電大《財(cái)務(wù)案例分析》形考作業(yè)題參考答案Word版

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1、 《財(cái)務(wù)案例分析》形考作業(yè)十四案例答案 （參考） 案例一： 1、闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。 參考答案： （1）法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)； （2）股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)； （3）股東大會(huì)的功能：①?zèng)Q定公司的經(jīng)營(yíng)方針和資金計(jì)劃；②選擇和更換董事；③選舉和更換股東代表出任董事；④審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；⑤對(duì)公司發(fā)行債券作出決議等； （4）董事會(huì)的功能：決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃等； （5）經(jīng)理的功能：①組織公司經(jīng)營(yíng)管理；②執(zhí)行董事會(huì)有關(guān)決議；③組織公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案

2、的實(shí)施；④擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的方案；④批準(zhǔn)公司的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)制度的有關(guān)設(shè)置； （6）監(jiān)事會(huì)的功能：①檢查公司的財(cái)務(wù)對(duì)管理高級(jí)人員進(jìn)行監(jiān)督；②核對(duì)擬提交股東大會(huì)的財(cái)務(wù)報(bào)告；③與董事會(huì)交涉或起訴；④章程規(guī)定的其它職權(quán)；⑤報(bào)告高級(jí)管理人員的誠(chéng)信等。 2、該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此問(wèn)題？ 參考答案： 為了保護(hù)少數(shù)股東遭欺詐或壓制，《公司章程》對(duì)中小股東權(quán)益采取了一系列的保護(hù)措施： （1）制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃，提高公司的透明度； （2）認(rèn)真作好公司的信息披露工作，遵照信息披露的充分性、完整性、真實(shí)性、確定性等； （3）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；

3、 （4）通過(guò)獨(dú)立董事制度、審計(jì)委員會(huì)制度、監(jiān)事會(huì)制度、內(nèi)部監(jiān)控制度等辦法，加強(qiáng)對(duì)中小投資者的保護(hù)。 案例二： 1、從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。 參考答案： 改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的迫切性，體制原因是傳統(tǒng)國(guó)有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，特征是政企不分，經(jīng)營(yíng)低效。國(guó)企改革的目的是使傳統(tǒng)的公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體。 必要性：國(guó)企通過(guò)正當(dāng)?shù)某绦蚧蚴侄螌?duì)企業(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，達(dá)到上市要求，并依托逐漸完善的資本市場(chǎng)改進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 改制上市有六大方面的問(wèn)題： （1）滿足改制上市的條件限制。改制上市的條件是企業(yè)必須依靠自身的經(jīng)營(yíng)能力和財(cái)務(wù)狀況

4、設(shè)計(jì)達(dá)到。貴州仙酒公司屬后種情況，本身成立時(shí)間不足三年，不符合連續(xù)盈利三年的要求，但它聯(lián)合其它控股股東，按《公司法》規(guī)定，可以連續(xù)計(jì)算經(jīng)營(yíng)時(shí)間，貴州仙酒公司以99年組建的公司為會(huì)計(jì)主體，以98年編制的模擬報(bào)表向外披露，進(jìn)而滿足上市發(fā)行條件； （2）改制上市的股本規(guī)模設(shè)計(jì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)安排。①注意問(wèn)題：如何確定合適的股本規(guī)模；股權(quán)性質(zhì)設(shè)計(jì)問(wèn)題；充分考慮主發(fā)起人的控股地位，合理安排股權(quán)結(jié)構(gòu)、國(guó)有股的界定和管理。②貴州仙發(fā)行后總股本低于4億股，其公眾股所占比例為28.6%；③貴州仙沒(méi)有國(guó)家股和外資股，其七家發(fā)起人都屬于國(guó)有法人股，占發(fā)行后總股本的72.4%，這種國(guó)有股權(quán)過(guò)度集中，屬絕對(duì)控股性質(zhì)，極度不

