采購案例分析題匯總

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1、高級采購管理師案例分析題匯總 案例分析部分 1. 案例：看板管理——豐田的“零庫存”手段 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：試根據(jù)案例總結(jié)豐田 JIT 生產(chǎn)方式的特點。 一種“精益生產(chǎn)方式” (Lean Management) ：即從生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié) 上節(jié)約支出、降低成本，以求最大的經(jīng)濟效益， JIT 技術(shù) (俗稱“一個流” ) 實現(xiàn)了生產(chǎn)“零庫存” 。 問題 2: 試述 JIT 模式下的采購流程規(guī)劃過程。 答：1.準時制(JIT )含義：所謂準時制(JIT)生產(chǎn)，是指通過合理規(guī)劃和 簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，實現(xiàn)零部件、原材料恰好在所需要的時間到 達需要它的工作點的一種精益生產(chǎn)體制；

2、 2 準時制( JIT )生產(chǎn)模式下，需 要實施 JIT 采購法；尤其要注重選擇最佳供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效的 管理，這是 JIT 采購成功的基石；供應(yīng)商與用戶要緊密合作、這是 JIT 采 購成功的鑰匙；要有卓有成效的采購過程質(zhì)量控制，這是 JIT 采購的成功 保證。因此， 采購流程規(guī)劃方面要做如下調(diào)整： (1 )創(chuàng)建準時化采購班組 (2) 制定計劃，確保采購流程規(guī)劃有計劃、有步驟地實施 (3)精選少數(shù)供應(yīng)商， 建立伙伴關(guān)系 (4) 做好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標 (5) 進行試點工作 2. 案例： IBM 的降低采購成本之道 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：按照廣義采購成本的概念，從功

3、能上劃分，整體采購成本發(fā)生在 哪些過程中？ 問題 2：分析案例， 總結(jié) IBM 的采購存在的主要問題是什么？他們又是如 何采取措施的？ 廣義的采購成本 既是整體采購成本，又稱戰(zhàn)略采購成本，是企業(yè)產(chǎn) 品的整個生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料(如原材料、零部件)采購相 關(guān)的全部成本。 從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體成本， 采購成本控制的 最終目的就是努力降低整體采購成本。采購價格僅僅是企業(yè)獲得商品、物 料或服務(wù)的成本的一部分。 整體采購成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)過程、采購過程、企劃過程、質(zhì) 量過程、服務(wù)過程中。 1 、開發(fā)過程：選擇供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入可能發(fā)生的成功 2、

4、采購過程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購費用或 單價。 3 、生產(chǎn)和營運過程中可能發(fā)生的采購成本。一些物流費用、庫存費用、 滯倉等等。 4、質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購成本。交貨不及時、產(chǎn)品不合格帶 來的返工、退貨的損失費用。 5、售后服務(wù)過程中發(fā)生的采購成本。零部件問題嚴重而影響本公司的 銷售造成的損失等等。 3. 案例：雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統(tǒng)案例 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：采購管理信息系統(tǒng)建立的步驟是什么？ 問題 2 ：結(jié)合案例，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)采購信息化的認識。 要點 1 ：家樂福中國存在的采購漏洞。 參考點： 1 ．“本土化供應(yīng)”的漏洞； “本土

5、化供應(yīng)”雖然為家樂福降低 了成本，但如果不考慮到中國當時商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題， 對供應(yīng)商過于追求低價，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可 能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福 的直接經(jīng)濟利益不受影響，但顯然會給它的商業(yè)信譽會帶來諸多不利，這 對其也是很不劃算的。 2．“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞； 家樂福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會使它在發(fā)展中國家或商業(yè) 不太發(fā)達地區(qū)更容易成功，因為在商業(yè)不發(fā)達的國家，供應(yīng)商的實力不是 很大，組織化程度不同，家樂福與上游談判的余地就較大。家樂福向生產(chǎn) 企業(yè)收取高額進場費的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不

6、但沒想改變這 種做法，反而引以為特色。為了彌補低價銷售的利潤損失而向生產(chǎn)商要效 益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂 福追求的低價高質(zhì)就有可能變成低價更低質(zhì)。 3 ．權(quán)力下放的漏洞。 之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要是家樂福中國總部將原 來中央集權(quán)的采購系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購，大部 分商品采購的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂福分店店長 的權(quán)力空前強大，這同時也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。 要點 2 ：企業(yè)進行采購流程規(guī)劃時需要考慮的戰(zhàn)略要點。 參考點： 1 ．采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對不同采購品腆

7、 應(yīng)商采取不同的招標方式 (辦法)、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則， 以降低采購總成 本； 2．信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點和 財力，實施信息化建設(shè)，如網(wǎng)上采購招標系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)： 3．根據(jù)使用管理工具的特性，制訂采購業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和 考評機制筆 現(xiàn)物流、資金流和責任流的順暢運行。 要點 3 ：供應(yīng)商補償原則的制定。 參考點： 1 ．分析供應(yīng)商經(jīng)濟補償原因： 2 ．制定供應(yīng)商經(jīng)濟補償原則 (1) 依法辦事原則； (2) 依損失范圍和程度合理求償?shù)脑瓌t； (3) 確保供應(yīng)商經(jīng)濟補償可視性原則； 2 （4）及時處理、迅速了結(jié)的原則； （5）充分考

