[經(jīng)管營(yíng)銷]銷售管理案例

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1、 涂洪波—銷售管理案例 案例1：三個(gè)小販賣李子 來(lái)自《輸贏》的故事：三個(gè)小販賣李子的故事。一個(gè)老太太在市場(chǎng)上買李子，她來(lái)到了第一個(gè)小販面前。 老太太：“這李子怎么樣?” 第一個(gè)小販： “我的李子又大又甜，特別好吃?！毙∝溁卮?。 結(jié)果呢，老太太搖了搖頭沒(méi)有買，走到另外一個(gè)小販。 第二個(gè)小販： “我這里是李子專賣，各種各樣的李子都有，您要什么樣的李子? “我要買酸一點(diǎn)兒的?！? “我這籃李子酸得咬一口就流口水，您要多少?” “來(lái)一斤吧?！崩咸I

2、完李子繼續(xù)在市場(chǎng)里逛。 第三個(gè)小販： “你的李子多少錢一斤?” “請(qǐng)問(wèn)您要哪種李子?是您吃嗎?” “不，我兒媳婦要生孩子了，想吃酸的。” “老太太，您對(duì)兒媳婦真體貼，她想吃酸的，說(shuō)明她一定能給您生個(gè)大胖孫子。您要多少?” “我再來(lái)一斤吧?！崩咸恍∝溦f(shuō)得很高興，便又買了一斤。 小販一邊稱李子一邊繼續(xù)問(wèn)：“您知道孕婦最需要什么營(yíng)養(yǎng)嗎?” “不知道?！? “孕婦特別需要補(bǔ)充維生素。您知道哪種水果含維生素最多嗎?，， “不清楚。” “獼猴桃含有多種維生素，特別適合孕婦。您要給您兒媳婦天天吃獼猴桃，她一高興，說(shuō)不定能一下給您生出一對(duì)雙胞胎。’’ “是嗎?好啊，那我就再來(lái)一斤獼猴

3、桃。” “您人真好，誰(shuí)攤上您這樣的婆婆，一定有福氣。”小販開始給老太太稱獼桃，嘴里也不閑著：“我每天都在這兒擺攤，水果都是當(dāng)天從批發(fā)市場(chǎng)找新鮮的批發(fā)來(lái)的，您媳婦要是吃好了，您再來(lái)。” “行?！崩咸恍∝溦f(shuō)得高興，提了水果邊付賬邊應(yīng)承著。 為什么三個(gè)小販，面對(duì)同一個(gè)客戶，結(jié)果不同呢? 客戶的真實(shí)需求，潛在需求和深層次需求是詢問(wèn)出來(lái)的。 第一個(gè)小販沒(méi)有掌握客戶真正的需求，所以失敗了； 第二個(gè)小販通過(guò)詢問(wèn)了解客戶的需求，所以銷售成功。 第三個(gè)小販不僅通過(guò)提問(wèn)了解客戶的需求，而且更深層次地了解客戶的需求，將客戶需求層次提高，所以銷售了更多的產(chǎn)品。 詢問(wèn)高手與解疑專家：“您知道

4、孕婦最需要什么營(yíng)養(yǎng)嗎?”“孕婦特別需要補(bǔ)充維生素。您知道哪種水果含維生素最多嗎?” 所以，銷售高手總喜歡通過(guò)提問(wèn)，讓別人多講，自己僅僅不斷地回應(yīng)與解疑。 許多銷售人員連客戶的需求、客戶的問(wèn)題是什么都不清楚，談何銷售，談何回款呢?了解了客戶的需求、客戶的問(wèn)題以后，我們就可以通過(guò)自己的口才，對(duì)客戶進(jìn)行說(shuō)服。 資料來(lái)源：銷售酒吧，http：／／www．sales98．corn／，有刪改。 案例2（小組討論）：種植園：計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定和團(tuán)隊(duì)銷售 羅杰‘歐文斯(Roger Owens)在亞特蘭大地區(qū)成功地?fù)碛?0個(gè)捷飛絡(luò)(Jiffv Lube)石油交換站。30多年來(lái)，他在這個(gè)地方白手起家

5、建立了自己的事業(yè)，如今他認(rèn)為自己是一個(gè)精明能干的商人。盡管他的石油交換生意很成功，但他還是瀕臨破產(chǎn)。他的財(cái)務(wù)困難源于他獨(dú)資參與了一個(gè)高爾夫球場(chǎng)住宅物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目位于亞特蘭大東部約一小時(shí)車程的佐治亞洲的奧科尼湖附近。 歐文斯在奧科尼湖有一間小屋，很多年來(lái)他的妻子和三個(gè)女兒在小屋里度過(guò)盛夏的周末。在這個(gè)湖周圍的地價(jià)開始上漲之前，歐文斯就在湖畔買了一塊1 000平方英尺的大地皮作為自己的一項(xiàng)投資。15年后，當(dāng)他以一個(gè)可觀的價(jià)格把這塊地賣給連鎖酒店麗茲卡爾頓酒店(Ritz Carlton Hotel)時(shí)，他關(guān)于這塊地會(huì)升值的猜想獲得了回報(bào)?，F(xiàn)在五星級(jí)賓館麗茲卡爾頓酒店在這塊土地上建造了度假村

6、。 歐文斯用他在這次土地交易中獲得的收益重新投資了一塊300英畝的土地，在這塊土地上只允許欣賞奧科尼湖全景，但不能進(jìn)入湖區(qū)。在這塊土地上為亞特蘭大尋找夏日娛樂(lè)場(chǎng)所或第二套住房的家庭建設(shè)一個(gè)高爾夫球場(chǎng)并進(jìn)行住宅開發(fā)是歐文斯的一個(gè)夢(mèng)想。他開發(fā)的這個(gè)項(xiàng)目的名稱是“奧科尼湖種植園’’(Lake Oconee Plantation)，這將是他的產(chǎn)業(yè)。 在奧科尼湖種植園項(xiàng)目的研究開發(fā)階段，歐文斯咨詢了這個(gè)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖?，但是他選擇自己管理這個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，而且盡量把成本降到最低。他曾用盡可能高效的方式從事他的石油交換生意，之后又把這種方法用在了他作為開發(fā)商的新一輪投資中。他首先建造了高爾夫球場(chǎng)和俱樂(lè)部會(huì)

7、所，吸引備用住宅購(gòu)買者前來(lái)這個(gè)地區(qū)。230英畝的住宅用地坐落在戶外茂密的青草地上，附近就是18洞高爾夫球場(chǎng)，為此他把球場(chǎng)命名為“種植園球場(chǎng)”(The Plantation Course)。球場(chǎng)上的球洞是在奧科尼湖湖畔的沙質(zhì)土壤上挖鑿的。在白色的、寬敞的、種植園風(fēng)格俱樂(lè)部會(huì)所的餐廳和高爾夫用品專賣店能夠欣賞美麗的湖色。當(dāng)球場(chǎng)和俱樂(lè)部會(huì)所向外界開放時(shí)，它被視為佐治亞州東部最好的新產(chǎn)地之一，并進(jìn)入Golf Digest雜志排行榜前100名。土地、球場(chǎng)和會(huì)所的建設(shè)費(fèi)用及道路投資已使歐文斯的財(cái)務(wù)過(guò)度緊張。不可預(yù)見的費(fèi)用超支、球場(chǎng)的升級(jí)和灌溉系統(tǒng)花費(fèi)了幾百萬(wàn)美元。歐文斯擁有的一切都被用于奧科尼湖種植園項(xiàng)目

8、的開發(fā)。 在球場(chǎng)開始運(yùn)營(yíng)的第一年，他們賣出了22 000輪高爾夫球比賽和20個(gè)會(huì)員資格，但未能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，虧了20萬(wàn)美元。第二年，比賽和會(huì)員有少量增加，但財(cái)務(wù)狀況與第一年相似，這讓歐文斯進(jìn)一步陷入財(cái)政赤字。而球場(chǎng)旁邊的地基以每月兩塊的速度緩慢出售，以現(xiàn)在的速度，賣光剩下的地基要用9年。在已賣出的30塊地基上，住宅在建或已建好的只有6塊。 歐文斯沒(méi)有9年的時(shí)間來(lái)等待地基賣光。他現(xiàn)在承受著來(lái)自銀行方面的壓力，需要獲得更多的收入，否則銀行會(huì)收回這塊地皮的抵押，并強(qiáng)制他賣掉貸款時(shí)作為個(gè)人擔(dān)保一部分的全部資產(chǎn)。歐文斯與銀行的關(guān)系變得非常緊張。最初被雙方期望獲得豐厚收益的高水平的商務(wù)合作關(guān)系已經(jīng)成為