5、合理； （3）國(guó)有企業(yè)改制重組的模式選擇。貴州仙的改制重組屬于串聯(lián)分解方式，優(yōu)點(diǎn)是提高上市公司日后的競(jìng)爭(zhēng)力，把非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)留在集團(tuán)公司。利于“企業(yè)辦社會(huì)”實(shí)體按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)。缺點(diǎn)：改組難度大，容易產(chǎn)生職工對(duì)改組的抵觸，管理體制不規(guī)范，難以擺脫體制約束； （4）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)聯(lián)交易。貴州仙股份公司和集團(tuán)公司通過(guò)《老酒供應(yīng)協(xié)議》，但有效期僅2年，但2年以后，誰(shuí)來(lái)確保老酒供應(yīng)按何種方式等； （5）募集資金與投資戰(zhàn)略。貴州仙募集的資金與投資戰(zhàn)略基本配匹，投資立項(xiàng)與時(shí)間也配匹，主要是關(guān)注募集資金是否能夠足額運(yùn)用到投資計(jì)劃上； （6）盈利預(yù)測(cè)。貴州仙的盈利主要源于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加和成本費(fèi)用下降

6、，由于稅收政策的改變，加重了稅負(fù)。其二是受加入WTO的影響，銷(xiāo)量增加受制約，因此，投資者應(yīng)謹(jǐn)慎分析后再進(jìn)行投資決策。 2、上市發(fā)行定價(jià)的基本方法有那些？ 參考答案： 根據(jù)世界各國(guó)和中國(guó)的新股定價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，目前上市發(fā)行定價(jià)的基本方法有：議價(jià)法和競(jìng)價(jià)法。 議價(jià)法是指由股票發(fā)行人與主承銷(xiāo)商協(xié)商確定發(fā)行價(jià)格。議價(jià)法一般有兩種方法：固定價(jià)格方式和市場(chǎng)詢價(jià)方式。 （1）固定價(jià)格方式基本做法是由發(fā)行人和主承銷(xiāo)商在新股公開(kāi)發(fā)行前商定一個(gè)固定價(jià)格，然后根據(jù)這個(gè)價(jià)格進(jìn)行公開(kāi)發(fā)售。 （2）市場(chǎng)詢價(jià)方式當(dāng)新股銷(xiāo)售采用包銷(xiāo)方式時(shí)，一般采用市場(chǎng)詢價(jià)方式，這種方式確定新股發(fā)行價(jià)格一般包括兩個(gè)步驟：第一，根據(jù)新

7、股的價(jià)值（一般用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法等方法確定），股票發(fā)行時(shí)的大盤(pán)走勢(shì)，流通盤(pán)大小，公司所處行業(yè)股票的市場(chǎng)表現(xiàn)等因素，確定新股發(fā)行的價(jià)格區(qū)間。第二，主承銷(xiāo)商協(xié)同上市公司的管理層進(jìn)行 ，向投資者介紹和推薦該股票，并向投資者發(fā)送預(yù)訂邀請(qǐng)文件，征集在各個(gè)價(jià)位上的需求量，通過(guò)對(duì)反饋回來(lái)的投資者的預(yù)訂股份單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，主承銷(xiāo)商和發(fā)行人對(duì)最初的發(fā)行價(jià)格進(jìn)行修正，最后確定新股發(fā)行價(jià)格。 競(jìng)價(jià)法是指由各股票承銷(xiāo)商或者投資源者以投標(biāo)方式相互競(jìng)爭(zhēng)確定股票發(fā)行價(jià)格。競(jìng)價(jià)法在具本實(shí)施過(guò)程中，又有下面三種形式： （1）網(wǎng)上競(jìng)價(jià)。指通過(guò)證券交易所電腦交易系統(tǒng)按集中競(jìng)價(jià)原則確定新股發(fā)行價(jià)格。 （2）機(jī)構(gòu)投資者（法人）競(jìng)價(jià)。

8、新股發(fā)行時(shí)，采取對(duì)法人配售和對(duì)一般投資者上網(wǎng)發(fā)行相結(jié)合的方式，通過(guò)法人投資者競(jìng)價(jià)來(lái)確定股票發(fā)行價(jià)格。 （3）券商競(jìng)價(jià)。在新股發(fā)行時(shí)，發(fā)行人事先通知股票承銷(xiāo)商，說(shuō)明發(fā)行新股的計(jì)劃。發(fā)行條件和對(duì)新股承銷(xiāo)的要求，各股票承銷(xiāo)商根據(jù)自己的情況擬定各自的標(biāo)書(shū)，以投標(biāo)方式相互競(jìng)爭(zhēng)股票承銷(xiāo)業(yè)務(wù)，中標(biāo)標(biāo)書(shū)中的價(jià)格就是股票發(fā)行價(jià)格。 案例三： 1、與股票融資比較，發(fā)行債券隊(duì)公司的利弊何在？ 參考答案： 有利之處： （1）債券的發(fā)行費(fèi)用較低； （2）可以鎖定成本； （3）不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對(duì)平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)； （4）可提高股東的收益。 存在的弊端： （1）會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

