人力資源管理課件 下篇

人人力力資資源源管管理理 Human Resource Management 5.4 5.4 員工與組織的相互接納員工與組織的相互接納 相互接納是一種心理契約相互接納是一種心理契約 相互承認、認同和接受相互承認、認同和接受 相互接納有信號標示相互接納有信號標示新雇員接納組織信號：新雇員接納組織信號： 1. 1.決定留在組織中決定留在組織中 2 2發(fā)揮出高水平的內激力和承諾發(fā)揮出高水平的內激力和承諾 3. 3.關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識，關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識， 4 4接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級 將之視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾將之視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾 一定一定可以兌現?？梢詢冬F。組織對新雇員的接納組織對新雇員的接納: 1 1正面的實績評定正面的實績評定 2 2分享組織的分享組織的“機密機密” 3 3流向組織內核流向組織內核 4. 4. 提升提升 5. 5. 加薪加薪 6. 6. 分配新工作分配新工作 7. 7.參加意識活動參加意識活動 5.5 5.5 職業(yè)生涯發(fā)展階段的特征職業(yè)生涯發(fā)展階段的特征探索階段探索階段立業(yè)階段立業(yè)階段離職階段離職階段維持階段維持階段工作工作需求需求情感情感需求需求要求從事多種要求從事多種 不同的工作。不同的工作。希望自己探索希望自己探索 進行試探性的進行試探性的職業(yè)職業(yè)選擇。選擇。在比較中逐漸在比較中逐漸選定自己的職業(yè)。選定自己的職業(yè)。 希望具有挑戰(zhàn)性的工作。希望具有挑戰(zhàn)性的工作。希望在某一領域發(fā)展希望在某一領域發(fā)展 自己的特別知識和技能自己的特別知識和技能希望在工作中有創(chuàng)造性希望在工作中有創(chuàng)造性 和革新和革新希望在經歷希望在經歷3 35 5年期間年期間 轉向其他領域。轉向其他領域。 希望面對各種競爭希望面對各種競爭 敢于面對成敗。敢于面對成敗。能處理工作和人際能處理工作和人際 關系矛盾。關系矛盾。希望互相支持。希望互相支持。希望獨立自主。希望獨立自主。 希望更新技能。希望更新技能。希望在培訓和輔希望在培訓和輔 導青年員工中發(fā)導青年員工中發(fā) 展自己的技能展自己的技能為準備轉向其他工為準備轉向其他工 作而學習新知識、技能作而學習新知識、技能希望了解全組織的希望了解全組織的 工作情況和發(fā)揮自己工作情況和發(fā)揮自己 在組織中的重要作用。在組織中的重要作用。 具有中年人較穩(wěn)健具有中年人較穩(wěn)健 的思想感情。的思想感情。對工作、家庭和周對工作、家庭和周 圍的看法有所改變圍的看法有所改變自我陶醉以及競爭自我陶醉以及競爭 性逐漸減弱。性逐漸減弱。 計劃好退休。計劃好退休。從掌握轉向咨詢從掌握轉向咨詢 和指導性工作。和指導性工作。尋找自己的接班人。尋找自己的接班人。尋找組織外的其尋找組織外的其 他活動。他活動。 希望把咨詢看作希望把咨詢看作 對他人的幫助。對他人的幫助。希望能接受和希望能接受和 欣賞組織外的欣賞組織外的 其他活動。其他活動。 了解個人興趣、了解個人興趣、進步，成長、安進步，成長、安繼續(xù)作出成績，繼續(xù)作出成績，發(fā)揮自己的經驗和技發(fā)揮自己的經驗和技查找個人查找個人全感，探索生活全感，探索生活更新技能更新技能能，成為良師益友能，成為良師益友貢獻區(qū)，貢獻區(qū)，方式，圍繞職業(yè)方式，圍繞職業(yè)退休計劃退休計劃適應工作、適應工作、確立職業(yè)錨確立職業(yè)錨適應組織適應組織 探索階段探索階段立業(yè)階段立業(yè)階段維持階段維持階段離職階段離職階段開發(fā)開發(fā)任務任務5.6 5.6 中期職業(yè)生涯危機及管理中期職業(yè)生涯危機及管理 中期職業(yè)生涯危機中期職業(yè)生涯危機 生命運行任務最繁重生命運行任務最繁重 職業(yè)能力逐漸成熟職業(yè)能力逐漸成熟 進入創(chuàng)造業(yè)績階段進入創(chuàng)造業(yè)績階段 事業(yè)軌跡呈現：向上走事業(yè)軌跡呈現：向上走頂峰頂峰下滑下滑 問題問題 1. 1.缺乏明確的組織認同和貢獻區(qū)缺乏明確的組織認同和貢獻區(qū) 2. 2.現實與理想不一致現實與理想不一致 3. 3.職業(yè)工作轉折下滑職業(yè)工作轉折下滑 工作對他們來講不再富有挑戰(zhàn)性，工作不再使他們感到興奮，工作對他們來講不再富有挑戰(zhàn)性，工作不再使他們感到興奮， 而感到落入組織或職業(yè)陷阱，沒有什么好去的地方。而感到落入組織或職業(yè)陷阱，沒有什么好去的地方。 工作時不再有進取心，得過且過沒有生氣和活力，消沉抑郁。工作時不再有進取心，得過且過沒有生氣和活力，消沉抑郁。 突然地、戲劇性地轉換職業(yè)。發(fā)生突然地、戲劇性地轉換職業(yè)。發(fā)生“重心重心”轉移，由原來以事業(yè)轉移，由原來以事業(yè) 和工作為重心轉向家庭和個人發(fā)展為重心，能量指向個人業(yè)和工作為重心轉向家庭和個人發(fā)展為重心，能量指向個人業(yè) 余愛好、興趣、社交關系等方面。余愛好、興趣、社交關系等方面。 1.1.保持積極向上成長的取向保持積極向上成長的取向 2. 2.角色決策角色決策 3. 3.