供應(yīng)鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略：縱向一體化與橫向一體化.ppt

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供應(yīng)鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略： 縱向一體化 與橫向一體化,一體化戰(zhàn)略,所謂一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，依據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動(dòng)的方向，是企業(yè)不斷的向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化、橫向一體化，而縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化。橫向一體化又稱水平一體化，企業(yè)常采用并購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。,縱向一體化,縱向一體化就是一個(gè)企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈的前后方向進(jìn)行延伸和擴(kuò)展是將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。 。 比如汽車(chē)公司生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)，通過(guò)自己組建的銷售組織來(lái)銷售。又比如服裝企業(yè)去做布料的生產(chǎn)、印染，甚至去種棉花 。這兩者都是縱向一體化的體現(xiàn)，前者是前向一體化，后者是后向一體化。,推行縱向一體化的目的是為了加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制作、分銷和銷售全過(guò)程的控制，是企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，從而增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)。,縱向一體化的優(yōu)勢(shì),1、減少市場(chǎng)交易的成本。市場(chǎng)交易會(huì)形成龐大的討價(jià)還價(jià)成本，還有因?yàn)樯虡I(yè)信用帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)成本，縱向一體化將市場(chǎng)的各種交易成本演變成了企業(yè)內(nèi)部的管理成本。因此經(jīng)濟(jì)理論上來(lái)說(shuō)精于管理的企業(yè)可以通過(guò)縱向一體化帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益。 2、有助于開(kāi)拓技術(shù)?？v向一體化給企業(yè)提供了熟悉上下游相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)。比如專門(mén)生產(chǎn)零部件的生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)前向一體化就可以了解零部件進(jìn)行裝配的技術(shù)信息。,3、有效緩解供需矛盾。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說(shuō)，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。 4、提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。,5、通過(guò)市場(chǎng)交易企業(yè)內(nèi)部化縮短供應(yīng)鏈的管理。上游的原材料供應(yīng)商市場(chǎng)分布狀況，由一個(gè)供應(yīng)商到另一個(gè)供應(yīng)商的“轉(zhuǎn)換成本”高低與否，原材料的資源是否稀缺等問(wèn)題都會(huì)影響到制造業(yè)廠商與原材料供應(yīng)商間博弈的討價(jià)還價(jià)能力，這一點(diǎn)是形成企業(yè)成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。而下游的非終端購(gòu)買(mǎi)者商家對(duì)于企業(yè)的影響則是更為重要，不但可以影響到企業(yè)產(chǎn)品能否迅速進(jìn)入市場(chǎng)，產(chǎn)品最終消費(fèi)者的信息反饋也需要通過(guò)下游商家的傳遞，縱向一體化的戰(zhàn)略可以有效地解決這些問(wèn)題縮短供應(yīng)鏈的管理。,縱向一體化的局限性,1、帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（行業(yè)低迷時(shí)該怎么辦），有時(shí)甚至還會(huì)使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。由于在所投資的設(shè)施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對(duì)新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。,2、高昂的管理成本。一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產(chǎn)生高昂的管理成本，一體化可以被理解為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的一種，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，在管理和協(xié)調(diào)上都會(huì)遇到各種難以預(yù)料的困難。,3 、不利于平衡。 縱向一體化有一個(gè)在價(jià)值鏈的各個(gè)階段平衡生產(chǎn)能力的問(wèn)題。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡懿淮笠粯樱@就使得完全一體化很不容易達(dá)到。對(duì)于某項(xiàng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個(gè)階段的話，差值部分就需要從外部購(gòu)買(mǎi)。如果內(nèi)部能力過(guò)剩，就必須為過(guò)剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進(jìn)行處理。,4、延長(zhǎng)了時(shí)間。 后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)靈活性，延長(zhǎng)對(duì)設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長(zhǎng)企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。如果一家企業(yè)必須經(jīng)常改變產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和模具以適應(yīng)購(gòu)買(mǎi)者的偏好，他們通常發(fā)現(xiàn)后向一體化，即進(jìn)入零配件的生產(chǎn)領(lǐng)域是一件負(fù)擔(dān)很重，因?yàn)檫@樣做必須經(jīng)常改模和重新改進(jìn)設(shè)計(jì)，必須花費(fèi)時(shí)間來(lái)實(shí)施和協(xié)調(diào)由此所到來(lái)的變化。從外部購(gòu)買(mǎi)零配件通常比自己制造便宜一些，簡(jiǎn)單一些，使企業(yè)能夠更加靈活，快捷地調(diào)節(jié)自己的產(chǎn)品以滿足購(gòu)買(mǎi)者的需求偏好。世界上絕大部分汽車(chē)制造商雖然擁有自動(dòng)化的技術(shù)和生產(chǎn)線，但他們還是認(rèn)為，從質(zhì)量和成本和設(shè)計(jì)靈活性的角度來(lái)講，從專業(yè)制造商那里購(gòu)買(mǎi)零配件而不是自己生產(chǎn)會(huì)獲得更多的利益。,TCL的縱向一體化,今年彩電業(yè)最大的贏家TCL為此作出了有力的證明。TCL已經(jīng)悄然躍居國(guó)內(nèi)彩電業(yè)老大之位，分析它的成功我們可以發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其自建的銷售網(wǎng)絡(luò)?！