2011年中級財務管理電子書（1）

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- 1 -第一章  總    論第一節(jié)    財務管理目標企業(yè)的目標就是創(chuàng)造價值。一般而言，企業(yè)財務管理的目標就是為企業(yè)創(chuàng)造價值服務。鑒于財務主要是從價值方面反映企業(yè)的商品或者服務提供過程,因而財務管理可為企業(yè)的價值創(chuàng)造發(fā)揮重要作用。一、企業(yè)財務管理目標理論企業(yè)財務管理目標有如下幾種具有代表性的理論：(一) 利潤最大化利潤最大化就是假定企業(yè)財務管理以實現(xiàn)利潤最大化為目標。以利潤最大化作為財務管理目標，其主要原因有三：一是人類從事生產經(jīng)營活動的目的是為了創(chuàng)造更多的剩余產品，在市場經(jīng)濟條件下，剩余產品的多少可以用利潤這個指標來衡量；二是在自由競爭的資本市場中，資本的使用權最終屬于獲利最多的企業(yè)；三是只有每個企業(yè)都最大限度地創(chuàng)造利潤，整個社會的財富才可能實現(xiàn)最大化，從而帶來社會的進步和發(fā)展。利潤最大化目標的主要優(yōu)點是，企業(yè)追求利潤最大化，就必須講求經(jīng)濟核算，加強管理，改進技術，提高勞動生產率，降低產品成本。這些措施都有利于企業(yè)資源的合理配置，有利于企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。但是，以利潤最大化作為財務管理目標存在以下缺陷：(1) 沒有考慮利潤實現(xiàn)時間和資金時間價值。比如，今年 100 萬元的利潤和 10 年以后同等數(shù)量的利潤其實際價值是不一樣的，10 年間還會有時間價值的增加，而且這一數(shù)值會隨著貼現(xiàn)率的不同而有所不同。(2) 沒有考慮風險問題。不同行業(yè)具有不同的風險，同等利潤值在不同行業(yè)中的意義也不相同，比如，風險比較高的高科技企業(yè)和風險相對較小的制造業(yè)企業(yè)無法簡單比較。(3) 沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關系。(4) 可能導致企業(yè)短期財務決策傾向，影響企業(yè)長遠發(fā)展。由于利潤指標通常按年計算，因此，企業(yè)決策也往往會服務于年度指標的完成或實現(xiàn)。(二) 股東財富最大化股東財富最大化是指企業(yè)財務管理以實現(xiàn)股東財富最大化為目標。在上市公司，股東財富是由其所擁有的股票數(shù)量和股票市場價格兩方面決定的。在股票數(shù)量一定時，股票價格達到最高，股東財富也就達到最大。與利潤最大化相比，股東財富最大化的主要優(yōu)點是：(1) 考慮了風險因素，因為通常股價會對風險作出較敏感的反應。(2) 在一定程度上能避免企業(yè)短期行為，因為不僅目前的利潤會影響股票價格，與其未來的利潤同樣會對股價產生重要影響。(3) 對上市公司而言，股東財富最大化目標比較容易量化，便于考核和獎懲。財務管理- 2 -- 2 -以股東財富最大化作為財務管理目標也存在以下缺點：(1) 通常只適用于上市公司，非上市公司難于應用，因為非上市公司無法像上市公司一樣隨時準確獲得公司股價。(2) 股價受眾多因素影響，特別是企業(yè)外部的因素，有些還可能是非正常因素。股價不能完全準確反應企業(yè)財務管理狀況，如有的上市公司處于破產的邊緣，但由于可能存在某些機會，其股票市價可能還在走高。(3) 它強調得更多的是股東利益，而對其他相關者的利益重視不夠。(三) 企業(yè)價值最大化企業(yè)價值最大化是指企業(yè)財務管理行為以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化為目標。企業(yè)價值可以理解為企業(yè)所有者權益的市場價值，或者是企業(yè)所能創(chuàng)造的預計未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。未來現(xiàn)金流量這一概念，包含了資金的時間價值和風險價值兩個方面的因素。因為未來現(xiàn)金流量的預測包含了不確定性和風險因素，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時間價值為基礎對現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)計算得出的。企業(yè)價值最大化要求企業(yè)通過采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上使企業(yè)總價值達到最大。以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標，具有以下優(yōu)點：(1) 考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量。