戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程(doc 75頁)3

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1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程 （第二版） 戰(zhàn)略管理部 2001年3月 目 錄 一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度 1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能 2. 戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé) 3. 戰(zhàn)略管理部管理制度 二、 戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導(dǎo)流程 2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程 5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程 6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程 7. SBU并購整合監(jiān)督流程 8. SBU非收購重大投資管理流程 9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 10. SBU

2、信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程 三、相關(guān)文本與格式附件 1. 相關(guān)文本清單 2. 格式附件 一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度 1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍 戰(zhàn)略管理部 執(zhí)委會 SBU 五項職能 決策支持 戰(zhàn)略管理 1.1 戰(zhàn)略管理部的定位 1.1.1 集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持 1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督 1.2 戰(zhàn)略管理部的職能 1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心競爭力管理 1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督 SBU咨詢診斷服務(wù) 2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé) 2.1 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分

3、 總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 /總經(jīng)理助理 戰(zhàn)略規(guī)劃 （行業(yè)分析師） 咨詢診斷 （咨詢診斷師） 并購整合 （并購整合師） 戰(zhàn)略控制 (戰(zhàn)略控制員) 項目組 項目組 項目組 信息管理 （信息管理員） 2.1.1 戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員 2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖： 2.2 崗位職責(zé)：見 3. 戰(zhàn)略管理部管理制度 3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度 內(nèi)部會議 臨時會議 年度總結(jié)會議 月度工作例會 周例會 3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度 3.1.1.1 戰(zhàn)略

4、管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議 3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔 3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議 對外會議 重大項目研討會 SBU季度/月度經(jīng)營分析例會 SBU年度經(jīng)營分析例會 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會 3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度 .1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。 3

5、.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。 .3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準(zhǔn)，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。 3.1.2.4戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。 3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度 信息管理員 SBU相關(guān)行業(yè)/項目研究資料 SBU管理資料 項目管理資料 內(nèi)部管理資料 戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫 3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息

6、收集和數(shù)據(jù)庫的建立： 3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對SBU的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔 3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。 3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞： 執(zhí)委會 信息管理員 總經(jīng)理 SBU 各崗位 報告 股東意見書 數(shù)據(jù)庫 3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度

7、 3.2.2.2 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以《股東意見書》名義交流。 案例編寫 總經(jīng)理 并購 整合 核心競爭力培育等dedeng 印制 分級存檔 人力資源部 特殊案例 彌補(bǔ)流程 批準(zhǔn) 3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享： 3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準(zhǔn)確地記錄工作和項目進(jìn)展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。 3.2.

8、3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)后可作為修訂流程的依據(jù)。 審批 財務(wù)部 集團(tuán)預(yù)算 戰(zhàn)略部 預(yù)算 3.3 戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度 3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行 部門分類登記 財務(wù)部程序 確認(rèn) 報銷單 總經(jīng)理 各崗位 3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認(rèn)可，并由財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部

9、總經(jīng)理確認(rèn)后方可報銷。 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導(dǎo)流程 1.1 由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機(jī)會 1.2 研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究 1.3 研究管理指導(dǎo)流程 不足以支持決策 輸出 報告提交/ 外委研究 執(zhí)委會 SBU 戰(zhàn)略部 課題 研究計劃書 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 研究員 報告評審 SBU 投委會秘書處 備案 1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究程序 1.3.1

10、.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出 1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn) 1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是：進(jìn)行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督

11、項目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告 1.3.1.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔(dān)的簡單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項目組承擔(dān)的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向： （1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，研究資料移交SBU （2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究 （3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書

12、處繼續(xù)研究 （4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔 報告提交/ 戰(zhàn)略評估 不足以支持決策 執(zhí)委會 SBU 戰(zhàn)略部 課題 研究計劃書 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 研究員 報告評審 輸出 SBU 投資部 備案 1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序 1.3.2.1 1.3.2.2 計劃與審批：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘

13、書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當(dāng)?shù)莫毩⒄{(diào)查 1.3.2.4 報告與結(jié)果輸出：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向： （1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，與SBU對接 （2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究 （3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案 報告提交/ 外部提出

14、 執(zhí)委會 SBU 戰(zhàn)略部 課題 研究計劃書 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 研究員 報告評審 輸出 SBU 投資部 備案 對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出： （4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接 （5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序 1.3.3.1 1.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總

15、裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)理批準(zhǔn) 1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項目組實施研究 1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出： （1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接 （2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 研究員 報告提交 課題 研究計劃書 輸出 外