9、一場(chǎng)噩夢(mèng)，并使得歐文斯徹夜難眠。與銀行的溝通現(xiàn)在已經(jīng)被寄給律師的掛號(hào)信取代了。歐文斯請(qǐng)了負(fù)責(zé)破產(chǎn)事務(wù)的律師審查他的貸款條款，并更好地評(píng)估他的財(cái)務(wù)選擇。代理律師認(rèn)為最迫切的問(wèn)題是需要現(xiàn)金，而且越快越好。歐文斯在事業(yè)上一直都很成功，而現(xiàn)在第一次被逼到死角。 歐文斯扭轉(zhuǎn)命運(yùn)的可能性很小。如果他能把每月的地基銷售量提高到8～10塊,就能按時(shí)向銀行歸還貸款。隨著閑置地基上更多住房的建造，以及住戶不斷加入高爾夫俱樂(lè)部，其余的投資也就會(huì)收回。新住戶同樣會(huì)提高俱樂(lè)部的食品和飲料的銷售量以及高爾夫比賽數(shù)量。如果一切就位并且會(huì)員不斷增多，高爾夫球場(chǎng)將在兩年內(nèi)盈利。 歐文斯的女兒貝絲歐文斯(Beth()weis

10、)兩年前從雅典市附近的佐治亞大學(xué)畢業(yè)，她獲得了一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的工商管理學(xué)位。畢業(yè)后她一直跟著爸爸做事，負(fù)責(zé)奧科尼湖種植園項(xiàng)目的營(yíng)銷和銷售工作。幾年前一切進(jìn)行得順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，歐文斯允諾在他的投資項(xiàng)目中給女兒一個(gè)職位。他們父女的談話主要集中在備用住宅市場(chǎng)面臨的困境等方面。稅率的上升、房?jī)r(jià)的下跌和抵押利率的浮動(dòng)都給這個(gè)市場(chǎng)施加了壓力，貝絲歐文斯不知道如何去認(rèn)識(shí)這種經(jīng)濟(jì)走向。 然而，歐文斯把女兒從殘酷的現(xiàn)實(shí)中拉出來(lái)，他從沒(méi)有向女兒施加過(guò)任何銷售壓力或提出時(shí)間限制。他自己承受了所有的財(cái)政壓力，總是向家人和好友報(bào)喜不報(bào)憂。甚至連他的妻子艾琳(Irene)都絲毫沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們所擁有的一切都很可能會(huì)失去。歐文

11、斯很愛女兒，一切都為女兒著想，可他知道如果要實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，必須在地基的銷售和營(yíng)銷方面做出重大改變，需要找有經(jīng)驗(yàn)的銷售與營(yíng)銷專業(yè)人員來(lái)取代女兒。 與四個(gè)不同的房產(chǎn)銷售商會(huì)談后，歐文斯決定雇用來(lái)自?shī)W古斯塔的皇家團(tuán)隊(duì)(Roy—a1 Group)這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)?；始覉F(tuán)隊(duì)是由丹格羅斯(Dan CrOSS)運(yùn)作的。格羅斯和他的妻子10年前創(chuàng)建了這個(gè)公司，從那以后，他們已經(jīng)成功運(yùn)作了，在佐治亞州和北卡羅來(lái)納州南部的20多個(gè)項(xiàng)目。歐文斯喜歡格羅斯的自信以及在會(huì)談中所描述的團(tuán)隊(duì)銷售方法。 格羅斯看上去比實(shí)際年齡45歲年輕，穿著講究。他是一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員，一個(gè)好的聆聽者，而且說(shuō)話都經(jīng)過(guò)深思熟慮。他向歐文斯保

12、證他會(huì)是把這些地基賣出去最多的人，這給了歐文斯很大的信心。在會(huì)談中，歐文斯坦誠(chéng)地告訴格羅斯目前需要做的事情和時(shí)間的緊迫性。歐文斯第一次向他的律師以外的人提起他現(xiàn)在的財(cái)務(wù)困難。他還解釋了地基的價(jià)格在當(dāng)?shù)厥蔷哂懈?jìng)爭(zhēng)性的，他的目標(biāo)市場(chǎng)是年輕的“打高爾夫球的富裕家庭”。 根據(jù)現(xiàn)有的價(jià)格結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)環(huán)境，格羅斯在會(huì)談中從未動(dòng)搖過(guò)兩年內(nèi)完成歐文斯提出的銷售目標(biāo)的信心。格羅斯向歐文斯列出了自己的收費(fèi)結(jié)構(gòu)，如果他們完成了給定的銷售任務(wù)，將提取15％作為傭金，歐文斯在這兩年內(nèi)每六個(gè)月給他們結(jié)算一次定金(每月1萬(wàn)美元)。同時(shí)，他們被允許以8折的價(jià)格將20塊保留地基賣給建筑商來(lái)吸引他們建設(shè)樣板房。最后，任何一塊以1

13、萬(wàn)美元的溢價(jià)賣出的地基都會(huì)贈(zèng)送一個(gè)高爾夫會(huì)員資格。一個(gè)正常的會(huì)員價(jià)格為2萬(wàn)美元。 歐文斯在咨詢律師并重新計(jì)算數(shù)據(jù)后，同意了皇家團(tuán)隊(duì)合同中的條款。如果與皇家團(tuán)隊(duì)的合同能維持兩年并把所有的地皮都賣出去，歐文斯將能歸還貸款并完全擁有高爾夫球場(chǎng)。簽完合同后，格羅斯和他的成員便去制定兩年內(nèi)賣光所有200塊地基的執(zhí)行計(jì)戈。 皇家團(tuán)隊(duì)是由格羅斯、他的妻子薩拉(Sara)、吉姆(Jim)和金(Kim)組成的精益組織，每個(gè)人在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)作中都發(fā)揮了重要的作用。格羅斯和他的妻子薩拉是一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，他們花了很多時(shí)間(從周一到周日)在現(xiàn)場(chǎng)辦公。薩拉接待客戶并帶領(lǐng)他們實(shí)地參觀，而格羅斯負(fù)責(zé)后續(xù)工作和最終交易。

14、吉姆和金在奧古斯塔的家里辦公，負(fù)責(zé)所代理房產(chǎn)的營(yíng)銷和客戶服務(wù)方面的工作。吉姆具有設(shè)計(jì)和印刷產(chǎn)品以及網(wǎng)站開發(fā)方面的專長(zhǎng)，負(fù)責(zé)所有關(guān)于營(yíng)銷方面的工作。金負(fù)責(zé)所有的來(lái)電和郵件，把客戶的詢問(wèn)和問(wèn)題轉(zhuǎn)給格羅斯或薩拉。 格羅斯的團(tuán)隊(duì)的4名成員每周都工作7天。當(dāng)有電話在下班后打進(jìn)來(lái)時(shí)，主機(jī)將把電話轉(zhuǎn)到當(dāng)天隨時(shí)準(zhǔn)備接聽電話的成員的手機(jī)上，而且規(guī)定每個(gè)成員都必須用友善的語(yǔ)氣來(lái)回復(fù)每個(gè)潛在的客戶。團(tuán)隊(duì)所做的一切都是為了贏得客戶的信任，讓客戶感覺皇家團(tuán)隊(duì)就是他們的家。格羅斯和他的妻子在10年前創(chuàng)建這家公司時(shí)就已認(rèn)識(shí)到，把每一個(gè)客戶線索當(dāng)作他們唯一的客戶來(lái)對(duì)待是成功銷售的關(guān)鍵。他們持續(xù)成功的另一個(gè)重要的原因是，把實(shí)

15、現(xiàn)與50％的來(lái)訪者進(jìn)行交易作為自己的目標(biāo)。格羅斯認(rèn)為，當(dāng)潛在客戶對(duì)你說(shuō)“不”時(shí)，他們的意思是當(dāng)前不買。在開始正式銷售前，他總是有相當(dāng)充分的準(zhǔn)備。他覺得，只要給他充足的時(shí)間，就可以完成每一筆交易。每個(gè)項(xiàng)目完成后，格羅斯都會(huì)計(jì)算他的實(shí)際完成率。在過(guò)去的五個(gè)項(xiàng)目中，他的實(shí)際完成率都穩(wěn)定在43％。 團(tuán)隊(duì)所做的第一步是為奧科尼湖種植園項(xiàng)目制定一個(gè)銷售和營(yíng)銷的戰(zhàn)略計(jì)劃。為了完成24個(gè)月內(nèi)賣出200塊地基的任務(wù)，他們必須迅速實(shí)施銷售計(jì)劃。為了制定一個(gè)有效的計(jì)劃，格羅斯需要知道在貝絲歐文斯負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的銷售和營(yíng)銷時(shí)公司所發(fā)生的一些事情。通過(guò)歐文斯的安排，格羅斯和貝絲歐文斯在這塊地皮上的銷售大廳里進(jìn)行了會(huì)談。

16、 格羅斯在會(huì)談開始的第一個(gè)小時(shí)里只是在試圖了解貝絲歐文斯。他聽她講述了她在學(xué)校里的一些事情、她感興趣的棒球以及她將要在種植園舉行的婚禮。作為會(huì)談的一部分，格羅斯把自己需要知道的問(wèn)題列了一個(gè)清單。這樣做不是為了為難貝絲歐義斯，而是讓她感到回答這些問(wèn)題很輕松。貝絲歐文斯回答了列表上的所有問(wèn)題。她還記錄了度假村每天的客流量，甚至記錄了這里每天的天氣情況。她提供了的大量郵件記錄、潛在客戶的電話、待簽合同、目前的地產(chǎn)所有者、當(dāng)?shù)氐慕ㄖ毯?份客戶名單(強(qiáng)烈購(gòu)買意愿者名單、有興趣者名單、低購(gòu)買意愿者名單)。每份名單中都有關(guān)于潛在客戶的詳細(xì)說(shuō)明。這份名單中有80多個(gè)名字。 當(dāng)格羅斯和貝絲歐文斯結(jié)束會(huì)談后