8、慮長期合作各項的原則。 3．確定供應(yīng)商經(jīng)濟補償形式。 4. 案例：“齊二藥”的采購問題 案例內(nèi)容省略 問題 1： 本案例材料中隱含了一個目前采購領(lǐng)域普遍存在的問題——采購 回扣問題，試述采購回扣的管控方法。 （要求各要點應(yīng)有所展開） 問題 2. 試設(shè)計一個醫(yī)藥連鎖企業(yè)的采購流程規(guī)劃。 要點 1 ：采購風(fēng)險控制 參考點：采購風(fēng)險的定義： 采購風(fēng)險是企業(yè)所面臨的風(fēng)險之一，指在采購過程中由于各種意外情 況的出現(xiàn)，使采購的實際結(jié)果與預(yù)期目標相偏離的程度和可能性，包括人 為風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和自然風(fēng)險。 采購風(fēng)險的分類： （一）企業(yè)采購的外因型風(fēng)險 1、意外風(fēng)險。 2 、價格風(fēng)險。

9、5、合同欺詐風(fēng)險。 （二）企業(yè)采購的內(nèi)因型風(fēng)險 1、計劃風(fēng)險。 2 、合同風(fēng)險 風(fēng)險。 采購風(fēng)險管理 采購風(fēng)險管理可分為四個階段： 1、風(fēng)險識別。 2 、風(fēng)險分析。 采購風(fēng)險可以通過以下方法予以管理： （1）風(fēng)險轉(zhuǎn)移。（2）風(fēng)險自留。（3）損失融資。（4）風(fēng)險控制。 采購風(fēng)險可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。 （一）應(yīng)建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度，加強教育，提高素質(zhì)。 （二）加強對物資采購招標與簽約監(jiān)督。 （三）加強對采購全過程、全方位的監(jiān)督。 要點 2 ：采購流程控制。 參考點： 1 、采購工作規(guī)章制度；建立健全相關(guān)規(guī)章制度，以保證采購工 作的有效開展。 2、采

10、購合同管理：采購合同履行的跟進以及規(guī)范存檔。 3 、供應(yīng)商管理；供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商結(jié)盟、供應(yīng)商的績效管理等 4 、采購績效管理。采購和供應(yīng)職能的績效、評估供應(yīng)商的績效、評估采 購人員的績效 5. 案例：滬士電子的“極速”采購 3、 采購質(zhì)量風(fēng)險。 4 、技術(shù)進步風(fēng)險。 3、 3、 驗收風(fēng)險。 4、存量風(fēng)險。 5 、責任 風(fēng)險應(yīng)對 4 、風(fēng)險監(jiān)控。 問題 1 問題 2 要點 1 參考點： ：企業(yè)采購流程規(guī)劃的基本步驟是什么？ ：試考慮滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購方面的問題。 ：企業(yè)采購流程規(guī)劃的基本步驟。 案例內(nèi)容省略 3

11、 1．明確功能設(shè)置、作業(yè)環(huán)節(jié)及其先后順序與時效控制； 2 ．設(shè)置采購作業(yè)關(guān)鍵點； 3 ．明確權(quán)責和任務(wù)劃分； 4 ．程序繁簡或被重視程度， 應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性 （價 值）相適應(yīng)； 5．處理程序因地、因時制宜，與時俱進，體現(xiàn)便利化的要求。 要點 2 ：滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購方面的問題。 參考點： 1 ．對內(nèi)實現(xiàn)信息共享：為了解決

12、信息共享的問題，滬士電子是 如何做的； 2．對外徹底改革采購流程：對外徹底改革與供應(yīng)商的采購流程，從 案例中找 m 實施的 具體細節(jié)；為提高效率，滬士電子是如何調(diào)整的；改革后達到什么樣的效 果等等內(nèi)容。 6. 案例：搭全球網(wǎng)上況標平臺聯(lián)想期待降 10% 采購成本 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：什么是招投標，采用招投標采購應(yīng)具備的基本條件有哪些？（ 10 分） 問題 2 ：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運作的 （5 分）這種采購有什么缺點？ （ 5 分） 問題 3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標平臺能否與原有 的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？（ 10 分） 答： 1 ：什么是招投

13、標，采用招投標采購應(yīng)具備的基本條件有哪些？ 招投標，是在市場經(jīng)濟條件下，進行大宗貨物的買賣，工程建設(shè)項目的發(fā) 包與承包，以及服務(wù)項目的采購與提供時，所采取的一種交易方式。招標 和投標是一種商品交易行為， 是交易過程的兩個方面。 招標采購， 是指 通 過面向社會公開招標的方式、邀請全部或一定范圍內(nèi)的供應(yīng)商參加投標， 采購實體通過某種事先確定并公布的標準，從所有投標者中評選出中標供 應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購形式。 采用招投標采購應(yīng)具備的基本條件是： （1）有完善的招標法律保障及道德和信譽保證，并已形成有效的監(jiān)督機 制。 （2）有良好的經(jīng)濟環(huán)境，有足夠的供貨渠道和能力。 （ 3 ）有社

14、會認同的技術(shù)規(guī)范和標準做為依據(jù)，并有檢測度量方法。 （ 4 ）有具備良好的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)能力的招投標、評標機構(gòu)隊伍以及評標 專家?guī)? 5 ）有足夠公開的環(huán)境和媒體傳播 2 ：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運作的（ 5 分）這種采購有什么缺點？ 一、聯(lián)想把這種模式成為“中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購”這種集中采購也帶給了 聯(lián)想集團采購的優(yōu)勢，可以在更大的采購量基礎(chǔ)上進一步降低采購成本， 結(jié)合 FreeMarkets 的全球供應(yīng)管理平臺，聯(lián)想希望新的采購方式帶來 10% 以上的成本節(jié)約，在全球 IT 行業(yè)不景氣的大前提下， IT 制造也廠商 節(jié)約 10% 的成本將意味著巨大的成功。 聯(lián)想的采購流程是每年為采購項