16、部提出 執(zhí)委會 非SBU 戰(zhàn)略部 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 報告評審 SBU 投資部 備案 非SBU 投資部 1.3.4 服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 1.3.4.1 課題提出/來源：由集團(tuán)執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出 1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn) 1.3.4.3 組織實施：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究，主要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按《研究計劃

17、書》由投資部組織落實非SBU研究 1.3.4.4 報告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔(dān)的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出： （1）支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序 報告提交 戰(zhàn)控員會同SBU相關(guān)部門 課題 研究計劃書 輸出

18、 SBU 戰(zhàn)略部 研究員 總經(jīng)理 實施 報告評審 SBU 戰(zhàn)略部 備案 1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 1.3.5.3 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU相關(guān)部門實施研究 1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出： （1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （2）研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 報告提交 研究/戰(zhàn)

19、控員 課題 研究計劃書 輸出 SBU 戰(zhàn)略部 總經(jīng)理 實施 研究/戰(zhàn)控員 報告評審 SBU 戰(zhàn)略部 備案 1.3.6 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)/SBU能力分析程序 1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.6.2 計劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 1.3.6.3 組織實施：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會

20、同咨詢診斷師指導(dǎo)SBU實施 1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出： （1）研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見 2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計劃預(yù)案 集團(tuán)董事局 集團(tuán)愿景 戰(zhàn)略部 SBU 非SBU 規(guī)劃草案 分析資料 投資部 規(guī)劃草案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略目標(biāo)草案 戰(zhàn)略

21、部 執(zhí)委會 集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書 研討 戰(zhàn)略部 SBU 非SBU 股東意見書 SBU 非SBU 評審意見 投資部 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 集團(tuán)董事局 批準(zhǔn) 戰(zhàn)略部 投資部 財務(wù)部 分發(fā)、備案 集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 對集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見 2.1 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團(tuán)未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。 2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非S

22、BU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿景、使命和發(fā)展目標(biāo)，以《集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書》方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。 2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月10日前報集團(tuán)執(zhí)委會。 2.4 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SB

23、U、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。 2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《SBU年度經(jīng)營計劃》、《非SBU年度經(jīng)營計劃》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年度《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃預(yù)案》報集團(tuán)執(zhí)委會。集團(tuán)執(zhí)委會在12月30日前報集團(tuán)董事局審批。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的

24、規(guī)劃和計劃。 2.6 每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》。 3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序 SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部 規(guī)劃編制 參與、指導(dǎo)、監(jiān)督 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU 董事會 戰(zhàn)略控制員 內(nèi)外研究 研究報告 成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 規(guī)劃草案 戰(zhàn)略部 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團(tuán)規(guī)劃流程圖 3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。 3.1.2 SBU由董事長牽頭，負(fù)

25、責(zé)編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。 3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.5 3.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營計劃》必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準(zhǔn)的文件。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議

26、與SBU董事會協(xié)商解決分歧。 3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估 3.3.2 評估的依據(jù)主要有： （1）上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》 （2）《SBU所在行業(yè)研究報告》 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估 上年戰(zhàn)略規(guī)劃 行研報告 內(nèi)部分析報告 偏差分析報告 核心競爭力評價報告 年度經(jīng)營分析報告 并購評估報告 整合效果評估報告 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告 執(zhí)委會 SBU SBU （3）《SBU內(nèi)部分析報告》 （4）《SBU偏差分析報告》 （5）《SBU核心競爭力評價報告》 （6）《SBU年度經(jīng)營分析報

27、告》 （7）《SBU并購評估報告》 （8）《整合效果評估報告》 3.3.3 評估的內(nèi)容包括： （1）戰(zhàn)略目標(biāo)偏差 （2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等） （3）SBU競爭地位評價 3.3.4 《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見 4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程 年度經(jīng)營計劃 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略部 審批 執(zhí)委會 股東意見書 SBU董事會 批準(zhǔn)

28、執(zhí)行 4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《SBU年度經(jīng)營計劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)，《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負(fù)責(zé)。 4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年11月底前完成《SBU年度經(jīng)營計劃》。 4.3 《SBU年度經(jīng)營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的《SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。 4.4 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見

29、 戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表 時間 工作內(nèi)容 執(zhí)行部門 參與部門 6月初 向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》 戰(zhàn)略管理部 行政部發(fā)文 SBU 向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 6-7月 SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 SBU 戰(zhàn)略管理部 編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 投資管理部非SBU 戰(zhàn)略管理部 （必要時） 8月10日前 收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU 收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 8月20日前 編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投

