《企業(yè)績效管理》期終測(cè)試答案要點(diǎn)說課講解

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1、學(xué)習(xí) 好資料 《企業(yè)績效管理》期終測(cè)試答案復(fù)習(xí)要點(diǎn) 考試要點(diǎn)： 1、 按照要求，帶中性筆或鋼筆（拒絕帶圓珠筆），以黑色為佳；另外需帶直尺， 可能要畫圖。 2、 答出要點(diǎn)，并且在時(shí)間允許范圍內(nèi)盡量擴(kuò)充答案，案例分析題中，可適當(dāng)在 每一個(gè)要點(diǎn)后，附加一點(diǎn)案例中提到的狀況。 3、 拒絕提早交卷，在文科類考試中，一般寫得多分就多，所以爭取時(shí)間多寫點(diǎn)， 盡量不要提前交卷。 4、在選擇題中，注意選項(xiàng)變化，要看答案選擇，不能只看ABCD謹(jǐn)防復(fù)習(xí)冊(cè)與考試題選項(xiàng)有變化。 5、 在判斷改錯(cuò)題中，對(duì)于錯(cuò)誤的選項(xiàng)一定要記得寫出錯(cuò)誤的原因，否則只能得 到一半的分?jǐn)?shù)。 6、 論述題中，如果一

2、個(gè)要點(diǎn)書中內(nèi)容太多，則可以找出概括性的或重點(diǎn)性的語句答出即可。 7、 答案僅供參考，自己可適當(dāng)添加內(nèi)容或減少內(nèi)容。 最后，預(yù)祝各位考試順利！ 論述題： 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（課本第193頁第4點(diǎn)有專門論述） 績效管理的目的（課本第5—6頁：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的） 績效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些（課本第6——8頁） 答案：績效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日 常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式的管理活 動(dòng)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，由不同的環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)組成，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、 績效評(píng)估以

3、及績效反饋。 （根據(jù)課本第6——8頁分別闡述績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估、績效反饋） 績效管理的戰(zhàn)略地位（課本第13——15頁） 綜合平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)（課本第64——73頁）答案應(yīng)包括如下方面： 1、 、綜合平衡計(jì)分卡的概念 2、 考核維度（四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、和學(xué)習(xí)與成長）與要素 （每一維度又包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃這些要素）、 3、 實(shí)施流程、 4、 注意事項(xiàng) 5、 不足 360度績效評(píng)估的認(rèn)識(shí)（課本第41——47頁）答案應(yīng)包括如下方面： 更多精品文檔 1、 概念、 2、 特點(diǎn) 3、 評(píng)估主體 4、 評(píng)估程序 5、 評(píng)估工具

4、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)識(shí)（課本第48——62頁）答案應(yīng)包括如下方面： 1、 、概念 2、 與績效管理的關(guān)系（企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)績效 管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)，績效管理可達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是績效的改進(jìn)；而 是價(jià)值評(píng)價(jià)。） 3、 構(gòu)成 4、 確立方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立通常需要關(guān)鍵績效指標(biāo)專家的指導(dǎo)，由公司的高級(jí)管理 人員和專家一起，借用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出獲得成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再 把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵成功要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核和分析， 再將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)要遵循指標(biāo)的

5、有效 性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的可操作性三原則。 5、 設(shè)計(jì)程序：一、確定工作產(chǎn)出（工作產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出所用的方法：客戶關(guān)系示意 圖；二建立評(píng)估指標(biāo)（確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要原則：SMARR課本第58頁下方）； 設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；四審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（從哪幾個(gè)方面審核） 案例一答案： 天宏公司績效管理方面真正的問題在于以下方面： 1. 績效管理目標(biāo)不明確。 企業(yè)進(jìn)行績效管理的目標(biāo)是提高公司業(yè)績，績效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。 因此，績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績效，并督促員工努力提高個(gè)人績效，從而實(shí)現(xiàn) 公司目標(biāo)。然而，天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。人力

6、資源部的目標(biāo)定 位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 2. 人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。 人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效 的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾 乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大 意義的工作分析的工作。 3. 考評(píng)人員的局限性很大； 第一，民主評(píng)議不合適，民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不 實(shí)之見。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾 心理的影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，

