aay家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略[共28頁]

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1、家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉換 尾崎久仁博 （胡左浩 翻譯） 一 問題提起 流通大變革的時代已經(jīng)到來。在商流領域，折扣店（Discount Store）以及進口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設以大型店鋪為主的購物中心（Shopping Center）的計劃，便民連鎖店（Convenience Store）在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領域發(fā)生根本性的變化。例如，1～2人的零細零售店從1985年以來持續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎也在不斷地消失。同時，以實現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以避免缺貨和減少庫存為目的的物流據(jù)點的集約化和大型化，商流與物流的分離，

2、使物流系統(tǒng)大幅度合理化和效率化。各個企業(yè)認識到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對物流領域的管理有好處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流領域進行投資。支持商流和物流，特別是物流變革的基本前提是信息流的變革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系統(tǒng)的導入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善，但它們帶來了信息流的高度化。今后對信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集成管理成為可能。 在這個流通構造變革的時代，作為推動這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。本論文以家電企業(yè)為中心對最近企業(yè)流通渠道的變化進行分析探

3、討。 家電行業(yè)是戰(zhàn)后企業(yè)對流通渠道進行系列化管理的代表性行業(yè)。但是，隨著量販店的成長，現(xiàn)在大型零售集團對家電企業(yè)擁有一定的對抗實力（Bargain Power）。近年來，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強化對原有系列零售店的控制，另一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務往來。然而，在流通渠道戰(zhàn)略轉換方面，企業(yè)之間存在時間上和內(nèi)容上的差異。這種差異不能簡單地認為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。因為，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時是這些企業(yè)領先，有時是那些企業(yè)領先。因此，本文想討論這樣一個問題，即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉換上會出現(xiàn)差異。同時，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進行，從這

4、個意義上來說，本文對家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉換的研究是整個流通領域戰(zhàn)略轉換研究中的一個重要的部分。 最后，本研究打算從渠道成員之間關系（如協(xié)力關系或者風險負擔關系）等方面對原有流通渠道理論進行再評價，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉換對原有流通渠道理論的發(fā)展的含義；同時強化對渠道理論中延期－投機原理的理解。 二 流通渠道戰(zhàn)略的轉換及其背景 本部分想解明在零售店，銷售公司，整個流通體系方面，家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化的，發(fā)生這種的背景和原因是什么等問題。 戰(zhàn)略轉換 （1）戰(zhàn)略轉換 A，對零售店戰(zhàn)略 家電零售店從大的方面來看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨立型）零售店。在非系列零售

5、店中，在戰(zhàn)略上占有重要位置的是大型家電量販店和折扣店（DS）。大型家電量販店在家電流通領域占有大的份額。折扣店近年迅速的成長，作為家電產(chǎn)品流通中的一個渠道需要家電企業(yè)制定專門的對應戰(zhàn)略。以下從系列零售店，大型家電量販店和折扣店分析家三個方面分析家電企業(yè)是如何進行流通戰(zhàn)略轉換的。 表1：各個企業(yè)的概念商店名稱 企業(yè)名 概念店鋪的名稱 松下 SPACE21，WILLS，PINPON 夏普 NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房 東芝 QUICKJOY，F(xiàn)UNFUN，SPACEIN，EFUN 日立 SENSER，POCKET 三菱 BEL

6、L，HART 索尼 CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP 資料來源：采訪調查和《家電流通新聞》等 表2：各個企業(yè)系列零售店的連鎖情況 項目 松下 東芝 日立 三洋 連鎖聯(lián)盟的名稱 松下連鎖 NASA連鎖 HOPS SSS 零售本部 銷售公司（營業(yè)所內(nèi)） 原則在系列連鎖店內(nèi) 銷售公司（營業(yè)所內(nèi)） 系列連鎖店內(nèi) 零售本部的名稱（銷售公司） 零售營業(yè)推進課 經(jīng)營擴大中心 連鎖中心 零售本部的名稱（營業(yè)所，支店） 零售營業(yè)課 零售本部的職員（銷售公司） 支持人員數(shù)人（兼

7、任） 中心部長1名，專屬人員4～10人 中心部長1名，專屬人員數(shù)人 零售本部的職員（營業(yè)所，支店） 責任者1名，專屬1名 專屬1名 零售本部的作用 ①整理日常業(yè)務行動（標準作業(yè)程序的推進和檢查） ②營業(yè)財務管理（通過FAX報告每天營業(yè)報告）③店員（店主，店主夫人，店員）研修 ④每月的經(jīng)營會議戰(zhàn)略會議（店鋪，廣告小冊子，招聘等） ①經(jīng)營指導 ②店鋪指導 ③廣告宣傳指導 ④商品布置指導 ⑤DM代理中心 ⑥人才采用培訓 ①MD機能 ②計數(shù)和財務管理 ③預算和核算 ④顧客情報管理 ⑤人才采用和培訓 ①由本部對零售店提供零售訣竅 連鎖對象零售店