17、，格羅斯察覺到當(dāng)把所有的材料全移交給他后，她有一種從這項(xiàng)工作中解放出來(lái)的感覺。雖然她將工作組織得很好，而且完全投入到了銷售和營(yíng)銷工作之中，但格羅斯認(rèn)為問(wèn)題在于她缺乏銷售能力。她很年輕卻被委以重任，以至于她的每句話都很傲慢，她甚至向其他人提及自己時(shí)說(shuō)：“我會(huì)有一個(gè)萬(wàn)人矚目的婚禮?！备窳_斯認(rèn)為客戶很可能是由于貝絲歐文斯以及她的“我說(shuō)了算的態(tài)度而離開的。 在貝絲‘歐文斯所給資料的基礎(chǔ)上，皇家團(tuán)隊(duì)的成員把需要完成的銷售額按月進(jìn)行了分配，以便精確了解銷售的旺季和淡季。例如，通過(guò)她提供的數(shù)據(jù)(見下表)，他們預(yù)測(cè)在旺季的每個(gè)月(在繁忙的7月和8月每天能賣一塊)能賣30塊，而在12月和1月這樣的淡季每月只能

18、賣5塊。 貝絲歐文斯每月確認(rèn)的銷售線索清單(來(lái)自上年) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 10 16 28 32 41 66 102 98 30 12 15 9 如下表所示，他們根據(jù)兩年內(nèi)賣出200塊地基的總目標(biāo)設(shè)定了自己的目標(biāo)，并且按低(25％)、中(35％)、高(50％)的目標(biāo)實(shí)際完成率排列銷售線索。同時(shí)，他們總是在目標(biāo)完成率最低的假設(shè)下制定營(yíng)銷預(yù)算。 皇家團(tuán)隊(duì)12個(gè)月的銷售計(jì)劃(以25％的比率完成既定銷售目標(biāo)) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月

19、 10月 11月 12月 預(yù)計(jì)的總銷售線索量 20 30 40 45 50 80 120 120 40 20 20 20 實(shí)際完成的總銷售線索量 5 7 10 1l 12 20 30 30 lO 5 5 5 由于每個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目都有各自的特點(diǎn)，因此團(tuán)隊(duì)都會(huì)按照常規(guī)在正式銷售之前重估并且調(diào)整他們的營(yíng)銷預(yù)算。一般情況下，大部分的預(yù)算都花在前期圍繞地產(chǎn)進(jìn)行的宣傳上。最初的預(yù)算通常都會(huì)包括一個(gè)新的網(wǎng)站、宣傳冊(cè)，以及一個(gè)將客戶的收入、年齡和職業(yè)都予以細(xì)分的詳盡的數(shù)據(jù)庫(kù)。銷售開始后，一個(gè)關(guān)于現(xiàn)有購(gòu)買者的推薦計(jì)劃會(huì)被用來(lái)建立高質(zhì)量的客戶信息線索清單。

20、格羅斯和薩拉利用客戶推介線索，通過(guò)電話與客戶進(jìn)行聯(lián)系，然后用個(gè)性化郵件或電子郵件進(jìn)行跟進(jìn)。 第二步是通過(guò)廣告促銷來(lái)快速推動(dòng)銷售，他們計(jì)劃在第一年賣出150塊地基，因此對(duì)于他們而言有一個(gè)好的開端與成功一樣重要。格羅斯把這稱作“牛鈴鐺”效應(yīng)。他在威斯康星長(zhǎng)大，曾看到當(dāng)一頭牛發(fā)現(xiàn)好吃的東西時(shí)，其他的牛是怎樣迅速跟來(lái)的。格羅斯將這種“牛鈴鐺”理論成功地運(yùn)用到其他的住宅開發(fā)銷售計(jì)劃中。 在這一地產(chǎn)的銷售中，他會(huì)采用兩種方法。首先，如果當(dāng)?shù)氐慕ㄖ淘?個(gè)月內(nèi)在他們購(gòu)買的地基上建造樣板房，在先到先得的基礎(chǔ)上，他會(huì)以8折的價(jià)格把地基賣給他們。其次，將以5折的價(jià)格把高爾夫球場(chǎng)會(huì)員資格贈(zèng)送給現(xiàn)有最好的地產(chǎn)中的

21、20塊。會(huì)員資格被附加到房產(chǎn)交易中，因此任何一個(gè)買了現(xiàn)有地產(chǎn)的人會(huì)自動(dòng)成為種植園球場(chǎng)的會(huì)員。格羅斯沒(méi)有考慮任何競(jìng)爭(zhēng)因素或房地產(chǎn)金融市場(chǎng)價(jià)格的下滑。他堅(jiān)信，如果公司堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，并對(duì)他的營(yíng)銷做必要的調(diào)整，所有這些地基將按歐文斯的要求在兩年內(nèi)賣完。 團(tuán)隊(duì)行動(dòng)計(jì)劃的第1步是裝飾地產(chǎn)項(xiàng)目周圍的地區(qū)。他們迅速與當(dāng)?shù)氐慕ㄖ毯炗唴f(xié)議，通過(guò)提供20％的優(yōu)惠和一個(gè)免費(fèi)的會(huì)員資格讓建筑商來(lái)建造樣板房，而不是像歐文斯的女兒一樣在銷售大廳里接待顧客?；始覉F(tuán)隊(duì)將租用這些樣板房?jī)赡?，然后還給建筑商。建筑商有90天時(shí)間來(lái)建造這些用作銷售辦公室的樣板房?；始覉F(tuán)隊(duì)還將對(duì)樣板房進(jìn)行裝修，當(dāng)?shù)氐难b修人員和家具廠免費(fèi)提供家具

22、供來(lái)訪者參觀?；始覉F(tuán)隊(duì)要求給這些地產(chǎn)提供更多的可視標(biāo)識(shí)，并將先前易損壞的小塑料標(biāo)識(shí)用木質(zhì)標(biāo)識(shí)代替。 倒數(shù)第二步是計(jì)劃銷售過(guò)程，包括預(yù)先策劃、客戶到來(lái)、參觀、完成銷售及潛在客戶的后續(xù)跟進(jìn)。盡管皇家團(tuán)隊(duì)的成員在房地產(chǎn)銷售方面很有經(jīng)驗(yàn)，但在這一步他們都會(huì)根據(jù)每一個(gè)房地產(chǎn)銷售的具體情況做相應(yīng)的調(diào)整。銷售計(jì)劃的最后階段是“格羅斯和薩拉的表演”，金和吉姆對(duì)它的描述是：一旦潛在客戶聯(lián)系格羅斯或薩拉，客戶們就會(huì)收到格羅斯或薩拉手寫的歡迎他們來(lái)參觀的便條，便條上有來(lái)這個(gè)地方的詳細(xì)的交通指南和地圖。 為表明他們建立客戶關(guān)系的誠(chéng)意，格羅斯和薩拉會(huì)先給客戶打電話，然后再給客戶寄信函。一旦預(yù)期的客戶來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，格羅斯

23、和薩拉都會(huì)像歡迎家人一樣歡迎他們，并給他們提供咖啡、茶、新鮮果汁、奶酪和薄脆餅干，有時(shí)薩拉會(huì)親自制作甜餅。他們把會(huì)談的重點(diǎn)放在客戶的需求和期望上。薩拉帶著客戶看完現(xiàn)有地產(chǎn)后，會(huì)邀請(qǐng)他們坐下來(lái)與格羅斯商談購(gòu)買的具體細(xì)節(jié)。 薩拉在向格羅斯介紹客戶對(duì)地產(chǎn)的偏好后離開，格羅斯將負(fù)責(zé)完成銷售。格羅斯想知道的信息有時(shí)就是通過(guò)薩拉的一個(gè)眼神傳遞的。他們所做的一切都是為了讓客戶感到舒服。然而，一直以來(lái)都是由格羅斯負(fù)責(zé)最后一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)薩拉拿到訂單后，她將寄一株植物或一瓶酒附帶著一張卡片歡迎這些新的家庭的到來(lái)，卡片上會(huì)有格羅斯和薩拉的手機(jī)號(hào)碼，并會(huì)提示客戶：如果有問(wèn)題，隨時(shí)可以打電話。 格羅斯成立銷售團(tuán)隊(duì)的理