15、目 擬定出采購計劃發(fā)給各家供應(yīng)商，各家供應(yīng)商通過傳統(tǒng)的方式提供一次報 價。而現(xiàn)在，聯(lián)想可以相當直觀地看到供應(yīng)商們?yōu)閳髢r而單鍵的場面。 二、這種采購的缺點是，業(yè)務(wù)運行通常是零散的，缺乏系統(tǒng)性和整體性， 很難在企業(yè)整體流程中發(fā)揮出應(yīng)有的效率，比如采購時間過長，資本利用 率低，有限的人手和不高的效率難以拓展更廣泛，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，傳統(tǒng)的 議價過程煩瑣等。 3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標平臺能否與原有的供 應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？ 聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標平臺與原有的供應(yīng)商管理系統(tǒng)并不矛盾，而其中 最關(guān)鍵的部分，采購招標則是 Free Markets 的強項。 聯(lián)想此次與 Free M

16、arkets 的合作瞄準的是供應(yīng)鏈的前端采購管理，其主 要目的在采購環(huán)節(jié)節(jié)省成本， 而原來 i2 的供應(yīng)鏈管理更側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管 理。 這也從另一個角度解釋 Free Markets 在 電子商務(wù)低潮時期依然活躍的 原因。目前，全球 1000 強企業(yè)中有 150 家客戶使用期采購服務(wù)，公司協(xié) 助全球客戶采購了價值 510 億美元的物品和服務(wù)， 幫助他們節(jié)省成本超過 100億美元，在2001 年，F(xiàn)ree Markets 的總利潤達到 1.6億美元，2002 年則上升到 1.82 億美元。 7. 案例：亞星的購銷比價管理 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：制定采購成本控制方案的基本步驟是什么？

17、（ 10 分） 問題 2 ：針對成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？（ 10 分） 問題 3：采購中強調(diào)以成本測算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星 集團是如何做的？（ 10 分） 答：（ 1 ）分析影響采購成本形成和變化的內(nèi)、外部因素。 首先要按照狹義采購成本，分析影響訂購成本、維持成本和缺貨成本 的可能因素；然后進行縝密的供應(yīng)價格因素的分析。 （ 2 ）制定采購成本標準： 1 ）計劃指標分解法，大指標分解為小指標； 2 ）預(yù)算法，用制定預(yù)算的辦法來制定控制標準； 3）定額法，建立定額和費用開支的限額，并將這些定額和現(xiàn)額作為 標準進行控制。 （3 ）制定采購成本控制規(guī)劃、監(jiān)督

18、采購成本的形成。企業(yè)要能過制 度建設(shè)，形成完善的采購成本控制規(guī)范，以據(jù)控制標準，對采購成本形成 的各個項目經(jīng)常的進行檢查、評比和監(jiān)督。 （4 ）及時糾正偏差 針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者、按情況的輕重緩急，分別提 出改進措施， 并認真落實執(zhí)行。 重大差異項目的糾正， 一般采用下列程序： 1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。 2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研 究和討論。 3）確定方案實施的方法、步驟及負責執(zhí)行的部門和人員。 4 ）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中要及時加以監(jiān)督和檢查。 2 ：針對成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？

19、 針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者、按情況的輕重緩急，分別提 出改進措施， 并認真落實執(zhí)行。 重大差異項目的糾正， 一般采用下列程序： 1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。 2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研 究和討論。 3）確定方案實施的方法、步驟及負責執(zhí)行的部門和人員 4 ）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中要及時加以監(jiān)督和檢查。 3：采購中強調(diào)以成本測算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星 集團是如何做的？ （ 1 ）所采購物料的質(zhì)量難以保證。采購中強調(diào)以成本測算為主導(dǎo)，實質(zhì) 上就是要降低采購成本，這就勢必要以購買低價格的物料為

20、前題。在企業(yè) 的生產(chǎn)、制造過程中，產(chǎn)品的質(zhì)量與價格緊密相聯(lián)，按質(zhì)論價、以質(zhì)定價。 一味的強調(diào)控制采購成本，必然要選擇價格低的物料作為購買對象。由此 就難以保證所購物料的質(zhì)量達到規(guī)定的標準和要求。 （2）質(zhì)量達不到標準的原材料，是生產(chǎn)不出來合格產(chǎn)品的。勢必會造成 極大的浪費。 （3）不合格的產(chǎn)品一但流向市場，不但會給消費者造成損失，而且直接 影響到企業(yè)的信譽、市場的份額、企業(yè)的當前效益和長遠利益。 （ 4 ）也會給供應(yīng)廠商帶來誤導(dǎo)，放縱他們不去追求高質(zhì)量的、合格的產(chǎn) 品，給整個市場經(jīng)濟的運行帶來負面的效應(yīng)。 8. 案例：海德堡中國有限公司：努力尋找合適的本土供應(yīng)商 一、海德堡印刷機械股份公

21、司簡介 總部位于德國海德堡市的海德堡印刷機械股份公司（以下簡稱海德堡 公司），是全球最大的成套印刷設(shè)備生產(chǎn)商， 海德堡印刷機械股分公司也是 唯一為客戶提供全套印刷解決方案的廠商。目前，無論是從產(chǎn)量、銷售收 入、市場占有率，還是從產(chǎn)品技術(shù)含量、企業(yè)發(fā)展速度以及取得的社會效 益來看，海德堡公司都是當之無愧的印刷工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 海德堡公司來到中國已經(jīng)有 40 年的歷史，并于 1998 年正式收購了 代理商寶隆洋行印刷設(shè)備部，成立了中國有限公司，總部設(shè)在北京，并在 上海、深圳和香港設(shè)立代表處，截至 2001 年共有員工逾 500 人。作為海 德堡公司在貨的全資子公司，海德堡中國有限公司始終致力于客戶

