基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的企業(yè)知識(shí)型員工開(kāi)發(fā)研究 工商管理 論文

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1、畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的企業(yè)知識(shí)型員工開(kāi)發(fā)研究 摘 要 隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)相應(yīng)的變化，知識(shí)型員工的比重逐漸加大，其對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷提高，在企顯示出越來(lái)越重要的地位，對(duì)知識(shí)型員工的管理成為企業(yè)管理的重要部分。80%的效益是由最關(guān)鍵20%的員工所創(chuàng)造的。其中知識(shí)型員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力。因此，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效的培養(yǎng)和管理就顯得尤為重要了。 現(xiàn)代知識(shí)、技術(shù)、能力開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性，知識(shí)開(kāi)發(fā)成本的上升以及知識(shí)價(jià)值的幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，都要求知識(shí)開(kāi)發(fā)的集體進(jìn)行協(xié)作，知識(shí)在企業(yè)內(nèi)分享，以及企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學(xué)習(xí)。具有協(xié)同效應(yīng)的團(tuán)

2、隊(duì)工作方式正滿足了以知識(shí)開(kāi)發(fā)為中心的創(chuàng)新型企業(yè)的這一要求。因此，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于提高企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理水平具有重要的意義。 關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值；知識(shí)型員工；企業(yè)管理；培養(yǎng) Based on the team building enterprise knowledge staff development research ABSTRACT With the development of society, the enterprise staff structures corresponding change, gradu

3、ally increase the proportion of the knowledge-type employees, on the enterprise development role and impact of unceasing enhancement, in enterprises showing more and more important role in the management of the knowledge-type employees, becoming an important part of enterprise management. 80 percent

4、 of benefits is the most critical by 20 % employees to create. Among them the knowledge staff is enterprise value, is the enterprise is the main creator indispensable important resources and core ability. Therefore, the enterprise staff training and management effectively is particularly important.

5、 KEY WORDS: Enterprise value，Knowledge-type employees，Enterprise management，Develop 21 目　錄 前　言 1 第1章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念 2 1.1 合作競(jìng)爭(zhēng)理論 2 1.2 員工參與理論 2 1.3 建設(shè)性沖突理論 3 第二章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性 4 2.1 團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)出大于個(gè)人績(jī)效之和的群體效應(yīng) 4 2.2 團(tuán)隊(duì)可以提高企業(yè)組織的靈活性 4 2.3 團(tuán)隊(duì)有著極強(qiáng)的凝聚力 4 2.4 團(tuán)隊(duì)注重對(duì)成員的培養(yǎng) 5 第三章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的必要性分析

6、6 3.1 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的組織問(wèn)題需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 6 3.2 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高創(chuàng)新欲望需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為保障 6 3.3 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高信息溝通要求需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 7 3.4 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其成員在組織中的核心地位需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)保障 7 3.5 知識(shí)型員工職業(yè)生涯發(fā)展需求需要借助團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn) 8 第四章 基于心理資本的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式 9 4.1 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的整體模式 9 4.2 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式各階段的要素選擇 11 4.3 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)各階段的目標(biāo)和開(kāi)發(fā)重點(diǎn) 12 4.3.1 合理選擇團(tuán)隊(duì)成員的類型 12 4.3.2 以“認(rèn)

7、領(lǐng)”的方式分配工作任務(wù) 13 4.3.3 確保工作的自主與自愿 13 4.3.4 足夠的人力資本投資支持 13 4.3.5 針對(duì)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的考核和報(bào)酬系統(tǒng) 13 第五章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的一般策略 15 5.1 環(huán)境開(kāi)發(fā)策略 15 5.2 技術(shù)開(kāi)發(fā)策略 16 第六章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的實(shí)踐模式 21 6.1 “1+1﹥2”的實(shí)踐模式 21 6.2 “知識(shí)能力在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)中的作用”實(shí)踐模式 22 結(jié)　論 24 謝 辭 25 參考文獻(xiàn) 26 前　言 在經(jīng)濟(jì)全球一體化和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。

8、能否擁有一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍，將成為企業(yè)生存與發(fā)展的最終決定因素，而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上說(shuō)，在新的時(shí)代背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)唯一的優(yōu)勢(shì)是來(lái)自比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。 知識(shí)管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然要求，其表現(xiàn)在： 一是知識(shí)管理不等于信息管理和信息管理是知識(shí)管理的基礎(chǔ)， 知識(shí)管理是信息管理的延伸與發(fā)展。 知識(shí)管理要求把信息與信息、 信息與活動(dòng)、 信息與人連結(jié)起來(lái)， 實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享， 運(yùn)用集體的智慧和創(chuàng)新能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本管理和利用知識(shí)改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式提高競(jìng)爭(zhēng)力。二是知識(shí)管理把知識(shí)共享作為核心

9、目標(biāo)。知識(shí)管理的核心目標(biāo)之一是鼓勵(lì)相互協(xié)作， 培育知識(shí)共享的環(huán)境。 集眾人所長(zhǎng)是知識(shí)管理的目的，通過(guò)知識(shí)積累能夠更好地運(yùn)用企業(yè)的人才資源，提高對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。 現(xiàn)在企業(yè)的智力資本逐漸成為企業(yè)價(jià)值鏈中最具活力的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)" 企業(yè)越來(lái)越多地依靠以智力資本為生產(chǎn)主要素來(lái)創(chuàng)造出企業(yè)的利潤(rùn)。例如：企業(yè)中智力資本的作用與貢獻(xiàn)已在美國(guó)新經(jīng)濟(jì)中得到有力的體現(xiàn)， 智力資本高度集聚的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)使企業(yè)在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)發(fā)展?jié)摿Σ⑿纬善髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力；有績(jī)效和激勵(lì)才有團(tuán)隊(duì)發(fā)展"才會(huì)形成強(qiáng)生命力的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)；如何進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理者要解決的最急迫問(wèn)題之一"由于知識(shí)型團(tuán)隊(duì)具有不同

10、于一般團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)"其團(tuán)隊(duì)建設(shè)就需要結(jié)合其特點(diǎn)全面合理地展開(kāi)與進(jìn)行"。 第1章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念 團(tuán)隊(duì)是由于志趣、愛(ài)好、技能、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個(gè)群體。團(tuán)隊(duì)建設(shè)則是企業(yè)在管理中有計(jì)劃、有目的、有步驟地組織團(tuán)隊(duì)，并對(duì)其成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動(dòng)。在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的形勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，出現(xiàn)了越來(lái)越多的新問(wèn)題，傳統(tǒng)的企業(yè)正式組織對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)的新問(wèn)題往往反應(yīng)比較遲鈍，工作效率也極為低下。團(tuán)隊(duì)是根據(jù)個(gè)人的天賦、特長(zhǎng)、愛(ài)好、技能自覺(jué)地經(jīng)過(guò)整合形成的。因此，團(tuán)隊(duì)能面對(duì)不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題，以合作的精神來(lái)處理和商議解決這些問(wèn)題的途徑和方法，并

