羅賓斯《管理學》 (30)

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1、管理學 06 VI篇 控制 03 21章 作業(yè)管理 08 當前作業(yè)管理中的問題 新技術資本化!成功地實施TQM!降低庫存量! 利用柔性和速度作為競爭優(yōu)勢!這些都是擺在高 層管理者面前提高作業(yè)生產率的課題。由于管理者認為這些課題對于其產品或服務在世界范圍內形成優(yōu)勢是至關重要的，因此我們這里分別討論這些問題。 技術與產品開發(fā) 今天的市場競爭給制造業(yè)者在生產質量高、成本低且進入市場時間又短的產品方面造成了巨大的壓力。即使你擁用俗話說的“好鼠夾子”，顧客也不一定上你的門，如果你的對手開發(fā)的質量稍差的鼠夾子比你早一兩年擺在商店的貨架上。實現(xiàn)成功地加速產品開發(fā)周期的兩個關鍵因素是：組織承

2、諾加速開發(fā)周期和在技術上進行投資。 迎接進入市場時間挑戰(zhàn)的一種有效工具就是計算機一體化制造系統(tǒng)(Computer-integrated manufacturing,CIM)。這將使得組織的戰(zhàn)略經營計劃和生產計劃與當前的計算機應用水平結合起來。計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助制造(CAM)是CIM的典型基礎。 CAD實際上使手工畫圖成為歷史。通過計算機的可視化作圖，CAD使工程師用大約手工畫圖的一半的時間去開發(fā)一件新產品。比如，鷹發(fā)動機制造公司(Eagle Engine) 使用CAD設計一種新的賽車發(fā)動機僅用9個月的時間，而傳統(tǒng)的方法需要2年多。 CAM利用計算機來指導和控制生產過程

3、。大量的控制程序可以指導機器完成切削、成形、裝配零件和完成其他許多復雜的工作。 在不久的將來，CIM會使整個生產過程成為一個連續(xù)統(tǒng)一體。每一個階段的工作，從接受用戶訂單到用戶發(fā)貨，都將表示成數(shù)據(jù)由計算機來處理這將使得管理層能對市場的變化立即作出反應。使公司具備能夠在幾個小時內而不是在幾個月內改變數(shù)百種設計方案的能力，并提供進行多品種小批量(批量可以小到只有一兩件)的柔性生產能力。再如，當實現(xiàn)計算機一體化制造時，如果要生產一種新的或非標準的產品，再也用不著停止生產線和花費大量寶貴的時間更換模具和設備。只要花幾秒鐘改變一下計算機的程序，馬上就可以調整生產過程。 成功地實施TQM 已經實施TQ

4、M 的組織很多而且給人印象深刻，包括摩托羅拉、聯(lián)邦捷運、施樂和IBM等公司。除此以外，許多公共部門的組織也開始使用TQM。洛杉磯聯(lián)校區(qū)(Unified School District)的高中畢業(yè)生從94年開始，每人將獲得一個證書使公司確信他或她具備工作所需的基本技能。如果雇主不滿意，校區(qū)將用自己的錢去對學生進行補救性培訓。俄亥俄州州長還創(chuàng)立了一個全州范圍的質量委員會，將TQM推廣到全州各機關中去使用。甚至在聯(lián)邦政府中也開始實施TQM。一份美國國會會計總局的研究報告顯示，2 800個政府機構中的68%現(xiàn)在已開始使用TQM。 不幸的是，并非所有實施TQM 的努力都會成功。一份關于美國、加拿大、德

5、國和日本的584家公司的研究報告對可能阻礙TQM的有效性的因素提供了重要的見解。與管理中的權變因素相一致，這份調查發(fā)現(xiàn)，成功地應用TQM中的一些概念，如小組、設置基準、培訓、員工授權等，取決于公司當前的表現(xiàn)。下面就是報告中對表現(xiàn)差、中、好的不同企業(yè)所建議的主要內容。 對表現(xiàn)差的企業(yè) 增加各種形式的培訓。重點是部門和跨部門的小組。發(fā)現(xiàn)和解決小問題小組有助于表現(xiàn)差的公司開始改進質量的努力。但是當公司的績效有所改進以后，這樣的小組就失去了價值，這時可以解散并轉向更大范圍的戰(zhàn)略問題。在這里，不要設置基準，因為它容易導致設置不合理的目標從而挫傷提高質量的努力。也不要對員工授權，因為他們通常還沒有接受過

6、如何使用授權的培訓。 變化中的管理實踐 小才是美 “越大越好”現(xiàn)在成了對70年代和80年代管理的嘲諷，進入90年代，取而代之的是“小才是美”。 長期以來，管理者一直假定擴大規(guī)模會帶來低成本。這就是經濟學家們所謂的“規(guī)模經濟性”。按照這種理論，規(guī)模越大，使得一個組織越能夠將它的固定成本分配在更多的產量單位上，因此，較大的規(guī)模具有較低的平均成本。這種信念導致建立大銀行、大鋼鐵廠、“本店有你想買的所有東西”的大百貨商店，甚至巨型大學。但是近年來，規(guī)模經濟觀點看來出了問題。大銀行如花旗銀行和美洲銀行的績效不敵較小的地區(qū)性銀行；一些微型鋼廠，如在努克公司(Nucor)和查帕拉爾公司(Chapar

7、ral)經營下，成為比伯利恒公司(Bethlehem)和美國鋼鐵公司(U.S.Steel)經營的大鋼廠更有效的鋼廠；針對細分布市場的小型零售商正在奪取西爾斯和J1C1彭尼斯(J.C.Penneys)這樣的大零售商的市場份額。納稅人也日益對小型州立學院的教育質量是否真的不如大型大學提出疑問。 為什么小型組織日益使它們的大型競爭對手相形見絀?因為它們結構扁平，沒有那么多管理費支出。較小的組織通常能更快地響應市場的變化。由于它們集中狹窄的市場區(qū)隔，從而使它們能獲得專業(yè)化的經濟性。但最重要的是，技術進步現(xiàn)在能使小型組織能做那些過去只有大型組織才能做的事。只要投資25 000美元，小企業(yè)就可以從事計算

8、機輔助設計工作。 類似地，借助計算機網絡，小公司可以立即與向其提供設計、制造和銷售服務的外部供應商取得協(xié)調。 對表現(xiàn)中等的企業(yè) 簡化公司作業(yè)過程，如設計。集中精力培訓解決問題的能力。 對表現(xiàn)好的企業(yè) 設置基準去檢驗新的處理過程、產品、服務等。鼓勵舉辦公司范圍的質量會議。向授權雇員積極委讓決策權。不要增加部門內的小組，因為這會阻礙跨職能部門的合作。 盡管上述關于不同場合的建議對TQM的實施有很大的局性性，但是這份調查發(fā)現(xiàn)有些措施具有普遍性的作用。這些包括：向所有員工、顧客和供應商解釋組織的戰(zhàn)略；改進和簡化作業(yè)與開發(fā)過程；縮短從設計到交付產品的時間。 降低庫存 許多公司的大量資產都被套