24、念之一是：讓所有的成員做他們喜歡做的工作。他認(rèn)為大部分人喜歡做自己最擅長(zhǎng)的工作，因此使得團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人做某一特定的工作將是可行的。于是，薩拉負(fù)責(zé)接待新顧客并且與他們建立融洽的關(guān)系，吉姆負(fù)責(zé)對(duì)銷售過(guò)程進(jìn)行創(chuàng)新，金則負(fù)責(zé)溝通交流問(wèn)題，格羅斯當(dāng)然要負(fù)責(zé)最終的結(jié)尾工作。 問(wèn)題 1．你認(rèn)為案例中的團(tuán)隊(duì)銷售方法在其他銷售組織中適用嗎？為什么? 2．格羅斯使用的“牛鈴鐺”理論適用于其他銷售和營(yíng)銷組織嗎?舉出一個(gè)這樣的組織的例子。 3．在銷售行動(dòng)計(jì)劃整合之前了解你的銷售目標(biāo)有多重要?為什么格羅斯和他的成員每次在做房地產(chǎn)銷售時(shí)都要修改他們的銷售計(jì)劃? 4．格羅斯

25、認(rèn)為如果銷售和營(yíng)銷行動(dòng)計(jì)劃得到完美的執(zhí)行，那么競(jìng)爭(zhēng)及利率等外部因素對(duì)銷售的影響很小，你同意這種觀點(diǎn)嗎?解釋你的答案。 5．格羅斯使自己的周圍有一群喜歡并擅長(zhǎng)他們所做的工作的能手。分工如此專業(yè)的團(tuán)隊(duì)可能遇到哪些困難? （資料來(lái)源：：小約韓F坦納著《銷售管理》PP357-361） 案例3：某方便面企業(yè)的銷售計(jì)劃 李杰是一家方便面企業(yè)的銷售經(jīng)理，自他擔(dān)任該職務(wù)3年以來(lái)，每年的銷售工作計(jì)劃便成了他的必修課，他的銷售計(jì)劃不僅文筆生動(dòng)，描述具體，而且還理論聯(lián)系實(shí)際，策略與實(shí)戰(zhàn)

26、并舉，數(shù)字與表格齊下，很好地指導(dǎo)了他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，使其按照年度計(jì)劃有條不紊地開展市場(chǎng)推廣工作，在不斷修訂和檢核的過(guò)程中，取得了較好的引領(lǐng)效果，那么，李經(jīng)理的年度銷售計(jì)劃是如何制訂的呢?它又包括哪幾個(gè)方面的內(nèi)容? 1．市場(chǎng)分析 年度銷售計(jì)劃制訂的依據(jù)，便是過(guò)去一年市場(chǎng)形勢(shì)及市場(chǎng)現(xiàn)狀的分析，而李經(jīng)理采用的工具便是目前企業(yè)經(jīng)常使用的SWOT分析法，即企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析以及競(jìng)爭(zhēng)威脅和存在的機(jī)會(huì)，通過(guò)SWOT分析，李經(jīng)理可以從中了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局及態(tài)勢(shì)，并結(jié)合企業(yè)的缺陷和機(jī)會(huì)，整合和優(yōu)化資源配置，使其利用最大化。比如，通過(guò)市場(chǎng)分析，李經(jīng)理很清晰地知道了方便面的市場(chǎng)現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)：產(chǎn)品(檔

27、次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分銷)，寡頭競(jìng)爭(zhēng)初露端倪，營(yíng)銷組合策略將成為下一輪競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)等。 2．營(yíng)銷思路 營(yíng)銷思路是根據(jù)市場(chǎng)分析而作出的指導(dǎo)全年銷售計(jì)劃的精神綱領(lǐng)，是營(yíng)銷工作的方向和靈魂，也是銷售部需要經(jīng)常灌輸和貫徹的營(yíng)銷操作理念。 針對(duì)這一點(diǎn)，李經(jīng)理制定了具體的營(yíng)銷思路，其中涵蓋了如下幾方面的內(nèi)容。 (1)樹立全員營(yíng)銷觀念，真正體現(xiàn)“營(yíng)銷生活化，生活營(yíng)銷化”。 (2)實(shí)施深度分銷，樹立決戰(zhàn)在終端的思想，有計(jì)劃、有重點(diǎn)地指導(dǎo)經(jīng)銷商直接運(yùn)作末端市場(chǎng)。 (3)綜合利用產(chǎn)品、價(jià)格、通路、促銷、傳播、服務(wù)等營(yíng)銷組合策略，形成強(qiáng)大的

28、營(yíng)銷合力。 (4)在市場(chǎng)操作層面，體現(xiàn)“兩高一差”，即要堅(jiān)持“運(yùn)作差異化，高價(jià)位、高促銷”的原則，揚(yáng)長(zhǎng)避短，體現(xiàn)獨(dú)有的操作特色等。 對(duì)于營(yíng)銷思路的確定，李經(jīng)理充分結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際，不僅翔實(shí)、有可操作性，而且還與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)了創(chuàng)新的營(yíng)銷精神，因此，在以往的年度銷售計(jì)劃中，都曾發(fā)揮了很好的指引效果。 3．銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo)是一切營(yíng)銷工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，因此，科學(xué)、合理的銷售目標(biāo)制定也是年度銷售計(jì)劃最重要和最核心的部分。那么，李經(jīng)理是如何制定銷售目標(biāo)的呢? (1)根據(jù)上一年度的銷售數(shù)額，按照一定增長(zhǎng)比例，如20％或30％，確定當(dāng)前年度的銷售數(shù)

29、量。 (2)銷售目標(biāo)不僅體現(xiàn)在具體的每一個(gè)月度，而且還量化到人，并細(xì)分到具體市場(chǎng)。 (3)權(quán)衡銷售目標(biāo)與利潤(rùn)目標(biāo)的關(guān)系，做一個(gè)經(jīng)營(yíng)型的營(yíng)銷人才，具體表現(xiàn)就是合理定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品銷售目標(biāo)具體細(xì)分到各層次產(chǎn)品。比如，李經(jīng)理根據(jù)企業(yè)方便面產(chǎn)品ABC分類，將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例定位在A(高價(jià)、形象利潤(rùn)產(chǎn)品)：B(平價(jià)、微利上量產(chǎn)品)：C(低價(jià)、戰(zhàn)略性炮灰產(chǎn)品)=2：3：1，從而更好地控制產(chǎn)品銷量和利潤(rùn)的關(guān)系。銷售目標(biāo)的確認(rèn)，使李經(jīng)理有了沖刺的對(duì)象，也使其銷售目標(biāo)的跟蹤有了基礎(chǔ)，從而有利于銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。 4．營(yíng)銷策略 營(yíng)銷策略是營(yíng)銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)分解，是順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)

30、的有力保障。李經(jīng)理根據(jù)方便面行業(yè)的運(yùn)作形勢(shì)，結(jié)合自己多年的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，制定了如下的營(yíng)銷策略。 （1）產(chǎn)品策略：堅(jiān)持差異化，走特色發(fā)展之路，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)要充分體現(xiàn)集群特點(diǎn)，發(fā)揮產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品組合戰(zhàn)斗群，避免單兵作戰(zhàn)。 (2)價(jià)格策略：高質(zhì)、高價(jià)，產(chǎn)品價(jià)格向行業(yè)標(biāo)兵看齊，同時(shí)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品運(yùn)輸半徑，以600公里為限，實(shí)行“一套價(jià)格體系，兩種返利模式”，即價(jià)格相同，但返利標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)距離遠(yuǎn)近不同而有所不同的定價(jià)策略。 (3)通路策略：創(chuàng)新性地提出分品項(xiàng)、分渠道運(yùn)作思想，除精耕細(xì)作，做好傳統(tǒng)通路外，集中物力、財(cái)力、人力、運(yùn)力等企業(yè)資源，大力度地開拓學(xué)校、社區(qū)、網(wǎng)吧、

31、團(tuán)購(gòu)等一些特殊通路，實(shí)施全方位、立體式的突破。 (4)促銷策略：在“高價(jià)位、高促銷”的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)性地提出了“連環(huán)促銷”的營(yíng)銷理念，它具有如下幾個(gè)特征：一是促銷體現(xiàn)“聯(lián)動(dòng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，其目的是大力度地牽制經(jīng)銷商，充分利用其資金、網(wǎng)絡(luò)等一切可以利用的資源，有效擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是連環(huán)的促銷方式至少兩個(gè)以上，如銷售累積獎(jiǎng)和箱內(nèi)設(shè)獎(jiǎng)同時(shí)出現(xiàn)，以充分吸引分銷商和終端消費(fèi)者的眼球；三是促銷品的選擇原則求新、求奇、求異，即要與競(jìng)品不同，通過(guò)富有吸引力的促銷品，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)“動(dòng)銷”，以及促銷激活通路、通路激活促銷之目的。 (5)服務(wù)策略：細(xì)節(jié)決定成敗，在“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人