11、在成功和挫折當(dāng)中，獲得一種能夠自我修復(fù)和不斷改進(jìn)的、順應(yīng)時(shí)勢(shì)的工作與生活的共同發(fā)展理念、秩序與模式，在彼此寬容當(dāng)中呈現(xiàn)出群體優(yōu)勢(shì)，具有較高的工作效率，從企業(yè)生存和發(fā)展的角度來(lái)看，團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有極為重要的意義 1]。任何團(tuán)隊(duì)都是在一定的價(jià)值觀或者理念的指導(dǎo)下形成自己的管理思想、方式和手段的。而這種經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)成員在長(zhǎng)期互相協(xié)作、完成任務(wù)的過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀、工作方式、行為準(zhǔn)則的集合體則是團(tuán)隊(duì)文化。并不是所有的團(tuán)隊(duì)文化都有利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增長(zhǎng)，不同的團(tuán)隊(duì)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響是不同的。建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵在于依據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，建設(shè)能夠最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)文化。 1.1 合作競(jìng)爭(zhēng)理論 這一

12、理論認(rèn)為，如果人們各自為戰(zhàn)，認(rèn)為雙方目標(biāo)沒(méi)有關(guān)系，就會(huì)漠視他人福利或困難，組織也會(huì)一盤(pán)散沙，如果人們處于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，相互之間就會(huì)封鎖信息和資源，甚至相互攻擊和破壞。因此，一個(gè)組織應(yīng)當(dāng)在共同目標(biāo)下合作，共享信息和資源，互相交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短。 1.2 員工參與理論 員工參與理論是讓員工對(duì)那些關(guān)系到他們切身利益的決策發(fā)表意見(jiàn)，增加員工對(duì)工作的主動(dòng)性和積極性。具體措施是實(shí)行員工參與決策和管理。人在組織中有決策權(quán)，就會(huì)更加認(rèn)同組織的目標(biāo)，積極主動(dòng)地去執(zhí)行決策。 1.2 建設(shè)性沖突理論 團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味著團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見(jiàn)，合理的沖突是形成高質(zhì)

13、量決策的前提。只要團(tuán)隊(duì)真正形成了合作關(guān)系，人們就會(huì)坦誠(chéng)地交換意見(jiàn)，吸取對(duì)方意見(jiàn)中有價(jià)值的成份，在充分交流的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。所以，通過(guò)建設(shè)性沖突的處理，團(tuán)隊(duì)的成員會(huì)更加認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系也就會(huì)更加鞏固。 第二章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性 人類社會(huì)已經(jīng)步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)中各項(xiàng)工作的綜合程度和復(fù)雜程度不斷加強(qiáng)，靠單個(gè)部門或個(gè)人的單打獨(dú)斗已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)環(huán)境的變化，要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成了克敵制勝的法寶。 2.1 團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)出大于個(gè)人績(jī)效

14、之和的群體效應(yīng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)中各項(xiàng)工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，問(wèn)題的難度亦不斷加大，靠單個(gè)部門或個(gè)人的單打獨(dú)斗已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和要求，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的要求。團(tuán)隊(duì)，是在沒(méi)有改變整個(gè)組織框架的情況下，構(gòu)建起的“行動(dòng)小分隊(duì)”，它既可保證整個(gè)組織的穩(wěn)定性，又可靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的各種變化。因而，對(duì)一個(gè)組織而言，有目標(biāo)各異的各種高績(jī)效團(tuán)隊(duì)存在，將大大提高組織對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，促進(jìn)組織在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展。 2.2 團(tuán)隊(duì)可以提高企業(yè)組織的靈活性 團(tuán)隊(duì)是由具有不同知識(shí)、技術(shù)、技能、技巧，擁有不同信息的人所組成的群體，每個(gè)人所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，可

15、以匯集解決實(shí)際問(wèn)題所需的各種智慧、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力，可以快速解決具有復(fù)雜性特征的各種實(shí)際問(wèn)題。因此，構(gòu)建協(xié)同作戰(zhàn)、聯(lián)合進(jìn)攻的團(tuán)隊(duì)已成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。 2.3 團(tuán)隊(duì)有著極強(qiáng)的凝聚力 良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，可以提供個(gè)體之間相知、相識(shí)的平臺(tái)，促進(jìn)個(gè)體間感情的交融，消除相互之間的提防心理，從而促進(jìn)成員相互間伙伴式的協(xié)作、支持和信賴。團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，自己確定目標(biāo)、制定計(jì)劃、整合資源，實(shí)行自我管理和自我控制，滿足團(tuán)隊(duì)整體及團(tuán)隊(duì)成員自我實(shí)現(xiàn)的需求 2]。同時(shí)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)組織模式進(jìn)行決策，可以集思廣益，降低決策環(huán)境的不確定性程度，消除信息的不對(duì)稱，提高決策的速度和正確性。 2.4

16、團(tuán)隊(duì)注重對(duì)成員的培養(yǎng) 團(tuán)隊(duì)對(duì)組織學(xué)習(xí)也有很大的促進(jìn)，表現(xiàn)為兩個(gè)層而：一是個(gè)體層面。團(tuán)隊(duì)是由在同一產(chǎn)品價(jià)值鏈上，擁有不同知識(shí)、技術(shù)、技能、技巧和信息的人所組成的群體，一般而言，陌生而又相關(guān)的環(huán)境條件，更能刺激學(xué)習(xí)，更能調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的重要特征之一，是具有充分交流溝通的體系，它能夠促進(jìn)個(gè)體知識(shí)的共享，從而有效地改進(jìn)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)，促使學(xué)習(xí)型組織的形成。 第三章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的必要性分析 英國(guó)曼徹斯特商學(xué)院（MBS）的一個(gè)研究專題，針對(duì)兩千多個(gè)團(tuán)隊(duì)做了一系列調(diào)查研究，他們把團(tuán)隊(duì)分為三

17、種，分別是創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)、常規(guī)型團(tuán)隊(duì)和糟糕型團(tuán)隊(duì)。其中，創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)數(shù)量不多，在前端可以稱為“夢(mèng)之隊(duì)”；后端的團(tuán)隊(duì)數(shù)量更少，可以稱之為“地獄之隊(duì)”的糟糕型團(tuán)隊(duì)；而居于中間的則是數(shù)量最大的常規(guī)型團(tuán)隊(duì)。所謂“知識(shí)型的團(tuán)隊(duì)”可以理解為模型中的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。 3.1 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的組織問(wèn)題需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)在不斷學(xué)習(xí)，保持快速的進(jìn)步與提升，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的則是整體團(tuán)隊(duì)的突破性工作。營(yíng)建知識(shí)型團(tuán)隊(duì)就將是在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種協(xié)作學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)文化和環(huán)境氛圍，構(gòu)建團(tuán)體協(xié)作的學(xué)習(xí)與交流平臺(tái)，并且鼓勵(lì)所有的團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)平臺(tái)之上能夠共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)。知識(shí)型員工組成的團(tuán)隊(duì)與一般團(tuán)隊(duì)相比，具有以下一些區(qū)