(2) 考慮了風險與報酬的關系。(3) 將企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展和持續(xù)的獲利能力放在首位，能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前利潤會影響企業(yè)的價值，預期未來的利潤對企業(yè)價值增加也會產生重大影響。(4) 用價值代替價格，克服了過多受外界市場因素的干擾，有效地規(guī)避了企業(yè)的短期行為。但是，以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標也存在以下問題：(1) 企業(yè)的價值過于理論化，不易操作。盡管對于上市公司，股票價格的變動在一定程度上揭示了企業(yè)價值的變化，但是，股價是多種因素共同作用的結果，特別是在資本市場效率低下的情況下，股票價格很難反映企業(yè)的價值。(2) 對于非上市公司，只有對企業(yè)進行專門的評估才能確定其價值，而在評估企業(yè)的資產時，由于受評估標準和評估方式的影響，很難做到客觀和準確。近年來，隨著上市公司數(shù)量的增加，以及上市公司在國民經(jīng)濟中地位、作用的增強，企業(yè)價值最大化目標逐漸得到了廣泛認可。(四) 相關者利益最大化在現(xiàn)代企業(yè)是多邊契約關系的總和的前提下，要確立科學的財務管理目標，首先就要考慮哪些利益關系會對企業(yè)發(fā)展產生影響。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的理財主體更加細化和多元化。股東作為企業(yè)所有者，在企業(yè)中承擔著最大的權力、義務、風險和報酬，但是債權人、員工、企業(yè)經(jīng)營者、客戶、供應商和政府也為企業(yè)承擔著風險。比如：(1) 隨著舉債經(jīng)營的企業(yè)越來越多，舉債比例和規(guī)模也不斷擴大，使得債權人的風險大大增加。- 3 -(2) 在社會分工細化的今天，由于簡單勞動越來越少，復雜勞動越來越多，使得職工的再就業(yè)風險不斷增加。(3) 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)理人受所有者委托，作為代理人管理和經(jīng)營企業(yè)，在激烈的市場競爭和復雜多變的形勢下，代理人所承擔的責任越來越大，風險也隨之加大。(4) 隨著市場競爭和經(jīng)濟全球化的影響，企業(yè)與客戶以及企業(yè)與供應商之間不再是簡單的買賣關系，更多的情況下是長期的伙伴關系，處于一條供應鏈上，并共同參與同其他供應鏈的競爭，因而也與企業(yè)共同承擔一部分風險。(5) 政府不管是作為出資人，還是作為監(jiān)管機構，都與企業(yè)各方的利益密切相關。綜上所述，企業(yè)的利益相關者不僅包括股東，還包括債權人、企業(yè)經(jīng)營者、客戶、供應商、員工、政府等。因此，在確定企業(yè)財務管理目標時，不能忽視這些相關利益群體的利益。相關者利益最大化目標的具體內容包括如下幾個方面：(1) 強調風險與報酬的均衡，將風險限制在企業(yè)可以承受的范圍內。(2) 強調股東的首要地位，并強調企業(yè)與股東之間的協(xié)調關系。(3) 強調對代理人即企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和控制，建立有效的激勵機制以便企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實施。(4) 關心本企業(yè)普通職工的利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境和提供合理恰當?shù)母＠?，培養(yǎng)職工長期努力為企業(yè)工作。(5) 不斷加強與債權人的關系，培養(yǎng)可靠的資金供應者。(6) 關心客戶的長期利益，以便保持銷售收入的長期穩(wěn)定增長。(7) 加強與供應商的協(xié)作，共同面對市場競爭，并注重企業(yè)形象的宣傳，遵守承諾，講究信譽。(8) 保持與政府部門的良好關系。以相關者利益最大化作為財務管理目標，具有以下優(yōu)點：(1) 有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。這一目標注重企業(yè)在發(fā)展過程中考慮并滿足各利益相關者的利益關系。在追求長期穩(wěn)定發(fā)展的過程中，站在企業(yè)的角度上進行投資研究，避免之站在股東的角度進行投資可能導致的一系列問題。(2) 體現(xiàn)了合作共贏的價值理念，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。