在工作、家庭、自我發(fā)展中平衡在工作、家庭、自我發(fā)展中平衡對對 策策5.7 5.7 員工到達職業(yè)頂峰（職業(yè)發(fā)展停滯）的原因員工到達職業(yè)頂峰（職業(yè)發(fā)展停滯）的原因 能力不夠能力不夠 缺乏培訓缺乏培訓 對成就感的需求不強烈對成就感的需求不強烈 分配不公正或加薪水平不合理分配不公正或加薪水平不合理 工作責任混淆不清工作責任混淆不清 公司的低成長導致發(fā)展機會減少公司的低成長導致發(fā)展機會減少對到達職業(yè)頂峰的員工可采取的補救措施對到達職業(yè)頂峰的員工可采取的補救措施 要使員工真正了解到達職業(yè)頂峰的原因要使員工真正了解到達職業(yè)頂峰的原因 要鼓勵員工參與開發(fā)活動要鼓勵員工參與開發(fā)活動 要保證員工獲取職業(yè)生涯咨詢要保證員工獲取職業(yè)生涯咨詢 要鼓勵員工對解決問題的方案進行實際檢驗要鼓勵員工對解決問題的方案進行實際檢驗 5.8 5.8 職業(yè)生涯成功的個人要素職業(yè)生涯成功的個人要素積極的心態(tài)；積極的心態(tài)；確定的目的；確定的目的；多走些路；多走些路；正確地思考；正確地思考；自我控制；自我控制；集體心理；集體心理；信心；信心；令人愉快的個性令人愉快的個性個人的首創(chuàng)精神個人的首創(chuàng)精神熱情；熱情；集中注意力；集中注意力；協(xié)作精神；協(xié)作精神；總結經驗教訓；總結經驗教訓；創(chuàng)造性的見識；創(chuàng)造性的見識；預算時間和金錢；預算時間和金錢；保持身心健康；保持身心健康；應用普遍規(guī)律的力量應用普遍規(guī)律的力量關鍵要素：關鍵要素：信心、目標、行動信心、目標、行動!1、評估你的性格、評估你的性格?2、你的能力特長、你的能力特長?3、你的職業(yè)理想、你的職業(yè)理想?4、你的職業(yè)規(guī)劃、你的職業(yè)規(guī)劃?5、環(huán)境支持度、環(huán)境支持度你的職業(yè)定位是否正確你的職業(yè)定位是否正確?演練演練評價評價:員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè) 發(fā)展的要求和目標進行分析和評估。發(fā)展的要求和目標進行分析和評估。組織對員工個人能力和潛力的評估。組織對員工個人能力和潛力的評估。企業(yè)組織及時提供本組織內職業(yè)發(fā)展的有關信企業(yè)組織及時提供本組織內職業(yè)發(fā)展的有關信 息給予公平競爭的機會。息給予公平競爭的機會。提供職業(yè)咨詢。提供職業(yè)咨詢。5.9 5.9 組織職業(yè)管理的主要內容組織職業(yè)管理的主要內容組織如何進行職業(yè)管理組織如何進行職業(yè)管理n探索（介入階段）：探索（介入階段）：促進雇員的組織化n立業(yè)（成長階段）：立業(yè)（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作n維持（成熟階段）維持（成熟階段）訓練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識老化問題n離職（老年）：離職（老年）：破除偏見如何進行職業(yè)管理如何進行職業(yè)管理u 職業(yè)計劃表u 員工職業(yè)傾向分析u 自傳/個人優(yōu)、缺點對照表u 終職培訓u 考核與面談員工個人發(fā)展目標組織發(fā)展目標職業(yè)生涯發(fā)展目標目標：追求自我實現v 自我適應評價v 未來職務設計v 生涯發(fā)展計劃v 自我啟發(fā)成長 員工個人需求目標：有效活用人才v 把握人才需求動向v 實現量才使用目標v 計劃性的人才培育v 掌握經營策略重點 組織發(fā)展需求員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展 職業(yè)生涯發(fā)展管理圖示職業(yè)生涯發(fā)展管理圖示5.9 5.9 職業(yè)生涯管理中的角色職能職業(yè)生涯管理中的角色職能教練教練 發(fā)現問題、傾聽、確定需求，詳細發(fā)現問題、傾聽、確定需求，詳細 評定這些需求評定這些需求評估者評估者 給出反饋、明確公司標準、確給出反饋、明確公司標準、確 定工作職責，確定公司需求定工作職責，確定公司需求顧問顧問 提供選擇、協(xié)助設置目標、提出建議提供選擇、協(xié)助設置目標、提出建議 與職業(yè)管理資源聯(lián)系、追蹤職業(yè)生涯與職業(yè)管理資源聯(lián)系、追蹤職業(yè)生涯推薦人推薦人 管理計劃執(zhí)行情況管理計劃執(zhí)行情況 角角 色色責責 任任5.9.15.9.1職業(yè)生涯管理中經理的角色職業(yè)生涯管理中經理的角色 具有好的工作業(yè)績具有好的工作業(yè)績 開發(fā)職業(yè)生涯管理開發(fā)職業(yè)生涯管理 提供信息和建議提供信息和建議 與經理會談與經理會談 支持系統(tǒng)支持系統(tǒng) 提供專業(yè)服務提供專業(yè)服務 明確開發(fā)需求明確開發(fā)需求 ( (測試，咨詢，研討會測試，咨詢，研討會) ) 明確職業(yè)發(fā)展方向明確職業(yè)發(fā)展方向 5.9.2 5.9.2 員工、公司、人力資源經理在員工、公司、人力資源經理在 職業(yè)生涯管理中扮演的角色職業(yè)生涯管理中扮演的角色員員 工工公公 司司人力資源經理人力資源經理Chapter 6激激 勵勵 6.1 6.1 激勵理論及應用激勵理論及應用 6.1.1 6.1.1 定義定義從組織的角度：從組織的角度：是調動人們積極性的過程。是調動人們積極性的過程。目的性目的性影響需要、動機影響需要、動機影響行為影響行為從個人的角度：激勵是指一個人追求某個既定目標的從個人的角度：激勵是指一個人追求某個既定目標的愿意程度。愿意程度。 維持工作維持工作：僅需發(fā)揮潛力的僅需發(fā)揮潛力的20%20%30%30% 激激 勵：同樣的人可發(fā)揮出潛能的勵：同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%80%9090% % 激勵模型：激勵模型： 期望值期望值成功概率成功概率成功成功 新需求新需求未滿足的需要未滿足的需要動機（內驅力）動機（內驅力）行為行為積極積極挫折挫折效價效價結果給人帶來的滿足程度結果給人帶來的滿足程度消極消極激勵力激勵力 = = 效價期望值效價期望值 6.1.2 6.1.2 馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論 觀點：觀點： 自我實現自我實現 發(fā)揮潛能，實現目標發(fā)揮潛能，實現目標 自尊與被尊重、被承認自尊與被尊重、被承認 群體交往、獲得情感群體交往、獲得情感 人身、財產安全，工作人身、財產安全，工作 穩(wěn)定，有經濟保障穩(wěn)定，有經濟保障 衣食住行衣食住行 尊重尊重 歸屬歸屬 安全安全 生理生理激勵理論實務一 6.1.3 6.1.3 赫茲伯格雙因素理論赫茲伯格雙因素理論 (1)(1) 內容內容保健因素保健因素（外在因素、與環(huán)境有關外在因素、與環(huán)境有關）激勵因素激勵因素（內在因素、與工作有關）（內在因素、與工作有關）公司的政策與管理公司的政策與管理技術監(jiān)督系統(tǒng)技術監(jiān)督系統(tǒng)上下左右的人事關系上下左右的人事關系工作環(huán)境或條件工作環(huán)境或條件薪金薪金個人的生活個人的生活職務、地位職務、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到認可和贊賞工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務上的責任感工作職務上的責任感工作的發(fā)展前途工作的發(fā)展前途個人成長、晉升的機會個人成長、晉升的機會 