8、中小規(guī)模零售店（1萬店鋪） 有兩種類型 大型零售店為對象 中小型零售店為對象 （3300家店鋪） 中小規(guī)模店 （1500家店鋪） 全系列零售店為對象 連鎖店與銷售公司的關系 命運共同體關系 企業(yè)，銷售公司，零售店組成“協(xié)調關系” 資料來源：《家電商務》，1990年5月。 在對系列化零售店政策方面，家電企業(yè)從通過較高的毛利或回扣來激勵店家的銷售欲望向以提供零售技能和訣竅為重點的方向轉換。這是因為由于家電市場處于成熟期，增長鈍化，如果僅僅提高零售店的專營比率（或者說從本企業(yè)進貨的比率），或者強化激勵店員現(xiàn)實本企業(yè)產(chǎn)品的動機，并不能保證能提高銷售額。家電企業(yè)

9、流通戰(zhàn)略轉換的傾向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。具體來說，首先，家電企業(yè)按照能否充分利用企業(yè)提供的零售訣竅，是否有成長性為標準選擇零售店，強化對這些零售店的支援。例如，在80年前后，松下的CAP－10運動，日立的HAT作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn)5－GO等對優(yōu)良系列店的支援運動就屬于這種情況。后來這種對優(yōu)良系列零售店的支援運動發(fā)展成為對店鋪進行具體業(yè)務指導，提出明確改進方案的概念店鋪（Concept Shop）運動。如表1所示，雖然在實施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時進行這項活動的。但是，即使對系列零售店進行了強化支援活動，但是系列零售店占總的家電產(chǎn)品的銷售份額一直顯下降的趨勢。這樣，

10、到80年代末期，各主要家電企業(yè)開始實施由企業(yè)的銷售公司主導的連鎖化運動。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極推動這個運動。它的一個特征是把各個零售店的經(jīng)營管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。換句話說，就是通過家電企業(yè)的銷售公司把系列零售店整合起來進行零售支援（retail support）。特別在連鎖化運動中，通過把系列零售店進行連鎖經(jīng)營，使零售機能共同化。 家電企業(yè)與大型家電量販店的關系也發(fā)生變化。原來雙方的關系是相互爭奪流通控制權的關系。但是，最近雖然雙方關系中相互對立的一面仍然存在，例如，在1982~85年期間的企業(yè)派遣銷售店員的削減，90年開始的再次削減的動向中，家電企業(yè)與大型量販店圍繞銷售

11、費用的分擔問題上的討價還價；87年和89年間雙方圍繞定價權的討價還價。然而，雙方積極追求相互協(xié)作的傾向也非常明顯。例如，對于開始重視品種齊全和銷售服務的量販店來說，為了同折扣店競爭，正開始構筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調關系。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。從而，家電企業(yè)對量販店的戰(zhàn)略從原來的全面對立向構筑長期的伙伴關系轉變。 圖1：二重價格改善 家電產(chǎn)品的新舊價格體系比較模型 舊型 新型 標準零售價 10萬日元

12、 8萬5千日元 標準零售價 實際銷售價 合同進貨價 7萬5千日元 實際銷售價 回扣 （2萬日元） 6萬5千日元 1萬日元 合同進貨價 實際進貨價 5萬5千日元 實際進貨價

13、 資料來源：《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1989年6月13日。 在家電企業(yè)與折扣店的關系方面，目前，雙方對立的色彩非常濃。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這個銷售渠道 折扣店有綜合折扣店和家電專門折扣店。兩者都在迅速增長，平均的增長幅度大約為10％。 ，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對價格進行管理。但是，家電企業(yè)非常擔心折扣店對家電市場價格的沖擊。因此，雖然與折扣店進行業(yè)務來往，但是，把向折扣店的供貨控制在一定的程度以及縮小“二重價格”。縮小標準價格和實際銷售價格的偏

14、差（二重價格）實際上是對折扣店這種業(yè)態(tài)的否定（參照圖1），因為折扣店主要靠降價幅度大作為它的促銷訴求點。另外，通過改善物流來減少過度的庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權從原來由銷售公司所有轉變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以限制對折扣店的供貨來源。但是，在改變流通和交易習慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關系的可能性。 從以上的分析可看到，家電企業(yè)對零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結構中走出來。向與系列零售店共同分擔零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關系或長期伙伴關系的零售戰(zhàn)略轉變。 B 對銷售公司的戰(zhàn)略 如表3所示，各個家電企業(yè)在80年代對本企業(yè)的系列銷售公司進行統(tǒng)合化和集約

15、化。通過對銷售公司進行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個目的。（1）對應大型量販店的多店鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（2）通過銷售公司管理部門的集約化，使銷售公司的組織管理合理化，把減下來的人員充實到對零售店支援的工作中去；（3）通過物流據(jù)點的大型化來構筑高效率的物流體制。最主要的目的是第1個，即對量販店的對策。對量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進行了銷售公司的整合工作。 表3：家電銷售公司數(shù)目的變化 松下 東芝 日立 三菱 三洋 夏普 索尼 1980年 239 101 86 71 89 12 35 1990年 58 8