7、績效考評(píng)也失去了意義； 第二，考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資 源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。 4. 考評(píng)內(nèi)容不合理。 第一，考評(píng)內(nèi)容超出了績效的外延。對(duì)于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。作為 公司，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分 相關(guān)。天宏公司的績效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能 起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗 第二，考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性 質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對(duì)各部門

8、的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重，針對(duì)各部門工作崗位 的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng) 一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目，對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中 排在后面?？荚u(píng)非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出 來的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說服力。 第三，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針 對(duì)不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。 第四，考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。確定的十項(xiàng)考核指標(biāo)，只有工作

9、業(yè)績和工作效率兩項(xiàng)與 員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、 事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識(shí)高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。 考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績效考評(píng) 改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。 5. 績效管理手段“一刀切” 第一，績效考評(píng)指標(biāo)一刀切。 第二，實(shí)行末尾淘汰制一刀切。對(duì)于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的 手段，但是該項(xiàng)方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此 對(duì)于考評(píng)排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”，應(yīng)視不同情況作不同處理；二、業(yè)績出色的人的

10、評(píng)估成績排序落后可能有以下原因： 1. 績效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)置不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中包括口頭表達(dá)能 力，這顯然是不必要，也不合理的。 2. 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)效度低，不能反映員工實(shí)際工作情況。如財(cái)務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo)，顯 然該指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)部門人員考評(píng)的效度較低，對(duì)不該評(píng)價(jià)的指標(biāo)進(jìn)行了評(píng)價(jià)。 3. 績效評(píng)估過程中出現(xiàn)了人為誤差，如，統(tǒng)計(jì)過程中的錯(cuò)漏、相互公開打分造成的人為矛 盾。 4. 績效評(píng)估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項(xiàng)重要工作就是采用各種管理手段保證車 輛的無故障運(yùn)行，但該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考評(píng)體系中的比重卻很小。 5. 考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的

11、要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評(píng) 的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同，而天宏公司的績效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中卻采用了一刀 切的做法。如對(duì)于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力，且采用相同標(biāo)準(zhǔn)， 顯然不合理。 6. 評(píng)估者選擇不恰當(dāng)。如財(cái)務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績效考 核卻讓這些人對(duì)財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行考核，顯然會(huì)存在誤差；而對(duì)財(cái)務(wù)部門“專業(yè)知識(shí)技 能考核”指標(biāo)的評(píng)價(jià)者中包含非財(cái)務(wù)部門人員，也是不合理的。 7. 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時(shí)不善 于溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。 三、天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下

12、問題： 1. 天宏公司的績效評(píng)估體系指標(biāo)設(shè)置的過于簡單隨便，造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平，導(dǎo)致 原本業(yè)績出色，活兒干最多的員工反而居于末尾。 2. 評(píng)估人員的不公正評(píng)分，對(duì)人不對(duì)事，徇私評(píng)分。該案例中為什么會(huì)出現(xiàn)干的好的員工 考核結(jié)果比較差？其中一個(gè)重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對(duì)自己好的， 給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無疑會(huì)使考核沒有任何 意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。 3. 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得 分較低。 4. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)

13、標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性；評(píng)價(jià)描 述也是泛泛而談，多是定性指標(biāo)，缺乏定量考核標(biāo)準(zhǔn)。 四、天宏公司在統(tǒng)計(jì)成績工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評(píng)議的形式。 采用類似民主評(píng)議的方法，每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上 級(jí)，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實(shí)不然。通過 考核成績的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實(shí)際工作績效。 這是因?yàn)椋菏紫龋慌懦恍┤穗H關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低分?jǐn)?shù)的情況 出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關(guān)的人員，并不一定就能對(duì)其較為了解，同時(shí)，對(duì)成績 取平均值，這樣就不能保證公平