皣?guó)內(nèi)缺乏一個(gè)系統(tǒng)性的流通體系，這是國(guó)外品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所面臨的最大障礙。而國(guó)內(nèi)企業(yè)卻因?yàn)榻N售網(wǎng)絡(luò)高昂的成本望而卻步。技術(shù)與規(guī)模都不是我們的優(yōu)勢(shì)，TCL唯有在銷售終端上尋求突破。”TCL總裁李東生如是說(shuō)，而市場(chǎng)也如是說(shuō)。事情的確是發(fā)展成這樣，在不掌握核心技術(shù)的彩電業(yè)，與跨國(guó)公司相比規(guī)模不可能會(huì)是自己的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)只有在前向一體化上控制銷售渠道才是明智的選擇。TCL從1992年開(kāi)始建立第一個(gè)銷售分公司開(kāi)始致力于其前向一體化戰(zhàn)略部署，一體化戰(zhàn)略的最終是TCL對(duì)銷售渠道和零售終端的控制，這種區(qū)別于其他廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是使TCL能在彩電業(yè)脫穎而出的重要原因之一。,實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來(lái)成功，但并不意味著任何一個(gè)企業(yè)都能分享到一體化的勝果。事實(shí)往往是一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產(chǎn)生高昂的管理成本，一體化可以被理解為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的一種，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，在管理和協(xié)調(diào)上都會(huì)遇到各種難以預(yù)料的困難。而TCL的成功也并非是每個(gè)企業(yè)都可以模仿的，其銷售網(wǎng)絡(luò)的成功并非一朝一夕之功，其相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)使銷售網(wǎng)絡(luò)具有的廣度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而生產(chǎn)的各種產(chǎn)品可以為銷售網(wǎng)絡(luò)分擔(dān)成本，即使是如此TCL每年的銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也近十億元?？v向一體化的成本問(wèn)題將企業(yè)戰(zhàn)略選擇推到了尷尬的位置上。不管愿意與否，經(jīng)營(yíng)成本是一體化必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。,橫向一體化,橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是橫向一體化的一種形式。 例如可口可樂(lè)公司想收購(gòu)匯源果汁。,橫向一體化的優(yōu)勢(shì),采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過(guò)收購(gòu)或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,橫向一體化的局限性,橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如過(guò)度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時(shí)，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，如“大企業(yè)病“、并購(gòu)中存在的文化不融合現(xiàn)象等。,NIKE的橫向一體化策略,NIKE是當(dāng)今世界上最大的運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)。耐克在生產(chǎn)上采用了一種虛擬化策略，所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制作，而是全體外包給其它的生產(chǎn)廠家加工。將公司的所有人才、物力、財(cái)力等資源集中起來(lái)，集中投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷中，扶植公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷職能。實(shí)施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)厲按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，而后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過(guò)公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。耐克公司目前在中國(guó)的擴(kuò)大速度到達(dá)了幾乎天天有一家耐克專賣(mài)店開(kāi)張，超過(guò)300多個(gè)中國(guó)城市已經(jīng)擁有了耐克的專賣(mài)店。不用一臺(tái)生產(chǎn)裝備，耐克總公司卻締造了一個(gè)遍及全球的帝國(guó)。,NIKE完成橫向一體化的過(guò)程,1、擴(kuò)大產(chǎn)品類型。耐克的主力商品本來(lái)以籃球jordan shoes為主，最近幾年則推出高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球jordan shoes的推廣，以逢迎足球運(yùn)動(dòng)聽(tīng)口的增加。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)更高達(dá)35%的市占率。以至于產(chǎn)品涵蓋服飾、配件、體育用品、文具等各種類型的產(chǎn)品。,2、增加新品牌。耐克先后并購(gòu)了高等休閑名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一休閑鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并撒手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。2003年新品牌的事跡增長(zhǎng)51%，達(dá)到14億美元。 3、通過(guò)并購(gòu)、兼并等策略，增加品牌數(shù)量，夸大自己品牌的影響力。 1988年NIKE并購(gòu)Cole Haap皮鞋公司。2003年耐克以5百萬(wàn)美元收購(gòu)曾經(jīng)破產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)用品公司Converse。,NIKE橫向一體化的優(yōu)勢(shì),迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，而且獲得了企業(yè)急需的市場(chǎng)資源。 增強(qiáng)的自己的競(jìng)爭(zhēng)力，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 為全球化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好的條件，使成為世界性企業(yè)成為可能。,NIKE橫向一體化的劣勢(shì),種類繁多的產(chǎn)品，給人以沒(méi)有重點(diǎn)的感覺(jué)，企業(yè)不能集中精力，完成優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。 龐大的橫向一體化造成企業(yè)管理難 各種產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一，技術(shù)要求統(tǒng)一，所以容易造成技術(shù)擴(kuò)散。,小結(jié),橫向一體化和縱向一體化都有各自的優(yōu)劣勢(shì)存在。不管是哪一種，只要是有利于企業(yè)發(fā)展壯大，和可持續(xù)發(fā)展的都可以加以利用，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及自身情況在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇適當(dāng)?shù)姆绞讲拍苓_(dá)到利益最大化。,