22、提供面 向未來的一體化印刷解決方案，負責在中國地域經(jīng)營海德堡公司印前、印 刷和印后的系列產(chǎn)品，并提供覆蓋印前、印刷直至印后有關(guān)設(shè)備安裝、維 修、零備件供應(yīng)、咨詢、培訓(xùn)、專有技術(shù)等多方位的服務(wù)。亞太地區(qū)在海 德堡公司的全球化戰(zhàn)略中占有舉足輕重的位置，海德堡中國有限公司對中 國印刷市場的發(fā)展?jié)摿Τ錆M信心 海德堡公司為用戶提供的產(chǎn)品包括：印前產(chǎn)品系列、數(shù)字直接成像設(shè) 備、數(shù)碼印刷設(shè)備、單張紙系列印刷設(shè)備、輪轉(zhuǎn)印刷設(shè)備、印后加工設(shè)備 及印刷材料系列。 二、海德堡中國有限公司現(xiàn)狀 亞太地區(qū)市場是海德堡公司全球的第二大市場， 而其中有 10% 的市場 份額就在中國，海德堡公司是 1998 年通過收購

23、寶隆洋行印刷設(shè)備部正式 進入中國的， 2006 年獨資建成上海青浦組裝工廠，成為首家在中國獨資 建廠的國外印刷廠商，開始了在中國的又一次重大戰(zhàn)略布局。該廠投資 1000 萬歐元、點地 6200 平方米，一期用于生產(chǎn)海德堡印刷后設(shè)備拆頁 機；二期投資預(yù)計將是一期的兩倍，廠房的占地面積將達到 11000 平方 米，主要生產(chǎn)小幅面印膠機。 上海青浦組裝廠是海德堡公司在亞洲的第一個工廠，生產(chǎn)的所有機器 只面向中國市場， 同時計劃未來用于整機組裝的 70% 零部件將由本土的供 應(yīng)商提供。 2007 年，中國已經(jīng)成長為海德堡公司繼美國、德國之后全球第三大 市場，上海青浦組裝廠二期項目于 2007 年第

24、一季度建成投產(chǎn)。在青浦的 組裝廠是該公司長期規(guī)劃的起點。 目前海德堡公司正在中國積級尋找合適的零部件供應(yīng)商，但是進展并 不盡如人意，在中國成立總部以外全球唯一的膠印機組裝工廠之后，能否 尋找到合適的本土合作伙伴成為其中國戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵。 海德堡中國有限公司認為理想的狀態(tài)是： 至少有 30% 的零部件由本土 供應(yīng)商提供，但目前在質(zhì)量上遇到困難，難以達到目標。 三、尋找與本土化策略相匹配的供應(yīng)商。 海德堡公司本土化策略最重要的環(huán)節(jié)是改善成本現(xiàn)狀，而高額的進口 關(guān)稅、包裝費、 運輸費使不具有價格優(yōu)勢的海德堡公司面臨新的市場考驗。 據(jù)估計，上海工廠的運作可以在三年之內(nèi)使海德堡公司折頁機的生

25、產(chǎn) 成本下降 20% ，膠印機的成本也會得到有效的控制。 目前，中國的印刷機械進口比率高達 60% ，并以高端設(shè)備為主。 其中， 德國和日本企業(yè)的競爭日漸激烈，以小林、三菱、富士等公司為代表的日 資企業(yè)占據(jù)了印刷機械進口的 30%~50% 。而日本企業(yè)的機器在價格上比 海德堡公司要低 1/3 左右，但質(zhì)量稍關(guān)， 而且服務(wù)和維修上也有一定差距。 以高專業(yè)水準的維修工作人員組成的海德堡公司服務(wù)團隊，提供了有別于 日資企的高質(zhì)量的服務(wù)和維修水平。 由于海德堡公司的高精度和高標準要求，使成本難以壓縮，所以在中 國市場與日本企業(yè)的競爭中毫無價格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成 本并使價格只比競爭對手

26、略高，那么市場的可接納范圍將會急劇擴大。目 前，海德堡公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化 的打算，尋找戰(zhàn)略性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當務(wù)之急。 四、培養(yǎng)合格的供應(yīng)商 為了尋找長期戰(zhàn)備性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)，海德堡公司實施 的第一步是選送本土團隊到德國總部接受技術(shù)和文化培訓(xùn)，而海德堡集團 創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員 工提供了一個系統(tǒng)傳播行業(yè)知識的渠道和網(wǎng)絡(luò)。緊接著，向本地供應(yīng)商傳 遞技術(shù)和標準，幫助他們生產(chǎn)出合乎海德堡要求的零部件。盡管形成高比 例的本土化生產(chǎn)，有助于實現(xiàn)海德堡公司在中國的本土化策略，但是如果 因此而放棄對原

27、材料質(zhì)量的要求，海德堡集團是不會妥協(xié)的。 五、海德堡中國有限公司未來的戰(zhàn)略定位 雖然海德堡公司目前只服務(wù)于高端印刷市場，但其正在尋求覆蓋更廣 泛領(lǐng)域，比如說進人中低端市場可以預(yù)見到，原先看重金字塔上端的以海 德堡公司為代表的海外巨頭，未來將同樣把注意力放在中部甚至可能是更 低層次的市場需求上，而這部分市場正是目前本土企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。這就 意味著中國印刷機械市場格局可能被進一步攪動。 中國市場已經(jīng)從 8 年前海德堡公司全球排名第 10 名以外的市場躍升 到目前的第 3 位，這樣的發(fā)展可能還將繼續(xù)， 海德堡集團相信， 5 年以后， 中國全成為海德堡公司全球最大的市場。 問題 1 ：本土供應(yīng)