14、性；第三，過多的使用定性指標(biāo)，本來就增加了評(píng)價(jià)結(jié)果的 不公平性隱患。 因此，績效考核完全采用民主評(píng)議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之 一： 第一，可以將考核公式設(shè)置為：產(chǎn)出+干部評(píng)分+普通員工評(píng)分。其中評(píng)分比例為5:3:2， 每個(gè)員工的評(píng)分以個(gè)人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評(píng)分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主 評(píng)議，又不會(huì)因人際關(guān)系等因素過大影響評(píng)分。 第二，可以采用員工自評(píng)與他評(píng)（由直接上級(jí)主管及1－2個(gè)與員工工作密切的員工評(píng) 價(jià)）相結(jié)合的方式進(jìn)行績效評(píng)估，這樣結(jié)果會(huì)比較客觀真實(shí)。 五、可以從以下方面入手設(shè)計(jì)新的績效管理體系： 1、明確考核目標(biāo) 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，

15、組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì) 致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核分目標(biāo)。考評(píng)目標(biāo)的制定， 應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展”兩方面著手。 2、調(diào)整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件， 將人力資源不的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對(duì) 公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司 考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理 解支持考評(píng)計(jì)劃，使他們明白考

16、評(píng)的過程，以使考評(píng)順利進(jìn)行。 3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法 民主評(píng)議費(fèi)時(shí)，費(fèi)力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建 考評(píng)小組，針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對(duì)各部門 員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。 人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)和與被考評(píng)人員 的溝通等方面的工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。 4、制定考評(píng)內(nèi)容 學(xué)習(xí)--——好資料 首先，績效考核的考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績、工作能力、個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不

17、得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。 其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計(jì)出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即KPI。 銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢(shì)必 遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)該因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評(píng)論考核。比如研發(fā) 需要?jiǎng)?chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財(cái)務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點(diǎn)肯定不同。考核的重點(diǎn)應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對(duì)他的評(píng)價(jià)上。 最后，每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進(jìn)行等級(jí)量化評(píng)分人力資源部度每一

18、個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人員 都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。 5. 保證績效考核的公平性 針對(duì)各個(gè)崗位的情況設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)確實(shí)能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。6.著力解決全員激勵(lì)的問題 我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進(jìn)步 的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。 最后，要注意溝通問題 進(jìn)行績效評(píng)估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并且，部門、部門之間也應(yīng)該進(jìn)行

19、溝通，從而可以增強(qiáng)整個(gè)集體的能力。 案例二：績效計(jì)劃表: 受約人：楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場部總經(jīng)理 績效期間：2011年1月1日至2011年12月31日 工作要項(xiàng) 主要產(chǎn)出 績效標(biāo)準(zhǔn) 績效目標(biāo) 評(píng)估來源 權(quán)重 完善客戶管理制度 擬定《大客戶管理規(guī)范》 2011年8月底完成 大客戶管理的責(zé)任明確；大客戶管理的流程清晰；大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)； 主管評(píng)估 20% 部門人事安排，做好部門管理 新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu) 2011年9 月15日完成 能夠以小組的形式面對(duì)大客戶； 團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮； 主管評(píng)估下屬評(píng)估 10% 發(fā)

20、展客戶，提高銷售額 大客戶數(shù)量；銷售額；客戶保持率 2011年12 月底完成 大客戶數(shù)量達(dá)到30個(gè)；銷售額過2.5億元；客戶保持率不低于80% 銷售記錄 50% 提高對(duì)客戶服務(wù)技術(shù) 大客戶數(shù)據(jù)庫 2011年12 月底完成 大客戶信息能夠全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映在數(shù)據(jù)庫中； 該數(shù)據(jù)庫具有與整個(gè)公司管理系統(tǒng)的接口； 保證數(shù)據(jù)安全； 使用便捷； 具有深入的統(tǒng)計(jì)分析功能模塊。 主管評(píng)估 20% 案例三答案: 績效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及一切戰(zhàn)略的一種正式的管理

21、活動(dòng)。因此，績效管理若如缺乏戰(zhàn)略性，必將存在如下弊端： 1、不有利于增強(qiáng)組織員工積極性。 具備戰(zhàn)略性的績效管理能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，能讓 員工將最直接的工作效果反饋給管理者，能讓各層級(jí)人員為達(dá)成最大的績效而努力減少各種屏障，從而有利于員工真正關(guān)心組織戰(zhàn)略目標(biāo)，充分體會(huì)到績效管理對(duì)自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，給優(yōu)秀的員工提供最多和最大的成長機(jī)會(huì)及回報(bào)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。若績效管理缺乏戰(zhàn)略性，則將很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。正如案例實(shí)施的績效管理因缺乏戰(zhàn)略性而使得各部門的業(yè)績都受到影響，各部門員工相互埋怨。 2、不有利于管理者了解組織員工情況。 具備戰(zhàn)略性