有有 無無 (2)(2) 結論結論 不激勵不激勵 無不滿無不滿 激勵激勵 不滿意不滿意 保健保健因素因素激勵激勵因素因素 有有無無(3)(3) 管理對策：管理對策：將工作重點放在激勵因素上將工作重點放在激勵因素上 安排工作盡量照顧員工愛好與特長安排工作盡量照顧員工愛好與特長 增加工作的挑戰(zhàn)性增加工作的挑戰(zhàn)性 科學設計薪酬體系，防止其變?yōu)楸＝∫蛩乜茖W設計薪酬體系，防止其變?yōu)楸＝∫蛩?.1.4 6.1.4 亞當斯公平理論亞當斯公平理論(1)1) 觀點觀點 報酬相當，報酬相當，A A感到公平（滿意）感到公平（滿意） A A報酬過高，報酬過高，A A感到自己多得（滿意）感到自己多得（滿意） A A報酬不足，報酬不足，A A感到不公平（不滿意感到不公平（不滿意） O O（outputoutput）：）：表示個人從組織中得到的報酬或產出。表示個人從組織中得到的報酬或產出。 如：工資、獎金、提升、表揚、尊重、工作的樂趣等等。如：工資、獎金、提升、表揚、尊重、工作的樂趣等等。 I I（inputinput）：）：表示個人對工作所投入的努力的代價。表示個人對工作所投入的努力的代價。 如：時間、產量、質量、學歷、職稱、技術等級、職位、如：時間、產量、質量、學歷、職稱、技術等級、職位、 社會地位、資歷、對工作的投入（努力程度）、對組社會地位、資歷、對工作的投入（努力程度）、對組 織的忠誠等?？椀闹艺\等。BBAAIOIOBBAAIOIOBBAAIOIO A A與與B B相比較后的三種基本心理狀態(tài)：相比較后的三種基本心理狀態(tài)： 第一，第一，A, BA, B比例相等，感到公平，員工受激勵的狀態(tài)不變比例相等，感到公平，員工受激勵的狀態(tài)不變. . 第二，第二，A A與與B B比較報酬多，一般都會感到滿意，受到激勵。比較報酬多，一般都會感到滿意，受到激勵。 第三第三, ,A A與與B B比較報酬少，比較報酬少，A A感到不公平感到不公平。 這時員工可能出現的情況是：這時員工可能出現的情況是： 心理挫折和失衡心理挫折和失衡 改變投入改變投入 要求改變產出要求改變產出 改變比較對象改變比較對象 離開現在的環(huán)境離開現在的環(huán)境 (2)(2)管理對策管理對策 重視員工公平感重視員工公平感 有透明的獎罰分明的分配制度有透明的獎罰分明的分配制度 盡量量化管理盡量量化管理 引導員工注重機會均等，而不是結果均等引導員工注重機會均等，而不是結果均等6.1.5 6.1.5 期望理論期望理論美國心理學家弗魯姆：人們在預期他們的行為美國心理學家弗魯姆：人們在預期他們的行為會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。組織設置的目標。激勵力激勵力=效價效價*期望值期望值效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的吸引力的估價吸引力的估價期望值是指個人經主觀認知估計出的通過其努力期望值是指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率達到預期成果或目標的概率 激勵理論實務二：期望理論6.1.6 6.1.6 強化理論強化理論(1) (1) 強化的基本方式強化的基本方式 正強化正強化 用某種有吸引力的結果，使員工好的行為重復出現，用某種有吸引力的結果，使員工好的行為重復出現， 如表揚、晉升、加薪等。如表揚、晉升、加薪等。 負強化負強化 預先告知什么行為將引起不良后果，讓員工避免它的發(fā)生預先告知什么行為將引起不良后果，讓員工避免它的發(fā)生。 自然消退自然消退 對員工的某種行為不予理睬，表示否定的態(tài)度，從而對員工的某種行為不予理睬，表示否定的態(tài)度，從而 減少這種行為的發(fā)生。減少這種行為的發(fā)生。 懲罰懲罰 用帶有強制性和威脅性的結果（如批評、降薪、罰款、開除等）用帶有強制性和威脅性的結果（如批評、降薪、罰款、開除等） 來對待某種被否定的行為來對待某種被否定的行為。 (2)(2) 理論啟示理論啟示 盡量避免使用懲罰盡量避免使用懲罰, ,多用正強化多用正強化 適當選擇強化物適當選擇強化物 選擇好強化時機選擇好強化時機 新員工入職時新員工入職時 強化的時間頻率恰當強化的時間頻率恰當 6.2 6.2 激勵方法與技巧激勵方法與技巧 6.2.1 6.2.1 激勵原則激勵原則 以正強化為主以正強化為主 物質與精神結合物質與精神結合 因人而異、按需激勵因人而異、按需激勵 公平合理公平合理 6.2.2 6.2.2 激勵方法激勵方法 (1) (1) 薪酬激勵薪酬激勵 工資、獎金、股權、期權、有差異的福利待遇工資、獎金、股權、期權、有差異的福利待遇 建議工資結構建議工資結構： 崗位固定工資崗位固定工資+ +績效工資績效工資 績效工資與個人業(yè)績掛鉤績效工資與個人業(yè)績掛鉤 獎金管理獎金管理 獎金應以當期利潤為前提獎金應以當期利潤為前提 獎金應與部門和個人績效掛鉤獎金應與部門和個人績效掛鉤 二線部門應與一線部門有所區(qū)別二線部門應與一線部門有所區(qū)別 股權股權 虛擬股權虛擬股權 ( (民營獨資企業(yè)民營獨資企業(yè)) ) 虛擬股權，與普通股權益類似但沒有所有權的虛擬股權，與普通股權益類似但沒有所有權的 “單位單位”, , 這些這些“單位單位”享受實際股票的價格增值和紅利。享受實際股票的價格增值和紅利。 全員持股計劃全員持股計劃 ( (分層確定股權大小分層確定股權大小) ) 參股參股 ( (人力資本入股人力資本入股_市場談判價市場談判價) ) 股票期權股票期權_ _金手銬金手銬 股票期權是指給予高層管理人員股票期權是指給予高層管理人員在特定時期內在特定時期內 （一般（一般3 3年到年到5 5年）年）以規(guī)定價格購買股票的權利以規(guī)定價格購買股票的權利。 規(guī)定價格通常為（高于）期權發(fā)放時股票市價。高層管理規(guī)定價格通常為（高于）期權發(fā)放時股票市價。高層管理 人員只有在規(guī)定時間內使企業(yè)股票價格高于規(guī)定的人員只有在規(guī)定時間內使企業(yè)股票價格高于規(guī)定的 價格，才能通過執(zhí)行期權而獲利。價格，才能通過執(zhí)行期權而獲利。 