32、新我轉(zhuǎn)”的思路下，在服務(wù)細(xì)節(jié)上狠下工夫。提出了“5S”溫情服務(wù)承諾，并建立起“貼身式”、“保姆式”的服務(wù)觀念，在售前、售中、售后服務(wù)上，務(wù)求熱情、真誠(chéng)、一站式等。 通過(guò)營(yíng)銷策略的制定，李經(jīng)理胸有成竹，也使其目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)有了一個(gè)良好的開端。 5．團(tuán)隊(duì)管理 在這個(gè)模塊，李經(jīng)理主要鎖定了兩個(gè)方面的內(nèi)容。 (1)人員規(guī)劃，即根據(jù)年度銷售計(jì)劃，合理人員配置，制訂了人員招聘和培養(yǎng)計(jì)劃，比如，2006年銷售目標(biāo)5個(gè)億，公司本部的營(yíng)銷員隊(duì)伍要達(dá)到200人，這些人要在什么時(shí)間內(nèi)到位，落實(shí)責(zé)任人是誰(shuí)等，都有一個(gè)規(guī)劃明細(xì)。 (2)團(tuán)

33、隊(duì)管理，明確提出打造“鐵鷹”團(tuán)隊(duì)的口號(hào)，并根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，采取了如下幾項(xiàng)措施。 ①健全和完善規(guī)章制度，從企業(yè)的“典章”、條例這些“母法”，到營(yíng)銷管理制度這些“子法”，都進(jìn)行了修訂和補(bǔ)充。比如，制定了《營(yíng)銷人員日常行為規(guī)范及管理規(guī)定》、《營(yíng)銷人員“三個(gè)一”日監(jiān)控制度》、《營(yíng)銷人員市場(chǎng)作業(yè)流程》、《營(yíng)銷員管理手冊(cè)》等。 ②強(qiáng)化培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。比如，制訂了全年的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)分為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種，內(nèi)訓(xùn)又分為潛能激發(fā)、技能提升、操作實(shí)務(wù)等；外訓(xùn)則是選派優(yōu)秀的營(yíng)銷人員到一些大企業(yè)或大專院校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)等。 ③嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，建立良好的激勵(lì)考核機(jī)制。通過(guò)定期晉

34、升、破格提拔、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗、評(píng)選營(yíng)銷標(biāo)兵等形式，激發(fā)營(yíng)銷人員的內(nèi)在活力。李經(jīng)理旨在通過(guò)這一系列的團(tuán)隊(duì)整合，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合力，真正打造一支凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力、爆發(fā)力、威懾力較強(qiáng)的“鐵血團(tuán)隊(duì)”。 6．費(fèi)用預(yù)算 李經(jīng)理所做銷售計(jì)劃的最后一項(xiàng)，就是銷售費(fèi)用的預(yù)算。即在銷售目標(biāo)達(dá)成后，企業(yè)投入費(fèi)用的產(chǎn)出比。李經(jīng)理所在的方便面企業(yè)，銷售目標(biāo)5個(gè)億，其中，工資費(fèi)用500萬(wàn)，差旅費(fèi)用300萬(wàn)，管理費(fèi)用100萬(wàn)，培訓(xùn)、招待以及其他雜費(fèi)等費(fèi)用100萬(wàn)，合計(jì)1 000萬(wàn)元，費(fèi)用占比2％，通過(guò)費(fèi)用預(yù)算，李經(jīng)理可以合理地進(jìn)行費(fèi)用控制和調(diào)配，使企業(yè)的資源“好鋼用在刀刃上”，以求企業(yè)的資金利用率達(dá)到最大

35、化，從而不偏離市場(chǎng)發(fā)展軌道。 李經(jīng)理在做年度銷售計(jì)劃時(shí)，還充分利用了表格這套工具，比如，銷售目標(biāo)的分解、人員規(guī)劃、培訓(xùn)綱目、費(fèi)用預(yù)算等，都通過(guò)表格的形式予以體現(xiàn)，不僅一目了然，而且還具有對(duì)比性、參照性，使以上內(nèi)容更加直觀和易于理解。 通過(guò)年度銷售計(jì)劃的制訂，李經(jīng)理達(dá)到了如下目的。 (1)明確了企業(yè)年度營(yíng)銷計(jì)劃及其發(fā)展方向，通過(guò)營(yíng)銷計(jì)劃的制訂，李經(jīng)理不僅理清了銷售思路，而且還為其具體操作市場(chǎng)指明了方向，實(shí)現(xiàn)了年度銷售計(jì)劃從主觀型到理性化的轉(zhuǎn)變。 (2)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、制度化、流程化等基礎(chǔ)性營(yíng)銷管理。不僅量化了全年的銷售目標(biāo)，而且還通過(guò)銷售目標(biāo)的合理分解，并細(xì)化到人員和月度，為每

36、月營(yíng)銷企劃方案的制訂做了技術(shù)性的支撐。 (3)整合了企業(yè)的營(yíng)銷組合策略，通過(guò)年度銷售計(jì)劃，確定了新的一年?duì)I銷執(zhí)行的模式和手段，為市場(chǎng)的有效拓展提供了策略支持。 (4)吹響了“鐵鷹”團(tuán)隊(duì)打造的號(hào)角，通過(guò)年度銷售計(jì)劃的擬訂，確定了“鐵鷹”打造計(jì)劃，為優(yōu)秀營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的快速發(fā)展以及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、顧問(wèn)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)打下了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 資料來(lái)源：崔立三．新年了，銷售計(jì)劃怎么做．中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)，有刪改。 案例4：Valley釀酒公司 新任命的洛杉磯地區(qū)連鎖分部的銷售經(jīng)理帕特沃勒(Pat Waller)

37、正為他的前任遺留下的問(wèn)題頭痛不已。盡管洛杉磯地區(qū)銷售業(yè)績(jī)喜人但人事變更問(wèn)題嚴(yán)重，以至于沃勒不理解在過(guò)去的幾年里銷售是如何達(dá)到增長(zhǎng)的。得知平均每一銷售代表在洛杉磯分公司呆的時(shí)間僅有7個(gè)月，而且1年內(nèi)銷售人員的人事變動(dòng)率達(dá)100％，他感到非常驚訝。事實(shí)上僅有一名銷售代表在此呆過(guò)兩年多。沃勒聽說(shuō)人事變動(dòng)頻繁是國(guó)內(nèi)的一個(gè)普遍問(wèn)題，但仍無(wú)法預(yù)料洛杉磯地區(qū)的數(shù)據(jù)如此驚人。 沃勒管理兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理下轄9個(gè)分區(qū)經(jīng)理。每個(gè)分區(qū)經(jīng)理管理5～6個(gè)銷售代表。洛杉磯分部總共有50個(gè)銷售代表崗位。每年約雇用50名新的銷售代表而銷售人員數(shù)量保持相對(duì)穩(wěn)定。沃勒明白持續(xù)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使繼續(xù)獲得銷售增長(zhǎng)變得

38、更困難。過(guò)度的人事變動(dòng)問(wèn)題必須立即得到關(guān)注。 公司簡(jiǎn)介 1933年建于加利福尼亞納巴的Valley釀酒公司是美國(guó)最大的葡萄酒生產(chǎn)商。在禁令解除時(shí)，它的原始投資僅為7500美元?，F(xiàn)在，該公司因其價(jià)廉物美的葡萄酒而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。暢銷品牌包括San to Rey和Valley premium餐用酒、Astral汽酒、Valley白蘭地和最近新推出的cool Valley系列的低度葡萄酒。除開絕大多數(shù)葡萄酒產(chǎn)品外，Valley還出產(chǎn)一種 低度加強(qiáng)型的雪利酒，名為“sneaky pete’。該產(chǎn)品只面向小的市場(chǎng)范圍銷售，實(shí)際上基本無(wú)人問(wèn)津。和其他的葡萄酒產(chǎn)品的做法一樣，該產(chǎn)品商標(biāo)上沒(méi)有出

39、現(xiàn)Valley公司的名字。這種低端產(chǎn)品的品牌包括Snake—Eye、20／20和Acey Deucy。Valley公司還出產(chǎn)一系列瓶裝果露酒，這些品牌同樣沒(méi)有取得很大的銷售量。果露酒系列的品牌有加利福尼亞之夢(mèng)和 MiIe—High。每年Valley釀酒公司有40％以上的酒在本土銷售。 Valley公司還是國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)企業(yè)之一。正因如此，政府不要求它做任何財(cái)務(wù)信息披露。但根據(jù)酒類行業(yè)專業(yè)財(cái)務(wù)分析師的分析，該公司2001年的銷售額已超過(guò)15億美元。在制酒業(yè)廠商中，Val．1ey公司被公認(rèn)為是管理最佳和最具有創(chuàng)新精神的公司。 Valley公司的超常規(guī)發(fā)展壯大取決于兩大因素。如

40、上所述，該公司生產(chǎn)的葡萄酒一直保持良好的質(zhì)量且價(jià)格相對(duì)低廉。再者the Valley Winery公司的銷售團(tuán)隊(duì)采用的推進(jìn)戰(zhàn)略在同行業(yè)中被認(rèn)為是最有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略。如洛杉磯酒類商店經(jīng)理所說(shuō)：“你稍不留神，’the Valley Winery公司的銷售代表就能把你的商店變成The Valley Winery公司的倉(cāng)庫(kù)。”領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)的卡爾-羅蒙(Carl Roman)以他關(guān)注細(xì)節(jié)，追求完美而著名。 Valley公司通過(guò)位于大都市區(qū)域的國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商經(jīng)銷它的產(chǎn)品。Valley有大約50％的此類經(jīng)銷商，其中絕大多數(shù)是大型的盈利能力強(qiáng)的經(jīng)銷商。Valley公司的區(qū)域銷售代表和全國(guó)的小型酒