18、別： （1）團(tuán)隊(duì)成員的地位相對(duì)平等。 （2）團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值體系的特殊性。 （3）非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)性與成長(zhǎng)性。 （4）高工作效率與高工作效益。 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但管理常是復(fù)雜而特殊的。因此，知識(shí)性團(tuán)隊(duì)的組織問(wèn)題需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 3]。 3.2 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高創(chuàng)新欲望需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為保障 知識(shí)型員工組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，對(duì)企業(yè)除了實(shí)際的項(xiàng)目效益外，更能夠通過(guò)知識(shí)交流、經(jīng)驗(yàn)分享來(lái)提高企業(yè)的人力資本存量，提升企業(yè)專業(yè)水平，創(chuàng)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)是能夠兼具短期效益和長(zhǎng)期價(jià)值的，是當(dāng)下知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代非常重要的企業(yè)組成部分。這類團(tuán)隊(duì)

19、建設(shè)效率與建設(shè)水平的高低對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的影響作用。因此，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高創(chuàng)新欲望需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為保障。 效益：產(chǎn)品更新速度，產(chǎn)品創(chuàng)新度，產(chǎn)品研發(fā)效率 內(nèi)部流程：運(yùn)行機(jī)制，溝通機(jī)制，知識(shí)共享度團(tuán)隊(duì)建設(shè) 工作滿意度：相關(guān)團(tuán)隊(duì)合作滿意度，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 愿景，戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：組織學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)。個(gè)人技能能培養(yǎng)和規(guī)劃 圖3-1 團(tuán)隊(duì)效率 3.3 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高信息溝通要求需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 知識(shí)型員工一般具有很強(qiáng)的成長(zhǎng)需求，因此他們大都有強(qiáng)烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過(guò)程中，他們必然會(huì)積極向團(tuán)隊(duì)其他

20、成員學(xué)習(xí)，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對(duì)提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長(zhǎng)期的工作能力。這種學(xué)習(xí)活動(dòng)在客觀上也提高了企業(yè)的人力資本存量，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)積極的回報(bào)。當(dāng)然，這種交流不僅僅限于工作過(guò)程中，更多的是在工作之外進(jìn)行。因此，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高信息溝通需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為解決。 3.4 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其成員在組織中的核心地位需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)保障 大量的事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成和績(jī)效的取得，具有重要的影響。但對(duì)團(tuán)隊(duì)核心人物有特殊要求：第一，團(tuán)隊(duì)核心人物不應(yīng)是組織指定的。這是由團(tuán)隊(duì)的自組織性質(zhì)所決定的，團(tuán)隊(duì)核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對(duì)其

21、作為“核心”的認(rèn)同。第二，團(tuán)隊(duì)核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團(tuán)隊(duì)核心人物形成過(guò)程中，不是無(wú)所作為的。自組織的過(guò)程，畢竟是緩慢的過(guò)程。組織要想快速建立團(tuán)隊(duì)，適度的干預(yù)是必須的。在這一過(guò)程中，尤其要注重團(tuán)隊(duì)核心人物的培養(yǎng)和打造，通過(guò)他組織過(guò)程，達(dá)到自組織的目的。因此，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其成員在組織中的核心地位需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)保障。 3.5 知識(shí)型員工職業(yè)生涯發(fā)展需求需要借助團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn) 通過(guò)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理員工的心理契約，是對(duì)員工心理契約進(jìn)行長(zhǎng)期化管理的主要途徑。知識(shí)型員工重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展，將企業(yè)看作發(fā)展自我才能和實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái) 4]。知識(shí)型員工更加重視企業(yè)的關(guān)系型契約

22、，因?yàn)橹R(shí)員工的職業(yè)理想是構(gòu)成知識(shí)型員工對(duì)組織承諾的主要因素。企業(yè)應(yīng)給知識(shí)型員工提供充分發(fā)展空間和職業(yè)機(jī)會(huì)，注重對(duì)知識(shí)型員工的人力資本投入，將教育與培訓(xùn)貫穿于知識(shí)型員工的整個(gè)職業(yè)生涯。管理者通過(guò)與員工有效的溝通，發(fā)現(xiàn)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，然后為其定制下一階段的工作安排，逐步形成制度化的長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施機(jī)制。當(dāng)員工找到適合自己的職業(yè)時(shí)，積極的“企業(yè)—員工”關(guān)系就是留住他的最佳法寶，這需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 第四章 基于心理資本的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式 隨著教育的快速發(fā)展以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)知識(shí)型員工的大量需要，知識(shí)型員工在這個(gè)社會(huì)中正發(fā)揮著日益重

23、要的作用，但知識(shí)型員工也面臨著很大的工作壓力，以致產(chǎn)生工作倦怠、對(duì)刻板管理制度的抵觸情緒直接影響職業(yè)生涯發(fā)展等種種心理問(wèn)題，因此，這個(gè)群體急需通過(guò)樹(shù)立自我效能感和自信、提高希望指數(shù)、培養(yǎng)樂(lè)觀心態(tài)以及開(kāi)發(fā)堅(jiān)韌性品質(zhì)等策略培養(yǎng)積極心理資本。故可以構(gòu)建基于心理資本的知識(shí)性團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式。 4.1 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的整體模式 建立共同的愿景，形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者要制定出共同的目標(biāo)，還要使這一目標(biāo)具有一定的吸引力，以得到其他成員的認(rèn)同，從而成為他們的動(dòng)力。共同的目標(biāo)能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員所有的潛能，鼓勵(lì)大家在可行性前提下超越眼前的條件限制，激發(fā)大家的斗志，讓大家心甘情愿地為團(tuán)隊(duì)做

24、事，從而取得高績(jī)效。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而相互協(xié)作的意愿和作風(fēng)。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的根源不在于其成員個(gè)人能力的卓越，而在于其成員整體“合力”的強(qiáng)大，其中起關(guān)鍵作用的就是那種彌漫于其中的無(wú)處不在的“團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”，這種強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神就是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的來(lái)源。同時(shí)，還要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)利益與個(gè)人利益是一致的，因?yàn)閭€(gè)人的成就、利益和發(fā)展都是以團(tuán)隊(duì)群體為基礎(chǔ)的 謀求正確的領(lǐng)導(dǎo)力，建立和諧的溝通渠道。企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不能僅依靠企業(yè)家個(gè)人的能力，必須有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同追求的管理團(tuán)隊(duì)，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來(lái)完成，而這群人最基本的特質(zhì)就是具有正確的領(lǐng)導(dǎo)力。要謀求正確有效的領(lǐng)導(dǎo)力，