9、在庫存上面。例如，通用電氣公司最近的一份報告表明其存貨資產為74億美元；波音公司的存貨超過130億美元。那些能大量地削減其原材料、在制品和成品存貨的公司能夠降低成本，提高效率。 管理上并沒有遺忘這個事實，近年來，美國的管理者一直在探討更好地管理庫存的方法。在輸出方面，管理人員改善了內部生產計劃與顧客需求預測之間的信息聯(lián)絡，更加依靠市場營銷人員提供準確和及時的未來銷售量的信息。為了使生產的產品與顧客的需要更加一致，應該將作業(yè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與市場營銷人員的信息相到協(xié)調好。生產原料計劃系統(tǒng)實際上很適合這種功能。在輸入方面，他們一直在嘗試另一種在日本廣泛使用的技術：準時制(JIT)庫存系統(tǒng)(Just -

10、 in - time (JIT) inventory systems)。這是一種在生產過程需要時存貨才到達，而不是將貨物存放在倉庫中的系統(tǒng)。 在日本，JIT系統(tǒng)稱為“看板”(Kanban)，從這個詞本身的含義可以得到準時制概念的本質?？窗逶谌毡臼恰翱ㄆ焙汀皹伺啤钡囊馑?。日本供應商用集裝箱運輸零部件給制造商，每個集裝箱都有一個卡片或稱為“看板”，裝在一側的袋內。當生產工人打開集裝箱時，他或她取出卡片并將它送回到供應商手中，這樣將導致第二個集裝箱開始裝運。理想的情況是，第二個集裝箱到達時，工人正好將第一個集裝箱內最后一個部件用完。JIT庫存系統(tǒng)的最終目標是通過精確地協(xié)調生產和供應，消除原材料的

11、庫存。當系統(tǒng)按設計的方式運行時，可以對制造商產生大量積極的效益：降低庫存量：減少設置時間；更好的作業(yè)流；較短的制造時間；較小的空間占用；甚至更高的質量。當然，這要求必須找準時送貨、質量可靠和可以信賴的供應商。因為沒有存貨，系統(tǒng)沒有空間來承擔有缺陷的材料或延遲送貨。 通過觀察沃格林化學公司(Walgreen Laboratories)可以看到JIT的優(yōu)點，沃格林化學公司是一家為沃格林藥品連鎖店生產保健和美容產品的制造商。公司曾經計算出它的倉庫保管費用約占總庫存費用的25%。通過引入JIT，它降低了約800萬美元的存貨。當然，這些成績的取得還需要沃格林管理當局的額外工作來配合。例如，為了使供應商

12、制定自己的生產計劃，沃格林不得不提前6個月規(guī)劃其供應需求計劃，并事先將交貨時間固定在某一天或某一周。 JIT 系統(tǒng)并不適用于所有的制造業(yè)企業(yè)。它要求供應商位于制造商的生產線很近的地方，并且供應商能夠持續(xù)提供無缺陷的原材料。這種系統(tǒng)還要求供應商與制造商之間有可靠的運輸工具連接；原材料的有效接收、處理、分發(fā)；精確的調控生產計劃等。如果這些條件能夠滿足，JIT就能夠幫助管理人員降低存貨成本。 管理的道德困境 JIT：為誰節(jié)約成本 準時制(JIT)庫存系統(tǒng)可以降低成本和提高組織的效率，但是這種系統(tǒng)帶給供應商的利益是什么呢?如果火石公司(Fire stone) 在底特律地區(qū)設立輪胎工廠，向克萊斯

13、勒公司提供更好的服務，使之實現(xiàn)準時送貨，這對火石公司有什么好處呢?如果火石公司需儲存大量昂貴的輪胎庫存以滿足克萊斯勒公司的需要，那么它自己并不會得到好處。 過分地強調JIT的好處經常會給供應商增加負提。極而言之，有人會認為JIT系統(tǒng)不過是一種自我服務的手段，它把保存庫存的成本和低效率推給了供應商。為了保持克萊斯勒公司這個大用戶，只要克萊斯勒公司管理當局需要，火石公司就必須能夠精確地按每日需要的品種和數(shù)量供貨。那么火石公司有哪些選擇呢?它也許能把JIT的需求再施加在它自己的供應商頭上，或者只有面向庫存進行生產，一旦克萊斯勒公司需要，就從庫存中直接取出來送去。 一種解開這道難道的途徑是所有處于

14、供應鏈中的企業(yè)都實行JIT，但這是不現(xiàn)實的，實際是，實行JIT的公司只不過把它們的庫存問題推到了它們的供應商頭上。這是道德的嗎?是否實行JIT的大公司是在濫用它們的權力剝消供應商，只是因為這些供應商離不開這些大公司?你是怎么看的? 柔性競爭優(yōu)勢 在當今多變的商界，不能迅速調整的企業(yè)就不能生存。這對制造業(yè)發(fā)展柔性生產有非常大的吸引力。因此，許多組織都在開發(fā)柔性制造系統(tǒng)。 以下內容看起來像是發(fā)生在科幻電影中的景象：一輛遙控小車將一個基礎鑄件送到一個計算機控制的加工中心。借助于機器人對鑄件的定位和再定位，加工中心指派它的數(shù)百種工具來完成各種各樣的操作，最終使鑄件加工成一個完好的部件。加工完的部

15、件以每90秒一件的速度生產出來，而且每一件都互不相同。這里既沒有熟練的操作工人，也沒有常規(guī)的機床工具。在這個工廠中也不存在著變換模具或工具等成本極高的時間耽擱。這里就只有一臺機器按管理人員提出的任意要求加工著幾十種甚至幾百種不同的零部件。 柔性制造系統(tǒng)(Flexible manufacturing systems) 的唯一特征就是將計算機輔助設計、工程和制造集成為一個整體，能生產小批量的定制產品，其成本可以與以往只有在大批量生產時的成本相比。柔性生產廢除了規(guī)模經濟的法則，管理不再需要通過生產成千上萬件相同的產品來實現(xiàn)單位成本的下降，在柔性生產系統(tǒng)中，管理人員想生產一種新部件，不用改變機器，只

16、用修改計算機程序就夠了。 一些自動化工廠能生產品種繁多的無缺陷產品，通過中心計算機可從一種產品轉換到另一種產品上。比如，約翰迪爾(John Deere)擁有一個15億美元的自動化工廠，能生產10種基本型號和3 000種可供選擇樣式的卡車，而且不用停機安裝新裝配設備。這種新型的柔性工廠也可以使成本更有效。IBM設在德克薩斯州奧斯汀市的自動化工廠可以在沒有一個工人幫助下，不足兩分鐘就能生產一個微型計算機。IBM管理者發(fā)現(xiàn)自動化工廠比傳統(tǒng)的系統(tǒng)效率高出75%。國民自行車工業(yè)公司(National Bicycle Industrial Corp.)銷售“PANASONIC”商標的自行車，采用柔性制造

