論是正確的？ 二、案例分析 1.比爾.蓋茨和史蒂夫.喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有何不同？ 2.對(duì)照和比較蓋茨和喬布斯的管理做法。 3.你認(rèn)為微軟和蘋果電腦的前景如何？