16、 17 14 1 1 19 資料來源：訪問調查和《向上的電化》《日本工業(yè)新聞》等。 對銷售公司改革的重點是：建立針對量販店渠道的專門銷售體制，設立專門負責與量販店交易的“量販店專營銷售公司”。銷售公司的組織形式從原來的地域制向渠道制轉變。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷售公司組織體制。索尼把負責量販店的部門獨立出來成立專門負責向量販店銷售的銷售公司。這種改革的主要因素是量販店渠道的重要性增加，以及家電企業(yè)與量販店特別是家電專門量販店關系的變化。 雖然以針對量販店為重點的銷售公司變革較為注目，但是，這種銷售公司的變革不僅僅與量

17、販店等零售階段相關聯(lián)，實際上這種變革涉及采購，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個系統(tǒng)的變革。它的核心是庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計劃的協(xié)調。庫存由企業(yè)所有的形式有兩種：銷售公司維持庫存功能，庫存產(chǎn)品的所有權歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔庫存功能，由企業(yè)完全承擔庫存功能。前者是后者的一種過渡形態(tài)。無論那種形態(tài)，都意味著企業(yè)承擔把產(chǎn)品銷售到零售店過程中的最終責任。這樣，原來那種向銷售公司強行壓貨的銷售方式變得不可能；企業(yè)不得不特別注重制定正確的生產(chǎn)計劃。同時，由于產(chǎn)品所有權為企業(yè)擁有，銷售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計劃不同步的銷售計劃則這種銷售計劃是沒有多大意義的。所以，企業(yè)與銷售公司之間需要緊密的協(xié)調共同

18、制定生產(chǎn)銷售計劃。 在對企業(yè)與銷售公司之間關系的認識方面應該注意以下3點：①有一種認識認為由于企業(yè)向銷售公司進行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動。對這種認識有再討論的必要。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因為銷售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時間上有一定的自主權。從這個意義上來說，不能說企業(yè)能完全控制銷售公司。但是，銷售公司庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計劃的一體化等對銷售公司戰(zhàn)略的變化使企業(yè)完全吸收了銷售公司原來所擁有的其他2個自主權。這樣，企業(yè)可以與銷售公司建立徹底的協(xié)調體制，排除中間無用的部分。同時，通過對批發(fā)階段的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗和技巧，從而

19、增加與量販店交易時的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗和指導 對于流域業(yè)者來說，品種齊全（進貨）活動的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關系的重要資源。關于這一點，請參照上原（1990）。 。 ②即使企業(yè)對銷售公司出資達100％，企業(yè)也不能完全控制銷售公司所有的活動。在家電流通領域，企業(yè)對銷售公司出資為100％的情況非常少見。如果出資達100％的話，也不能從本質上改變這種情況。反過來說，不是對銷售公司，而是對獨立批發(fā)商進行商品交易的話，同樣地采取批發(fā)商的庫存由企業(yè)所有和建立連動的生產(chǎn)銷售計劃等政策也是可能的。事實上，在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象 例如，在辦公家具領域，KOTAYO公

20、司不把庫存分散在批發(fā)商倉庫，而是把產(chǎn)品庫存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關系。 。因而，企業(yè)對銷售公司的戰(zhàn)略轉換與產(chǎn)權所有形式的關系不大。 ③銷售公司等批發(fā)商分擔的主要功能發(fā)生大的變化。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風險分擔功能轉移給企業(yè)承擔，余下的主要功能是信息傳遞功能。即對企業(yè)來說是商品計劃功能，對零售商來說是零售支持功能 在美國許多批發(fā)商通過強化零售支持功能取得成功。請參照Arthur Andersen & Co. (1987). 。銷售公司的功能集中在這兩個方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效果，在競爭中生存下來。 C 對流通系統(tǒng)的對應

21、前面對零售店戰(zhàn)略和銷售公司戰(zhàn)略進行了討論，但是，只從流通領域的各個階段分別考慮企業(yè)的流通戰(zhàn)略是不充分的，需要從流通系統(tǒng)整體的角度考察企業(yè)的渠道戰(zhàn)略。因此，下面對家電企業(yè)在整個渠道的戰(zhàn)略進行研究。 表4：企業(yè)的直送比率（1988年11月） 索尼 100％ 夏普 100％ 三菱 75％ 三洋 60％ 日立 40％ 松下 0 資料來源：《電波新聞》 首先是商流和物流分離。如表4所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進行商流和物流的分離工作。在1987年以后商物分離迅速展開。這是前面談到的