9、 （2）會(huì)影響公司的再籌資能力。 2、影響公司債券利率的因素有那些？ 參考答案： 根據(jù)我國(guó)目前的實(shí)際情況，確定債券利率后主要考慮以下因素： （1）現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平； （2）國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定； （3）發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務(wù)能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測(cè)算投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，量入為出； （4）市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)； （5）債券籌資的其他條件。如果發(fā)行的債券附有抵押、擔(dān)保等保證條款，利率可適當(dāng)降低，反之，則應(yīng)適當(dāng)提高。 案例四： 1、可轉(zhuǎn)換債券籌資與發(fā)行普通股或普通債券籌資有何不同？ 從可轉(zhuǎn)換債券自身特性看，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券無(wú)疑是上

10、市公司再融資的較佳選擇。 （1）可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換成股票，依照可獲得資本供給，具有融資的靈活性； （2）是一種低成本的融資工具，可轉(zhuǎn)換公司的債券的利率不超過(guò)銀行同期存款利率和普通債券利率； （3）可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股有一個(gè)過(guò)程，可以延續(xù)股本的直接計(jì)入，從而緩解對(duì)業(yè)績(jī)的稀釋； （4）發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價(jià)格，可以募集更多資金。 案例五： 1、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量包括那些內(nèi)容，如何測(cè)算現(xiàn)金流量？ 固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量包括現(xiàn)金流出內(nèi)容⑴建設(shè)性投資；⑵墊支流動(dòng)資金；⑶經(jīng)營(yíng)支出；⑷其他現(xiàn)金流出?，F(xiàn)金流入內(nèi)容⑴經(jīng)營(yíng)收入；⑵固定資產(chǎn)殘值收入；⑶墊支流動(dòng)資金的

11、回收；⑷其他現(xiàn)金流入。 現(xiàn)金流量的測(cè)算包括：⑴初始投資及發(fā)生時(shí)間的測(cè)算，如機(jī)器設(shè)備的更新決策，往往在投資起點(diǎn)一次發(fā)生，其發(fā)生金額有機(jī)器設(shè)備的市價(jià)為依據(jù)；企業(yè)擴(kuò)建的建設(shè)期較長(zhǎng)，資金分次投入，既涉及固定資產(chǎn)投資，又涉及流動(dòng)資金投資。⑵營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量的測(cè)算最為關(guān)鍵，同時(shí)也最為復(fù)雜，包括項(xiàng)目壽命的測(cè)算、相關(guān)經(jīng)營(yíng)收入的測(cè)算、相關(guān)付現(xiàn)成本的測(cè)算等。⑶終結(jié)現(xiàn)金流量的測(cè)算，內(nèi)容較少，金額不大，對(duì)現(xiàn)金流量影響較小，只測(cè)算凈殘值和墊支流動(dòng)資金回收的估計(jì)。 2、在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中，測(cè)算資本成本有什么作用？ 資本成本是企業(yè)為取得和使用資本而支付的各種費(fèi)用或代價(jià)。從價(jià)值分析看，資本成本是投資者應(yīng)得的必要

12、報(bào)酬，資本成本高代取決于資本市場(chǎng)，并投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度相關(guān)；資本成本是評(píng)價(jià)長(zhǎng)期投資決策項(xiàng)目可行性的標(biāo)準(zhǔn)，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可行，反之就應(yīng)該被舍棄，因此，資本成本被稱為投資項(xiàng)目的極限利率或取舍率 案例六： 1、中美合資上海勝華制藥有限公司的授權(quán)控制狀況如何？職責(zé)是否全部進(jìn)行了合理的分離 中美合資上海勝華制藥有限公司內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要舉措是授權(quán)控制。授權(quán)控制的方法是通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用限額。授權(quán)控制原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。該公司從總經(jīng)理到部門(mén)主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，而且是被約束的。公司授