41、類批發(fā)商建立業(yè)務(wù)聯(lián)系。Valley公司使用一種主要的客戶系統(tǒng)讓銷售代表和各大型連鎖店的總部聯(lián)系業(yè)務(wù)。洛杉磯分部的組織形式很典型，特別在那些Valley公司擁有經(jīng)銷商的地區(qū)市場(chǎng)。它們有三套銷售班子。第一組銷售人員和酒類商店以及酒吧聯(lián)系業(yè)務(wù)。主要是資深銷售人員且大部分年齡偏大。這些銷售人員直接按銷售額的6％提成。其中95％以上是男性。第二組銷售人員和飯店、風(fēng)景區(qū)、酒店以及汽車旅館聯(lián)系業(yè)務(wù)。這支以女性為主的銷售團(tuán)隊(duì)直接取酬19500美元到23500美元，另配一輛小車。第三支銷售團(tuán)隊(duì)是連鎖部。這支99％是男性的銷售團(tuán)隊(duì)享受年薪加配一部車和年底分紅。他們的薪酬從22000美元到27000美元不等。這支連

42、鎖部團(tuán)隊(duì)被看成是未來(lái)銷售經(jīng)理的候選人團(tuán)隊(duì)。 洛杉磯連鎖分部的銷售組織形式歷經(jīng)變更。1997年初，公司銷售分為一個(gè)葡萄酒分部和一個(gè)低度葡萄酒分部。1998年初，卡爾羅蒙改進(jìn)了這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立了反映premium和vintage產(chǎn)品系列產(chǎn)品線的組織。Premium分部負(fù)責(zé)Valley葡萄酒、餐前酒和Astral汽酒的銷售；Vintage分部負(fù)責(zé)Estate葡萄酒、Santo Rey葡萄 酒、Cool Valley系列低度葡萄酒和Valley白蘭地。不到6個(gè)月，卡爾羅蒙又把該組織結(jié)構(gòu)改成另一種反映關(guān)鍵客戶重要性的形式。即以關(guān)鍵客戶作為主要分類標(biāo)準(zhǔn)。銷售代表代理銷售整個(gè)Valley公司各

43、系列葡萄酒產(chǎn)品和高濃度烈酒，與關(guān)鍵客戶聯(lián)系業(yè)務(wù)。洛杉磯分部負(fù)責(zé)對(duì)所有諸如Safe．way、L,ucky和Alpha Beta等所有主營(yíng)食品雜貨公司總部的銷售工作。 進(jìn)一步整合決策與獨(dú)立的經(jīng)銷商在市場(chǎng)鋪貨的優(yōu)劣程度和市場(chǎng)潛力大小息息相關(guān)?？柫_蒙一度曾非常關(guān)注洛杉磯地區(qū)的連鎖店的銷售績(jī)效。前經(jīng)銷商指派15個(gè)銷售代表開拓連鎖店市場(chǎng)而抵制了Valley公司把銷售人員增加30至35人的再三要求。Valley公司買斷了洛杉磯經(jīng)銷商的股份后，公司的銷售出現(xiàn)了戲劇性的增長(zhǎng)，根本原因在于開拓連鎖店的銷售代表數(shù)量的增加——從15人增至50人。Valley公司買斷經(jīng)銷商股份后前老板的15個(gè)銷 售代表一

44、個(gè)也沒(méi)留下。 這些主要的連鎖客戶的購(gòu)買過(guò)程相當(dāng)規(guī)范。每個(gè)銷售代表負(fù)責(zé)其中幾個(gè)主營(yíng)食品雜貨連鎖店的銷售。這樣一來(lái)，一個(gè)銷售代表可分別和Safeway、Lucky和Alpha Beta店聯(lián)系業(yè)務(wù)。總的銷售量構(gòu)成該銷售代表的銷售業(yè)績(jī)。 銷售代表負(fù)責(zé)按月完成每種系列產(chǎn)品的銷售額。如某一個(gè)月內(nèi)這個(gè)銷售代表負(fù)責(zé)陳列1．5升和4．0升的Santo Rey葡萄酒50箱的任務(wù)，下一個(gè)月這個(gè)銷售代表可能承擔(dān)3．0升的Santo Rey葡萄酒50箱的陳列配額。一年中這種模式循環(huán)運(yùn)行。表1．1．1闡釋了月配額模式下銷售代表不同的陳列業(yè)績(jī)以及人事變動(dòng)狀況。 表1.1 陳列品的箱數(shù)：銷售代表的配額和實(shí)際業(yè)績(jī)

45、對(duì)應(yīng)表 產(chǎn)品：Cool Valley 商店：Safeway 711 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 銷售配額 40 15 40 75 100 100 125 25 75 25 25 40 40 0 50 75 100 110 125 125 115 菲斯克 28 15 32 50 0 0 終止 雷亞

46、22 45 39 25 30 27 0 45 62 94 94 96 100 120 70 產(chǎn)品：Santo Rey 商店：Lucky 42 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 銷售配額 30 0 75 0 75 0 60 0 80 0 90 0 30 0 75 0 75 0 60 0 80 史密斯 0 0 12 0 50 0 60 終止

47、 馬霍恩 0 21 0 28 終止 安德森 0 18 42 0 0 終止 約翰遜 50 0 50 0 85 銷售代表用已備好的銷售單與酒類商店經(jīng)理或店員聯(lián)系業(yè)務(wù)。店經(jīng)理或店員從儲(chǔ)存酒類商品的連鎖倉(cāng)庫(kù)訂貨。銷售代表負(fù)責(zé)推銷、服務(wù)以及與連鎖店銷售相關(guān)的需要Valley公司做的所有工作。 有關(guān)酒類行業(yè)銷售代表的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的謠傳很

48、多，特別是Valley公司的銷售代表，他們?cè)恢肛?zé)為把Valley公司的葡萄酒放在最佳位置上而挪動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)陳列品和產(chǎn)品的位置。其他酒業(yè)公司的銷售代表不喜歡Valley公司銷售代表的“競(jìng)爭(zhēng)精神”。指責(zé)他們使用計(jì)謀，如往競(jìng)爭(zhēng)公司陳列品和酒瓶上噴發(fā)膠導(dǎo)致沾灰而影響他們的銷售。其他類似的把戲如指使銷售代表往支撐競(jìng)爭(zhēng)廠商陳列品的硬紙板中倒冰袋，冰一融化紙板就垮掉。偶爾競(jìng)爭(zhēng)廠商的酒瓶甚至箱子被銷售代表“無(wú)意地”打破等等。 沃勒對(duì)銷售人事變動(dòng)頻繁問(wèn)題的關(guān)注最后使他得到一系列的結(jié)論。首先每年每個(gè)銷售代代表的招聘、培訓(xùn)成本達(dá)20000美元。沃勒認(rèn)識(shí)到如果人事變更率下降，Valley公司和洛杉磯分部的盈利率

49、就會(huì)上升。第二，沃勒相信因此銷售也將增長(zhǎng)。20000美元的數(shù)字沒(méi)有包括與和客戶失去聯(lián)系而損失的銷售量相聯(lián)系的機(jī)會(huì)成本，而且這些成本不包括一個(gè)新的銷售代表和客戶充分聯(lián)絡(luò)感情所需的時(shí)間?？紤]到所有這些因素。沃勒自信地認(rèn)為降低人事變動(dòng)率 將提高銷售量，增加公司利潤(rùn)。另一方面沃勒知道長(zhǎng)爾羅蒙對(duì)洛杉磯分部提高績(jī)效將感到高興。 帕特沃勒決定首先調(diào)查情況，開始沃勒考察了兩種可能性的源頭，看看它們是否是問(wèn)題的癥結(jié)所在。包括招聘、雇用程序和崗位職責(zé)設(shè)定。為研究招聘、雇用程序，沃勒和人事辦公室取得過(guò)聯(lián)系；為了解崗位職責(zé)，沃勒曾和幾位銷售代表一同出差。 邁克維納爾(Mike Wehner)，他

50、是洛杉磯分部人事經(jīng)理，負(fù)責(zé)招聘所有分部的職員，包括倉(cāng)庫(kù)保管員、卡車司機(jī)、辦公室職員和銷售人員。維納爾使用許多方法吸引銷售代表的應(yīng)聘者。從一些地區(qū)性大學(xué)招聘大學(xué)畢業(yè)生是慣常使用的方法。每年10～15名新銷售人員一般來(lái)源于此。登招聘廣告通常每年又可招到10人。利用6家地方職業(yè)招聘代理，采用 每招到一人付費(fèi)2000美元的方式每年可招到15～20名新銷售代表。最后，任一雇員推薦一個(gè)朋友或熟人被錄用后可獲得200美元的推薦獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)這種方法公司每年一般支出2000美元。維納爾主張不招聘來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的職員或顧客。他認(rèn)為從招聘代理那里聘職員是最成功的，但也不是肯定的。 招聘程序一般采用類似的