22、銷售公司庫存產(chǎn)品由企業(yè)所有兩種形式中的一個所帶來的結果。也就是說，企業(yè)所有的大型物流倉庫吸收銷售公司的庫存功能，在批發(fā)階段把商流和物流分離開來。商物分離與其說是企業(yè)對銷售公司戰(zhàn)略實施的結果，不如說是企業(yè)通過對物流的統(tǒng)一管理，使流通系統(tǒng)能敏感地反應市場的變化所采取的整體戰(zhàn)略。但是，商物分離在20年前的“流通革命期”也實施過。那么過去的商物分離與現(xiàn)在的商物分離有那些不同呢？第1是推動對象不同。從政府和業(yè)界團體轉移為企業(yè)。第2是應用的行業(yè)范圍更廣。現(xiàn)在的商物分離的應用范圍包含家電等更多的產(chǎn)業(yè)，而且，在大型商品方面，從生產(chǎn)企業(yè)直接配送給消費者的直送方式大量出現(xiàn) 在這種情況下，不僅批發(fā)階段，零售階段也進

23、行商流和物流的分離。 。 信息網(wǎng)絡的構筑支持了商流和物流的分離。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就很難進行。通過信息網(wǎng)絡，把庫存信息傳輸給銷售第1線，把進貨信息傳送給物流中心，這樣就可以消除混亂的現(xiàn)象，縮短交貨配送周期。同時，通過信息網(wǎng)絡把銷售第1線的信息反饋給生產(chǎn)部門，縮短生產(chǎn)周期。進一步，通過信息網(wǎng)絡，使得采購，生產(chǎn)，物流，銷售等活動有機地連接在一起，縮短從原材料采購到消費者收到商品的整個周期。今天，速度和柔性對應成為競爭的重要工具，速度競爭和柔性對應競爭要求對流通領域進行變革，要求流通系統(tǒng)的各個成員間更加緊密的相互協(xié)調和合作。 （2）戰(zhàn)

24、略轉換的背景 A 消費者的變化 企業(yè)轉換渠道戰(zhàn)略的一個背景是消費者的變化。這個變化是消費者的消費行為是多品種少數(shù)量的消費行為。這種多品種少數(shù)量的消費方式要求企業(yè)對應的進行多品種少數(shù)量的生產(chǎn)。但是企業(yè)進行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息，這就要求銷售第1線與生產(chǎn)現(xiàn)場進行緊密的溝通和在線聯(lián)系。從而就會促進企業(yè)與零售店關系的構筑。同時，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在流通階段做好品種齊全工作。而做好這一工作要求物流據(jù)點的集約化和大型化，要求進行商流和物流的分離。 消費者購買產(chǎn)品時向高價值高質量商品轉移的高級化趨勢正在出現(xiàn)。大型高清晰度電視機，大型電冰箱，采用模糊

25、理論的洗衣機，吸塵器等產(chǎn)品熱銷現(xiàn)象就是這種趨勢的反映。但是，許多零細零售店（小規(guī)模零售店）在配送大型商品方面存在困難，所以在大型商品方面，由企業(yè)直送方式大量增加。 B 流通構造的變化 專門家電量販店的規(guī)模大，在家電銷售中占有重要的地位。例如，BEST電器公司（量販店）在1989年有432家店鋪，銷售額為1944億日元；第1電器公司在1989年有277家店鋪，銷售額為1623億日元；上新電機公司在1989年有142家店鋪，銷售額為1591億日元。量販店長期持續(xù)的成長帶來了上述的成果。一方面，專門家電量販店在家電銷售中擁有大的份額，同時對企業(yè)來說，是消費者信息的重要來源。量販店所擁有的這

26、些優(yōu)勢刺激家電企業(yè)與量販店建立合作互補的關系。另一方面，量販店之間的競爭加劇。同時，店鋪數(shù)的擴大使得連鎖店進行統(tǒng)一的活動變得困難。隨著量販店的大規(guī)?；N售的訴求點從價格方面向品種齊全和服務方向轉移。這些問題使得量販店對家電企業(yè)所積蓄的零售訣竅非常關心，從而刺激量販店與家電企業(yè)建立合作互補關系。 構筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關系或者說長期伙伴關系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行業(yè)也顯示出來。例如，由于大規(guī)模的零售商如大型量販店和連鎖便民店的成長，生產(chǎn)企業(yè)和批發(fā)商之間如何建立這種協(xié)作關系成為重大的課題。在美國，批發(fā)商（merchant wholesaler）與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關系的現(xiàn)象也引起廣泛的

27、關注 關于批發(fā)商與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關系的研究請參看：Arthur Andersen & Co.(1987), Rosenbloom(1989)。 。同時，與物流業(yè)者的長期伙伴關系，圍繞信息網(wǎng)絡的長期伙伴關系也大量出現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)對渠道控制力的弱化是這些現(xiàn)象出現(xiàn)的背景。流通領域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領域也得到反映，即不僅研究“控制”問題，也研究“協(xié)作”或“長期伙伴關系”問題。 由于折扣店的迅速成長，原來系列零售店對專門量販店的兩極流通渠道構造演變?yōu)橄盗辛闶鄣?，專門量販店和折扣店的三極流通渠道構造。結果，量販店的定位從價格志向向品種齊全和服務方向轉變。這種流通渠道結構的變化也促