17、系統(tǒng)可生產18種型號、11 231 862種不同樣式、199種顏色的各種賽車和公路車及山地車，而且?guī)缀鯖]有批量限制。 速度競爭優(yōu)勢 多年前我們就聽說在高速公路上“速度殺人”。管理者在經營中也逐漸洞悉同樣的事實：“速度殺人”，只是這次它是競爭速度。通過快速開發(fā)、制造、分銷產品和服務，組織能獲得一種競爭優(yōu)勢。顧客選擇那些其產品或勞務較廉價、設計獨特或質量更優(yōu)的組織，同樣也選擇那些使他們更快地得到其所需的產品或勞務的組織。從本質上看，多米諾公司是通過運用其速度競爭優(yōu)勢，才創(chuàng)造了一個10多億美元的生意，因為它保證在30分鐘內把比薩餅送到顧客家中。 許多公司在改進從設計到生產出產品的時間上取得驚人

18、的進展。AT&T設計懷種新電話，過去常常需要2年，而現(xiàn)在則只用1年。通過電氣公司過去通常接到訂單3周才能向用戶交付一種定制的工業(yè)用斷路器箱，而現(xiàn)在已降至3天!成立于1987年的金斯頓技術公司(Kihgston Technology Corp.)，得益于速度已使它成為美國成長最快的公司之一。該公司設計和制造計算機升級用存貯器，在一個顧客恨不得計算機昨天就已經升級的市場上，金斯頓已贏得了令人矚目的45%的市場份額，他們能在收到訂單的同一天就可完成，而其競爭對手則需4周~6周。這些公司和許多其他公司一樣正在消除官僚作風；減少組織結構層次；增加跨越職能部門的小組；重新設計其銷售環(huán)節(jié)；運用JIT、CIM

19、、柔性制造系統(tǒng)來加速其作業(yè)速度，并給其競爭對手增加更大的壓力。 管理學 06 VI篇 控制 03 21章 作業(yè)管理 09 本章提要 11轉換過程是作業(yè)管理的實質。作業(yè)管理利用輸入，包括人和材料，然后對它們進行轉換使之成為商品或服務。這在服務型組織和制造型組織都是一樣適用的。 21美國管理者越來越關心提高生產率的問題。如何將人與整個作業(yè)系統(tǒng)有機地結合成一個整體決定了組織的生產效率高低。許多因素，如生產設施規(guī)模與布局、能力的利用程度、庫存使用方法、維護控制等都是對整個組織生產率起關鍵作用的作業(yè)管理概念。 31制造業(yè)對戰(zhàn)略重點的考慮促使最高層管

20、理對重要生產問題進行決策。它表明組織的全面戰(zhàn)略應直接反映其生產能力與局限，應包括作業(yè)目標和戰(zhàn)略。 41四項重要決策是：能力、選址、過程和布置，為作業(yè)計劃提供了長期戰(zhàn)略性方向。它們決定組織系統(tǒng)的合理規(guī)模、生產設施的選址、輸入到輸出的最佳轉換方法，以及設備和工作地的最有效布局。 51三項決策組成了戰(zhàn)術作業(yè)計劃，這些決策是：綜合計劃、主進度計劃和物料需求計劃。綜合計劃決定全面生產計劃；主進度計劃決定每種產品應生產多少；物料需求計劃決定滿足主進度計劃所需的材料。 61經濟訂貨批量模型使訂貨費用和保管費用達到了平衡。為了計算最優(yōu)訂貨批量，你必須知道一特定階段某一物品的預測需求量、每次訂貨成本、物品

21、的單價或買價、保管這些貨物的總保管費用。 71三種維護控制是：預防性的、補救性的和條件性的維護。預防維護是在故障發(fā)生前采用的維護行動。補救維護是在故障發(fā)生后采取的維護行動。條件維護是一種對檢查的響應。 81事實表明運用TQM的某些概念和方法時應考慮組織的表現(xiàn)是差、中等、還是好。例如，對表現(xiàn)差的企業(yè)，應強調分組創(chuàng)建，不要設置基準也不要授權。與此相反，對表現(xiàn)好的企業(yè)，應鼓勵設置基準和授權，不再強調部門分組。 91準時制庫存系統(tǒng)是通過協(xié)調庫存物資的到達與生產過程的需求，來達到降低庫存量、減少設置時間、更好的作業(yè)流、較短的制造時間、較小的空間占用和提高質量的目標。然而這要求非常精確的協(xié)調，如果

22、缺乏這一點，就會威脅到生產系統(tǒng)的平穩(wěn)和連續(xù)的作業(yè)。 101柔性制造系統(tǒng)給組織帶來一種競爭優(yōu)勢，使組織能以比競爭對手更低的價格、更短的時間生產出品種更廣泛的產品。 管理學 06 VI篇 控制 03 21章 作業(yè)管理 10 復習與練習 復習題 11什么是作業(yè)系統(tǒng)? 21關于提高生產率，愛德華茲戴明談了些什么? 31在設施布局計劃中關鍵因素的作用是什么? 41比較過程、產品和定位布置方式的差異。 51成本控制是如何從會計師轉移到管理者的? 61比較接收抽樣與過程控制的差異。 71什么是ABC系統(tǒng)?為什么說它是庫存控制中的一種與環(huán)境因素有關的方法? 81

23、CAD與CAM是如何加速產品開發(fā)過程的? 91解釋為什么對績效差的企業(yè)設置基準水平是不合適的? 101盡管有偶然因素存在，為什么說TQM仍然具有普遍性的作用? 討論題 11作業(yè)管理除在控制中應用外，在其他管理職能中應如何運用?試討論。 21說明能力、設施選址、過程和設備布置計劃等概念是如何應用在服務型組織中的。 31在一個組織中同時實施CIM和TQM，你能發(fā)現(xiàn)其潛在的問題嗎?試討論。 41我們已經看到服務型組織也關心提高生產率，對你個人又該如何呢?你能用什么方式來提高自己的生產率? 自我評估練習 你了解日本商業(yè)和制造業(yè)的情況嗎? 以下問題測試你對日本商業(yè)和制造業(yè)實際情況的了

24、解狀況。 11在典型的日本大公司里，一年之內有多少旨在提高其運行狀況的職工建議? A 1 000； B 10 000； C 100 000；D 1 000 000；E 10 000 000。 2.與美國相比，日本有_______倍于美國的工業(yè)用機器人用于作業(yè)? A 一半； B 同樣數(shù)目； C 2倍；D 5倍；E 10倍。 31術語“Kaizen”指的是： A 一種發(fā)明控制系統(tǒng)； B 持續(xù)改善； C最高質量； D 一個決策過程； E 種族中心主義政策。 41術語“kanban”指的是： A 一種庫存控制系統(tǒng)； B 持續(xù)改善； C 最高質量； D 一個決策過程； E 種族中心主