6.2.2 6.2.2 激勵方法激勵方法 (2) (2) 工作激勵工作激勵 安排工作時考慮員工的特長與愛好安排工作時考慮員工的特長與愛好 合理分工、適才適用合理分工、適才適用 因事設人而不因人設事因事設人而不因人設事 工作數量合理工作數量合理 工作性質與個人特征匹配工作性質與個人特征匹配 6.2.2 6.2.2 激勵方法激勵方法 (2) (2) 工作激勵工作激勵 工作要有挑戰(zhàn)性工作要有挑戰(zhàn)性增加責任增加責任 任務、能力與激勵關系模型任務、能力與激勵關系模型: : N+N+ 簡單簡單厭倦：負激勵厭倦：負激勵（任務）X XN N（能力） N-N- 努力努力堅持堅持成功：激勵成功：激勵 N-N-失敗失敗自卑：負激勵自卑：負激勵 工作有自主性工作有自主性 工作過程設計有員工參與工作過程設計有員工參與 尊重員工的個性與偏好尊重員工的個性與偏好 6.2.4 6.2.4 精神激勵精神激勵 滿足員工求發(fā)展的需求滿足員工求發(fā)展的需求 修與學習的機會、修與學習的機會、 發(fā)展與成長的機會、發(fā)展與成長的機會、 晉升機會晉升機會 滿足被重視的心理需求滿足被重視的心理需求 資訊、榮譽、信任、尊重、關心、贊賞員工資訊、榮譽、信任、尊重、關心、贊賞員工 6.2.5 6.2.5 負強化負強化 制定制度，事先告知，即時懲戒，適可而止。制定制度，事先告知，即時懲戒，適可而止。 6.3 6.3 激勵技巧激勵技巧（1 1）按需激勵，因人而異）按需激勵，因人而異（提供多種選擇，自助餐式提供多種選擇，自助餐式) )（2 2）適當拉開檔次）適當拉開檔次（3 3）掌握獎勵頻率）掌握獎勵頻率（4 4）合理確定獎勵目標）合理確定獎勵目標（跳起來摘桃子原則）（跳起來摘桃子原則）（5 5）注意公平心理疏導）注意公平心理疏導 (引導機會均等而不是結果相等引導機會均等而不是結果相等) ) （6 6）組織目標與個人目標結合）組織目標與個人目標結合 6.4 6.4 懲罰藝術懲罰藝術 先要有制度，不能不教而誅先要有制度，不能不教而誅 不傷自尊不傷自尊 不全盤否定不全盤否定 不摻雜個人恩怨不摻雜個人恩怨 打擊面不宜過大打擊面不宜過大 不要以罰代管不要以罰代管Chapter 7 績績 效效 評評 估估湖南大學工商管理學院湖南大學工商管理學院吳文華吳文華 副教授副教授Email:Email:Tel:13017398813 8823451Tel:13017398813 8823451績效考核的本質績效考核的本質為什么進行績效考核？為什么進行績效考核？績效考核考什么？績效考核考什么？績效考核怎么考？績效考核怎么考？ 7.1 7.1 考核的作用考核的作用 （1 1）提高工作績效）提高工作績效（是對工作職責的檢查與落實）（是對工作職責的檢查與落實） （2 2）是人員調配、升降、培訓、淘汰的依據）是人員調配、升降、培訓、淘汰的依據 （3 3）考核是確定報酬的依據）考核是確定報酬的依據( (績效工資績效工資) ) （4 4）提高員工滿意度、降低流失率）提高員工滿意度、降低流失率 （5 5）考核增進上下級間的溝通與反饋）考核增進上下級間的溝通與反饋 管理是一個環(huán)環(huán)相扣的螺旋鏈！管理是一個環(huán)環(huán)相扣的螺旋鏈！ 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織機構設計組織機構設計部門職責部門職責職務說明書職務說明書評估考核評估考核薪酬管理薪酬管理考核人員人員任用任用人員人員培訓培訓薪酬薪酬確定確定人員人員激勵激勵重要性重要性績效考核績效考核程序公平程序公平人際公平人際公平結果公平結果公平 7.2 7.2 考評內容考評內容 7.2.17.2.1德、能、勤、績、體德、能、勤、績、體 (1)(1)德：德：政治思想素質、品德、責任心、使命感與進取精神政治思想素質、品德、責任心、使命感與進取精神 (2) (2)能：能：業(yè)務知識、綜合分析能力、學習能力、表達能力、業(yè)務知識、綜合分析能力、學習能力、表達能力、 組織與協(xié)調、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調能力、工作經驗組織與協(xié)調、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調能力、工作經驗 (3) (3)勤：勤：主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率 (4) (4)績：績：工作數量、質量、效益、成本工作數量、質量、效益、成本 (5) (5)體：體：生理健康、心理素質好、承受力與抗壓性強生理健康、心理素質好、承受力與抗壓性強 7.2.2 7.2.2 工作績效、工作能力、工作態(tài)度工作績效、工作能力、工作態(tài)度l具體內容具體內容 工作數量、質量、成本工作數量、質量、成本 積極性、責任心、協(xié)作性、服從性、紀律性積極性、責任心、協(xié)作性、服從性、紀律性 技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、 計劃力、協(xié)調力、督導力、決策力、計劃力、協(xié)調力、督導力、決策力、 控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通能力、影響力控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通能力、影響力 工作業(yè)績工作業(yè)績：工作態(tài)度：工作態(tài)度：工作能力：工作能力：7.3績效評估的實施績效評估的實施7.3.1評估實施程序評估實施程序工作說明書工作說明書考核評估系統(tǒng)設計考核評估系統(tǒng)設計評估實施評估實施考評面談考評面談制定改進計劃制定改進計劃績效改進指導績效改進指導7.3.27.3.2 有效的績效評估系統(tǒng)設計步驟有效的績效評估系統(tǒng)設計步驟 獲得決策層的支持獲得決策層的支持 設計科學合理的評估表：相關性、清晰設計科學合理的評估表：相關性、清晰 性、精確性性、精確性 選定評估人選定評估人 確定評估周期確定評估周期 保證評估過程公平：制度、流程保證評估過程公平：制度、流程各部門經理的工作各部門經理的工作為下屬評分為下屬評分績效反饋績效反饋改進員工工作改進員工工作人力資源經理的作用人力資源經理的作用設計完善、推廣績效管理制度，開發(fā)設計完善、推廣績效管理制度，開發(fā)評估系統(tǒng)評估系統(tǒng)為考核者提供培訓為考核者提供培訓宣傳、示范、督導評估體系的執(zhí)宣傳、示范、督導評估體系的執(zhí)行行提出相應的人力資源管理決策建議提出相應的人力資源管理決策建議 