28、使量販店與家電企業(yè)建立協(xié)作關系。因為對于量販店來說，一是可以借用家電企業(yè)所積蓄的在系列零售店經(jīng)營方面的機能和訣竅。二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益是一致的。而這種流通渠道結構的變化對家電企業(yè)來說，分別使用三種銷售渠道有利于自己在與每個渠道進行交易談判時處于有利地位。 C 產(chǎn)品線的變化 家電產(chǎn)品銷售的一個特點是，在原有的某些家電產(chǎn)品的銷售比重下降的情況下，住宅關聯(lián)產(chǎn)品，信息產(chǎn)品以及新的家電產(chǎn)品的銷售比重上升。這樣，如果零售店不能對應這種產(chǎn)品銷售結構變化的話，則銷售就不能增加。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對應這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當務之急。所以，前面談到的對零售店的支援運動以及

29、與量販店建立協(xié)作關系也是產(chǎn)品線的變化對家電企業(yè)要求的反映。 D 核心技術的變化 為了趕上和超過歐美的技術水平，不能依賴從歐美導入技術，需要經(jīng)過長期的努力開發(fā)出自己獨自的技術來。例如，半導體和液晶技術的開發(fā)成功使企業(yè)掌握了產(chǎn)品戰(zhàn)略成功的關鍵。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強大的銷售網(wǎng)來實現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。但是，這并不是說渠道的重要性下降，而應該理解為對渠道的重要性內(nèi)容的認識發(fā)生了變化。也就是說，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有化的協(xié)作伙伴關系方向發(fā)生變化。 三 家電企業(yè)在流通渠道戰(zhàn)略上的差異 前面談到在過去的10年家電企業(yè)的渠道戰(zhàn)略發(fā)生轉換，但是，并不是

30、說各個企業(yè)采取的是同樣的戰(zhàn)略。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來越明顯。從而，本部分以積極進行渠道戰(zhàn)略轉換的索尼和轉換滯后的松下為研究對象，探討索尼和松下在戰(zhàn)略方面的差異所包含的意義和造成這種差異的因素。 （1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過去在渠道戰(zhàn)略方面領先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領先的是索尼。但是最近，索尼在渠道戰(zhàn)略方面也處于領先地位。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉換的特征。 A 設立專門針對量販店的銷售公司 索尼在1988年首先在家電行業(yè)設立針對量販店的全國性銷售公司“索尼網(wǎng)絡銷售公司”（簡稱SNC） 成立時員工數(shù)為650人

31、，為其他類型銷售公司的員工總數(shù)的4分之1。 。當時設立SNC的意圖主要有2點。即全國化和專門化。全國化的好處在于：能對價格，物流，訂貨以及量販店狀況等方面的信息進行集中管理。對價格信息的集中管理有利于防止價格混亂現(xiàn)象；對物流的集中管理有利于均衡庫存，減少缺貨和減少過渡庫存等現(xiàn)象；對訂貨信息集中管理有利于使量販店的訂貨業(yè)務簡單化，同時由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對量販店狀況的集中管理有利于對量販店進行比較，有利于通過向量販店提供信息促進雙方協(xié)作關系的建立。 專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄機能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質量，速度和及時性。為了徹底實現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責任

32、體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉變。成立專門擔任某個量販店的營業(yè)小組，使得向該量販店進行定制化服務成為可能。例如，按量販店每個店鋪的特點設計促銷提案，把店鋪的狀況向量販店總部的相關責任者匯報等。 B 商物分離體制的確立 索尼作為行業(yè)的先驅在1984年7月開始進行商流和物流的分離工作，1988年3月完成（見圖2）。索尼的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在700～1400之間；集中于商品管理中心統(tǒng)一庫存后，庫存品種達3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。商物分離的優(yōu)點在于

33、：（1）索尼產(chǎn)品的總庫存數(shù)量減少。這是因為把銷售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結果。（2）由于商品運送層次減少了一個層次，同時庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點到零售店的交貨周期。（3）雖然物流據(jù)點與零售店的平均距離增大，需每天配送1次或2次，但是，由于把物流配送活動外包給專門的物流公司，實現(xiàn)了配送商品準時準點到貨。（4）銷售公司的營業(yè)人員從物流活動中解放出來，專心從事商流活動。 圖2：索尼的物流體制 改革之前 工廠 物流中心 商品中心 銷售公司倉

34、庫 零售店 （4家） （5家） （125家, 品種數(shù):700～1400） 改革之后 工廠 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品種數(shù)：3000） 資料來源：依據(jù)訪問調查材料作成。 C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進一步，在整個交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。