25、義政策。 5.日本公司里，下面哪類人受到歧視? A 青年工人； B 所有有孩子的工人； C 年老的工人； D 女性； E 以上各項都不是。 61魚刺圖最直接地說明： A 問題產生的原因； B 成本控制； C 廢品減少計劃； D 過程計劃； E 設施布局計劃。 71日本制造公司里強調的工作經驗是： A 金融經驗； B 制造經驗； C 銷售經驗； D 任何專業(yè)化經驗； E 常識。 81日本公司里新雇員通常希望多長時間后得到第一次晉升? A 6個月； B 1年； C 2年； D 5年； E 10年。 91以下哪一種能最好地描述日本人作決策的情況? A 經理作出決策，然后告知他

26、的下屬； B 經理作出決策，在該項決策實施之前征求所有受其影響的雇員的意見； C 經理在向受決策影響的雇員征求意見后，再作出決策； D 經理和雇員平等地共同決策； E 經理代表下屬全體雇員進行決策。 101關于日本政府在商業(yè)中的角色，以下哪一個描述是正確的? A 它奉行不干涉主義； B 它擁有大部分主要產業(yè)； C 它給某些公司提供補助和鼓勵； D 大部分日本公司的要員是政府任命的； E 它經常調撥那些獲利太多的公司的資產。 快速反應練習 威斯特伍德旅行社 送至：羅恩克勞福德，生產廠長 發(fā)自：安妮蒙代爾，總裁 主題：在我們的旅游業(yè)務中應用TQM 我剛讀完一本非常

27、有趣的書《防衛(wèi)部門的全面質量管理》。它使人意識到我們以往讀到的關于TQM在制造產業(yè)，如汽車和計算機這樣的企業(yè)中的應用，也應該在像我們這樣的服務業(yè)中有用。 你知道，為了滿足商業(yè)旅行者的需要，我們由一個小機構發(fā)展為有5個辦公室、近40位職員的公司?？墒沁^去的6個月里，我們失去了好幾位有價值的客戶，都轉向了那些越來越有攻擊性的競爭者。我們的競爭對手，尤其是查普曼和美國捷運旅行社，在滿足顧客需要上做得比我們更好。 TQM可能能夠幫助我們。我希望讓你考慮一下如何在我們的旅行社里實施TQM。請準備一個分析報告，描述一下如何在我們的旅行社業(yè)務中運用下列概念：持續(xù)過程改進、顧客為中心、設置基準水平、分組工

28、作和授權。以使我們更加具有競爭力。 案例應用 優(yōu)尼梅申和美國機器人產業(yè)的崩潰 這是關于一家美國公司如何失敗，日本人又如何填補了它的空白的故事，這家美國公司曾經在有著巨大潛力的市場上扮演過決定性角色。 80年代早期，專家們預測到1990年，機器人在美國的銷售額將達到20億美元。實際上，他們只實現(xiàn)了目標的一小部分。為什么呢?一些日本公司，如法納克(Fanuc)和川畸(Kawasaki)公司，能夠生產出更好的機器人，并且使他們本國的公司確信機器人會為他們增加價值。 相比之下，美國的各種機器人被大多數(shù)美國經理人員視為有著嚴重設計缺陷的新玩藝。 優(yōu)尼梅申公司(Unimation)當時是美國機

29、器人市場的主要廠家。它的創(chuàng)立者約瑟夫恩格爾伯格，實際上在1967年就發(fā)明了工業(yè)用機器人。1983年，西屋電氣公司買下了優(yōu)尼梅申并試圖擴大資本，因為它認為機器人的需求正日益增長。就在收購時，雖然美國已經有62家公司從事機器人產業(yè)，但是優(yōu)尼梅申占有了40%的國內市場。 優(yōu)尼梅申在80年代初期犯了一個重要的戰(zhàn)略性錯誤。為了勝過日本競爭者，優(yōu)尼梅申不得不在驅動齒輪和控制系統(tǒng)方面做得非常出色。但是優(yōu)尼梅申的管理當局卻在液壓機器人上停步不前，液壓機器人可以在液體壓力下移動它的力臂。它們的售價壓于電子機器人，平均每臺48 000美元，而電子機器人每臺售價超過70 000美元，因此管理當局認為這給了他們一個

30、優(yōu)勢。但具有諷刺意認的是，優(yōu)尼梅申利用其機器人上的一個缺陷——漏油，而掙了大筆的錢。優(yōu)尼梅申不是試圖修復他們的設計問題，相反他們賣掉了昂貴的滴水盆。例如，福特公司曾給優(yōu)尼梅申一個500萬美元的機器人訂單，其中160萬美元是購買滴水盆的。優(yōu)尼梅申將原來的毛病變成了利潤，如果他們不面臨著那些擁有更加優(yōu)越的產品競爭者的挑戰(zhàn)的話， 這一問題也許早已得到解決。 日本人的電子機器人性能優(yōu)良，但在初期他們的成本較高也是事實，他們每年運行成本是液壓機器人的一半。然而優(yōu)尼梅申的積極進取的人們在同西屋電氣公司的官僚作風融合上有著極大的困難。很多優(yōu)尼梅申的高級軟件設計者離開了公司。1985年，優(yōu)尼梅申的銷售額直

31、線下降達40%。現(xiàn)在它每年虧損1 500萬~ 2 000萬美元，而在它被西屋電氣公司收購以前，它每年盈利700萬美元。 給優(yōu)尼梅申最后一擊的是它的日本競爭者，他們意識到機器人應該被簡化，而且機器人不僅僅是人的替代物。當優(yōu)尼梅申的工程師們繼續(xù)使機器人作得更為復雜的時候，日本同行則正尋求方法減少機器人的部件，使機器人變得更簡單和更少可能出故障。此外日本人還意識到機器人必須完全納入到制造過程中去。當日本的機器人制造者幫助用戶重新設計其產品并設法使它們成為“友好機器人”時，優(yōu)尼梅申正把機器人作為商品運往國外。 西屋公司在1987年把優(yōu)尼梅申的最后部分賣給了一家瑞士公司。美國最后的主要機器人制造商辛