7.4 7.4 考評執(zhí)行者考評執(zhí)行者（360360度考評）度考評） （1 1） 上級上級 （2 2） 同事同事 （3 3） 下級下級 （4 4） 服務對象服務對象 （5 5） 自己自己 （6 6） 專家專家對重要崗位或重要人物的晉升對重要崗位或重要人物的晉升 建議：與每月績效工資掛鉤的考核不要采用建議：與每月績效工資掛鉤的考核不要采用360360度考評度考評考評執(zhí)行者考評執(zhí)行者（以某科技股份有限公司為例）（以某科技股份有限公司為例）360度考評方法度考評方法考評對象考評對象考評執(zhí)行者考評執(zhí)行者總經理總經理董事會、副總及董事會、副總及人力資源、財務、營人力資源、財務、營銷部經理銷部經理中高層管理人員中高層管理人員直接上、下級、同級人員直接上、下級、同級人員研發(fā)技術人員研發(fā)技術人員直接上級、同級直接上級、同級工人、職能人員工人、職能人員直接上級直接上級7.5考核目的以及考核內容對象考核目的以及考核內容對象用途用途考核內容考核內容考核對象考核對象完成日期完成日期月表月表與工資掛鉤與工資掛鉤業(yè)績業(yè)績+態(tài)度態(tài)度營銷營銷生產人員生產人員次月初次月初5日內日內季表季表與下級度浮與下級度浮業(yè)績業(yè)績+態(tài)度態(tài)度+能力能力事物、研發(fā)、次月初事物、研發(fā)、次月初10日內日內動工資有關動工資有關中下層管理人員中下層管理人員年表年表提薪提薪業(yè)績業(yè)績+能力能力+態(tài)度態(tài)度所有員工所有員工次年次年1月月20日前日前晉升晉升能力能力+業(yè)績業(yè)績+態(tài)度態(tài)度所有員工所有員工同上同上 7.67.6考評方法及選擇考評方法及選擇1 1。方法類型。方法類型：品質主導型：個性心理測評、情景模擬等品質主導型：個性心理測評、情景模擬等行為主導型：行為主導型：排序法、圖解式評定量表排序法、圖解式評定量表、行為錨定式量表、行為錨定式量表、關鍵事件法關鍵事件法、行為觀察量、行為觀察量表等表等結果主導型：結果主導型：目標管理法目標管理法、直接指標法等、直接指標法等2 2。選擇：結果。選擇：結果- -行為行為- -品質品質 目標管理法目標管理法明確的目標明確的目標參與決策參與決策明確的期限明確的期限及時反饋及時反饋 關鍵指標法關鍵指標法 ( (KPI)KPI) Key Performance Index Key Performance Index 選取至關重要的崗位職責作為考核指標選取至關重要的崗位職責作為考核指標 如：銷售業(yè)務員的關鍵指標如：銷售業(yè)務員的關鍵指標 銷售額及其增長率銷售額及其增長率 銷售費用銷售費用 不良債權比率不良債權比率 客戶服務客戶服務 問題：導致短期行為問題：導致短期行為 設計關鍵績效指標的流程關鍵點1：綜合制定關鍵崗位KPI關鍵點2：KPI進一步層層分解關鍵點3：確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關鍵點4：與KPI掛鉤的薪酬體系 戰(zhàn)略性績效評估方法戰(zhàn)略性績效評估方法 平衡計分法平衡計分法 Balance Scorecard( BSC )Balance Scorecard( BSC ) 內容內容: : 財務財務：銷售收入、利潤、投資回報率、成本費用銷售收入、利潤、投資回報率、成本費用 客戶客戶：為客戶創(chuàng)造價值為客戶創(chuàng)造價值 、客戶滿意率（或投訴率）、客戶滿意率（或投訴率） 內部經營管理內部經營管理： 市場反應速度、網絡建設、部門協(xié)調市場反應速度、網絡建設、部門協(xié)調. . 工作效率、工作規(guī)范工作效率、工作規(guī)范 學習與成長學習與成長：文化建設、團隊建設、培訓、文化建設、團隊建設、培訓、 培養(yǎng)下級培養(yǎng)下級平衡計分法平衡計分法( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) 特點特點: : 財務指標財務指標 + + 管理與行為指標管理與行為指標 優(yōu)點優(yōu)點: : 1. 1. 績效與戰(zhàn)略聯(lián)系績效與戰(zhàn)略聯(lián)系-文化與學習型組織文化與學習型組織 2. 2. 避免短期行為避免短期行為 3. 3. 引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展例：銷售經理業(yè)績評價例：銷售經理業(yè)績評價 業(yè)績項目業(yè)績項目 考核指標考核指標權權 重重 指標性質指標性質財財務務銷售收入銷售收入 銷量銷量 費用費用60%任務指標任務指標客客戶戶優(yōu)客質戶數量優(yōu)客質戶數量 新客戶增新客戶增長率長率 客戶投訴率客戶投訴率15%任務指標任務指標內部經營與內部經營與管理管理市場反應速度市場反應速度渠道建設渠道建設15%任務和行為任務和行為指標指標學習與成長學習與成長培訓培訓 團隊建設團隊建設下級培養(yǎng)下級培養(yǎng)10%行為指標行為指標案例案例G是某企業(yè)生產部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬是某企業(yè)生產部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u的表格表明了工作的數量和質量以及合作態(tài)度等情況，表績效考評的表格表明了工作的數量和質量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。除了中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和和L,所有的職工都完成了本職工作所有的職工都完成了本職工作,還順利完成了還順利完成了G交給的額外工作交給的額外工作,考慮到考慮到S和和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的給所有的員工的工作量都打了工作量都打了“優(yōu)秀優(yōu)秀”。X曾經對曾經對G做出的一個決定表示過不同意見，在做出的一個決定表示過不同意見，在“合合作態(tài)度作態(tài)度”一欄，一欄，X被計為被計為“一般一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以所以G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，家庭比較困難，G就有意識就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，處。