13、權(quán)控制的要點(diǎn)是：⑴公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項(xiàng)權(quán)力；⑵公司所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行；⑶經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。該公司的授權(quán)控制做法十分吻合財(cái)政部頒布的《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范》中第20條的內(nèi)容。 中美合資上海勝華制藥有限公司依據(jù)不相容崗位相互分離，不相容職務(wù)分工的內(nèi)部控制原理，將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實(shí)施分離管理，化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的運(yùn)作進(jìn)行有效制約和監(jiān)督。如公司采購(gòu)部與質(zhì)量部在工程招投標(biāo)進(jìn)行明確分工。該公司將所有相關(guān)崗位實(shí)施分離管理的做法可能會(huì)影響效率，但分工起到化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然的作用，實(shí)踐證明利大于弊。在考慮安全的同時(shí)，也需

14、要考慮效率,在采購(gòu)環(huán)節(jié)設(shè)立核價(jià)崗位，直接向總經(jīng)理和管理當(dāng)局負(fù)責(zé),減少部門(mén)之間信息傳遞的時(shí)間，提高工作效率。 2、試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系 （1）內(nèi)部審計(jì)亦稱部門(mén)審計(jì)和單位審計(jì)，對(duì)于依據(jù)公司法成立的公司來(lái)說(shuō)內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指示所實(shí)施的審計(jì)。 （2）財(cái)會(huì)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督，控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程。 （3）內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對(duì)減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免資產(chǎn)流失等

15、方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。 案例七： 1、新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求？ 參考答案： 新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理即以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它用傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為

16、基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算。 由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，實(shí)踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就如客輪在大海中航行，市場(chǎng)是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。 由上述分析可知，目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。 2、新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？ 參考答案： 預(yù)算體系是利潤(rùn)全部預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)

17、是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤(rùn)；（2）銷(xiāo)售預(yù)算；（3）銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存款預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損益表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。 目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷(xiāo)售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷(xiāo)定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)，編制所需要的銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算，在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷(xiāo)售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后

18、，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表，資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。 3、以新華集團(tuán)利潤(rùn)全面預(yù)算管理制度為基礎(chǔ)分析該公司預(yù)算編制的方針是什么？你認(rèn)為還有哪些方面需要改進(jìn)？ 先進(jìn)性：以經(jīng)濟(jì)利益為核心，體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以目標(biāo)利潤(rùn)作為首要目標(biāo)。 科學(xué)性：預(yù)算指標(biāo)從實(shí)際出發(fā)、科學(xué)、合理，使制訂的目標(biāo)在客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)有條件下，保證實(shí)現(xiàn)。穩(wěn)定性：分析利用統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)高于過(guò)去發(fā)展水平，保持永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展。嚴(yán)肅性：預(yù)算一經(jīng)制定批準(zhǔn)，預(yù)算期內(nèi)指標(biāo)不作調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行。 預(yù)算編制是實(shí)施利潤(rùn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，

19、編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制方針應(yīng)包括：1、企業(yè)利潤(rùn)規(guī)劃；2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針；3、部門(mén)費(fèi)用預(yù)算編制方針；4、投資與研究開(kāi)放方針；5、資本運(yùn)營(yíng)方針；6、其他基準(zhǔn)。改進(jìn)方面：根據(jù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，從實(shí)際出發(fā)，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源，考慮市場(chǎng)環(huán)境的變化，提出明確的經(jīng)營(yíng)方針。 4、分析新華集團(tuán)采用的激勵(lì)約束機(jī)制，并簡(jiǎn)要說(shuō)明其施行的效果如何？ 激勵(lì)約束機(jī)制的重要目的之一就是讓員工在成果實(shí)現(xiàn)過(guò)程中能夠充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，新華集團(tuán)為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制訂了一系列政策，如在日常業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，設(shè)立了經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、改善提案獎(jiǎng)等四個(gè)方面的獎(jiǎng)項(xiàng)。其涵蓋了設(shè)計(jì)者、管理者

20、、執(zhí)行者等各個(gè)方面的人員，使集團(tuán)全體成員能夠上下配合，共同努力、全方位地促進(jìn)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，來(lái)確保新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。 通過(guò)新華集團(tuán)預(yù)算考評(píng)制度中的激勵(lì)約束機(jī)制在實(shí)施后能夠促使人們由被動(dòng)的提高勞動(dòng)效率轉(zhuǎn)移到積極、主動(dòng)的提高勞動(dòng)效率上來(lái)，其結(jié)果是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎(jiǎng)懲制度的規(guī)定，使考評(píng)結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達(dá)到人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入，起到了激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者完成預(yù)算積極性的作用，對(duì)于實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是非常有益的。 案例八： 1、東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分