32、辛那提米拉科龍(Cincinnati Milacron) 于1990年離開了這一行業(yè)。在美國，工業(yè)機器人產業(yè)現(xiàn)在已經不存在了。通用汽車、克萊斯勒、IBM和其他美國制造廠商所使用的機器人都是瑞士和日本制造的。而且在美國，很多制造商對機器人所知無幾，可是在日本卻沒有這種事情，這一點并不讓人驚奇。 問題： 11你從這個例子中能得出什么樣的有關新技術商業(yè)化的啟示? 21如果優(yōu)尼梅申自主經營，你認為它會取得成功嗎?要是它同一家日本機器人制造廠建立起一家合資企業(yè)的話，那情況又會如何呢? 31從TQM的角度來比較優(yōu)尼梅申它的日本競爭者。 41你認為美國人不愿意接受機器人是否說明美國人過去不愿意采納

33、日本人的制造技術 管理學 06 VI篇 控制 04 復習和案例 01 IV篇綜合練習 紙飛機公司 目的 11為了培養(yǎng)綜合管理職能。 21為了應用計劃與控制概念改進組織的績效。 知識要求 計劃、組織和控制概念。 時間要求 大約1個小時 說明 本練習可允許6人一組的多個小組參加。首先向這些小組同時說明練習的方法。每人應發(fā)給一份制作說明圖(見圖VI—1)和一張匯總單，此外還有足夠的一定規(guī)格的紙板。作練習用的房間應足夠大，使每個小組之間互不干擾，且各自有足夠的工作空間。 參加者用生產方法作練習。 每組必須獨立工作。 每組將選一位管理

34、者和一位檢驗員，其余的參加者是雇員。 目標是以最能獲利的方式制作紙飛機。 主持者給一個開始的信號然后一起開始。每一輪10分鐘，各組之間展開競爭。 第一輪后，每個組應該向全體報告其產量和利潤。每個組還要報告其計劃、組織和控制紙飛機生產的方式。 重復同樣的程序直到總練習時間達到為止。 假定你所在的組就是紙飛機公司的全體工作。該公司成立于1943年，已經形成了一個紙飛機市場。近年來，在新的管理當局領導下，公司與美國空軍簽訂了生產飛機的合同。你必須建立一個組織生產飛機，所生產的飛機必須達到與空軍簽訂的以下合同要求，其成本匯總表如表VI—1所示。 11空軍將為每架飛機支付20 000美元。

35、 21生產的飛機必須通過嚴格的檢驗。 31不能達到合同要求的產量，每少一架飛機罰款25 000美元。 41每架飛機的材料成本為3 000美元。如果你投標10架飛機，只生產了8架，則你必須為其余的2架支付材料成本。此外，凡未通過檢驗的飛機也需支付材料成本。 51人工和其他管理費用假定為300 000美元。 表VI—1 匯 總 表 ———————————————————————————————————— 第1輪： 投標：_______ 飛機x20 000美元/每架_______ 結果：_______ 飛機x20 000美元/每架_______ 減：300 000美元管理費，___

36、____x3 000 原材料成本，_______x25 000 罰款 利潤：_______ 第2輪： 投標：_______ 飛機x20 000美元/每架_______ 結果：_______ 飛機x20 000美元/每架_______ 減：300 000美元管理費，_______x3 000 原材料成本，_______x25 000 罰款 利潤：_______ 第3輪： 投標：_______ 飛機x20 000美元/每架_______ 結果：_______ 飛機x20 000美元/每架_______ 減：300 000美元管理費，_______x3 000 原材料成本，___

37、____x25 000 罰款 利潤：_______ 管理學 06 VI篇 控制 04 復習和案例 02 VI篇綜合案例 便服公司 便服公司是一家成立了20年的企業(yè)，生產中等價格的婦女服裝，其中80%賣給全國各城市的大中型百貨商店，其余的20%賣給小型婦女服裝專賣店。所有的服裝都以公司的知名商標出售。 賽格爾德馬克是一位企業(yè)家，也是公司的所有者和主要的股東。格爾德馬克曾在紐約服裝區(qū)作過多年的學徒，從自己微薄的工資中一點一點節(jié)省下錢來，終于開辦了一家自己的企業(yè)，職員主要是親戚和朋友。作為一個創(chuàng)新者，格爾德馬克首倡了“混合與搭配”協(xié)調的時裝總體效果思想。設計師們以

38、領導潮流的款式和高于平均水平的質量(采用半大量生產方式)，促使便服公司取得了產業(yè)的突出地位。$ 但是，混合與搭配協(xié)調思想是不受專利保護的，從而招致了來自大企業(yè)和許多新創(chuàng)小企業(yè)的激烈競爭，特別是這些新的小企業(yè)，它們具有許多新鮮的時裝思想。用格爾德馬克的話來說，價格競爭是“致命的”。過去的5年里，公司迅速擴張，在南部的8個州里開了多家工廠，那里的工資率較低。 這些州里的所有設施都是租賃的。盡管采用了大型的裁剪機和高速縫紉機，生產仍然大量結合了工人個人的認真努力，在服裝完工之前必須經過多道工序的質量檢驗。 為了協(xié)調生產和發(fā)貨，公司投資數(shù)萬美元在總部所在地建立了一座中心配送工廠，那里履行著所有的

39、行政管理和部分生產職能。所有的成批產品都要先送隹這座新的配送中心，然后通過計算機程序化的發(fā)貨庫存日程計或進行分配。興建這座設施的目的是為了有助于滿足日益增長的商品退貨的嚴重問題，顧客之所以拒收商品主要是因為不能按合同規(guī)定期限交貨。 中檔婦女服裝工業(yè)以5個顯著的時裝銷售季節(jié)為特征，從而服裝必須在相對短的期間里訂貨、生產和交貨。這5個季節(jié)周期產生了不尋常的生產和預測問題。在每個季節(jié)開始的兩個星期里首先要進行試銷，然后基于試銷的結果對整個季節(jié)的流行款式和銷售數(shù)量進行預測。一旦大批布料被剪裁成特定季節(jié)的款式，這些布料就再不能作別的用途。如果試銷的結果不能表明季節(jié)的流行趨勢或是銷售預測出現(xiàn)較大誤差，則

40、公司將背上沉重的存貨負擔，結果積壓的服裝不得不通過降價渠道處理，這通常不能全部收回成本。$ 〓〓為了提高預測的準確性和精確地確定每個季節(jié)的交貨量，格爾德馬克專門設立了一臺計算機，打印出每天的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都是各地的銷售人員每天通過電話報告的。最初，打印出的銷售數(shù)據(jù)被分送給總裁、分管銷售的副總裁、銷售預測經理、司庫、生產經理和8個地區(qū)銷售經理。所有這些人都在公司總部辦公。打印出的銷售數(shù)據(jù)非常詳盡，通常有上百頁紙。 〓〓格爾德馬克作決策在很大程度上依靠他對“情況的感覺”。雖然所有重大經營決策和政策都是由他最后拍板的，但他總是說，所有部門首腦如果看到合適的機會應當敢于決策；不過那些沒有征求過