35、1989年1月在零部件調達物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件調達周期大幅縮短 牛奶配送型方式是在1987年導入的零部件運送和半成品運送中的新方法。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。具體來說，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運去零部件，然后從協(xié)力工廠運回半成品。索尼的其中一個工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。 。1990年2月，開始正式啟動采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“STREAM”。通過這套系統(tǒng)，采購，生產(chǎn)，銷售，物流等多種計劃制定工作以在線的方式連接在一起，從零部件采購到向零售店發(fā)貨的整個周期比原來縮短了3分之1。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個交納周期縮短化

36、過程中的一個組成部分。這套系統(tǒng)建立目的是為了做到對消費者所需要的產(chǎn)品，以消費者所需要的數(shù)量，在消費者所需要的時間提供給消費者。這就要求中止在單品大量生產(chǎn)大量銷售時代所采用的預先生產(chǎn)方式，因為這種預先生產(chǎn)方式即投機性生產(chǎn)方式帶來大量的投機性庫存存在。代之以在多品種小批量的生產(chǎn)條件下訂貨生產(chǎn)方式即延期生產(chǎn)方式，減少庫存和做到及時滿足消費者的需要。在消費者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動的高壓型銷售方式應該放棄，而應該采取從消費者，零售店為起點的向前拉動的方式構筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關系，滿足消費者需求使消費者滿意。 （2）松下的渠道戰(zhàn)略 松下在渠道戰(zhàn)略方面過去一

37、直是領先的，但是，隨著非系列店銷售實力的上升，現(xiàn)在采取的是跟隨者的行動。同時，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動。關于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點可歸結成以下6點。 第1，最早在行業(yè)積極推進使系列零售店效率化工作。松下在1980～1983年開展CAP－10運動，84～88年發(fā)展為SHOP和松下SHOP運動，88年以后，在全國開展HUMAN SHOP和松下連鎖店運動，強化對系列零售店進行選擇和培養(yǎng)工作。例如，在松下連鎖店運動中，加盟店在一天的工作程序如表5所示。這是松下給系列零售店的日常經(jīng)營活動進行具體的指導的一個例子。 表5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標準 工作日

38、 星期天 時間 店主 店主夫人 店主 夫人 8：30 出勤 店內(nèi)照明，檢查商品 出勤 準備零錢，整理票據(jù) 基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。 8：45 清潔 店內(nèi)清潔，檢查價格標簽，商品標簽 9：00 開店，朝禮 做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經(jīng)營方針，公司使命 業(yè)務聯(lián)絡，進度調整，報告銷售實績，確認前日沒有確認的事務 9：15 訪問，銷售工具檢查整理 訪問計劃（顧客服務程序業(yè)務訪問） 播放音樂，放置廣告，商品存列 一周的銷售業(yè)績統(tǒng)計分析，顧客生日訪問 商談訪問以及服務訪問（盡量在店

39、鋪接客） 9：30 顧客服務程序業(yè)務訪問 （顧客生日和顧客夫人生日訪問） 寫價格標簽，POP廣告，給潛在顧客寫信等 12：00 中飯，休息，交換信息 13：00 與松下連鎖擔當交換信息 13：15 業(yè)務訪問準備 業(yè)務檢查 確認本日約定配送的商品的配送情況 確認本日修理，緊急修理的情況 13：30 業(yè)務訪問（收款，送貨，修理） 14：30 （約定事務） 15：00 16：30 回店，報告依賴事項 16：45 配送，本日未配送部分集中配送 （星期6店主在店鋪） 18：00 緊急修理配送，跟蹤優(yōu)良潛在顧客 確認本日銷售數(shù)量和出入庫情況

40、 19：00 回店，店內(nèi)接客 整理作成票據(jù)契約書等文件 20：00 日報作成，整理票據(jù)，作成商品進貨單 本日的銷售額，結算柜臺帳目，作成營業(yè)日報 20：00 閉店 檢查電路，檢查商品開關情況，檢查門窗，檢查防火情況，關燈閉店 檢查商品品種，不足的商品用傳真訂貨，日報等報告書用傳真發(fā)出， 20：30 準備第2天的事情 準備第2天的事情 資料來源：《家電商務》，1990年1月。 表6：各個企業(yè)物流費用對銷售額的比率（％） 企業(yè)名 1985 1986 1987 1988 1989 松下電器產(chǎn)業(yè) 0.80 0.87 0.90

41、1.23 1.15 松下電工 3.84 3.90 3.83 3.85 4.02 松下精工 3.22 3.51 3.43 3.74 4.14 松下冷機 2.50 2.51 2.37 2.52 3.03 松下壽電子產(chǎn)業(yè) 0.42 0.52 0.66 0.68 0.60 九州松下電器 1.33 1.37 1.56 1.50 1.35 松下通信工業(yè) 1.11 1.11 1.14 1.03 1.01 索尼 2.14 1.93 1.45 1.48 1.52 夏普 1.23 1.26 1.14 0.91 0.9