22、的績效管理能讓管理者在最短的時(shí)間內(nèi)獲得各層級(jí)員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距，給出員工最準(zhǔn)確和客觀真實(shí)的工作業(yè)績反饋,在最短的時(shí)間內(nèi)精準(zhǔn)地度量各個(gè)員工的實(shí)際工作狀況，從而指導(dǎo)和幫助員工。但缺乏戰(zhàn)略性的績效管理各層級(jí)的工作各自為伍，缺乏一致性和連續(xù)性，將使得管理者很難獲取員工績效及工作中的各種信息。正如案例中因缺乏績效管理而反映出的部門之間信息不通而最終使得各部門步調(diào)不一致，影響了整體績效的實(shí)現(xiàn)。 3、不能有效達(dá)成組織目標(biāo)。 戰(zhàn)略性績效管理能將員工工作目標(biāo)同部門目標(biāo)、組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的組織目標(biāo)，再通過層層分解，形成部門目標(biāo)和員工目標(biāo)這就保證了員工工作

23、目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性，從而確保員工的工作目標(biāo) 和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成。反之，就像案例中績效管理缺乏戰(zhàn)略性，就導(dǎo)致了其忽視對(duì)渠道的管理和控制，從而因市場競爭的變化和基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，最終使得銷售額普遍下滑。 4、不利于企業(yè)發(fā)展，形成增長合力。 正如案例中最后所提到的，應(yīng)用戰(zhàn)略性績效管理是具有眾多好處的，反之, 更多精品文檔 學(xué)習(xí) 好資料 如果我們的績效管理缺乏戰(zhàn)略性，也就會(huì)使得我們企業(yè)管理人員很難統(tǒng)一戰(zhàn)略思 想，最終，很難通過控制績效管理全過程來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)督與靈 活調(diào)整，從而使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，均衡增長，形成增長合力。 案例四答案： 一問

24、：本案例存在的問題出在目標(biāo)的設(shè)置上，體現(xiàn)在：目標(biāo)設(shè)置不全面、每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)、目標(biāo)不具有靈活性等方面。 二問：雖然目標(biāo)（并與工資掛鉤）體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得的績效薪酬理 念，但是因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)置的不合理，導(dǎo)致了不公平的評(píng)估結(jié)果，最終使得績效薪酬 不能如實(shí)反映出員工的工作行為和表現(xiàn)，從而影響到企業(yè)績效，導(dǎo)致利潤下降， 矛盾加劇。具體而言，該制藥公司目標(biāo)設(shè)置存在以下問題導(dǎo)致了目標(biāo)雖與工資掛 鉤，卻效果不佳的結(jié)果： 1、目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性和全局性。（首先，目標(biāo)的設(shè)置要反映出企業(yè)戰(zhàn)略的要求， 通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、明確地轉(zhuǎn)化為部門直至每個(gè)員工個(gè)人的績效目標(biāo)， 才能

25、使得每個(gè)員工的工作行為，工作方式和結(jié)果都能夠反映有效促進(jìn)組織績效的 實(shí)現(xiàn)的要求。其次，目標(biāo)的設(shè)置是有多種來源的，在設(shè)置時(shí)既要反映出企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)或部門目標(biāo)，也要反映職位的目標(biāo)，還應(yīng)反映內(nèi)外部客戶的需求，這就要 求目標(biāo)設(shè)置不能自關(guān)注自己，只注重幾個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)統(tǒng)籌各方，囊括多面。） 2、這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改 變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。（目標(biāo) 管理要求團(tuán)隊(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，保持完成目標(biāo)策 略的適應(yīng)和靈活性，尤其是團(tuán)隊(duì)中長期目標(biāo)的設(shè)定一定要有適度的彈性，切忌僵 硬化。目標(biāo)執(zhí)行過程中