25、授權(quán)是必然要面對(duì)的問(wèn)題。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中有效授權(quán)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、員工及公司等多方面都有利。在領(lǐng)導(dǎo)方面，授權(quán)可以讓他們空出較多的時(shí)間作策略性思考；在員工方面，授權(quán)可以使他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長(zhǎng)，讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的能力；在公司方面，授權(quán)可以增進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效和凝聚力。 溝通在團(tuán)隊(duì)合作中十分重要。要走出團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，因?yàn)闇贤梢灾v清利益分配問(wèn)題，協(xié)調(diào)個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，理解合作的好處，能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力，有益于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作氣氛，能使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到合作的重要性。 建立有效的激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)哈佛商學(xué)院詹姆斯教授的一項(xiàng)研究表明，一個(gè)

26、人如果受到激勵(lì)，就會(huì)發(fā)揮他全部潛能的80%，沒(méi)有受到激勵(lì)，其潛能只能發(fā)揮出20%，可見(jiàn)激勵(lì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作而言是不可或缺的條件。團(tuán)隊(duì)管理者可根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的不同需要制定和實(shí)施不同的激勵(lì)機(jī)制。例如，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中高成就需要者來(lái)說(shuō)，從努力到個(gè)人目標(biāo)的飛躍就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)，只要他們從事的工作能給他們提供個(gè)人責(zé)任、信息反饋和適度冒險(xiǎn)，他們就能從內(nèi)部得到激勵(lì)。通用電器公司總裁杰克韋爾奇曾對(duì)GE的領(lǐng)導(dǎo)者們說(shuō)：“你們是一個(gè)不斷獲勝的隊(duì)伍中的一員，最佳團(tuán)隊(duì)中的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)一員。你們必須熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。如果失去最好的20%員工，是你們的失職，如果留下最差的10%員工，

27、同樣也是你們的極大錯(cuò)誤?！边@說(shuō)明了建立有效的激勵(lì)機(jī)制十分必要 5]。 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)核心人物的作用，解決信任的問(wèn)題。大量的事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成和績(jī)效的取得，具有重要的影響。但對(duì)團(tuán)隊(duì)核心人物有特殊要求：第一，團(tuán)隊(duì)核心人物不應(yīng)是組織指定的。這是由團(tuán)隊(duì)的自組織性質(zhì)所決定的，團(tuán)隊(duì)核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對(duì)其作為“核心”的認(rèn)同。第二，團(tuán)隊(duì)核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團(tuán)隊(duì)核心人物形成過(guò)程中，不是無(wú)所作為的。自組織的過(guò)程，畢竟是緩慢的過(guò)程。組織要想快速建立團(tuán)隊(duì)，適度的干預(yù)是必須的。在這一過(guò)程中，尤其要注重團(tuán)隊(duì)核心人物的培養(yǎng)和打造，通過(guò)

28、他組織過(guò)程，達(dá)到自組織的目的。 　　團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力和團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引力稱為凝聚力。團(tuán)隊(duì)凝聚力越大.對(duì)其成員的向心力也就越大，團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就越強(qiáng)。相互關(guān)系良好，能互相密切合作，這種團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、效率和創(chuàng)新力就高。我們堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)調(diào)從人們的心理入手，原因在于：人與人之間的相互信任，要求人們敢于對(duì)別人承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，如性格弱點(diǎn)、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無(wú)法獨(dú)立完成任務(wù)、需要?jiǎng)e人的幫助等等，這需要很大的勇氣。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，國(guó)人的思想相對(duì)保守，同時(shí)，大多數(shù)人已在干事業(yè)過(guò)程中習(xí)慣了相互競(jìng)爭(zhēng)、相互戒備，沒(méi)有人愿意輕易對(duì)別人敞開(kāi)心扉，何況是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，在企業(yè)里逐步建立一

29、個(gè)寬松的工作環(huán)境非常重要。 培養(yǎng)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。談及團(tuán)隊(duì)精神，很多人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能有競(jìng)爭(zhēng)，避免“內(nèi)斗”。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，在開(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會(huì)減退 5]。競(jìng)爭(zhēng)是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實(shí)踐活動(dòng)，它是促進(jìn)生產(chǎn)力提高、科學(xué)昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進(jìn)人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推動(dòng)力。在團(tuán)隊(duì)中，既存在著競(jìng)爭(zhēng)又存著協(xié)作，團(tuán)隊(duì)的成功就是凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。 礙于人際關(guān)系和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，人們對(duì)他人的錯(cuò)誤視而不見(jiàn)，即使這會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。具有諷刺意味的是，

30、當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員由于逃避責(zé)任導(dǎo)致整體效益下降而影響個(gè)人利益時(shí)，成員們則會(huì)相互怪罪。而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的成員是通過(guò)積極擔(dān)負(fù)責(zé)任來(lái)促進(jìn)彼此的關(guān)系，表現(xiàn)出相互的尊重和期待，當(dāng)然，也有共同的良好收益。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要解決這個(gè)問(wèn)題，主要任務(wù)是為團(tuán)隊(duì)建立整體的責(zé)任機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，通過(guò)公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行簡(jiǎn)要成果回顧，嚴(yán)明獎(jiǎng)罰制度等來(lái)敦促成員負(fù)擔(dān)責(zé)任，指派一些個(gè)人能力較強(qiáng)的人為主要責(zé)任人，并使其責(zé)權(quán)利相結(jié)合，起到表率作用，適時(shí)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)，來(lái)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)任的習(xí)慣等等。 4.2 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式各階段的要素選擇 現(xiàn)今的團(tuán)隊(duì)工作方式更多地呈現(xiàn)出項(xiàng)目型的特點(diǎn)，其大致運(yùn)作流程（見(jiàn)圖1）為：根據(jù)特定工作任

31、務(wù)的要求，挑選合適的人員形成團(tuán)隊(duì)人員配備，同時(shí)提供必要的資源支持，包括一定程度內(nèi)的自由調(diào)撥和自主決定工作流程的權(quán)力，在達(dá)成以共同目標(biāo)為導(dǎo)向的共識(shí)下組建團(tuán)隊(duì)。以團(tuán)隊(duì)的方式協(xié)同工作時(shí)，要重視成員間的信息交流、技能互補(bǔ)以及角色分擔(dān)等。成功達(dá)成工作目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)解散，其成員回歸原部門，待有新的工作任務(wù)時(shí)，再靈活地構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)。在這一過(guò)程中，為保證團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)作，組織內(nèi)各職能部門應(yīng)提供必要的支持，如具備一定彈性的機(jī)構(gòu)設(shè)置以給團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)退自由的空間，另外，如何衡量個(gè)體在團(tuán)隊(duì)工作中的貢獻(xiàn)及具體的激勵(lì)方式也是至關(guān)重要的，這又牽涉到組織績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)等體系的配合。總之，要想使團(tuán)隊(duì)良性運(yùn)行，組織的系統(tǒng)支持是必不