41、他的意見的決策很可能會被他駁回。幾乎所有的副總裁和部門經理每天都要找他協(xié)商，通常是有關當前時裝季節(jié)產品的進展問題。在每個時裝季節(jié)中，許多款式都要修改，產量水平也要不斷作出調整，格爾德馬克幾乎每天制定所有這類問題的重要決策，很少有例外。 這些每日的決策會議總少不了各種經理人員感表沖動的爭吵。會議通常是非正式的和未經事先安排的，不同的小組會在不同的時間里會晤格爾德馬克。這些小組不是正式的或由職能部門主管組成的。如果某幾位經理感到某天的日報表明要改變“X”，不管這是否影響他們所在的部門，他們也許會找到總裁表示他們的看法。如果剛好另一位部門經理或甚至某位副總裁在場并表示不同意這些人的意見，則不可避免

42、地會發(fā)生一場爭吵。每逢遇到這種情況，格爾德馬克總顯出一副無動于衷的樣子，等他們吵完了，才說出自己的決定。 有些經理人員認為格爾德馬克“太寬宏大量”了，他應當管一管這種爭吵不休的會議，因為它具有破壞性且常常導致錯誤的決策。類似的批評意見還觸及到格爾德馬克的聲譽，說他太容易輕信供應商了。例如，如果某個供應商曾在過去與格爾德馬克有過來往，或者是他家族的遠親什么的，這個供應商肯定會得到一些訂單，盡管事實上他的價格高于同類競爭者。 許多年來，格爾德馬克的銷售和預測數(shù)據(jù)主要來自銷售預測和預算經理安迪約翰遜。約翰遜每天都要準備一份手寫的摘要，以前是根據(jù)電話報告，近幾年是根據(jù)計算機的打印結果。依靠直覺和對

43、服裝行業(yè)非常透徹的了解，約翰遜還編制季節(jié)銷售預測和根據(jù)實際情況對之進行修訂。 最近，約翰遜有了一位新助手史密斯，幫他制定銷售預測和預算。史密斯取得過MBA學位，并主修過統(tǒng)計分析，而約翰遜只取得過商學學士學位。史密斯建議約翰遜采用幾種新方法核對和分析每天的打印數(shù)據(jù)，他對格爾德馬克的做法很不以為然，說：“老板不習慣于這種報告形式，一個變化就會把他搞糊涂了。” 隨著每天的計算機打印材料越來霸占詳細和分發(fā)范圍越來越廣，約翰遜的地位變得越來越關鍵。他總是說，數(shù)據(jù)并沒有真正顯示出哪種款式領導著時裝潮流，而且里面有很多錯誤。他還援引與銷售人員的談話來證明他的觀點。每當史密斯指出摘要中一些不恰當?shù)姆诸惙椒?/p>

44、時，約翰遜答復說，他是在用通俗的方式報告數(shù)據(jù)，這樣格爾德馬克和其他人一看就明白。 當前，最嚴重的是退貨問題，平均有40%的發(fā)貨被退回。雖然所有的管理者都一致認為退貨的原因是由于交貨延遲，但對什么造成交貨延遲，大家的地不一致。有些管理者認為預測不準導致的生產作業(yè)計劃誤差是主要原因；另一些人認為在9個生產中心與發(fā)貨部門之間缺乏協(xié)調是主要原因，因為生產中心分布于各州，而發(fā)貨中心位于總部所在地，協(xié)調起來很困難；還有人認為發(fā)運或生產方法效率太低。生產經理認為，顧客給出的交貨日期與銷售訂單上寫著的交貨日期不一致是主要原因，而生產作業(yè)計劃是依據(jù)銷售訂單上的日期制定的。 銷售經理則堅持不良的質量是造成退貨

45、的真正原因：顧客不愿意與公司總部人員因產品質量問題而糾纏不清，因此他們干脆在不合格的商品上標明“交貨延遲”，這產處理起來簡單得多。 為了解決這個難題，格爾德馬克雇用了一位有經驗的市場分析人員施坦萊文，他有很強的計算機應用背景。萊文被專門給予一間私人辦公室，并且有權作出他認為必要的改變。于是馬上就發(fā)生了幾件新的事情。萊文開始每天發(fā)布一份計算機打印的補充摘要，格式與約翰遜的手寫摘要不一樣。不過內部會計主管極力反對這種新格式，說它不能提供會計工作所需要的分類數(shù)據(jù)。約翰遜稱萊文“是個自高自大、乳臭未干的孩子”。 與此同時，公司又增雇了幾位新的設計師，銷售人員的提成計劃也作了調整，幾位分管地區(qū)銷售的

46、副總裁也臨時下到了基層銷售部門。還有，約翰遜在格爾德馬克的支持下，將所有部門的預算削減了15%。 大約4個星期以后，所有的改變措施都已付諸實施，但是問題卻接踵而至。退貨率甚至超過了過去的水平；一些老客戶中止了他們的訂貨，紛紛抱怨質量太差，交貨太不及時，便服公司太不能讓人信賴了；9個工廠中心的績效也比預定目標下降了15%。此外，還有2位新招聘來的設計師辭職了。約翰遜與萊文之間也出現(xiàn)了矛盾，見了面都不說話；約翰遜開始向他選擇的高層管理者分發(fā)雙日銷售摘要報告；計算機服務部門直接向格爾德馬克抱怨，萊文給他們新增加的工作負擔太重了，他讓他們每天都要編制打印出周、月和季度的最新銷售預測報告。 討論題：

47、 11你認為賽格爾德馬克在便服公司遇到的最大的控制問題是什么? 21在便服公司存在什么樣的組織交流問題? 31如果便服公司采用MIS會收到什么效益? 4你認為便服公司會推行TQM嗎?如果推行的話，它應當怎么推行?如果不會的話，為什么? 51如果便服公司推行JIT會減少退貨問題嗎?公司還可能采用哪種其他的庫存控制方法? 61“控制的責任最終落在組織的領導者肩上?！蹦闶欠裢膺@種說法?它適用于賽格爾德馬克嗎? 管理學 07 VII后注 01 答案 01 答案 自我評仨練習參考答案 第1章：你在一個大型組織中從事管理的動機有多強? 加總你的分數(shù)，你的得分

48、將落在7~49分的區(qū)間內。評分標準為： 7~12=較低的管理動機 22~34=中等 35~49=較高的管理動機 第2章：你是定量型的人嗎? 你可以通過將你的得分與下述標準比較，評估你對數(shù)學的憂慮程度。 15~25點=有把握的 26~40點=小心謹慎的 41~45點=膽怯的 46~60點=憂慮的 工商業(yè)學生趨向于較低的得分(對數(shù)學較沒有把握)。這可能是由于會計、金融、統(tǒng)計和其他定量課程是取得工商學位的必修課，從而使得那些擔心自己數(shù)學能力的人不太敢選修這些課程。 第3章：哪一種組織文化最適合你? 對于項目5，6，7和9，分數(shù)如下： 強烈贊同=+2 贊同=+1 不肯定=