26、，團(tuán)隊(duì)治理者要進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控和通過與各級(jí)部門的 反饋隨時(shí)獲取信息。一旦某一環(huán)節(jié)出了問題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整團(tuán)隊(duì)資源以確保目標(biāo) 的完成。） 3、 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。（目 標(biāo)的設(shè)置應(yīng)著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，各部門相互協(xié)調(diào)來制定，部門目標(biāo)的設(shè)置既要反映 本部門的職位職責(zé)，還需要反映內(nèi)外部客戶需求以及組織內(nèi)與之有關(guān)的部門的相 關(guān)需求，不能只獨(dú)善其身。） 4、 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。（雖然定性和主觀評(píng)價(jià)往往能 夠綜合更多的因素，把問題考慮地更加全面，避免或減少統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片 面性和局限性，但是通常情況下，為了確定清晰的標(biāo)度，提高評(píng)價(jià)的

27、客觀準(zhǔn)確性， 我們通常主張更多的使用定量化的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，來達(dá)到更公平的管理和評(píng)估。） 案例五答案： 一問——主要原因： 1. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主管歧異。 2. 績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的 3. 績效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。 4. 績效考核系統(tǒng)不健全，績效反饋、績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃等都沒有得到體現(xiàn)。 5. 招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。 二問：（課本第177頁）： 三大類：行為導(dǎo)向法、效果導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。 排序法屬于品質(zhì)導(dǎo)向法。 三問： 專家之所以

28、建議使用排序法是因?yàn)橐环矫鎸?duì)秘書的評(píng)價(jià)工作本身很難量化， 另一方面，該學(xué)校又需要在被評(píng)估者之間拉開績效檔次。 根據(jù)這一需求，排序法正好是可以滿足這一評(píng)估要求。排序評(píng)估法是一種相 對(duì)比較的方法，它能把限定范圍內(nèi)的員工，按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績 效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序的績效評(píng)估方法。 而不采用目標(biāo)管理法是因?yàn)槟繕?biāo)管理法是把員工是否達(dá)到了由員工和管理 人員共同制定的目標(biāo)作為評(píng)估依據(jù)，雖然目標(biāo)管理法結(jié)合了績效評(píng)估方法中 行為管理和結(jié)果管理兩個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)也關(guān)注達(dá)到結(jié)果的 過程。但是在運(yùn)用目標(biāo)管理法時(shí)，每個(gè)員工都有不同的目標(biāo)，這就使得每個(gè) 員工的績效標(biāo)準(zhǔn)都

29、不同，因此目標(biāo)管理不能為互相比較提供共同的基礎(chǔ)。因 此，目標(biāo)管理法很難拉開秘書評(píng)估結(jié)果的績效檔次，不能滿足學(xué)校對(duì)秘書工 作評(píng)價(jià)的要求，故不使用。 四問： 還可與崗位評(píng)價(jià)掛鉤，可與效益掛鉤，也可與薪酬總量掛鉤，還可與工作經(jīng) 驗(yàn)掛鉤。 案例六答案： 一問：根據(jù)評(píng)估針對(duì)的重點(diǎn)不同，績效評(píng)估法分為三大類：行為導(dǎo)向法、效 果導(dǎo)向法、品質(zhì)導(dǎo)向法。（課本177頁） 二問：第一步使用了360度績效評(píng)估方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分 別評(píng)價(jià)的方法。 不足及改進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水 平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評(píng)，必要時(shí)增加外部考評(píng)（客戶考評(píng)）， 提高考評(píng)的全面性。 三問：第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo) 四組進(jìn)行排序，每組分五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。 不足及改進(jìn)：強(qiáng)制分布比例不盡合理，強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，目前， E級(jí)的比例偏低，而A級(jí)和B級(jí)的比例偏高，應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根 據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例。 四問：考評(píng)結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資 源管理多個(gè)方面，擴(kuò)大激勵(lì)效果，比如用于員工培訓(xùn)與開發(fā)，用于員工薪酬 的分配與調(diào)整，用于員工的調(diào)配，用于正確處理內(nèi)部員工關(guān)系等方面。 更多精品文檔