21、支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？ 由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分別屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?，由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財(cái)務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞。從時(shí)間、種類、與資金流動(dòng)配套得十分緊密，各層級(jí)清晰的授權(quán)、明確功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時(shí)掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個(gè)資金運(yùn),作的效率，便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團(tuán)總部對(duì)各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)，改變了過(guò)去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計(jì)票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算

22、、由各管理主體授權(quán)控制但最終無(wú)人控制的局面。 2、影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？ 影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有⑴資本保值與增值目標(biāo)⑵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)⑶資源配置程度⑷納稅約束⑸其他利潤(rùn)相關(guān)者的影響。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)資本保值與增值是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)必須充分考慮所有者的收益期望。立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須確立以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品定位，通過(guò)不斷的市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和多元化經(jīng)營(yíng)，保障企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，取決于企業(yè)的各項(xiàng)資源，

23、包括人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況，企業(yè)必須全方位提高各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配置程度，才能使目標(biāo)銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。納稅因素對(duì)制定目標(biāo)銷(xiāo)售與目標(biāo)利潤(rùn)的作用主要表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響，由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。要使企業(yè)資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率達(dá)到甚至超過(guò)社會(huì)或或行業(yè)平均水平，同時(shí)嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，做好稅收籌劃，合理安排資本結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。 案例九 1、如何控制固定成本項(xiàng)目？凌波石化在固定成本控制方面有何特點(diǎn)？ 固定成本包括酌量性固定成本與約束固

24、定成本。由于酌量性固定成本可以經(jīng)由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為直接加以控制，因此要求企業(yè)在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開(kāi)始前，斟酌計(jì)劃期間的具體情況及財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照成本——效益分析原則，借助零基預(yù)算法（結(jié)合增量預(yù)算法），對(duì)于各個(gè)酌量性固定成本項(xiàng)目開(kāi)支的必要性以及是否需要繼續(xù)開(kāi)支、是否需要增加、減少或取消分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。 約束性固定成本盡管從理論上講難以直接通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為直接加以控制或不宜隨意改變，但其前提應(yīng)當(dāng)以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置及管理效率、營(yíng)運(yùn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量結(jié)構(gòu)業(yè)已最優(yōu)化為前提。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活來(lái)看，任

25、何一個(gè)企業(yè)在上述各個(gè)方面實(shí)際上都有很大的潛力可挖。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，任何組織的設(shè)立都必須以有利于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提高為原則，而不能以其業(yè)已存在為存續(xù)的當(dāng)然理由。這樣，企業(yè)按照效率原則，通過(guò)對(duì)組織的撤、增、并，使結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化；在人員的配置上，也應(yīng)當(dāng)遵循效率與效益最大化原則，確立目標(biāo)崗位，實(shí)行以崗定人，擇人上崗甚至一人多崗，確保人員的精干與效率的提高。不僅可以提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而且可以有效地減少相關(guān)的費(fèi)用開(kāi)支，如工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、管理人員工資福利費(fèi)用等；就企業(yè)的營(yíng)運(yùn)規(guī)模與結(jié)構(gòu)來(lái)看，營(yíng)運(yùn)規(guī)模過(guò)度，不僅會(huì)擾亂企業(yè)的運(yùn)行秩序，而且會(huì)直接加大企業(yè)固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)、稅金、壞帳損失等。

26、除了規(guī)模外，還有一個(gè)資產(chǎn)質(zhì)量結(jié)構(gòu)問(wèn)題，如流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量、固定資產(chǎn)質(zhì)量以及其他資產(chǎn)質(zhì)量等。能否減少不良資產(chǎn)的資金占用，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量與資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量，對(duì)于減少固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用等產(chǎn)生重要影響。 財(cái)務(wù)費(fèi)用主要表現(xiàn)為貸款利息，它取決于借款規(guī)模和借款利率。減少不合理的資產(chǎn)占用、利用外部協(xié)作使固定資產(chǎn)投資最小化等是控制資產(chǎn)規(guī)模，減少借款數(shù)量的有效方法；而提高企業(yè)信用級(jí)別、建立良好的銀企關(guān)系，提前做好借款計(jì)劃是獲得較低借款利率的必要條件。 2、凌波石化在成本控制方面有何特點(diǎn)？有何可取之處？ 凌波石化成本控制很有特色，它根據(jù)自身特點(diǎn)確定了成本控制的重點(diǎn)是"兩耗"（能耗、物耗）、"三率"