30、資管理部 財務(wù)部 SBU 非SBU 8月31日前 明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo) 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 9月10日前 編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU、投資管理部、財務(wù)部 9月10日-11月30日 研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》 總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部、SBU、非SBU 12月15日前 上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃 SBU 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略管理部 財務(wù)部 上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審核《SBU年度

31、經(jīng)營計劃》 投資管理部 非SBU、戰(zhàn)略管理部 12月20日前 編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃》 戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部 SBU、相關(guān)非SBU 12月31日前 董事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部 5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程 5.1 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 5.1.1 偏差分析指標(biāo)體系的確立程序 SBU 戰(zhàn)略部

32、偏差分析指標(biāo)體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 總裁辦公會議 確定/審定 5.1.1.1戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立《SBU偏差分析指標(biāo)體系》中的每一項監(jiān)測指標(biāo)，《SBU偏差分析指標(biāo)體系》的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同），SBU偏差分析指標(biāo)重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。 5.1.1.2 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。 5.1.2 偏差分析指標(biāo)的收集程序 確認(rèn) SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略控制員 財務(wù)部 財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論 SBU財務(wù)報表 SBU 偏差分析指

33、標(biāo) 5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標(biāo)的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。 5.1.2.2 SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。 5.1.2.3集團(tuán)財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供《SBU財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論》。 5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報告。 5.1.3偏差分析和糾正程序。 偏差分析 偏差糾正措施和解決方案 重大經(jīng)營、整合偏差 >20% 10-20% <10% SBU季度偏差 分析報

34、告 執(zhí)委會 SBU半年、年度 偏差分析報告 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 聯(lián)合 分析 財務(wù)部 投資部 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 執(zhí)委會 跟蹤 戰(zhàn)略部 偏差糾正專項報告 執(zhí)委會 專題報告 研究解決方案 執(zhí)委會 有關(guān)材料 人力資源部 備案 5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出《SBU季度偏差分析報告》、《SBU半年、年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 5.1.3.2每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意

35、見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%-20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。 5.1.3.3 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀(jì)要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進(jìn)行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。 5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作

36、出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 5.2 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議 協(xié)助 監(jiān)督 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 投委會 戰(zhàn)略部 SBU 人力資源部 投資部 財務(wù)部 行政部 會商 會商意見 執(zhí)委會 股東意見書 審批 戰(zhàn)略部 SBU董事會 批準(zhǔn) 實施 戰(zhàn)略部 相關(guān)部門 以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管

37、理部。 5.2.1.2 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 5.2.1.3 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 5.2.1.4 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部。 5.2.2戰(zhàn)略管理部受理《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書

38、》的形式提交給SBU董事會。 5.2.3 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 核心競爭力規(guī)劃 核心競爭力培育措施 6.1 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 核心競爭力鑒定表 具備核心競爭力 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 認(rèn)定 戰(zhàn)略部 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標(biāo) SBU 填報 戰(zhàn)略部 控制新增投資/退出 6.2 S

39、BU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強(qiáng)核心競爭力的具體措施。 不具備 6.3 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的《SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)》格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 6.4 對不具備核心競爭

40、力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。 6.5 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。 7. SBU并購整合監(jiān)督流程 7.1 并購管理指導(dǎo)流程 7.1.1有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序 各部門 各經(jīng)營單位 并購議案 戰(zhàn)略部 SBU 投資部 審議 正式并購議案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略規(guī)劃 7.1.1.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案，沒有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。 確定立項 7.1.1.2 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速

41、發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。 7.1.1.3 集團(tuán)各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU《并購議案》的正式受理部門。有關(guān)SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件： （1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù) （2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料 （3）并購后S

42、BU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬 （4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系 （5）實施并購的方法和程序 （6）推薦的實施并購的項目組成員 （7）并購后整合的建議 7.1.2 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序 戰(zhàn)略部 目標(biāo)企業(yè)論證 評估報告 并購指導(dǎo)意見 執(zhí)委會 7.1.2.1 7.1.2.2 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報告》和《并購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。 7.1.3 并購案的批準(zhǔn)程序 批準(zhǔn) >1000萬 500-1000萬 <500萬 戰(zhàn)略部 批準(zhǔn) 批準(zhǔn) 正式并購議