28、商在質(zhì)量上難以達到目標的情況下，海德堡公司是如何 對等供應(yīng)商的？為什么海德堡公司不進行向上游供應(yīng)商的縱向一體化？ （ 10 分） 問題 2：面對海德堡公司這樣的競爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土 的企業(yè)，你認為該如何立足？（ 10 分） 問題 3 ：什么電子采購？試述電子采購的優(yōu)點有哪些？（ 10 分） 答： 1）為了尋找長期戰(zhàn)略伙伴來寫成供應(yīng)鏈的建設(shè)，保證供應(yīng)商在質(zhì)量上達 到目標，海德堡公司實施的第一步是選送本土團隊到德國總部接受技術(shù)和 文化的培訓(xùn)，而海德堡集團創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個技術(shù)交 流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個傳播行業(yè)知識的渠道和網(wǎng)絡(luò)。海 德堡公司還向本

29、地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標準，幫助他們生產(chǎn)合乎海德堡 要求的零部件。 2 ）由于海德堡公司的高精度和高標準要求，使成本難以壓縮，所以在中 國市場與日本企業(yè)的競爭中毫無價格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成 本并使價格只比競爭對手略高，那么市場的可接納范圍將會急劇擴大。目 前，海德公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的 打算，尋找戰(zhàn)略合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當務(wù)之急。這就是為什么 海德堡公司不進行向上游供應(yīng)商縱向一體化的原因。 2：面對海德堡公司這樣的競爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土的企 業(yè)，你認為該如何立足？ 面對外資的競爭對手爭奪中國市場，中國本土企業(yè)應(yīng)該迎接挑戰(zhàn)，勇于

30、承 認自己的不足，虛心學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進之處，在參與競爭中、在頑強的 奮斗中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升員工素質(zhì)，加強企業(yè)文化，各方面鍛煉提高， 縮小與國際先進水平的差距，不斷向世界先進水平努力。 3：什么電子采購？試述電子采購的優(yōu)點有哪些？ （1 ）電子采購：即電子商務(wù)采購或網(wǎng)上采購。是在電子商務(wù)環(huán)境下的采 購模式。它的基本原理是 --- 由采購人員通過上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商和所 需物品，在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、訂貨甚至支付貨款，然后經(jīng)過送貨進貨環(huán)節(jié)， 完成全部采購活動。 （ 2 ）電子采購具有以下優(yōu)點： 1 ）利于降低整體交易成本。通過電子采購、網(wǎng)上交易，減少了傳統(tǒng)的交 易環(huán)節(jié)、搜尋成本和管理費用

31、，節(jié)省了大量差旅費、人工費；做到信息、 10 資源的共享，可在較短的時間搜尋到全球網(wǎng)絡(luò)中的大量所需信息；企業(yè)內(nèi) 部部門與部門之間以電子郵件方式進行工作聯(lián)系，形成了企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上 信息交流平臺、信息高速公路。 2 )“無紙化交易” 。網(wǎng)上無紙化交易、無紙化辦公的快捷和便利，極大的 提高了工作的準確率和及時率；做到與客戶之間的零距離接觸，有效的提 高了市場的響應(yīng)速度；這樣整體上工作效率的提高，為參與市場競爭、最 終提高企業(yè)經(jīng)濟效益爭取了主動。 9. 案例：中國市場上三種不同的采購理念 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：試對案例中所述的三個公司采購情況進行總結(jié)。 問題 2 ：如何修訂采購需求計

32、劃？ 要點 1 ：分析案例中所述的三個公司采購情況 參考點：分析三家企業(yè)采購現(xiàn)狀 答：勝利油田、海爾集團、上海通用分別代表了中國境內(nèi)三種不同的采購 理念，非常具有典型性和代表性。 勝利油田目前有 9000 多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管 理造成了許多困難。 勝利每年采購資金的 85 個億中，有 45 個億的產(chǎn)品由 與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市 場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。同樣，勝利油田使用的大 多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用 3 年左右，而市面上一般的 同類型涂料可以用 10 年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使

33、用 標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。由此案例中看出勝利油田沿用 的是傳統(tǒng)采購 . 采購的過程中太多暗相操作 ,采購管理薄弱 ,計劃經(jīng)濟 , 短缺 經(jīng)濟下粗放的采購管理模式使得勝利油田與其它民營企業(yè)和國外的企業(yè)就 市場競爭力上很難與它們競爭 . 海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低 采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。海爾采用的是 SBD 模式：共同發(fā)展供 應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由 供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣 一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供 應(yīng)商的廠房和海爾的

34、倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到 海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè) 務(wù)。 通用把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合 采購組織的優(yōu)勢， 協(xié)同殺價， 充分發(fā)揮了現(xiàn)代化物流信息化的特點 ,并及時 通報各地供應(yīng)商的情況， 把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。 11美國通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M行競爭就要利用全球供應(yīng)商 資源來進行采購，這是汽車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；采購體系的另 一大基石就是對供應(yīng)商的開發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開始便充分借鑒和接 受了通用這一先進的理念和模式。 要點 2 ：采購戰(zhàn)略的制定