此外，C的工作質量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，的工作質量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，G把他把他的評價提到的評價提到“一般一般”。這樣，員工的評價分布于。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀優(yōu)秀”、“良好良好”、“一一般般”，就沒有就沒有“及格及格”和和“不及格不及格”了。了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現績效績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了?？荚u，成績也差不了。此案例中暴露出什么問題？如何解決？此案例中暴露出什么問題？如何解決？ 7.7 7.7 企業(yè)考核中可能出現的問題企業(yè)考核中可能出現的問題 （1 1）憑主觀印象打分）憑主觀印象打分 （2 2）部門之間不平衡）部門之間不平衡_過緊或過松過緊或過松 （3 3）就高不就低，做好人，流于形式）就高不就低，做好人，流于形式 （4 4）不公平地對待與己有不同意見者）不公平地對待與己有不同意見者 對策：對策： 試運行試運行2 2個月以上，記帳不兌現個月以上，記帳不兌現 人力資源部協(xié)調標準人力資源部協(xié)調標準 部門經理責任制（目標管理）部門經理責任制（目標管理） 7.8 7.8 考評中常見的心理弊障考評中常見的心理弊障 暈輪效應：暈輪效應：根據被評者某一方面的特征從而斷定其他方根據被評者某一方面的特征從而斷定其他方 面均好或均壞。面均好或均壞。 心理定勢：心理定勢：事先就認定某人有某種好的或壞的行為特征事先就認定某人有某種好的或壞的行為特征 類已效應：類已效應：被評者有某些特征與己相似而對其有好感。被評者有某些特征與己相似而對其有好感。 近因效應：近因效應：以最近某人發(fā)生的事評價某人。以最近某人發(fā)生的事評價某人。 趨中效應：趨中效應：不從實際出發(fā)，撇開兩頭，取中間狀態(tài)進行不從實際出發(fā)，撇開兩頭，取中間狀態(tài)進行 評價。（不好也不壞，一般等）評價。（不好也不壞，一般等） 考核者的訓練考核者的訓練訓練訓練目的目的認識考認識考核作用核作用消除失消除失誤偏見誤偏見了解考了解考核規(guī)則核規(guī)則掌握考掌握考核要素核要素把握實把握實施方式施方式統(tǒng)一考統(tǒng)一考核標準核標準 7.9 7.9 考績面談技巧考績面談技巧 原則原則 對事不對人對事不對人 談具體事情談具體事情 找出問題、診斷原因找出問題、診斷原因 保持雙向溝通保持雙向溝通 落實行動計劃落實行動計劃 影響員工工作績效的主要原因影響員工工作績效的主要原因 激勵激勵 “燃點理論燃點理論” 技能技能工作技巧與能力水平工作技巧與能力水平 內部條件內部條件：工作條件、任務性質、領導方式工作條件、任務性質、領導方式 組織制度、企業(yè)文化組織制度、企業(yè)文化 環(huán)境環(huán)境 外部條件外部條件：社會環(huán)境、市場競爭強度社會環(huán)境、市場競爭強度 機會機會 P Pf f（S.O.M.ES.O.M.E）Performance Skill Opportunity Motivation EnvironmentPerformance Skill Opportunity Motivation Environment 績效績效 技能技能 機會機會 激勵激勵 環(huán)境環(huán)境 幾種典型情況處理幾種典型情況處理 優(yōu)秀下級：優(yōu)秀下級：鼓勵、訂個人發(fā)展計劃，不許愿鼓勵、訂個人發(fā)展計劃，不許愿 無進步的下級無進步的下級：分析原因，考慮換崗，不足之處分析原因，考慮換崗，不足之處 績效差的下級績效差的下級：找病因、找措施，忌下結論找病因、找措施，忌下結論 年長者年長者： 肯定貢獻，尊重、關心、出主意肯定貢獻，尊重、關心、出主意 雄心勃勃的下級雄心勃勃的下級：耐心開導，用事實說明其差距，不潑冷耐心開導，用事實說明其差距，不潑冷水，討論未來計劃水，討論未來計劃 內向的下級內向的下級：用征詢意見的方式溝通用征詢意見的方式溝通 對愛發(fā)火的下級對愛發(fā)火的下級：耐心傾聽，提建設性意見耐心傾聽，提建設性意見 角色扮演角色扮演不可避免的負面效應不可避免的負面效應L考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品L員工的自我評估難以準確無誤員工的自我評估難以準確無誤L考核方式選擇的難度較大考核方式選擇的難度較大L過細的考核耗費時間、精力，難以做到過細的考核耗費時間、精力，難以做到 越簡單越好！越簡單越好！ 文字寫作工作越少越好！文字寫作工作越少越好！ 越節(jié)省時間越好！越節(jié)省時間越好！ 需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快。需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快。 應滿足管理者、員工和組織的工作需要。應滿足管理者、員工和組織的工作需要。 如果管理者和員工認為它是在浪費時間，它就不可能很有效如果管理者和員工認為它是在浪費時間，它就不可能很有效。企業(yè)績效管理制度的制定企業(yè)績效管理制度的制定一、基本原則一、基本原則1.公開與開放的原則：評價程序的公開、公正、公平公開與開放的原則：評價程序的公開、公正、公平評價標準明確評價標準明確。員工明確期望與要求。員工明確期望與要求。公開化。公開化。自我申報。自我申報。分段引入。分段引入2.反饋與修改反饋與修改3.定期化與制度化定期化與制度化4.可靠性與正確性：信度、效度可靠性與正確性：信度、效度5.可行性與實用性可行性與實用性二、制度內容二、制度內容原因、地位、作用；組織機構設置、職責、權利原因、地位、作用；組織機構設置、職責、權利目標、程序、步驟目標、程序、步驟各類人員考評方法、設計原理、考評指標和體系解釋各類人員考評方法、設計原理、考評指標和體系解釋類別、層次、期限類別、層次、期限考評工具和輔助文件開發(fā)、設計考評工具和輔助文件開發(fā)、設計應用原則、要求應用原則、要求部門考核要求部門考核要求員工權利、程序規(guī)定員工權利、程序規(guī)定制度解釋、實施、修改說明制度解釋、實施、修改說明請分析你所在組織的績效評估管理已做請分析你所在組織的績效評估管理已做的工作，效果如何？有待解決的問題有哪些？