49、0 不贊同=-1 強烈不贊同=-2 對于項目1，2，3，4，8和10，分數(shù)與此恰好相反(強烈贊同=-2，等等)。加總你的全部得分，你的得分將落入+20~-20的區(qū)間。 你的得分意味著什么?樂的得分越高(正)，你越是對正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則導向的和結構化的文化感覺良好，這對應著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政策機構。負的得分表明你更喜歡那種小型、創(chuàng)新、靈活、團隊導向的文化，這種文化常見于研究單位和小型企業(yè)。 第4章：世界文化問答 正確的答案是： 11a 2.b 3.e(葡萄牙) 4.b 5.d 6.a 7.d 8.d 9.b 10.b 回答中有8個或8個以上正確的，表明你對各國的風俗

50、、實踐和事實的知識比較豐富；回答的正確率在4個或以下時，說明你還需要大量擴展有關其他國家和民族的知識。 第5章：你的個人價值傾向是什么? 研究發(fā)現(xiàn)，不同的人群具有不同的價值偏好次序，下面分別給出了不同人群的價值偏好 樣本統(tǒng)計：畢業(yè)于某大學高級MBA的345名經理；地方鋼鐵工人工會的1 000名成員；234名社區(qū)活動者。 經理 工會 活動者 前5種價值觀 11 誠實 負責 誠實 21 負責 誠實 幫助 31 才能 勇敢 勇敢 41 雄心 獨立 負責 51 獨立 才能 才能 后5種價值觀 14. 幫助 幫助 雄心 151 禮貌 快樂 自制 161 快樂 理智 禮貌 1

51、71 整潔 寬恕 整潔 181 順從 想象 順從 你的前5項和后5項價值觀是什么?你與這三組人群的價值觀相比有何異同? 第6章：你的直覺能力如何? 對問題1，3，5，6，11，回答“a”的總數(shù)填入得分項［A= ］。 對問題2，4，7，8，9，10，12，回答“b”的總數(shù)填入得分項［B= ］。將你的“a” 與“b”的得分加起來填入總分項[A+B= ]。這就是你的直覺得分。最高可能的直覺分為12；最低為0。 此項評估方法的作者宣稱，傳統(tǒng)的分析技術“在指導主要決策方面不再像過去那樣有用，??如果你希望更好地為明天作準備，看來只有對利用和開發(fā)直覺決策技能給予更多的關注?！? 第7章：你是

52、一個稱職的計劃人員嗎? 根據(jù)本份問卷設計者的觀點，優(yōu)秀的計劃人員可能的答案是：(1)是；(2)否；(3)是；(4)是；(5)是；(6)是；(7)是；(8)否。 第8章：你是企業(yè)家嗎? 把你對22項特征的得分加總，它將介于+44分~-44分之間。你的正分數(shù)越高，你越具有成功企業(yè)家的共同特質。 第9章：你了解自己的日生產率周期嗎? 累加你的得分點數(shù)： 1.a=5 5.a=1 9.a=4 13.a=4 b=4 b=2 b=3 b=3 c=3 c=3 c=2 c=2 d=2 d=4 d=1 d=1 e=1 2.a=5 6.a=4 10.a=4 b=4 b=3 b=3 c=3

53、c=2 c=2 d=2 d=1 d=1 e=1 7.a=5 11.a=1 3.a=1 b=4 b=2 b=2 c=3 c=3 c=3 d=2 d=4 d=4 e=1 4.a=1 8.a=4 12.a=4 b=2 b=3 b=3 c=3 c=2 c=2 c=4 d=1 d=1 全部得分在13~55的范圍內。得分在22分及以下，表明屬于晚上型；得分在23~43分之間，表明屬于中間型；得分在44分及以上，屬于早晨型。如果你的自我感覺與得分表明的結果不符，你應該調整你的活動，使那些最重要和最具挑戰(zhàn)性的活動安排在你日生產率周期的高峰。 第10章：你的權力傾向如何? 這項測試是用

54、來計算你的馬基雅維里主義分數(shù)。為了求出你的得分，將問題1，3，4，5，9和10的得分加起來，而對其他4個問題，將問題得分反轉，即5變成1，4變成2，2變成4，1變成5。然后合計你10個問題的全部分數(shù)。美國的國民意見研究中心采用此法對美國成年人進行了測試，發(fā)現(xiàn)國民的平均得分為25分。 采用馬氏測試的研究結果表明，男人一般比女人更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測試分數(shù)低于年輕人；馬氏分數(shù)高的職業(yè)多是那些強調控制和操縱個人的職業(yè)，如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學家。 第11章：內容豐富化的職務對你合適嗎? 這項練習是用來評估你對復雜的、挑戰(zhàn)性的工作的期望程度。如果你對成長的需要高，當你承擔一項

55、內容豐富化的職務時，你更可能體驗到所期望的心理狀態(tài)。 此項問卷將揭示出你期望從工作中獲得成長的滿足的強烈或微弱程度。問卷中的每項問題都有一個從1~7的分數(shù)域(即，“強烈偏向A”的分數(shù)是1；“中性”的得分是4；“強烈偏向B”的得分是7)。為了得到你個人成長需要強度得分，按下述方法對12項問題的得分進行平均： #1,#2,#7,#8,#11,#12(直接計分) #3,#4,#5,#6,#9,#10(反轉計分) 典型的答卷者的平均得分接近中位點410。研究表明，如果你此項量度的得分高，你會積極響應內容豐富化的職務。反之，如果你的得分低，你將不趨向于對內容豐富化的職務感到滿意或激勵。 第12

56、章：你如何定義人生的成功? 這項問卷表明6個方面的人生成功，它們是：地位和財富成就；社會貢獻；美滿的家庭關系；個人實現(xiàn)；職業(yè)實現(xiàn)和安全。 按下述方式計算你的得分： 加總下列各項回答的得分可得到地位/財富分數(shù)： 1 7 12 16 24 26 34 36 合計 18= 加總下列各項回答的得分可得到社會貢獻分數(shù)： 6 15 18 22 33 35 39 42 合計 18= 加總下列各項回答得分可得到家庭關系分數(shù)： 3 8 10 11 20 25 31 41 合計 18= 加總下列各項回答得分可得到個人實現(xiàn)分數(shù)： 2 14 17 23 27 29 38 40 合計 18= 加總

57、下列各項回答得分可得到職業(yè)實現(xiàn)分數(shù)： 5 13 21 32 37 合計 15= 加總下列各項得分可得到安全分數(shù)： 4 9 19 28 30 合計 15= 第13章：你是否對在動蕩環(huán)境中進行管理有充分的思想準備? 每個A選擇的得分為4分，B為3分，C為2分，D為1分，E為0分。將總分除以24，精確到小數(shù)點后1位。 雖然結果僅具有啟發(fā)性，但是較高的分數(shù)說明你對變革更能夠處之泰然。此項測試的設計者建議用平均得分進行分析和比較，則A的平均分為4.0，C的平均分為210，低于110分為不及格。 近500名MBA學生和年輕管理者的回答結果顯示，得分范圍相對狹窄(在110~2.2之間。平均分為