35、進行采購環(huán)境分析、明確采購戰(zhàn)略目標、謀劃與選擇采購策略 形成采購戰(zhàn)略規(guī)劃、實施采購戰(zhàn)略 10. 案例：惠普的采購風(fēng)險管理 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：結(jié)合案例，試分析采購風(fēng)險防范措施有哪些？ 問題 2 結(jié)合案例，分析電子類產(chǎn)品市場的采購特點以及惠普的應(yīng)對辦法。 要點：采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。 介卄上 參考點： 采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃主要有 5 部份組成 1．采購資料庫規(guī)劃； 資料庫是經(jīng)過計算機處理的資料的集合， 一個標準的采購資料庫需要許 多標準化的組成要素，一般情況下，一個采購的循環(huán)必須有標準的訂購規(guī) 格、名稱、訂購單位、衡量單位以及采購物資的編碼等。采購信息的標準

36、化對采購循環(huán)是必要的，因為其它采購功能的順利進行必須要有與之相匹 配的采購信息。有三種可以納入采購信息庫資料庫的內(nèi)容，他們分別是物 資名冊、供應(yīng)商名冊以及未交貨訂單。 2．管理情報規(guī)劃； 3．采購應(yīng)用規(guī)劃； 采購應(yīng)用規(guī)劃是用來提升眾多采購功能的整合性系統(tǒng)， 這一過程一般用 在確認需求、發(fā)出訂單、改變訂單、追蹤訂單進度、催貨以及供應(yīng)商與商 品記錄的管理等方面。 4．決策支持規(guī)劃； 決策支持規(guī)劃屬于采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的高級階段， 各種采購信息可 以在該系統(tǒng)下進行合并，采購經(jīng)理可以根據(jù)其合并的信息作出決策。 5．網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。 在網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃中，計算機主機與位于其它位置的計算機相連接

37、，計算機 就成為計算機主機的分支，這一過程可以使使用者對資料的輸入以及文件 的準備有較大的自主控制權(quán)。并且可以使計算機主機減輕一些工作負擔。 根據(jù)采購資料庫規(guī)劃的內(nèi)容， 收集管理所要求的情報， 分別為采購歷史 資料、物資價格變異分析、物資情報、訂單分析、供應(yīng)商采購金額、供應(yīng) 商運送記錄、經(jīng)濟形勢指標分析、采購檔案、運送的準時性、全國性契約 的有效性、特定供應(yīng)商的退貨情況、采購人員的綜合評比、預(yù)算、營業(yè)成 本以及節(jié)省趨勢表等 12 11. 案例：惠普的 E 采購 案例內(nèi)容省略 問題一、采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容是什么？ 274-275 答： 1 、采購資料庫規(guī)劃。資料庫是經(jīng)過計算機

38、處理的資料的集合，一個 標準的采購資料庫需要許多標準化的組成要素。采購信息化的標準化對采 購循環(huán)是必要的，因為其他采購功能的順利進行要有與這相匹配的采購信 息。有三種可能納入采購信息資料庫的內(nèi)容：物資名冊；供應(yīng)商名冊；未 交貨訂單。 2、管理情報規(guī)劃。采購應(yīng)用規(guī)劃。決策支持規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。以上 答題內(nèi)容要展開寫， 問題二、通過案例對惠普的 E 采購系統(tǒng)提綱。 。。。你認為它的 E 采購系統(tǒng) 除了文中的四個方面之外還應(yīng)有哪方面的組成？ 答：E采購系統(tǒng)除了文中的四個方面，還應(yīng)該有以下幾方面組成： 1 、供應(yīng)商信息系統(tǒng)：供應(yīng)商的選擇標準，供應(yīng)商分類評定及其分類管理 （A 伙伴型、 B

39、優(yōu)先型、 C 商業(yè)型、 D 重點型），對供應(yīng)商的績效評估，供 應(yīng)鏈關(guān)系的建立和管理，不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的原則掌握等信息檔案。 2、 市場預(yù)測系統(tǒng)：市場供求關(guān)系變化的預(yù)測、商品成本變化預(yù)測、價格 水平、價格體系變化趨勢預(yù)測、商品生命周期預(yù)測等。 3、 網(wǎng)上支持系統(tǒng)：信息、資源的共享、電子商務(wù)、網(wǎng)上貿(mào)易洽談、網(wǎng)上 支付貨款， 企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信息交流平臺、 信息高速公路，“網(wǎng)上交易平臺、 無紙化辦公。 4 、客戶處理信息系統(tǒng)：管戶（企業(yè)）增長態(tài)勢（成長性）分析：在本行 業(yè)的發(fā)展性、產(chǎn)品前景、公司擴張態(tài)勢、經(jīng)濟效益的變化趨勢以及企業(yè)未 來的前景，近年企業(yè)的盈利水平、財務(wù)狀況、市場占有率、合同履約

40、率、 信用等級等重要指標情況。 12. 案例：務(wù)實的索尼全球物流 案例內(nèi)容省略 問題 1：采購業(yè)務(wù)流程的大致過程是什么？采購流程控制的關(guān)鍵是什么？ 問題 2：采購物流帶給消費者的四種效用是什么？ （答出四個要點既得 8 分，如有適當展開并表述正確，得 10 分）要點 1：采購業(yè)務(wù)流程的大致 過程和控制的關(guān)鍵 1．采購業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購買生產(chǎn)、經(jīng)營所需各種原材料、零部件 13 過和配程件：、設(shè)備的全 發(fā)貨到站以 (1) 作為購料方，首先，根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)所需，擬定的物料采購計劃(或 提報訂單)； (2) 根據(jù)計劃對物料的需求， 尋找供應(yīng)廠商、 確認供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)鞋、 規(guī)格型