27、（綜合商品率、輕油收率、加工損失率）、"五費(fèi)"（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、單位加工費(fèi)、修理費(fèi)、招待費(fèi)）上，在重點(diǎn)項(xiàng)目上進(jìn)行分類分項(xiàng)管理。在管理費(fèi)用控制上，先將其分為可控與不可控兩個(gè)部分，對(duì)不可控部分要求開(kāi)支合理，對(duì)可控部分按單項(xiàng)核定控制指標(biāo)，進(jìn)一步明確費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，分解落實(shí)到各二級(jí)單位，適時(shí)跟蹤檢查，這就使成本控制落到實(shí)處。1998全年公司本部管理費(fèi)用可控部分比上年下降209％。在加工費(fèi)控制方面，凌波石化進(jìn)一步優(yōu)化工藝參數(shù)，調(diào)整工況，降低能耗、物耗，并制訂了相應(yīng)的降本壓費(fèi)措施。通過(guò)計(jì)劃與生產(chǎn)部門(mén)嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)日常維修的管理與控制，做好修舊利廢和物資管理工作，嚴(yán)格把住材料領(lǐng)用關(guān)、合同與預(yù)決算審核關(guān)、財(cái)

28、務(wù)核算關(guān)，有效控制了施工單位虛報(bào)冒領(lǐng)，避免了效益流失。1998年全年可比產(chǎn)品成本比上年降低13.91億元，降低率為14．6％；煉油單位加工費(fèi)為113．4元／噸（不含期間費(fèi)用），剔除折舊上升因素，比上年下降7．55元／噸；包裝尿素平均單位成本為82455元噸，比上年下降36.39元/噸。 案例十： 1、從本案例出發(fā)請(qǐng)?jiān)u價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性主要體現(xiàn)在：第一在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；第二預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的

29、系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資源的開(kāi)發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開(kāi)始。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)整個(gè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)功能構(gòu)成。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象就是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩類主要的評(píng)價(jià)對(duì)象：一是團(tuán)體單位，如企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)、職能部門(mén)；二是個(gè)人，包括經(jīng)營(yíng)者、

30、高級(jí)管理人員和普通員工。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)之一是公司清晰的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。 主要難點(diǎn)是其一華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次，只適用于子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評(píng)價(jià)，無(wú)法在執(zhí)行過(guò)程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。如上交利潤(rùn)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，集團(tuán)公司無(wú)法在年度中了解利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和計(jì)劃的預(yù)期完成情況，從而無(wú)法控制利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。其二作為出資者的集團(tuán)總部，把子公司“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)”或“上交利潤(rùn)”作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心是對(duì)的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒(méi)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況和償債能力狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹? 2、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因，有何優(yōu)劣？ 選擇凈資產(chǎn)收益率作為

31、評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于以下三個(gè)原因： 凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。但企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問(wèn)題，一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就是說(shuō)，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過(guò)股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒(méi)有了高質(zhì)量的來(lái)源過(guò)程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失

32、去持續(xù)增長(zhǎng)的根基。 案例十一 1、計(jì)算該公司非經(jīng)常性損益的來(lái)源、金額、及占凈利潤(rùn)的比重，對(duì)該公司產(chǎn)生了何種影響？ 從川江控股股份有限公司的年報(bào)可知，公司在電費(fèi)成本控制和擴(kuò)大銷(xiāo)售方面確實(shí)有較大提高，但仔細(xì)分析，影響公司主業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的另一個(gè)重要因素是非經(jīng)常性收益，公司在2000年9月份通過(guò)債權(quán)換股權(quán)的形式，置換進(jìn)來(lái)了成都光芒實(shí)業(yè)有限公司50％的股權(quán)。公司全年度的主業(yè)收入由此增加4656萬(wàn)元，主業(yè)利潤(rùn)增加3859萬(wàn)元，凈利潤(rùn)增加約1834萬(wàn)元。非經(jīng)常性收益“錦上添花”。川江控股通過(guò)轉(zhuǎn)讓樂(lè)山電力股份公司法人股股權(quán)，取得投資收益為1199萬(wàn)元；轉(zhuǎn)讓峨眉山雙龍光通信公司股權(quán)，取得投資收益為37．