32、可少的。 人員選擇 特定工作任務(wù) 資源支持 任務(wù)完成 團(tuán)隊(duì)解散 組建團(tuán)隊(duì) 互動(dòng) 協(xié)作 權(quán)力賦予 圖4-1 團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)理 4.3 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)各階段的目標(biāo)和開(kāi)發(fā)重點(diǎn) 盡管知識(shí)型員工組成的團(tuán)隊(duì)一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候。知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)注意以下幾方面工作。 4.3.1 合理選擇團(tuán)隊(duì)成員的類型 知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)欲保持持續(xù)的高績(jī)效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長(zhǎng)的成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種

33、成員善于傾聽(tīng)、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問(wèn)題。知識(shí)型員工往往人際溝通能力相對(duì)較弱，因此，在組建知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)時(shí)必須為其配備適當(dāng)?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標(biāo)始終指向既定的工作任務(wù)。 4.3.2 以“認(rèn)領(lǐng)”的方式分配工作任務(wù) 為提高工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)在分配任務(wù)時(shí)，必須以團(tuán)隊(duì)成員的人格特點(diǎn)和個(gè)人偏好為基礎(chǔ)。對(duì)于知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)而言，由于團(tuán)隊(duì)組織者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)知識(shí)和能力情況不甚了解，只有團(tuán)隊(duì)成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中由組織者指派工作任務(wù)的方式是不現(xiàn)實(shí)的，取而代之的是讓團(tuán)隊(duì)中的每一位知識(shí)型員工自行“認(rèn)領(lǐng)”一部分具體工作，以便充分發(fā)揮每一成員的專長(zhǎng)。

34、 4.3.3 確保工作的自主與自愿 強(qiáng)烈的成就需要是知識(shí)型員工強(qiáng)大的行為內(nèi)驅(qū)力，雖然成就需要的滿足主要靠?jī)?nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)息息相關(guān)。這要求管理者給作為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)型員工以較大的工作自主權(quán)。圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。同時(shí)，還應(yīng)確保作為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)型員工工作的自愿性，因?yàn)橹R(shí)型員工在非自愿工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍產(chǎn)生重大沖擊。 4.3.4 足夠的人力資本投資支持 團(tuán)隊(duì)（尤其是自我管理型和多功能型團(tuán)隊(duì)）基本上是一個(gè)獨(dú)立自主的工

35、作單位，它同時(shí)承擔(dān)了大量原來(lái)由管理者所承擔(dān)的責(zé)任，包括人力資本投資。在一些長(zhǎng)期性工作團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)常需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員補(bǔ)充某一方面的知識(shí)，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團(tuán)隊(duì)成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的及早完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將團(tuán)隊(duì)作為相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)對(duì)象，根據(jù)其具體需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。 4.3.5 針對(duì)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的考核和報(bào)酬系統(tǒng) 對(duì)于可能出現(xiàn)的“搭便車”問(wèn)題，可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在日常工作中合作的同時(shí)進(jìn)行監(jiān)督，以消除或減少類似現(xiàn)象。企業(yè)在考核團(tuán)隊(duì)工作狀況時(shí)就可以繞開(kāi)個(gè)體針對(duì)性這一難題，著眼于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效評(píng)估。另外，輔之以工作任務(wù)的“認(rèn)領(lǐng)”制度實(shí)行針對(duì)

36、個(gè)人的目標(biāo)管理，也可以在強(qiáng)調(diào)整體的同時(shí)兼顧個(gè)人的具體表現(xiàn)，雙管齊下，構(gòu)成支持團(tuán)隊(duì)工作方式的考核系統(tǒng)。 報(bào)酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結(jié)果，因此，筆者建議針對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，在根據(jù)具體情況對(duì)團(tuán)隊(duì)整體和成員個(gè)體進(jìn)行有側(cè)重的兩個(gè)維度考核的基礎(chǔ)上，可以實(shí)行混合報(bào)酬設(shè)計(jì)。根據(jù)目的不同，可以細(xì)分為兩種操作思路：第一種混合報(bào)酬設(shè)計(jì)以團(tuán)隊(duì)整體為前提條件，當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成指定的目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬將依個(gè)人績(jī)效而同比增加；第二種則以成員個(gè)體為前提條件，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都完成“認(rèn)領(lǐng)”目標(biāo)后，成員報(bào)酬將依團(tuán)隊(duì)績(jī)效而同比增加。從激勵(lì)角度考察，第一種設(shè)計(jì)在鼓勵(lì)高績(jī)效成員與隊(duì)友分享知識(shí)方面比較有效；而第二種設(shè)計(jì)則有助于使低績(jī)

37、效成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的自我提高意識(shí)。另外，特別要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，以上所談的報(bào)酬側(cè)重的是外在形式的獎(jiǎng)酬，在薪酬設(shè)計(jì)中不能忽視的還有內(nèi)在薪酬，對(duì)于知識(shí)型員工尤其如此 6]。 第五章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的一般策略 現(xiàn)代知識(shí)、技術(shù)、能力開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性，知識(shí)開(kāi)發(fā)成本的上升以及知識(shí)價(jià)值的幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，都要求知識(shí)開(kāi)發(fā)的集體進(jìn)行協(xié)作，知識(shí)在企業(yè)內(nèi)分享，以及企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學(xué)習(xí)。具有協(xié)同效應(yīng)的團(tuán)隊(duì)工作方式正滿足了以知識(shí)開(kāi)發(fā)為中心的創(chuàng)新型企業(yè)的這一要求。因此，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于提高企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理水平具有重要的意義。 5.1 環(huán)境開(kāi)

38、發(fā)策略 團(tuán)隊(duì)活動(dòng)控制的目的是始終保證團(tuán)隊(duì)的合作，有效推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作精神。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方法有很多種，如增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感，讓成員認(rèn)識(shí)到協(xié)作以及貢獻(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)獲得成功的重要性，衡量成員的貢獻(xiàn)，提高成員間面對(duì)面的溝通機(jī)會(huì)，建立一種比賽的氣氛和制造一種來(lái)自外部的挑戰(zhàn)等。無(wú)論采取什么方法，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)精神的建立和保持。 團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，盡心盡力地相互協(xié)同合作，發(fā)揮“團(tuán)結(jié)就是力量”的效果。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，就會(huì)成為一盤(pán)散沙，特別是對(duì)于獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)的知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員尊重別人的想法，進(jìn)一步鼓勵(lì)彼此分享新知識(shí)、新經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)的凝集者要建立團(tuán)隊(duì)信心，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員有勇