41、號、 數(shù)量、價格、交貨以及信譽服務(wù)等方面，能夠滿足需求； (3) 以訂單方式向供應(yīng)商傳遞購買計劃并商洽進貨地點、 及結(jié)款方式； (4) 結(jié)合庫存及驗收人員驗收供應(yīng)商的進貨； 最后對進料作評價和總 結(jié)。 2．采購流程的控制是采購管理的核心。 (1) 采購計劃； (2) 對供應(yīng)商的正確選擇，對于穩(wěn)定料源，確定保進 料質(zhì)量和交貨十分重要； (3) 采購合同； (4) 付款。 要點 2：采購物流帶給消費者的四種效用 參考點：空間效用； 2 ．時間效用； o 3 ．形態(tài)效用； 4 ．占有效用。 13. 案例：西門子的分類采購策略 案例內(nèi)容省略 問題 1：一般的各行業(yè)把采購物品分為

42、哪四類， 簡要說明對他們進行成本 控制的要點；本案例中西門子的采購策略類似于所學(xué)的 ABC 分類控制法， 試說明 ABC 分類控制法的基本原理。 問題 2：試結(jié)合案例運用你所學(xué)的知識來總結(jié)西門子的采購策略。 要點 1：各行業(yè)一般把采購物品分為哪四類，說明對他們進行成本控制的 要點。 一般說來，各行業(yè)采購物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、一般產(chǎn)品和 瓶頸產(chǎn)品四類。 1．對于采購風(fēng)險小、采購金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點在 于：降低采購管 理費用，減少采購頻率。 2．對于采昀風(fēng)險小、單位時間采購金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購人 員要具備充分的 專業(yè)知識，利用價值分析法，進行單件產(chǎn)品的成本分

43、析； 3．對于采購風(fēng)險大、單位時間采購金額也大的戰(zhàn)略物資，除了要進 行單品成本分析外，更重要的是要壟斷資源．保證供應(yīng)．與供應(yīng)商建立穩(wěn) 定堅實實的供應(yīng)關(guān)系 4．對于采購風(fēng)險大、單位時間采購金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供 應(yīng)商進行長期的 合作，進行有效的搭配組合，提高對稀缺資源的掌控能力。同時，要勢 力縮短付款周期。 要點 2：本案例中西門子的采購策略類似于所學(xué)的 ABC 分類控制法， 試說 明 ABC 分 類控制法的基本原理。 14 參考點： ABC 分類控制法，即作業(yè)成本法． A 類物料采購金額高，提高其 周轉(zhuǎn)率，具有較大的經(jīng)濟效益。 C 類物料正好相反，品種數(shù)多．所占采購 金額少。對

44、它的成本控制原則恰好和 A 類物料相反，不應(yīng)投入過多控制力 量。加大儲備量，不會增加很大比例的占用金額，以集中力量控制 A 類物 料． B 類物料的狀況處于 A、c 之間．因此，其控制方法也介于 A，C 之 間，采用常規(guī)方法管理即可。 要點 3 ：試結(jié)合案倒運用你所學(xué)的知識來總結(jié)西門子的采購策略。 參考點 : 1 ．首先對供應(yīng)商進行分類，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險和獲利能力影響的 標準 -，可以建立一個有 4 種可能的供應(yīng)商分類，然后采取相應(yīng)不同的采購業(yè)務(wù)合作策略。 2 ．對供應(yīng)商的產(chǎn)品也進行分類，形成不同的采喲策略； 3．把營銷理念運用到采購領(lǐng)域，實現(xiàn)共贏； 4 ．在產(chǎn)品中增加標準共用部件的比例，

45、從而也可應(yīng)用于倉儲和生產(chǎn) 等其它領(lǐng)域，實現(xiàn)高效。 5 ．在采購環(huán)節(jié)有意進行量化分析，達成資源的合理分配。 14 、寶鋼的物流現(xiàn)狀 案例內(nèi)容省略 問題 1 ：企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送 到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供 應(yīng)鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)（ Extended Production ）概念發(fā)展來的，它 將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。試述供應(yīng)鏈的管理目標是什么？該 企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取哪些措施？ 答： 1）供應(yīng)鏈管理的目標是：提升整條供應(yīng)鏈的競爭能力及快速響應(yīng)用 戶的能力；而不是進行供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的無序的競爭。

46、 2 ）該企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取的措施有： 1 、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)進行作業(yè)流 程的優(yōu)化，以效率 為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織的變革與流程再造（ BPR ）改變過去傳統(tǒng)的科層制組織架 構(gòu)，進一步降低本公司內(nèi)部部門與部門之間的溝通成本， 做到流程最優(yōu)化， 溝通成本最小化。 2 、公司物資做系統(tǒng)性分類，按照戰(zhàn)略性物資、瓶頸性物資、重要性物資、 一般性物資，重新核定供應(yīng)商價值，對戰(zhàn)略性物資供應(yīng)商、瓶頸性物資供 應(yīng)商應(yīng)以合作與雙贏為導(dǎo)向充分照顧供需雙方的核心利益；對重要型物資 供應(yīng)商及一般性物資供應(yīng)商應(yīng)嚴格貫徹成本控制導(dǎo)向。 15 3、在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，與核心供應(yīng)商做到最大程度的信息共享與平行 開發(fā)機制，避