51、一種模式。被挑選出來(lái)的求職者填一份簡(jiǎn)單的應(yīng)聘表然后由維納爾或他的助手進(jìn)行大約30分鐘的面試。面試時(shí)如果候選人看上去積極主動(dòng)、有激情而且要求做銷售工作的話，公司就要求該求職者參加進(jìn)一步的面試。 該求職者然后和經(jīng)銷商的高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行10分鐘的會(huì)見。洛杉磯的經(jīng)銷商歸屬于Valley公司。新銷售代表為經(jīng)銷商工作。Valley公司可再委派銷售代表給全資所有的經(jīng)銷商。 所有的銷售代表和地區(qū)經(jīng)銷商協(xié)作且常常參與經(jīng)銷商另兩支銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)活動(dòng)。沃勒了解到經(jīng)銷商的高級(jí)經(jīng)理把年輕、身體強(qiáng)健看作是最重要的品質(zhì)，求職者必須通過(guò)這一關(guān)。 下一步是被沃勒的前任約翰魯伯特面試。(此人已被本部提升

52、為主要的客戶經(jīng)理)。之后新員工立即被帶去和一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的銷售代表實(shí)習(xí)一天。由于在這一天中新的銷售代表被盛情款待，沃勒對(duì)于這一天的實(shí)習(xí)是否準(zhǔn)確地體現(xiàn)了在該工作方面的表現(xiàn)表示懷疑。如果應(yīng)聘者通過(guò)了所有這些考驗(yàn)的話，他就獲得了這份工作。 帕特沃勒和銷售代表共事給他提供了有用的信息。沃勒和兩個(gè)銷售代表一起出差，有了許多銷售工作的新發(fā)現(xiàn)。在被提到洛杉磯分部當(dāng)銷售經(jīng)理這個(gè)職位之前，作為西雅圖分部的一個(gè)銷售代表，沃勒是一步一步得到提升的。在做銷售代表時(shí)，沃勒主要做宣傳工作，和酒類商店及小酒館聯(lián)系。然后沃勒被提為西雅圖分部的分區(qū)經(jīng)理。接著沃勒調(diào)到鳳凰分部做區(qū)域經(jīng)理。之后他又被調(diào)回本部做產(chǎn)品經(jīng)理助理。這

53、是典型的被選拔的銷售管理者必經(jīng)的 任職經(jīng)歷，除非是像大多數(shù)銷售經(jīng)理一樣從連鎖店銷售部得到提拔。沃勒的新工作使他第一次和主要的客戶經(jīng)理打交道。 2001年9月8日，沃勒和瑪麗弗拉尼根(Mary Flanigan)，一個(gè)有9個(gè)月銷售經(jīng)驗(yàn)的老銷售代表一起出差。約定7點(diǎn)見面，瑪麗遲到了，說(shuō)本來(lái)個(gè)把小時(shí)的車程卻因遇上嚴(yán)重的交通事故而耽擱了。弗拉尼根說(shuō)最近的一次銷售區(qū)域的改變使他上下班所花的時(shí)間更長(zhǎng)了。本來(lái)沃勒準(zhǔn)備在例行咖啡時(shí)間先和弗拉尼根拉拉家常，了解這一天的行程計(jì)劃。由于他遲到了，他們于是省卻了這個(gè)咖啡時(shí)間，馬上投入工作。在一家Alpha Beta店(56l號(hào)店)，沃勒和弗拉尼根花了整整近

54、一上午時(shí)間為Valley公司葡萄酒做50箱的展品陳列，重新擺放冷柜和貨物上架。給酒類店員做了15分鐘的介紹后，沃勒和弗拉尼根趕往下一站。當(dāng)沃勒祝賀弗拉尼根有50箱的陳列業(yè)績(jī)時(shí)，弗拉尼根自嘲地說(shuō)：“多謝，但可惜的是離陳列配額還不夠。沒(méi)有人，根本沒(méi)人能完成陳列配額。那個(gè)商店的配額還差25瓶，而且那個(gè)店還是我最好的客戶之一。你看到我的Santo Rey的陳列配額了嗎?——90箱——根本無(wú)法完成!” 下午他們?cè)谝黄饡r(shí)，沃勒看到了弗拉尼根在一家Safeway店(724號(hào)店)和酒類店員進(jìn)行的一場(chǎng)非常有攻勢(shì)的促銷。過(guò)后沃勒問(wèn)他怎樣把這么大的銷售量壓給酒類店主時(shí)，他聲稱：“約翰(分部前銷售經(jīng)理)和里

55、克(瑪麗現(xiàn)在的區(qū)域經(jīng)理)告訴我擴(kuò)大銷售估計(jì)量?！苯又砻鳎骸八麄冋f(shuō)這是惟一我能完成指標(biāo)的方法。里克甚至要我在送往藍(lán)霸的報(bào)告中虛報(bào)數(shù)量?！? “虛報(bào)數(shù)量”意味著當(dāng)酒類店經(jīng)理或店員只能訂25—30箱的貨物陳列時(shí)，銷售代表聲稱鋪了50箱的貨。陳列品看上去是50箱，但中間的箱子是空的。 2001年9月23日，沃勒和比爾墨菲(Bill Murphy)一起跑業(yè)務(wù)。有6個(gè)月銷售經(jīng)歷的墨菲牢騷滿腹地來(lái)了。他說(shuō)他的分區(qū)經(jīng)理頭天晚上10：30給他打電話，對(duì)Safeway 507店的情況表示不滿。在做了半個(gè)小時(shí)的具體解釋和其他信息交流后，墨菲同意第二天一大早就去該店糾正不足。他提到他一個(gè)星期有2

56、～3次晚上接到分區(qū)經(jīng)理的電話，常常是檢查他的業(yè)務(wù)銷售進(jìn)展。他聲稱這些事常發(fā)生而且是在每晚他用于做準(zhǔn)備的一兩個(gè)小時(shí)期間。 午餐的時(shí)候，墨菲說(shuō)他渴望搞管理工作。他說(shuō)：“盡管大家認(rèn)為分區(qū)經(jīng)理只不過(guò)是新銷售代表的保姆，但我認(rèn)為我能做得很好。報(bào)酬不成問(wèn)題(分區(qū)經(jīng)理拿3000～4000美元或更多)我的意思是按我賣出的貨來(lái)說(shuō)，如果我是按銷售提成的話，我已經(jīng)很富有了。我想我能按書上所說(shuō)的那樣培訓(xùn)那些新銷售代表?！? 這時(shí)，沃勒認(rèn)為他開始真正了解情況了。 回答問(wèn)題： 1、Pat Waller面臨的是什么問(wèn)題？ 2、Pat Waller面臨的問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么？ 3、Pat Waller應(yīng)該采

57、取什么步驟解決這些問(wèn)題？ （資料來(lái)源：馬克W約翰斯頓著《銷售管理》PP147-151） 案例5：廚衛(wèi)電器業(yè)的銷售組織模式 廚衛(wèi)電器業(yè)的銷售組織模式大體上可以分為分公司模式(或者類似)和經(jīng)銷商模式兩大類，一些公司兩者兼有，一些公司模式也介于這兩種模式之間。華帝是典型的以經(jīng)銷商模式為主，而方太是以分公司模式為主。 1．分公司模式 分公司模式是以廠家獨(dú)立或與其他方合股建立區(qū)域銷售公司，用以取代一級(jí)經(jīng)銷商的模式。有很多企業(yè)，既有分公司，又有一級(jí)經(jīng)銷商，但這種結(jié)構(gòu)在廚衛(wèi)業(yè)較少

58、見。這也注定了其在價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。分支機(jī)構(gòu)模式選擇不當(dāng)是很多企業(yè)陷入困境重要因素之一。 一般而言，在廚衛(wèi)電器行業(yè)中，由分公司直接掌控銷售終端是最為普遍的方式。分公司與一級(jí)經(jīng)銷商在功能上是一樣的，區(qū)別只是在于股權(quán)的主體不同。但是，在分公司的模式下，往往會(huì)存在總部控制過(guò)嚴(yán)或者控制乏力的情況，出現(xiàn)一放就亂、一收就死的現(xiàn)象。所以，企業(yè)也采取了一種“模擬分公司”的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)分公司進(jìn)行模擬核算，由總部分出銷售收入的一部分作為分公司的模擬收入，進(jìn)行模擬的利潤(rùn)考核。無(wú)論是真正利益主體，還是模擬的利益主體，都會(huì)給公司管理帶來(lái)相當(dāng)?shù)碾y度。而廚衛(wèi)企業(yè)大多管理基礎(chǔ)較為薄弱，職業(yè)化程度低，因此，在進(jìn)行分公司管理時(shí)