的工作，效果如何？有待解決的問題有哪些？作作 業(yè)業(yè) Chapter 9薪薪酬酬管管理理獎酬的實質，是企業(yè)對職工所做貢獻付給的相應獎酬的實質，是企業(yè)對職工所做貢獻付給的相應回報或答謝，實質上是一種公平的回報或答謝，實質上是一種公平的交換或交易交換或交易。獎酬是管理者的工具和手段獎酬是管理者的工具和手段獎酬是小而高效的獎酬是小而高效的“高杠桿解高杠桿解”薪酬的職能薪酬的職能n 保障職能n 激勵職能n 調節(jié)職能影響工資的因素影響工資的因素n職務的高低n技術和訓練水平n工作的時間性n工作環(huán)境（危險性、舒適性）n福利待遇的多少n年齡與工齡n生活費用與物價水平n企業(yè)負擔能力n地區(qū)和行業(yè)間的工資水平n勞動力市場的供求狀況n勞動力的潛在替代物n風俗習慣內在因素內在因素外在因素外在因素 薪酬的構成薪酬的構成 l 工資工資 基本工資技能工資工齡工資津貼基本工資技能工資工齡工資津貼 崗位固定工資績效工資崗位固定工資績效工資(+(+年功工資年功工資+ +津貼津貼) ) l 獎勵獎勵 形式：獎金、傭金、計件形式：獎金、傭金、計件 l 福利福利 補充性報酬補充性報酬薪 酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津 貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼具體薪酬體系具體薪酬體系 9.2 9.2 工資設計步驟工資設計步驟 制定付酬原則與策略制定付酬原則與策略職務評價職務評價外部工資狀況調查外部工資狀況調查工資分級與定薪工資分級與定薪工資結構設計工資結構設計執(zhí)行與調整執(zhí)行與調整9.3 9.3 合理獎酬的一般原則合理獎酬的一般原則 l公平性：公平性：內部、外部、個人三方面都公平內部、外部、個人三方面都公平 l競爭性：競爭性：有吸引力、不應低于市場平均水準有吸引力、不應低于市場平均水準 l激勵性：激勵性：多勞多得，按貢獻分配多勞多得，按貢獻分配 l可擔負性：可擔負性：人力成本問題人力成本問題. .收入與業(yè)績掛鉤收入與業(yè)績掛鉤中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工資結構工資結構/ /福利項目福利項目（行業(yè)（行業(yè)/ /地區(qū)地區(qū)/ /企業(yè)規(guī)模）企業(yè)規(guī)模）勞資科長勞資科長/ /處長的處長的主要管理職能主要管理職能組織結構組織結構職位設計職位設計工作分析工作分析工作評價工作評價薪酬溝通與控制薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬調查薪酬調查薪資結構薪資結構績效管理戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理績效管理薪資水平薪資水平薪酬決策薪酬決策員工貢獻員工貢獻外部公平外部公平內部公平內部公平預算溝通預算溝通9.4 9.4 付酬策略付酬策略策略確定策略確定: :1 1. .價值傾向價值傾向 資薪給什么資薪給什么?- ?- 技能技能? ? 責任責任? ? 績效績效? ? 資歷資歷? ?2.2.權重確定權重確定 明確明確: : 資薪的整體構成比例資薪的整體構成比例: : 固定固定; ;浮動浮動; ;福利福利? ?3.3.工資水平定位工資水平定位 明確明確: : 資薪整體水平的市場定位資薪整體水平的市場定位 9.4.1 9.4.1. .價值傾向價值傾向 資薪給什么資薪給什么? ? l l職務職務( (責任責任) )工資工資- - 體現職務的價值體現職務的價值 l l技能工資技能工資- - 評估員工能力作為工資定位的基礎評估員工能力作為工資定位的基礎 l l績效工資績效工資- - 根據工作結果付酬根據工作結果付酬 l l年資工資年資工資- - 根據資歷付酬根據資歷付酬9.5崗位評價崗位評價職位評價的原則職位評價的原則對事：針對崗位，非在崗位上工作的個人對事：針對崗位，非在崗位上工作的個人一致性：同一套評價工具進行評價一致性：同一套評價工具進行評價因素無重疊因素無重疊針對性：結合企業(yè)實際定評價因素及權重針對性：結合企業(yè)實際定評價因素及權重獨立獨立反饋反饋保密？公開？保密？公開？評分者評分者一般一般10-15人人高層管理者：高層管理者：10%-15%中層管理者：中層管理者：60%-70%基基層：層：15%-20%（非正式群體中的領導者）（非正式群體中的領導者）崗位評價專業(yè)人員：崗位評價專業(yè)人員：1.培訓評價組人員培訓評價組人員2.作為評價主持人：陳述事實性問題、宣讀職位說明書、宣讀打分作為評價主持人：陳述事實性問題、宣讀職位說明書、宣讀打分結果、推進職務評價的進展結果、推進職務評價的進展討論：誰是評分者最合適？討論：誰是評分者最合適？ 有人認為評分者最好是多方面的，如：專家、上級領導、有人認為評分者最好是多方面的，如：專家、上級領導、 同級之間、自己、人力資源部或工作小組。加權平均，同級之間、自己、人力資源部或工作小組。加權平均， 但權重不同但權重不同. . 你的看法如何？你的看法如何？崗位評價方法崗位評價方法崗位排列法崗位排列法崗位分類法崗位分類法要素比較法要素比較法要素計點法（評分法）要素計點法（評分法）選取選取15-25個基準崗位個基準崗位搜集崗位信息搜集崗位信息選擇、界定薪酬要素選擇、界定薪酬要素確定要素等級確定要素等級確定要素的相對價值確定要素的相對價值確定各要素及各要素等級的點值確定各要素及各要素等級的點值評分評分學歷：該崗位所要求的正式教育年數學歷：該崗位所要求的正式教育年數110高中以下高中以下220高中或中專畢業(yè)高中或中專畢業(yè)335大專或大學肆業(yè)大專或大學肆業(yè)455大學本科畢業(yè)大學本科畢業(yè)580碩士研究生畢業(yè)碩士研究生畢業(yè)等等級級分分數數定定義義示例示例1任務復雜性：該崗位要求進行的獨立分析、判斷及解決問題的活動。任務復雜性：該崗位要求進行的獨立分析、判斷及解決問題的活動。1 12020 任務十分簡單且常規(guī)化任務十分簡單且常規(guī)化2 23535 工作包括偶然的常規(guī)性決策工作包括偶然的常規(guī)性決策3 35555常需作常規(guī)性決策，通常有明確指導原則可循常需作常規(guī)性決策，通常有明確指導原則可循4 48080許多情況非標準原則所涵蓋，要進行分析和解決許多情況非標準原則所涵蓋，要進行分析和解決問題問題5 5110110大多數情況是非常規(guī)性的要求，高主動性和判斷大多數情況是非常規(guī)性的要求，高主動性和判斷力，包括自行制定新方法與新程序力，包括自行制定新方法與新程序等等級級分分數數 定定 義義示例示例2 9.6 9.6 市場調查市場調查 目的目的: :為薪資策略實施提供參考為薪資策略實施提供參考 調查對象調查對象: : 策略的選擇策略的選擇: : 1.1.