47、免長期以來與供應(yīng)商之間的信息不對稱現(xiàn)象，降低后續(xù)的監(jiān) 督成本，該事后彌補為事前控制。 問題 2 ：結(jié)合你所在的部門，試分析貴部門的業(yè)務(wù)流程中在供應(yīng)鏈優(yōu)化方 面存在哪些不足？ 答：在日常的采購工作，存在著以下不足：一是與供應(yīng)商的關(guān)系還沒有 達到成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，今后應(yīng)加強供應(yīng)商關(guān)系管理，嚴格供應(yīng)商的績效 考評，將其發(fā)展成為戰(zhàn)略伙伴。二是：在管理信息系統(tǒng)方面，目前，只做 到了企業(yè)內(nèi)部各部門的互通互聯(lián)，與供應(yīng)商的管理信息系統(tǒng)目前還處于隔 離狀態(tài)，今后應(yīng)加強這方面的建設(shè)。三是，內(nèi)部員工的員工培訓(xùn)還沒有完 全到位，還不能使全體員工都意識到供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性，這是今后 首先應(yīng)做好的工作。 15.

48、 案例：以控制供應(yīng)鏈成本為原則的采購案例 案例內(nèi)容省略 問題 1: 采購成本的控制步驟有哪些？ 答： 1、分析影響采購成本形成和變化的內(nèi)、外部因素：首先要按照狹義 的采購成本、維護成本和缺貨城的可能因素，然后進行縝密的供應(yīng)價格分 析。 2 、制定采購成本標準：成本標準是成本控制的準繩，在成本計劃中一般 表現(xiàn)為各項指標，采購成本控制也是如此。按照整體采購成本概念，不同 的企業(yè)需要根據(jù)自身的實際， 規(guī)定一系列具體的標準， ，確定標準的方法大 致有三種：（1）計劃指標分析法（ 2 ）預(yù)算法（ 3 ）定額法 3、制定采購成本控制范圍，監(jiān)督采購成本形成，企業(yè)要通過制度建設(shè)， 形成完善的采購成

49、本規(guī)范，已根據(jù)控制標準，對采購形成的各個項目進行 經(jīng)常檢查，評比和監(jiān)督。 4、及時糾正偏差：針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，按情況輕重 16 緩急，分別提出改進措施并貫徹執(zhí)行。對重大差異項目的糾正，一般采取 下列程序：（ 1 ）提出課題（ 2）討論和決策（ 3）確定方案實施的方法步驟 及責任執(zhí)行的部門和人員貫徹執(zhí)行確定的方案 問題 2 、結(jié)合案例內(nèi)容，總結(jié)采購分析的作用？ 答： 1 、采購總成本構(gòu)成分析：分析采購總成本構(gòu)成關(guān)鍵是要分清狹義和 廣義的采購成本，并把握其中要素。 （ 1 ）狹義采購成本：包括采購過程只 能管發(fā)生的訂購成本，以及因采購而帶來的庫存維持成本和采購不及時帶 來

50、的缺料成本。狹義采購成本不包括商品、物料價格： a 、訂購成本是為 了實現(xiàn)采購活動，而與供應(yīng)商達成契約并向其發(fā)出訂單過程中發(fā)生的各種 費用。b、維持成本是指為保持商品和物料而發(fā)生的成本 c、缺貨料成本， 即因供應(yīng)中斷而造成的損失。 2、廣義的采購成本：及整體采購成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是指企業(yè) 產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料采購相關(guān)的全部成本。 從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體采購成本， 采購成本控 制的最終目的也是要努力降低整體采購成本。 16 ．案例：美亞公司、武泰達公司、特菲爾公司的案例分析 案例內(nèi)容省略 問題 1 、這份報告至少應(yīng)該包括哪幾部分內(nèi)

51、容及理由？（ 5 分） 答：（1）三家供應(yīng)商產(chǎn)品范圍（ 2）供應(yīng)商平均交貨期（ 3）供應(yīng)商的技術(shù) 力量（ 4）供應(yīng)商對公司的感知模型 （5 ）供應(yīng)商報價及評分（ 6 ）供應(yīng)商研發(fā)投資能力（ 7）供應(yīng)商市場情況 和財務(wù)能力（ 8 ）目前產(chǎn)品的可獲得性（ 9 ）公司業(yè)務(wù)占供應(yīng)商價值比率 2、供應(yīng)商感知模型圖定位供應(yīng)商并給出定位依據(jù)。 （ 5分）答：（1）武泰 達公司為發(fā)展型。因為供應(yīng)商能力較好，積極性中等，想打開市場愿意同 17 公司合作。（ 2 ）特菲爾公司為維持型。因為供應(yīng)商能力雖然好，但積極性 差，我公司對其吸引力程度低。 響應(yīng)速度遲緩。（3 ）斯坦敦公司為核心型。 我公司對該公司吸引力高，產(chǎn)品占其核心地位。 3 、題結(jié)論分析三家供應(yīng)商是如何看待你公司業(yè)務(wù)的？（ 5 分）答：（1）武 泰達公司將我公司定位發(fā)展型客戶。想同我公司發(fā)展業(yè)務(wù)以便打開市場。 （2）特菲爾公司將我公司定位為維持型客戶。響應(yīng)遲緩并以利潤為導(dǎo)向。 （3）斯坦敦公司將我公司定位為核心型客戶。想同我公司合作。 4 、利用供應(yīng)商評價模型對這三家供應(yīng)商績效進行分析。 （5分） 答：（1 ） 武泰達公司有供應(yīng)能力且積極性高。 （ 2 ）特菲爾公司雖有供應(yīng)能力但積極 性低。（3）斯坦敦公司有供應(yīng)能力積極性很高，雖目前財務(wù)困難，但技術(shù) 力量好，愿長期合同。 18