39、氣突破困局，朝著每戰(zhàn)必勝的目標(biāo)邁進(jìn)。同時(shí)，激發(fā)人們的熱情，鼓勵(lì)發(fā)揮創(chuàng)造力，持續(xù)追求卓越。 當(dāng)組織有了團(tuán)隊(duì)精神，彼此在合作時(shí)不但可以認(rèn)清目標(biāo)及方向，而且懂得理性思考，尋求共識(shí)。通過(guò)分工提高效率，讓每位成員專心做好自己的事，目標(biāo)更容易達(dá)成。 可以用木桶定律的應(yīng)用闡述團(tuán)隊(duì)精神。最短的木板對(duì)最長(zhǎng)的木板起著約束作用，只有對(duì)長(zhǎng)短木板合理排列與組合，才能做出一個(gè)好的木桶。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而是彼此交互組合的能力，決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力 7]。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上需要在綜合考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部環(huán)境及其價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，履行八項(xiàng)關(guān)鍵職能。領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)形職能

40、模型中，愿景目標(biāo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)未來(lái)狀態(tài)的構(gòu)想，規(guī)劃戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)而設(shè)計(jì)路線、方針、步驟、關(guān)鍵措施等；調(diào)動(dòng)骨干是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用溝通藝術(shù)將愿景目標(biāo)首先轉(zhuǎn)化為骨干成員的共識(shí)，培養(yǎng)他們，使之成為一支落實(shí)戰(zhàn)略的骨干力量。 配置關(guān)鍵資源是實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略得以推行的基礎(chǔ)，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須審時(shí)度勢(shì)， 在關(guān)鍵時(shí)期、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵部位配置關(guān)鍵資源；建立協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是指領(lǐng)導(dǎo)者為貫徹戰(zhàn)略、獲得實(shí)力組織和人士支持與協(xié)作而建立起來(lái)的正式或非正式協(xié)作系統(tǒng)；激勵(lì)群體行為是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用物質(zhì)和精神刺激調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性； 排除障礙是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織和群體遇到重大困難和挫折時(shí)，能夠處境不亂，以膽略和智慧鼓舞士氣、化解矛

41、盾、排除障礙；營(yíng)造文化是指領(lǐng)導(dǎo)者為推進(jìn)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而創(chuàng)建一套理念系統(tǒng)，營(yíng)造一種良好的文化氛圍。 綜上所述，作為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，就是通過(guò)履行以上八項(xiàng)職能，借勢(shì)、借力，引導(dǎo)、推進(jìn)變革，以實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的過(guò)程。 5.2 技術(shù)開(kāi)發(fā)策略 知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要問(wèn)題是，如何讓知識(shí)型員工在壓力下同行。 人是企業(yè)的核心，是具有社會(huì)性的高級(jí)動(dòng)物。最早承認(rèn)應(yīng)從個(gè)體和群體行為兩個(gè)角度來(lái)看待組織的管理學(xué)家瑪麗福列特認(rèn)為：組織應(yīng)建立在團(tuán)體道德而不是個(gè)人主義的基礎(chǔ)之上。個(gè)體潛力除非在群體交往中得以釋放，否則依舊是個(gè)人潛力。管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體的努力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)中有一個(gè)不能回避的問(wèn)題就是，會(huì)不會(huì)因

42、為強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益而犧牲了個(gè)人的利益？或者，會(huì)不會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的建設(shè)而增加個(gè)體的壓力感。 團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的執(zhí)行力是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要能力。企業(yè)的發(fā)展速度要加快，規(guī)模要擴(kuò)大，管理水平要提升。除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有好的執(zhí)行力。 企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)包括：在決策層面前說(shuō)的話擁有相當(dāng)?shù)姆至浚挂延袥Q策方案發(fā)生"自我取舍"現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗(yàn)和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場(chǎng)，但是在執(zhí)行方案時(shí)缺乏對(duì)應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握；盡管盡心盡力，但由于缺乏實(shí)施方案中人與事之間清晰的操作界面，時(shí)有大失水準(zhǔn)之處。執(zhí)行力不強(qiáng)的原因是多方面的，以下六個(gè)方面是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常

43、見(jiàn)的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問(wèn)題必須首先解決的問(wèn)題： (1)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有常抓不懈 大的方面是企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒(méi)有成效；小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有做好表率等。所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，凡是牽扯到領(lǐng)導(dǎo)者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 (2)領(lǐng)導(dǎo)者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) 沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的論證就倉(cāng)促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺(tái)時(shí)也得不到有效地執(zhí)行。狼來(lái)了喊多了，等真的狼來(lái)了也沒(méi)人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。解

44、決這種問(wèn)題可以從正反兩個(gè)方面入手：一是選擇反面典型，找一個(gè)能夠引起他人警覺(jué)的人，嚴(yán)肅處理；二是樹(shù)立正面的典型，通過(guò)范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵(lì)表彰先進(jìn)等，以期改變執(zhí)行者的意識(shí)。 (3)制度本身不合理 我們經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過(guò)各種報(bào)表的填寫(xiě)來(lái)約束員工的行為，或通過(guò)各種考核制度達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。有些制度的出臺(tái)是給執(zhí)行者頭上戴了一個(gè)緊箍咒，會(huì)增強(qiáng)執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，甚至連有些本來(lái)很好的規(guī)定也受到了影響。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的

45、，是提供方便而不是為了約束員工，是為了規(guī)范其行為而不會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對(duì)性。 (4)執(zhí)行流程過(guò)于繁瑣，不合理 有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻可能多達(dá)4天之久。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心從而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完畢是多長(zhǎng)時(shí)間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高工作效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。 (5)在作業(yè)的過(guò)程中缺少好的方法 以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)

46、行分解，每人負(fù)責(zé)一攤活兒，然后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，卻分散了作業(yè)人員的實(shí)力。再就是作業(yè)的時(shí)候每次都是從頭去做，沒(méi)有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問(wèn)題的企業(yè)我們一般建議：一是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的問(wèn)題，保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。方向比距離和速度更重要。二是在作業(yè)的過(guò)程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)要在某地招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊(cè)和程序文件，不用興師動(dòng)眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開(kāi)始制定就麻煩了，無(wú)形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。正如同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開(kāi)始爬的人早

47、到山頂。 (6)工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 這里面有兩種情況，一是沒(méi)人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對(duì)。前者是只要做了，做得好與壞沒(méi)人管。或者是有些事沒(méi)有明確規(guī)定該由哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無(wú)法考核。常見(jiàn)的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問(wèn)題，這常會(huì)導(dǎo)致出事情無(wú)人負(fù)責(zé)的情形。后者是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理。1997年，美國(guó)安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jī)效將員工分為5個(gè)等級(jí)，這些級(jí)別將決定員工的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)象。有位老員工說(shuō)：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫他呢？到后來(lái)