58、115~1.6之間)，即D=/C-類等級! 第14章：誰控制了你的生活? 此項練習用來測量你的控制中心。下列選擇得分為1：1B，2A，3A，4B，5B，6A，7A，8A，9B和10A；其余選擇得分為0。對總分可以解釋如下： 8~10=高度內部控制中心 6~7 =中度內部控制中心 5 =混合的 3~4 =中度外部控制中心 1~2 =高度外部控制中心 你的內部控制得分越高，越表明你相信你控制著自己的命運；反之，你的外部控制得分越高，你越是相信你人生中的成就都是靠運氣或機會。 第15章：你是否被人信任? 加總你的全部得分，它將介于8~80分之間。你的得分意味著什么? 65~80

59、=高度可信賴 24~64=中度可信賴 8~23=低度可信賴 第16章：哪種需要對佻最為重要? 把你對每個問題的A，B，C，D和E的選擇的相應分數(shù)填入下列表1的評分表的對應項中。 注意，評分表中的字母并不總是按字母順序排列的。然后合計每一列的分數(shù)得到每種動機水平的總分。 表1 問題1 A C B E D 問題2 A B D C E 問題3 B C E D A 問題4 E A C B D 問題5 C B D A E 問題6 B C A E D 問題7 E A D C B 問題8 B C A E D 問題9 B C E D A 問題10 B D C E A 總分

60、I II III IV V 動機水平 5種動機水平如下： 水平1 生理需要 水平2 安全需要 水平3 社會需要 水平4 尊重需要 水平5 自我實現(xiàn)需要 那些得分最高的需要是你在佻的工作中識別出的最重要的需要。得分最低的需要表明已經得到較好的滿足或此時你不再強調它的重要性。 第17章：你屬于何種領導者? 為了發(fā)現(xiàn)你的領導風格，請按下面的方法做。 1.在項目8，12，17，18，19，30，34和35的項目數(shù)字上畫圈。 2.在畫圈項目中你回答S(很少)或N(從不)的項目前寫上“1”。 3.在沒畫圈項目中你回答A(總是)或F(經常)的項目前寫上“1”。 4.圈起你在下列項

61、目前寫下的“1”，這些項目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35。 5.統(tǒng)計畫了圈的“1”的數(shù)量，它就是你對人的關心程度的得分。記下此得分。 6.統(tǒng)計未畫圈的“1”的數(shù)量，它就是你對任務關心程度的得分。記下此得分。 7.現(xiàn)在考慮下面的圖1。在左手箭線上標出對任務的關心維度的得分。然后，在右手箭線上標出對人的關心維度的得分。劃一條直線連接這兩個得分點，此直線與混合領導方式箭線的交點表示你在此種領導方式維度上的得分。 第18章：沖突處理風格問卷 你的全部選擇如下：給你所選擇的“通?！贝?分；“有時”打3分；“很少”打1分。 然后計算每組陳

62、述的總分，分組方式如下： A組：項目13~16 B組：項目9~12 C組：項目5~8 D組：項目1~4 分別對每組進行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12~16分之間屬于較高；得分在8~11分之間屬于較低；得分在7分或以下，屬于低程度。 A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略： A=強迫/支配：我贏，你輸。 B=和解：我輸，你贏。 C=妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。 C=合作：我贏，你也贏。 雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習慣風格。此問卷能夠幫助你認識你處理沖突的基本風格。你也許能夠改變你的基

63、本風格以適應某種沖突環(huán)境；但是，你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經常采用的沖突處理方式。 第19章：你愿意在多大程度上放棄控制? 累加你的18項問題的全部得分，你的分數(shù)可以解釋如下： 72~90分=無效的授權 54~71分=授權習慣需要大量改進 36~53分=你還有改進的余地 18~35分=優(yōu)秀的授權 第20章：你懂計算機嗎? 正確的回答如下： 1.B 2.A 3.E 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D 10.D 11.E 12.A 13.D 14.A 15.B 16.E 17.A 18.D 19.E 20.C 21.A 22.E 23.D 24.

64、A 25.A 26.B 27.E 28.A 29.B 30.D 粗略的分類表明： 25~30=高度能力 20~24=相當豐富的計算機知識 15~19=一定程度的計算機知識 10~14=初級的計算機知識 0~9 =非常缺乏計算機知識 第21章：你了解日本商業(yè)和制造業(yè)的情況嗎? 正確的回答是： 1.D 2.e 3.b 4.a 5.d 6.a 7.e 8.e 9.b 10.c 正確回答達到9或10項，表明你對日本制造業(yè)情況和制造企業(yè)實踐了解較多。而正確回答少于6項，建議你多閱讀一些有關日本商業(yè)和制造業(yè)的資料，必定獲益匪淺。 管理學 07 VII后注 02 詞

65、匯 01 詞匯 (下列條目中括號內的數(shù)字表示該條目是在哪一章中定義的) ABC系統(tǒng)(21) ABC system 監(jiān)控庫存項目的優(yōu)先權系統(tǒng)。 接收抽樣(21) acceptance sampling 一種抽取樣本的質量控制程序，通過計算樣本風險誤差決定接受或拒絕整批物品。 權威的接受觀(2) acceptance view of authority 一種權威來自下級接受它的意愿的理論。 遷就(18) accommodation 將他人的需要和關切置于自己之上的解決沖突的方式。 積極傾聽(18) active listening 傾聽全部含義而不帶任何先入為主的判斷或解釋。 活

66、動(9) activities 在PERT網絡中，人一個事件進展到另一個事件所需的時間或資源。 解體(15) adjourning 臨時群體發(fā)展的最后一個階段，其特征是將活動而不是任務表現(xiàn)隱藏起來。 態(tài)度的情感成分(14) affective component of an attitude 某種態(tài)度的情緒或感覺部分。 確認行動計劃(12) affirmative action programs 增強受保護群體的成員在組織中的地位的計劃。 綜合計劃(21) aggregate planning 指全部生產活動及其相關經營資源的計劃。 分析者(8) analyzer 一種事業(yè)層戰(zhàn)略，通過追隨已被證明是成功的競爭者的創(chuàng)新以使風險最小化。 評價中心(12) assessment centers 一種對職務應聘者進行表現(xiàn)模擬測試以評估其管理潛能的機構。 假設相似性(14) assumed similarity 相信別人像自己一樣。 態(tài)度調查(14) attitude surveys 通過問卷誘發(fā)雇員對他們如何看待工作，工作