59、，往往出現(xiàn)嚴(yán)重的區(qū)域分公司經(jīng)理能力不足的現(xiàn)象。 就分公司模式而言，主要有以下優(yōu)點(diǎn)： (1)對(duì)終端掌控力度強(qiáng)，便于公司直接參與和了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整政策。執(zhí)行力和市場(chǎng)反應(yīng)速度較快； (2)區(qū)域人員職業(yè)化程度高，有發(fā)揮其才能的空間，容易培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型的營(yíng)銷管理人才，為公司進(jìn)一步擴(kuò)張奠定人才基礎(chǔ)； (3)對(duì)公司品牌形象與推廣的執(zhí)行力強(qiáng)，有利于公司品牌形象的提升與推廣； (4)便于公司營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分公司目標(biāo)與總部目標(biāo)容易配合、協(xié)調(diào)； (5)便于與大賣場(chǎng)等進(jìn)行談判，可以根據(jù)公司的整體策略制定更加靈活和更具價(jià)值的營(yíng)銷組合和產(chǎn)品組合。 盡管有以上的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也有以下缺點(diǎn)。 (1)資金問(wèn)題

60、是首要的難題。因?yàn)榉止镜馁M(fèi)用都需要公司進(jìn)行投入，而且零售的應(yīng)收款也由公司來(lái)承擔(dān)。 (2)人才要求高。在經(jīng)銷商模式下，區(qū)域經(jīng)營(yíng)與管理的主體是經(jīng)銷商，而在分公司條件下，經(jīng)營(yíng)的主體是分公司。因此，在分公司條件下的區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商制下的區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任和能力要求是不一樣的。在經(jīng)銷商制下，區(qū)域經(jīng)理的主要任務(wù)是維護(hù)與監(jiān)督，實(shí)際工作中主要是客情關(guān)系的維護(hù)。而在分公司模式下，分公司承擔(dān)一個(gè)商貿(mào)公司的全部功能，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)型人才的需求就成了公司的瓶頸。 (3)管理難度增加。在廚衛(wèi)企業(yè)中，能較科學(xué)正確地管理分公司的企業(yè)是很少的。 (4)分公司與公司總部的利益博弈。分公司無(wú)論是預(yù)算制還是利潤(rùn)考核制，都存在

61、與總部爭(zhēng)奪資源的問(wèn)題。如何把握資源的分配合理性，就是對(duì)營(yíng)銷決策人的重大考驗(yàn)。 2．經(jīng)銷商模式 經(jīng)銷商模式主要是指省區(qū)(或者地市)一級(jí)經(jīng)銷商的模式。在這種模式下，企業(yè)沒(méi)有必要建立分公司，雖然有些企業(yè)區(qū)域經(jīng)理名片上也寫著分公司，但實(shí)際上只是一個(gè)總部派出聯(lián)絡(luò)、服務(wù)和監(jiān)督的人員，其作用與分公司經(jīng)理是不一樣的。在廚衛(wèi)業(yè)，經(jīng)銷商模式是主要的經(jīng)營(yíng)模式。 在廚衛(wèi)業(yè)，經(jīng)銷商模式有以下優(yōu)點(diǎn)： (1)便于全國(guó)市場(chǎng)覆蓋率的提升，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品滲透； (2)便于從資金、物流、應(yīng)收款等多方面與經(jīng)銷商形成互補(bǔ)關(guān)系，調(diào)動(dòng)社會(huì)資源擴(kuò)大銷售規(guī)模； (3)經(jīng)銷商作為真實(shí)的利益主體，其本身的盈利動(dòng)機(jī)會(huì)帶動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)

62、的開拓與發(fā)展，形成市場(chǎng)牽引型的增長(zhǎng)方式，不會(huì)因企業(yè)內(nèi)部的人事變動(dòng)帶來(lái)業(yè)績(jī)的波動(dòng)； (4)對(duì)企業(yè)的管理下限要求低，最低底線是能供貨、基本保證質(zhì)量即可，便于企業(yè)集中精力做好生產(chǎn)與研發(fā)； (5)對(duì)于企業(yè)初期奠定一定基礎(chǔ)的銷售量有很大幫助。 但是，經(jīng)銷商模式也有以下的弱點(diǎn)。 (1)經(jīng)銷商的逐利本性使其對(duì)品牌難以忠誠(chéng)，更難以投入。 (2)經(jīng)銷商自身的能力在達(dá)到一定的銷售時(shí)，會(huì)立即變成成長(zhǎng)的障礙因素。 (3)經(jīng)銷商與廠商目標(biāo)的不一致使其在政策執(zhí)行上變形。比如，廠家是有規(guī)模、有銷量 才有利潤(rùn)，而經(jīng)銷商則不關(guān)心市場(chǎng)占有率，而更關(guān)注以較少的資金運(yùn)作獲取較大的利潤(rùn)。 (4)對(duì)企業(yè)管理要求高。要想把

63、經(jīng)銷商管理好，提升好，真正形成伙伴關(guān)系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。對(duì)于一般的中小企業(yè)而言，對(duì)文化理解還沒(méi)啟蒙，更談不上文化整合經(jīng)銷商。 (5)在眼前的利益的誘惑下，特別是對(duì)于經(jīng)銷商，品牌只是一個(gè)產(chǎn)品的符號(hào)而已，即便是廠家有較強(qiáng)的品牌思維與意識(shí)，甚至也有較好的品牌管理方法，但在區(qū)域執(zhí)行卻是相當(dāng)難的。 （資料來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)，作者吳洪剛，有刪改。） 案例6：海爾集團(tuán)的銷售組織（小組討論） 登陸海爾訪集團(tuán)網(wǎng)站（），點(diǎn)擊“關(guān)于海爾”、“海爾產(chǎn)業(yè)”、“海爾在全球”、“海爾新商城”等相關(guān)子欄目，思考 （1）海爾集團(tuán)有多少產(chǎn)業(yè)？這些產(chǎn)業(yè)的銷售組織

64、各自是否是獨(dú)立的？為什么？請(qǐng)用銷售管理的組織理論解釋之。 （2）你認(rèn)為海爾在美國(guó)的家電產(chǎn)品銷售組織與在青島的家電銷售組織是否同屬于海爾家電事業(yè)部旗下的。 （3）很顯然海爾集團(tuán)采用了電子商務(wù)來(lái)增加銷售，請(qǐng)你思考電子商務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)與直銷團(tuán)隊(duì)是什么樣的關(guān)系？ （4）閱讀“海爾的發(fā)展戰(zhàn)略”，根據(jù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略的四個(gè)階段，試畫出你理解的前三個(gè)階段的海爾集團(tuán)銷售組織結(jié)構(gòu)圖。 案例7：聯(lián)想集團(tuán)的銷售區(qū)域管理 聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。 多年來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的

65、理念，始終致力于為中國(guó)用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來(lái)，作為IT技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供具有針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。 面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，2000年4月，聯(lián)想集團(tuán)主動(dòng)應(yīng)變進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)重組。從原來(lái)的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉(zhuǎn)變，形成兩大子公司(聯(lián)想電腦公司和神州數(shù)碼有限公司)，分別向客戶提供全面的INTERNET的接入端產(chǎn)品、信息服務(wù)和為客戶提供電子商務(wù)。從而開創(chuàng)了聯(lián)想集團(tuán)全面進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與創(chuàng)造新經(jīng)濟(jì)的全新企業(yè)格局。 聯(lián)想集團(tuán)公司電腦銷售區(qū)域劃分見圖1。

66、 聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過(guò)發(fā)展和修整，逐步形成了現(xiàn)今如圖1所示的其國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)的銷售區(qū)域的劃分情況。目前，聯(lián)想集團(tuán)公司在國(guó)內(nèi)除北京平臺(tái)外，在香港、上海、深圳、惠陽(yáng)、沈陽(yáng)、武漢、西安、成都設(shè)有區(qū)域平臺(tái)，在哈爾濱、濟(jì)南、杭州、廣州、鄭州、重慶、昆明、烏魯木齊、長(zhǎng)春、蘭州和南昌設(shè)有辦事處。同時(shí)，為了保證高水平的客戶滿意度，新聯(lián)想將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展到六個(gè)，區(qū)域總部將主要負(fù)責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)，整體由聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁負(fù)責(zé)管理。 1)聯(lián)想集團(tuán)區(qū)域劃分的方法和優(yōu)勢(shì) 聯(lián)想集團(tuán)同樣是按地理位置即以中國(guó)行政區(qū)域劃分區(qū)域市場(chǎng)，以各行政區(qū)域市場(chǎng)特征相近為依據(jù)，將內(nèi)地市場(chǎng)劃分為華北、華東、中南三個(gè)大區(qū)及東北、西北、西南三個(gè)小區(qū)。針對(duì)不同區(qū)域進(jìn)行獨(dú)立核算及管理，其中包括區(qū)域財(cái)務(wù)、行政、策劃等。各區(qū)域直接負(fù)責(zé)聯(lián)想各型號(hào)電腦的銷售，鼓舞區(qū)域經(jīng)理及各銷售人員士氣，有利于各區(qū)域銷售的發(fā)展。 2)聯(lián)想集團(tuán)針對(duì)其區(qū)域管理策略分析 聯(lián)想電腦當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售網(wǎng)點(diǎn)約有14 800個(gè)，每個(gè)省約有826個(gè)。聯(lián)想集團(tuán)僅依省級(jí)的行政區(qū)域作為其控制單元