43、案 執(zhí)委會 審批 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU SBU董事會 批準(zhǔn) 實施 SBU 并購議案 審批 執(zhí)行總裁 評審 批準(zhǔn) 審批 7.1.3.1在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。 7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的SBU的并購，包括：（1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板）； （2）獨資成立； （3）收購。 按投資額，在： （1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批； （2）500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （3）1000萬元以上的，SBU上

44、報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。 戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知SBU。 7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。 7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的SBU的《并購議案》須經(jīng)SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實施。 戰(zhàn)略部 SBU授權(quán) 執(zhí)委會認(rèn)為必要 并購任務(wù)通知書 投資部 并購實施 成立并購項目組 并購工作總結(jié)報告 SBU董事會 戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 7.1.4.1 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會

45、認(rèn)為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》 在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 7.1.4.3 并購實施結(jié)束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報告》，之后項目進(jìn)入整合重組程序。 7.1.5 并購效果的評估程序 戰(zhàn)略部 并購效果評估 并購效果評估報告 執(zhí)委會 SBU 7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對并購效果進(jìn)行評估

46、，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送SBU。 .2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準(zhǔn)確程度的評價、對并購方案合理性的評價。 7.2 整合管理指導(dǎo)流程 7.2.1整合方案制訂和實施程序 7.2.1.1 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細(xì)的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： 整合方案 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部咨詢診斷師 審議 法律顧問 明確投資部牽頭組織實施的并購案 SB

47、U委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案 審核意見 股東意見書 SBU董事會 整合方案 批準(zhǔn) 戰(zhàn)略部 （1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 （2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。 7.2.1.2 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定： （1）并購提案中的整合建議； （2）在并購過程中提出的《整合草案》。 《整合方案》必須包含以下內(nèi)容： （1）業(yè)務(wù)重組方案 （2）激勵方案 目標(biāo)基本實現(xiàn) 重大、緊急偏差 監(jiān)督 偏差較小 整合方案 SBU整合進(jìn)度表 戰(zhàn)略部

48、整合過程 建議 SBU 介入?yún)f(xié)助 整合過程 戰(zhàn)略部 報告 執(zhí)委會 研究 股東意見書 SBU董事會 糾正偏差 戰(zhàn)略部 SBU 認(rèn)定結(jié)束 重大整合失誤總結(jié)報告 戰(zhàn)略部 （3）組織和人事方案 （4）整合后的財務(wù)模擬 .3戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序 7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對SBU整合過程進(jìn)行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準(zhǔn)的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整合進(jìn)展表》。 7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏

49、差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。 7.2.2.3 當(dāng)整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目標(biāo)時，戰(zhàn)略管理部會同SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。 整合方案 SBU 整合效果評估 整合效果評估報告 戰(zhàn)略部 審議整合效果 二次評估 獎懲建議 重大整合偏差總結(jié)報告 人力資源部 7.2.3 整合效果評估程序 7.2.3.1 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估

50、主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。 7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 7.2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結(jié)報告》向人力資源部提出《對SBU相關(guān)人員的獎懲建議》。 8. SBU非收購重大投資管理流程 需論證項目 <=1000萬 >1000萬 SBU 項目投資計劃書 戰(zhàn)略部 項目投資計劃書 項目投資計劃書 評估報告 審批意見 執(zhí)行總裁 執(zhí)委會 董事局 戰(zhàn)略部 投資部

51、 財務(wù)部 人力資源部 外部機(jī)構(gòu) SBU 論證 股東意見書 批準(zhǔn)項目計劃書 實施 評估 總結(jié)報告 執(zhí)委會 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 8.1 重大投資是指不在《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內(nèi)的，《項目投資計劃書》由主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 8.2 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案

52、的可行性，形成《SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至SBU，由SBU董事會批準(zhǔn)，《項目投資計劃書》獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。 8.3 項目結(jié)束后，SBU上報《項目投資總結(jié)報告》，戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估 9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 9.1 對SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 9.2 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容 9.3 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 診斷申請 診斷實施 SBU 戰(zhàn)控員 戰(zhàn)略部 咨詢診斷師 診斷計劃 戰(zhàn)控員

53、 SBU 確認(rèn) 咨詢診斷師 診斷準(zhǔn)備 診斷報告 9.3.1 管理問題診斷流程 9.3.1.1 當(dāng)SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 9.3.1.2 戰(zhàn)略管理部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出《SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認(rèn)； 9.3.1.3 SBU確認(rèn)《SBU管理問題診斷計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢

54、診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的《SBU管理問題診斷計劃》實施診斷； 9.3.1.4 完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報告》。 8.3.2 管理改善咨詢流程 管理改善咨詢申請 實施管理改善 培訓(xùn)指導(dǎo) 管理改善咨詢計劃 SBU 戰(zhàn)控員 戰(zhàn)略部 咨詢診斷師 戰(zhàn)控員 SBU 確認(rèn) 咨詢診斷師 管理改善階段工作報告 戰(zhàn)控員 SBU SBU管理改善方案 SBU 審議 咨詢診斷師 管理改善案例 SBU 戰(zhàn)略部 信息管理員 備案 9.3.2.1 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理改善咨詢申請》； 9.3.

55、2.2 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認(rèn)； 9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU審議； 9.3.2.4 SBU管理團(tuán)隊推動實施經(jīng)批準(zhǔn)的《SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)； 9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關(guān)部門編制《SBU管理改善階段工作報告》提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。 10. SBU信息管理與

56、工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程 協(xié)調(diào)支持 跟蹤進(jìn)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 增資擴(kuò)股方案 增資擴(kuò)股方案 SBU 增資擴(kuò)股工作計劃 增資擴(kuò)股方案 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 審議 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 批準(zhǔn) 按證監(jiān)會程序辦理手續(xù) 戰(zhàn)略部 報告 報告 執(zhí)委會 10.1 SBU增資擴(kuò)股管理程序 10.1.1 SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須提供《SBU增資擴(kuò)股方案》。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細(xì)的《SBU增資擴(kuò)股工作計劃》和《SBU增資擴(kuò)股方案》。 10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到《SBU增資擴(kuò)股方案》后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有

57、關(guān)人員對方案進(jìn)行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用《股東意見書》反饋給SBU董事會。 10.1.3 SBU董事會批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進(jìn)展，協(xié)調(diào)集團(tuán)有關(guān)部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。 10.2 SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序 關(guān)聯(lián)交易報告 關(guān)聯(lián)交易報告 不一致 一致 已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易 未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易 戰(zhàn)略部 批準(zhǔn) 股東意見書 SBU董事會 戰(zhàn)略部 投資部 相關(guān)部門 批準(zhǔn) 股東意見書 SBU董事會 決定 執(zhí)行 意見 執(zhí)委會 協(xié)調(diào)會 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 財務(wù)部 最終決定 SBU董

58、事會 SBU與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。 10.2.2 SBU在《SBU年度經(jīng)營計劃》中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準(zhǔn)。對SBU提交的有關(guān)《關(guān)聯(lián)交易報告》，均應(yīng)在5日內(nèi)以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。 10.2.3 SBU董事會收到《股東意見書》后，討論并做出決定，如果與集團(tuán)意見一致，即可執(zhí)行，如果與集團(tuán)意見不一致，SBU董事會將意見以書面形式報交集團(tuán)執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部等有關(guān)部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。 10.3 S

59、BU信息公告管理程序 通報征求意見 反饋 有異議 無異議 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 審議 戰(zhàn)略部 SBU董事會 意見 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 SBU 配股增發(fā)申報材料 10.3.1 SBU按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管理部向集團(tuán)執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見，集團(tuán)必須在2日內(nèi)作出回復(fù)。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。 10.3.2執(zhí)委會負(fù)責(zé)討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事

60、會。 三、相關(guān)文本格式附件 1. 相關(guān)文本清單 序號 文本 相關(guān)條款 相關(guān)部門 1 行業(yè)研究計劃書 2 機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究報告 3 戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評估報告 4 目標(biāo)企業(yè)研究報告 5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告 6 集團(tuán)/SBU能力分析報告 7 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 8 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 9 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 10 SBU年度經(jīng)營計劃 11 SBU偏差分析指標(biāo)體系 12 SBU偏差分析報告 13 SBU偏差解決方案

61、14 SBU偏差糾正專項報告 15 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議 16 SBU核心競爭力鑒定/分析表 17 SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系 18 并構(gòu)建議/議案 19 并購指導(dǎo)意見書 20 并購任務(wù)通知書 21 并購效果評價報告 22 整合方案 23 SBU整合進(jìn)展表 24 整合效果評估報告 25 重大整合失誤總結(jié)報告 26 對SBU相關(guān)人員的獎懲建議 27 SBU非收購重大投資評估報告 28 SBU非收購重大投資總結(jié)報告