33、6萬(wàn)元；收回大連鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司債權(quán)，獲得違約金凈收益1880萬(wàn)元，等等。上述諸項(xiàng)合計(jì)，使得2000年度公司非經(jīng)常性收益凈額高達(dá)3080萬(wàn)元，占公司凈利潤(rùn)的25％。剔出非經(jīng)常性收益后和資本公積金轉(zhuǎn)增后每股收益由０．５１元降為０．３８元；而且２０００年非經(jīng)常性收益較１９９９年增長(zhǎng)２２０％。表明公司當(dāng)年凈利潤(rùn)增加的主要途徑之一是非經(jīng)常性的收益的增加。更值得注意的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是－58302136元，每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為－0.24元，表明來(lái)自自身造血機(jī)能的現(xiàn)金流量有問(wèn)題，從現(xiàn)金流量表數(shù)字分析，有幾筆巨額的現(xiàn)金流動(dòng)值得關(guān)注：該公司支付其他與經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金１．３億元，具體內(nèi)容

34、公司年報(bào)沒(méi)有披露；應(yīng)收帳款１．７億元，合并報(bào)表后抵消為１．２億元，貸款籌資１．７億元，公司在高速增長(zhǎng)的背后，是否掩蓋了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和理財(cái)控制中的問(wèn)題，還有待投資者繼續(xù)分析。 2、該公司的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？ （1）對(duì)公司增長(zhǎng)力的影響。由于送股轉(zhuǎn)增股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接會(huì)導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性的疑惑。該公司通過(guò)送3股，轉(zhuǎn)3股實(shí)際上在削弱公司的留成比例，使公司在沒(méi)有較大盈利支持下未來(lái)還面臨許多重大的投資，突現(xiàn)捉襟見(jiàn)肘的資金困境，可能因此失去成長(zhǎng)

35、的潛能。 （2）對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無(wú)論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。 案例十二 1、從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)集團(tuán)的母子公司控制體制 集權(quán)管理的特征概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過(guò)程”。監(jiān)控過(guò)程必須有“

36、章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人制度為中心開(kāi)展企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作，主要包括八個(gè)方面：⑴明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；⑵明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；⑶建立有效的財(cái)務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制；⑷規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；⑸規(guī)范企業(yè)成本管理；⑹監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況變化；⑺規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車(chē)集團(tuán)公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)

37、管理體系中的決定地位。但從案例提供的資料分析，有一種感覺(jué)：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。 2、在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)功能定位。建立集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率的重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部把各部門(mén)、子公司分散的資金集中起來(lái)，根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門(mén)、子公司，或

38、將暫時(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開(kāi)發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。 案例十三 1、你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？ ⑴成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。⑵并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。首先，并購(gòu)企業(yè)的裝備是否優(yōu)良；其次，并購(gòu)企業(yè)的區(qū)域位置是否有利于發(fā)展；再次，技術(shù)和管理人員是否經(jīng)過(guò)很好的培訓(xùn)，低成本擴(kuò)張的關(guān)鍵，要比建一個(gè)同樣的廠子，成本要低。這有利于企業(yè)發(fā)展決策中要考慮并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及并購(gòu)后企業(yè)的整體走向等因素，以此來(lái)做出正確的并購(gòu)決策。

39、 2、在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？ 蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊?，蘭啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦陆ㄆ鹨粋€(gè)品牌，這既是蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此，成本都是由它們來(lái)負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是一個(gè)鎖定并購(gòu)的高招。 案例十四 1、經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？ 多元化作為一種戰(zhàn)略取向，

40、意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，缺點(diǎn)意味著面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)來(lái)降低企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是重點(diǎn)投放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，其優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略。缺點(diǎn)是：認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限。產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，使所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。 該公司面臨的問(wèn)題。內(nèi)部：缺乏大股東的支持，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散，制約了規(guī)模擴(kuò)張速度；外部：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，市場(chǎng)集中度的威脅。佳和擴(kuò)充促使深科新放棄佳和選擇房地產(chǎn)。 該深科新企業(yè)從多元化走向?qū)I(yè)化，時(shí)機(jī)把握恰當(dāng)。換句話說(shuō)，是迫不得已，由于資金的短缺、資源的有限性，不放棄佳和會(huì)使企業(yè)兩頭顧不上，所以深科新采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略，采取穩(wěn)健發(fā)展即“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略，采取防御收縮型，即出售佳和，走專業(yè)化的道路。 可復(fù)制、編制，期待你的好評(píng)與關(guān)注！