48、，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，最后公司的衰敗也就不可避免了。 執(zhí)行力的意義來(lái)源于正確的策略：過(guò)程(執(zhí)行)的意義在于把事情做正確(結(jié)果)，策略決策的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略(策略)流程與營(yíng)運(yùn)流程，讓策略適合于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的同時(shí)更加適合于執(zhí)行。這就在一方面要求領(lǐng)導(dǎo)制定策略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，領(lǐng)導(dǎo)制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時(shí)并準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)策略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從

49、而能夠及時(shí)依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)角色定位錯(cuò)誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺(jué)策略不能執(zhí)行再調(diào)整則為時(shí)已晚了。為了更好理解這一問(wèn)題，下面引用管理顧問(wèn)薩嘉塔(RobertZagotta)提出的有效執(zhí)行策略的七個(gè)步驟。 (1)量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，譬如"成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者"。有效的愿景是，能將企業(yè)虛無(wú)飄渺的夢(mèng)想轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說(shuō)明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，5年內(nèi)營(yíng)業(yè)額從1．5億美元成長(zhǎng)到3億美元。為了達(dá)到這樣的營(yíng)業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團(tuán)隊(duì)思考企業(yè)處境，找出該做的

50、事。 (2)用口號(hào)傳達(dá)策略：策略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡(jiǎn)單、直接的口號(hào)，傳達(dá)策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況下，打出的口號(hào)是"品質(zhì)是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)"，清楚地讓大家知道策略目標(biāo)。 (3)規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具(如平衡計(jì)分卡)來(lái)衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個(gè)方法的缺點(diǎn)是，若指標(biāo)顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開(kāi)始慌張，并未與解決問(wèn)題的執(zhí)行辦法連接。解決這個(gè)問(wèn)題的方式是，把策略衡量方法改為目標(biāo)承諾(businesscommitment)，清楚描述在時(shí)間限制下，可衡量的特定行動(dòng)與結(jié)果。舉例來(lái)說(shuō)："拓展新市場(chǎng)"可以改為"拓展歐洲市場(chǎng)，第四季能產(chǎn)出500萬(wàn)美元的額外

51、收入"，最后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)這個(gè)策略目標(biāo)。 (4)規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認(rèn)為新策略是額外的工作。對(duì)原本就感到工作繁重不堪的員工來(lái)說(shuō)，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應(yīng)該增加，而是取代，把無(wú)需完成的策略取代掉。如此一來(lái)，員工做事時(shí)也不會(huì)失去焦點(diǎn)。例如，戴爾電腦(Dell)退出零售市場(chǎng)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售，成為業(yè)界翹楚就是一例。 (5)開(kāi)放策略：過(guò)去，策略都只掌握在高級(jí)主管的手里，開(kāi)放策略讓員工明白，什么工作才符合策略需要。同時(shí)，高級(jí)主管也要將績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與策略結(jié)合，否則策略執(zhí)行最后很容易失敗。 (6)狀況與進(jìn)度自動(dòng)化管理：高級(jí)主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時(shí)間約是6

52、5％，實(shí)際上這些寶貴的時(shí)間應(yīng)該花在重要決策上。企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)工具控制工作進(jìn)度、最新收入狀況，并了解進(jìn)行的活動(dòng)是否偏離策略目標(biāo)等。此外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先控制風(fēng)險(xiǎn)，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的開(kāi)支或針對(duì)高利潤(rùn)顧客需要推動(dòng)行銷活動(dòng)。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時(shí)間。 (7)建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是為了了解哪些活動(dòng)在軌道上運(yùn)行，今天有哪些工作是重要的，外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、對(duì)手的動(dòng)作、經(jīng)濟(jì)的走向等。只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動(dòng)。 當(dāng)我們真正理解什么是團(tuán)隊(duì)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題是不難回答的。

53、團(tuán)隊(duì)是有共同的目標(biāo)，相互合作、關(guān)系協(xié)調(diào)，并有共同利益的群體。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要企業(yè)從基礎(chǔ)員工激勵(lì)開(kāi)始，制定切實(shí)可行的制度，建立共同的目標(biāo)，營(yíng)造良好的工作氛圍，搭建理解和溝通的平臺(tái)。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體需要維護(hù)集體的利益，需要遵守統(tǒng)一的規(guī)則，需要與其他人協(xié)作，這是團(tuán)隊(duì)的道德。在此過(guò)程中，個(gè)體不能隨心所欲，是有一定的壓力的，但這種壓力既是為了保證團(tuán)隊(duì)的利益，也是為了保證個(gè)體的利益，因此也就不存在道德問(wèn)題。當(dāng)然，不能遵守統(tǒng)一規(guī)則的人，不能成為團(tuán)隊(duì)中的一員或者應(yīng)該被淘汰。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人發(fā)展是一致的，即使身為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的一員，一個(gè)人的發(fā)展也無(wú)法靠外力來(lái)完成，個(gè)人的成長(zhǎng)必須從內(nèi)在產(chǎn)生，這是人力資源和其他資源的不同

54、之處。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都需要與其他人合作，而且只有通過(guò)與其他人合作，才能產(chǎn)生集體效率。因此，員工需要自我管理，需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任，企業(yè)及其管理者需要承擔(dān)自己的責(zé)任，既不能推卸，也不能夸大。 第六章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的實(shí)踐模式 6.1 “1+1﹥2”的實(shí)踐模式 企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅(jiān)持。同時(shí)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對(duì)團(tuán)隊(duì)起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力。斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一

55、種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組。后來(lái)，他又對(duì)團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個(gè)結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效；二是群體的作用是中性的（有時(shí)消極），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造一種開(kāi)放坦誠(chéng)的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見(jiàn)，每個(gè)員工不僅能自由地發(fā)表個(gè)人的意見(jiàn)，還能

56、傾聽(tīng)和接受其他員工的意見(jiàn)，通過(guò)相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解 如何形成有力的團(tuán)隊(duì)文化，促成共同價(jià)值觀的形成，調(diào)動(dòng)個(gè)人的活力和熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營(yíng)造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛(ài)、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，將成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要內(nèi)容。 一個(gè)小組團(tuán)結(jié)如一人，與別的小組一爭(zhēng)高低；一個(gè)車間團(tuán)結(jié)如一人，與別的車間一爭(zhēng)高低；一個(gè)企業(yè)團(tuán)結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭(zhēng)高低 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造一種開(kāi)放坦誠(chéng)的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見(jiàn)，每個(gè)員工不僅能自由地發(fā)表個(gè)人的意見(jiàn)，還能傾聽(tīng)和接受其他員工的意見(jiàn)，通過(guò)相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。在團(tuán)體內(nèi)部提倡心心