42、0 三菱 2.10 1.95 1.83 1.70 1.68 日立 2.31 2.14 2.11 2.01 1.93 東芝 2.24 2.73 2.73 2.48 2.33 三洋 0.52 0.63 0.63 1.30 1.37 資料來源：《日經(jīng)物流》特別版第1號。 第2，在與專門量販店爭奪流通支配權的過程中，松下比其他家電企業(yè)的對決姿態(tài)要鮮明。例如，回避量販店提出的縮小二重價格的要求。但是，在松下新設立的銷售公司LEC(life electronics corporation)內(nèi)建立了以渠道類別劃分的營業(yè)體制，開始對量販店進行銷售

43、支援活動。 第3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進行交易。公平貿(mào)易委員會針對松下的渠道政策要求松下轉換渠道政策，采用開放性的渠道政策，力圖迫使松下修正不與折扣店進行交易的政策。 第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當遲。原因是松下的銷售公司下屬有許多系列零售店，這使得銷售公司具有很大的地域性。松下不得不重視這種地域性。同時各地銷售公司對于統(tǒng)合也有一種抵制感。 第5，在維持商流和物流一致的同時，把配送業(yè)務從銷售公司中分離出來進行商流和配送分離。保持銷售公司庫存的原因有2點：一是銷售公司的抵制；二是系列零售店強烈要求1天配送2回（由于系列零售店間距離分散，一天配送2回

44、使得物流的集約化變得困難）。但是，這使得松下集團的物流成本偏高（表6所示）。從而，松下在維持銷售公司庫存的同時把物流據(jù)點從150個減少到90個。進一步，以LEC的設立為契機，推進銷售公司的統(tǒng)合，與此同時推進物流據(jù)點的集約化。將來，有可能采取商流和物流完全分離的政策。 第6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡化走在前面，但是，在從采購開始到生產(chǎn)銷售配送為止的整個過程的在線網(wǎng)絡化落在后頭。1990年松下才開始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita market-oriented total management system）。 下面從時間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的

45、因素。 （3）時間滯后性因素 把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時間滯后性存在的領域有： ① 對量販店的支援和協(xié)作 ② 銷售公司的統(tǒng)合 ③ 商流物流分離 ④ 整個交納周期的縮短 然而，為什么會發(fā)生這些時間滯后性呢？ 第1，由于有業(yè)務來往的零售店，特別是系列零售店的數(shù)目不同。索尼的系列零售店為3千家，而松下的系列零售店有2萬5千家。所以，松下把重點放在對系列零售店的支援上，在對量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對系列店支援的經(jīng)驗和訣竅為武器，開始著手進行系列店的連

46、鎖化和向量販店提供零售業(yè)務支援。 第2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會造成決策機構的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項目，地方銷售公司對此持抵抗的態(tài)度。因此，松下在說服和調整銷售公司統(tǒng)合方面花了許多時間。這不僅造成戰(zhàn)略轉換上時間的滯后性，而且也影響整個交貨周期的縮短。這個問題實際上也是集團內(nèi)部企業(yè)的獨立性和自主性與集團的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對立問題，或者說是如何協(xié)調平衡的問題。 第3，松下各個生產(chǎn)事業(yè)部的強的自主性是建立

47、全集團的協(xié)調體制的妨礙要素。例如，松下各事業(yè)部之間的競爭使得各個事業(yè)部都設定過大的生產(chǎn)銷售量，造成整個企業(yè)全體的過剩生產(chǎn)。在索尼公司，事業(yè)本部的設立是在1983年 松下導入事業(yè)部制是在30年代。 ，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。 在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關系等3個方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉換過程中存在時間上的差異。 四 結語 下面在對前面的討論進行整理的基礎上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉換對原有流通渠道理論發(fā)展的含義。 （1）從控制向合作伙伴型機能統(tǒng)合轉變 企業(yè)對零售店戰(zhàn)略的變化主要表現(xiàn)在以下4個方面。選擇和培養(yǎng)

48、優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構筑與量販店和折扣店的協(xié)作關系，統(tǒng)合銷售公司并與之實行連動的生產(chǎn)銷售計劃。這些變化的共同點是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。但是，這其中有兩個顯著的傾向。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關系顯著加強。這種關系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關系。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關系不必是資本統(tǒng)合型關系，新的趨勢是它們之間的關系更多的表現(xiàn)為機能統(tǒng)合型關系。 企業(yè)，銷售公司與量販店之間關系的特征表現(xiàn)在：通過市場和商品信息的交換實現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一起，建立

49、長期持續(xù)的協(xié)作交換關系。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關系正是當前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系戰(zhàn)略（Partnership）的中心思想。協(xié)作伙伴關系戰(zhàn)略（Partnership）是建立在信賴基礎上的持續(xù)協(xié)作關系，協(xié)作各方會抑制那些可能會給對方帶來不利益的機會主義行動。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。今后在渠道管理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道控制”方式更顯得重要。 另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關系方面，它們之間關系的構筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重