先進的企業(yè)先進的企業(yè)- -標桿作用標桿作用 市場領先水平市場領先水平 2. 2.競爭對手競爭對手 市場跟進水平市場跟進水平 3. 3.同類規(guī)模的企業(yè)同類規(guī)模的企業(yè) 低位水平低位水平 9.6.19.6.1 薪資水平的市場定位薪資水平的市場定位考慮三個因素考慮三個因素: : 1. 1. 人力資源核心競爭力培育人力資源核心競爭力培育- -隊伍建設隊伍建設 2. 2. 人力資源市場供求水平人力資源市場供求水平 3. 3. 政府法規(guī)政府法規(guī)- -最低工資標準、社會保障要最低工資標準、社會保障要求、加班工資求、加班工資9.7 9.7 工資分級與定價工資分級與定價 舉例舉例: : 分級：分級：按分數段分按分數段分A A、B B、C C、D D、E E各等，其各等，其中每等再分中每等再分1 1、2 2、3 3各級各級 定價：定價：取市場均值作為各等級中值的值，取市場均值作為各等級中值的值，先確定級差，后算出各等級的數值。先確定級差，后算出各等級的數值。 市市 場場 調調 查查 數數 據據適用人員適用人員月月收收入入平平均均值值A公司B公司C公司副副總總裁裁8000120004000100008000部部級級6000800031603660700080005960主主任任級級400060002750 3875主主管管3000400017502500400050003400一般職員一般職員7002500700250080020007302350示例示例等等次次級級別別級級差差等等差差 123456 A545056505850605062506450200 1600B3850405042504450465048502001400C245026502850305032503450200800D165017501850195020502150100700E95010501150125013501450100400F55060065070075080050崗位工資薪級表崗位工資薪級表示示例例基于市場價值的薪酬模式基于市場價值的薪酬模式 ( (稀缺人才與可替代員工稀缺人才與可替代員工) ) 基本技術：薪酬市場調查與工資談判基本技術：薪酬市場調查與工資談判 基于職務價值的薪酬模式基于職務價值的薪酬模式 ( (管理及其他管理及其他) ) 基本技術：崗位價值評價基本技術：崗位價值評價 基于素質與能力的薪酬模式基于素質與能力的薪酬模式 ( (研發(fā)、特殊專家研發(fā)、特殊專家) )基于績效的薪酬模式基于績效的薪酬模式 ( (銷售、計件員工、經營者銷售、計件員工、經營者) )在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次、 不同類型的員工其薪酬確定的側重點有所不同不同類型的員工其薪酬確定的側重點有所不同l l不同人員策略不同人員策略 1. 1.職位越高職位越高, ,浮動比例越大浮動比例越大 2. 2.越與運營效益近越與運營效益近, ,浮動比例越大浮動比例越大 如如: :銷售銷售、 生產生產、 采購采購、 與之相關的管理人員與之相關的管理人員 薪資結構的權重薪資結構的權重l l企業(yè)不同發(fā)展期策略企業(yè)不同發(fā)展期策略: : 發(fā)展階段發(fā)展階段 基本工資基本工資 獎金獎金 福利福利 初創(chuàng)期初創(chuàng)期 低低 高高 低低 成長期成長期 可競爭可競爭 高高 低低 成熟期成熟期 具競爭具競爭 具競爭具競爭 具競爭具競爭 穩(wěn)定期穩(wěn)定期 高高 低低 高高 衰退期衰退期 高高 低或無低或無 高高 轉型期轉型期 具競爭具競爭 高高 低低 l 關于工資的帶寬關于工資的帶寬: : 窄帶型窄帶型: : 寬帶型寬帶型: : 內部一致性內部一致性 可以靈活管理可以靈活管理 跟蹤市場跟蹤市場 關注個人的貢獻與價關注個人的貢獻與價 值值 明確晉升機會明確晉升機會 更大的管理自主權更大的管理自主權寬帶型寬帶型適用于高技術適用于高技術企業(yè)企業(yè), ,發(fā)展快的企業(yè)發(fā)展快的企業(yè), ,異質化企業(yè)異質化企業(yè). . 9.8 9.8 工資調整工資調整 (1) (1) 生活指數調整生活指數調整 (2) (2) 效益性調整效益性調整 方法：方法： l 等比調整等比調整 l 等額調整等額調整 (3)(3)重新定價重新定價 (4) (4)晉職晉職 晉級晉級薪酬總額的確定方法薪酬總額的確定方法薪酬比率薪酬比率=薪酬總額薪酬總額/銷售收入銷售收入薪酬控制薪酬控制薪酬預算：薪酬預算：自下而上；自上而下自下而上；自上而下抑制成本：抑制成本：減員增效、薪酬凍結、延緩提薪、延長工作減員增效、薪酬凍結、延緩提薪、延長工作時間、控制其他費用的開支時間、控制其他費用的開支 承認人力資本的存在承認人力資本的存在 為什么國有企業(yè)出現為什么國有企業(yè)出現“5858、5959歲現象歲現象” 民營企業(yè)則留不住優(yōu)秀人才民營企業(yè)則留不住優(yōu)秀人才? ? 擁有人力資本者擁有人力資本者- - 技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人 - - 魏杰魏杰, ,企業(yè)前沿問題企業(yè)前沿問題 , ,中國發(fā)展出版社中國發(fā)展出版社, 2001., 2001. 怎樣度量人力資本價值怎樣度量人力資本價值 市場價格市場價格, ,談判價格談判價格( (了解市場了解市場, ,心理預期心理預期, ,以往記錄以往記錄) ) 關于人力資本關于人力資本 關于核心人才薪酬的確定關于核心人才薪酬的確定1.1.核心人才應得到最高的報酬核心人才應得到最高的報酬2.2.如何使他們得到最高的報酬如何使他們得到最高的報酬? ? (1)(1)在工作評價中考慮戰(zhàn)略重要性和稀缺性在工作評價中考慮戰(zhàn)略重要性和稀缺性, ,政策性傾斜政策性傾斜. . (2) (2)個別談判處理個別談判處理: :用于臨時引進人才用于臨時引進人才 (3) (3)保密工資制保密工資制 n職工的工資額由企業(yè)根據操作的技術復雜熟練程度與員工當面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務市場的供求狀況和企業(yè)經營狀況。n當某一工種或人員緊缺或企業(yè)經營狀況較好時，工資額就上升，反之就下降。n企業(yè)對生產