57、相印、和睦相處、合作共事，反對(duì)彼此傾軋、內(nèi)耗外報(bào)。但強(qiáng)調(diào)“以和為本”并非排斥競(jìng)爭(zhēng)，而是強(qiáng)調(diào)內(nèi)和外爭(zhēng)，即對(duì)內(nèi)讓而不爭(zhēng)，對(duì)外爭(zhēng)而不讓。 在這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有共同的愿望才能夠使得團(tuán)隊(duì)的成員知道自己明確的角色和任務(wù)，從而真正組成一個(gè)高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，使之能夠產(chǎn)生1+1>2的合力，更有效地達(dá)成個(gè)人、部門和組織的目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)力量勝于個(gè)人英雄，啟發(fā)我們?cè)诠ぷ髦幸嗟刈⒅睾献?，善于發(fā)揮合力，不但在公司內(nèi)部，也要在整個(gè)多元社會(huì)，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，相助互惠，才能將個(gè)人的才智得以充分展現(xiàn)。因?yàn)槲覀兯幍纳鐣?huì)越來(lái)越成為一個(gè)有機(jī)整體，恰如一個(gè)球隊(duì)，一損俱損，一榮俱榮。沒(méi)有默契的配

58、合與協(xié)作，沒(méi)有形成規(guī)模效益和聯(lián)合陣勢(shì)，就無(wú)法積極參與多領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，而淪落到賽局之外。 信奉個(gè)人英雄主義的職場(chǎng)人要注意，雖然你可能很有才華，但如果不能融入團(tuán)隊(duì)，很可能成為孤星一顆，無(wú)所建樹(shù)[6]。 6.2 “知識(shí)能力在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)中的作用”實(shí)踐模式 溝通是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的有效方式。只有通過(guò)溝通，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的成員才會(huì)明白各自的想法，才能進(jìn)行磋商，最終達(dá)成一個(gè)最好的方案。在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時(shí)就需要溝通達(dá)成共識(shí)。沖突是每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會(huì)存在的，只有通過(guò)良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團(tuán)隊(duì)的凝聚力更強(qiáng)。溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見(jiàn)的溝通是通

59、過(guò)言語(yǔ)進(jìn)行。即便是團(tuán)隊(duì)成員在閑暇時(shí)，聊一些與工作無(wú)關(guān)的事情，也有利于拉近成員之間的關(guān)系，進(jìn)而有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作效率。 激勵(lì)是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的一種有效途徑。在團(tuán)隊(duì)工作中，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必不可少的。對(duì)于在工作中，工作極為突出的人員應(yīng)該給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能夠激起員工的工作積極性，當(dāng)然不適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)引起不必要的猜忌，進(jìn)而極大地影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。當(dāng)然光靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)是不夠的，精神層面的激勵(lì)也是必不可少的。對(duì)人真誠(chéng)的尊重和信任、對(duì)成績(jī)及時(shí)有效的肯定也是激勵(lì)員工的一種方法。如何做好激勵(lì)是項(xiàng)目經(jīng)理必須精通的事情。首先，要多表?yè)P(yáng)以及多肯定員工的工作;少批評(píng)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理要多聽(tīng)取員

60、工的建議。再次，如果團(tuán)隊(duì)中成員有問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)多對(duì)他們進(jìn)行關(guān)心以及幫助。最后，一個(gè)項(xiàng)目成功完成后或者在一個(gè)階段工作后，應(yīng)該組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種各樣的活動(dòng)，進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相互溝通，從而使團(tuán)隊(duì)成員身心愉悅地進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目[7]。協(xié)調(diào)和組織項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)成員的不同技能安排相應(yīng)的工作，以便充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的技能，最終達(dá)成共同的目標(biāo)。協(xié)調(diào)組織首先要根據(jù)實(shí)際情況，因人就事；其次是合理授權(quán)。授權(quán)既有利于減輕項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力，又可以使團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作和管理工作。 做好協(xié)調(diào)和組織工作，首先，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，使得團(tuán)隊(duì)成員清楚自己的工作職責(zé)以及工作目標(biāo)。其次，

61、團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。再次，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如在一個(gè)IT項(xiàng)目中，項(xiàng)目組成員一般包括項(xiàng)目架構(gòu)師、軟件工程師、銷售人員、網(wǎng)絡(luò)工程師等，如果項(xiàng)目經(jīng)理以平面的管理方式進(jìn)行全面管理，由于有限的個(gè)人精力和知識(shí)水平，必將造成管理混亂的局面。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行合理授權(quán)，自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣有利于項(xiàng)目的順利完成。 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中，由于內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，成員的變更隨時(shí)都會(huì)存在。因此，時(shí)時(shí)刻刻都要留意團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，盡可能使由于成員的變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響降到最低。 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 結(jié)　論 本文討論團(tuán)隊(duì)建設(shè)在知識(shí)型員工成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)下的作用，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為一種使知識(shí)

62、型員工發(fā)展的利器，不僅僅將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為管理知識(shí)型員工的工具；不僅將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為是知識(shí)型員工發(fā)揮作用的組織形式，更將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為培養(yǎng)知識(shí)型員工的搖籃。 21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)取代物質(zhì)資本成為核心的生產(chǎn)要素，同時(shí)也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。而作為知識(shí)的載體——知識(shí)型員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，他們是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力和源泉，也成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象，如何吸引、保留、激勵(lì)知識(shí)型員工成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要課題。企業(yè)要在日趨激勵(lì)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，歸根到底也離不開(kāi)高素質(zhì)的知識(shí)型員工。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)格外珍惜和充分利用知識(shí)型員工這筆寶貴的財(cái)富，盡量減輕和規(guī)避知識(shí)型員工

63、流失的風(fēng)險(xiǎn)，更為重要的是要學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提高知識(shí)型員工。建立知識(shí)型員工的團(tuán)隊(duì)更好的為企業(yè)服務(wù)。 22 謝 辭 這篇論文是在老師親自指導(dǎo)下完成的，從論文的選題到完成，鐘老師一直仔細(xì)耐心地指導(dǎo)著我，為我解除疑惑，幫助我設(shè)定論文框架結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)我如何去搜集資料，如何利用資料。鐘老師總是不厭其煩的幫助我找出論文中的不足，指導(dǎo)我如何去改正?？梢哉f(shuō)，我的論文如果沒(méi)有鐘老師孜孜不倦的指導(dǎo)和改進(jìn)是很難完成的。我在此對(duì)鐘老師表示忠心的感謝，此外，還有任課老師、同學(xué)們，感謝他們給予我所有的幫助。 25 參考文獻(xiàn) [1]李朝暉.淺談知識(shí)密集型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理[J].廣西經(jīng)濟(jì)管理干

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