62、 29 SBU管理問題診斷申請 30 SBU管理問題診斷計劃 31 SBU管理問題診斷報告 32 SBU管理改善咨詢申請 33 SBU管理改善咨詢計劃 34 SBU管理改善方案 35 SBU管理改善階段/最終工作報告 36 SBU增資擴(kuò)股方案 37 SBU增資擴(kuò)股工作計劃 38 SBU重大關(guān)聯(lián)交易報告 39 股東意見書 2. 格式附件 2.1 行業(yè)研究計劃書 研究項目 具體內(nèi)容 一、課題的來源 二、研究背景及基本判斷 三、研究內(nèi)容/范圍

63、 四、研究方法 五、研究的組織方式 六、研究的進(jìn)度、質(zhì)量控制 七、研究報告的評審 八、研究報告的提交 研究員： 時間： 2.2 機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1）行業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) ? 銷售總額 ? 平均利潤率 ? 增長率 （2）行業(yè)價值鏈 ? 行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu) ? 總增加值 ? 主要增值環(huán)節(jié)增加值 （3）行業(yè)集中度 ? 企業(yè)總數(shù) ? 第一位企業(yè)所占份額 ? 前十位企業(yè)所占份額 ? 企業(yè)群分布特征 ? 行業(yè)縱向整合度 （4）行業(yè)主管部門

64、? 主管部門角色 ? 主要行業(yè)政策/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn) （5）行業(yè)投資機(jī)會 ? 所處生命周期階段 ? 進(jìn)入、撤出障礙 ? 主要機(jī)會、威脅 （6）競爭層面、競爭因素和競爭強(qiáng)度 （7）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 （8）推薦的切入層面 機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究報告（續(xù)） 研究項目 具體內(nèi)容 （9）切入層價值結(jié)構(gòu) ? 總營業(yè)額 ? 關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值 ? 原材料價格走勢 ? 產(chǎn)品價格走勢 （10）切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu) ? 供應(yīng)商 ? 生產(chǎn)組織方式 ? 關(guān)鍵技術(shù) ? 關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo) ? 人力/勞動力資源狀況 ? 營銷通路結(jié)構(gòu) ? 客戶群 ? 客戶主要購買

65、/消費特征 （11）目標(biāo)企業(yè) ? 目標(biāo)企業(yè)名單 ? 目標(biāo)企業(yè)概況 （12）行業(yè)領(lǐng)袖 ? 行業(yè)領(lǐng)袖名單 ? 主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介 四、研究總結(jié) 報告人： 報告日期： 2.3 戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評估報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1）同機(jī)會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容 （2）行業(yè)五種力量分析 ? 新進(jìn)入者威脅 ? 供應(yīng)商講價能力 ? 客戶講價能力 ? 替代品威脅 ? 業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度 （3）競爭群體分析 （4）競爭者分析 ? 未來目標(biāo) ? 當(dāng)前戰(zhàn)略 ? 預(yù)期的可能變動 ? 能力

66、 （5）行業(yè)的長期盈利性及其比較研究 ? 環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性的影響預(yù)測 ? 行業(yè)的未來成長曲線模擬 ? 行業(yè)的未來利潤曲線模擬 ? 行業(yè)未來利潤曲線的跨行業(yè)比較/投資的機(jī)會成本分析 報告人： 報告日期： 戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告（續(xù)） （6）行業(yè)的可整合型判斷 ? 行業(yè)的整合效益預(yù)測 ? 可行的行業(yè)整合思路 ? 行業(yè)整合的商業(yè)模型 （7）行業(yè)戰(zhàn)略投資的進(jìn)入戰(zhàn)略建議 ? 進(jìn)入戰(zhàn)略及其推進(jìn)步驟 ? 推出戰(zhàn)略 四、研究總結(jié) 報告人： 報告日期： 2.4 目標(biāo)企業(yè)研究報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1）目標(biāo)企業(yè)財務(wù)價值 ? 各項財務(wù)指標(biāo) ? 債權(quán)人、債務(wù)人情況 ? 比較法或折現(xiàn)法計算的價值 （2）目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略價值 ? 核心競爭力 ? 管理團(tuán)隊 ? 戰(zhàn)略資源 ? 管理和營銷平臺，營銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道 ? 細(xì)分市場份額 （3）目標(biāo)企業(yè)可整合性 ? 企業(yè)歷史 ? 企業(yè)文化與價值認(rèn)同 ? 相關(guān)利益群體 ? 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 管理團(tuán)隊