50、要機能的方式。這意味著進一步強化了流通領域的系列化關系。但是，這種類型的強化改變了家電流通領域流通系列化的實態(tài)。因為，企業(yè)把優(yōu)良系列零售店的零售經(jīng)營管理機能，把銷售公司的品種齊全，物流，風險負擔等機能統(tǒng)合起來由企業(yè)與零售店或銷售公司共同承擔。從而，主要對流通各個階段的主要機能進行統(tǒng)合的“機能統(tǒng)合”問題將成為渠道管理中的重要問題 Harrigan (1983)指出垂直統(tǒng)合有4個層次：stages, degree, breadth, form。本論文中主要涉及的是degree和 breadth兩個層次，即“什么機能統(tǒng)合到什么程度”。 具體來說，通過構筑信息網(wǎng)絡100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生

51、產(chǎn)銷售計劃的連動化統(tǒng)合銷售計劃的編制工作。相對地，銷售計劃的實行功能保持自主獨立性。 。 （2）從風險轉嫁向風險吸收轉變 風呂（1968）指出在有關渠道方面存在兩類問題。一是“渠道問題”，另一個是“渠道管理問題”。渠道問題以生產(chǎn)企業(yè)對銷售商的系列化工作為核心，即如何對銷售商進行系列化的問題。生產(chǎn)企業(yè)與銷售商的這種系列化關系中即有“買賣關系”的一面也有“代理關系”的一面。渠道管理問題涉及在企業(yè)與銷售商的這種系列關系中生產(chǎn)企業(yè)如何對系列銷售商進行管理的問題。如何建立和維持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。所以，渠道問題是一個歷史的構造性的問題，而渠道管理問題是一個政策性的行動性的

52、問題。 按風呂的觀點，生產(chǎn)企業(yè)想對銷售商的決策過程盡可能施加影響，但是為了轉嫁風險給銷售商而不進行資本統(tǒng)合。也就是說，為了轉嫁風險而采用的流通系列化戰(zhàn)略是渠道戰(zhàn)略的一個典型。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。 與風呂的觀點不同，石井（1983）主張，隨著對應環(huán)境不確定性的信息收集處理能力的提高，吸收風險成為渠道實力者(Channel Power)的獲得交易實力的重要源泉。風險轉嫁觀點和風險吸收觀點形成鮮明的對照。這兩種觀點產(chǎn)生差異的一個背景是在信息收集處理方面企業(yè)間的差距在擴大。 對于家電行業(yè)來說，在經(jīng)濟高度成長期，企業(yè)投機性地進行大量生產(chǎn)，為了轉嫁風險，頻繁地向銷售公司進行高壓銷

53、售。進入80年代，過大庫存的問題出現(xiàn)，向銷售商高壓銷售的弊端顯現(xiàn)出來。這樣，一些領先的家電企業(yè)承擔過大庫存的責任，負擔風險，努力通過提高信息處理能力來減少風險。從而，風呂（1968）的觀點和石井（1983）的觀點是針對各自所處時代的渠道問題而提出來的。目前的渠道問題是石井（1983）所提出的渠道問題的延伸和發(fā)展。 （3）對延期－投機原理的理解 索尼采用延期型的渠道戰(zhàn)略，而松下仍然采用投機型的渠道戰(zhàn)略 關于從延期－投機原理來探討渠道戰(zhàn)略的論文，請參看田村（1989），高島（1989）。 。松下長期采用投機型渠道戰(zhàn)略的一個原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調關系而不能消除渠道戰(zhàn)略

54、中的投機性成份。我們通過延期－投機原理來分析松下的情況可以得到以下的結論：（1）系統(tǒng)的組成成員之間以及內(nèi)部的協(xié)調關系不是實行投機型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。（2）在應用延期－投機原理時，以企業(yè)為分析單位不如以整個流通系統(tǒng)為分析單位更為合適。每個企業(yè)的流通系統(tǒng)是否存在，是否起大的作用仍然是一個需要討論的問題，但是，以整個流通系統(tǒng)為分析對象的必要性和現(xiàn)實性在近年迅速增加。 我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉換的問題。但是，家電產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉換方面有其固有的轉換形態(tài)，與其他產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面存在轉換程度上的差異。今后的研究課題：通過與其他產(chǎn)業(yè)的渠道戰(zhàn)略轉換情況進行比較，來發(fā)現(xiàn)家電在渠道戰(zhàn)略轉換方面的特殊性和共同性，開發(fā)出一個分析渠道戰(zhàn)略的研究框架。這種比較應該從以下3個方面來進行：協(xié)作關系的構筑方法，商流和物流的分離程度，實現(xiàn)延期原理的形態(tài)。 28