由于兼顧了企業(yè)、股東、政府、客戶等的利益，企業(yè)就不僅僅是一個單純牟利的組織，還承擔了一定的社會責任，企業(yè)在尋求其自身的發(fā)展和利益最大化過程中，由于客戶及其他利益相關者的利益，就會依法經(jīng)營，依法管理，正確處理各種財務關系，自覺維護和確實保障國家、集體和社會公眾的合法權益。(3) 這一目標本身是一個多元化、多層次的目標體系，較好地兼顧了各利益主體的利益。這一目標可使企業(yè)各利益主體相互作用、相互協(xié)調，并在使企業(yè)利益、股東利益達到最大化的同時，也使其他利益相關者利益達到最大化。也就是將企業(yè)財富這塊“蛋糕”做到最大化的同時，保證每個利益主體所得的“蛋糕”更多。(4) 體現(xiàn)了前瞻性和現(xiàn)實性的統(tǒng)一。比如，企業(yè)作為利益相關者之一，有其一套評價指標，如未來企業(yè)報酬貼現(xiàn)值；股東的評價指標可以使用股票市價；債權人可以尋求財務管理- 4 -- 4 -風險最小、利息最大；工人可以確保工資福利；政府可考慮社會效益等。不同的利益相關者有各自的指標，只要合理合法、互利互惠、相互協(xié)調，就可以實現(xiàn)所有相關者利益最大化。因此，相關者利益最大化是企業(yè)財務管理最理想的目標。但是鑒于該目標過于理想化，且無法操作，本書后述章節(jié)仍采用企業(yè)價值最大化作為財務管理的目標。二、利益沖突的協(xié)調將相關者利益最大化作為財務管理目標，其首要任務就是要協(xié)調相關者的利益關系，化解他們之間的利益沖突。協(xié)調相關者的利益沖突，要把握的原則是：盡可能使企業(yè)相關者的利益分配在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)協(xié)調平衡。而在所有的利益沖突協(xié)調中，所有者與經(jīng)營者、所有者與債權人的利益沖突協(xié)調又至關重要。(一) 所有者與經(jīng)營者利益沖突的協(xié)調在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營者一般不擁有占支配地位的股權，他們只是所有者的代理人。所有者期望經(jīng)營者代表他們的利益工作，實現(xiàn)所有者財富最大化，而經(jīng)營者則有其自身的利益考慮，二者的目標會經(jīng)常不一致。通常而言，所有者支付給經(jīng)營者報酬的多少，在于經(jīng)營者能夠為所有者創(chuàng)造多少財富。經(jīng)營者和所有者的主要利益沖突，就是經(jīng)營者希望在創(chuàng)造財富的同時，能夠獲取更多的報酬、更多的享受；而所有者則希望以較小的代價(支付較小的報酬)實現(xiàn)更多的財富。為了協(xié)調這一利益沖突，通常可采取以下方式解決：1. 解聘這是一種通過所有者約束經(jīng)營者的辦法。所有者對經(jīng)營者予以監(jiān)督，如果經(jīng)營者績效不佳，就解聘經(jīng)營者；經(jīng)營者為了不被解聘就需要努力工作，為實現(xiàn)財務管理目標服務。2. 接收這是一種通過市場約束經(jīng)營者的辦法。如果經(jīng)營者決策失誤，經(jīng)營不力，績效不佳，該企業(yè)就可能被其他企業(yè)強行接收或吞并，相應經(jīng)營者也會被解聘。經(jīng)營者為了避免這種接收，就必須努力實現(xiàn)財務管理目標。3. 激勵激勵就是將經(jīng)營者的報酬與其績效直接掛鉤，以使經(jīng)營者自覺采取能提高所有者財富的措施。激勵通常有兩種方式：(1) 股票期權。它是允許經(jīng)營者以約定的價格購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票，股票的市場價格高于約定價格的部分就是經(jīng)營者所得的報酬。經(jīng)營者為了獲得更大的股票漲價益處，就必然主動采取能夠提高股價的行動，從而增加所有者財富。(2) 績效股。它是企業(yè)運用每股收益、資產收益率等指標來評價經(jīng)營者績效，并視其績效大小給予經(jīng)營者數(shù)量不等的股票作為報酬。如果經(jīng)營者績效未能達到規(guī)定目標，經(jīng)營者將喪失原先持有的部分績效股。這種方式使經(jīng)營者不僅為了多得績效股而不斷采取措施提高經(jīng)營績效，而且為了使每股市價最大化，也會采取各種措施使股票市價穩(wěn)定上升，從而增加所有者財富。但即使由于客觀原因股價并未提高，經(jīng)營者也會因為獲取績效股而獲利。(二) 所有者與債權人的利益沖突協(xié)調- 5 -所有者的目標可能與債權人期望實現(xiàn)的目標發(fā)生矛盾。首先，所有者可能要經(jīng)營者改變舉債資金的原定用途，將其用于風險更高的項目，這會增大償債風險，債權人的負債價值也必然會降低，造成債權人風險與收益的不對稱。因為高風險的項目一旦成功，額外的利潤就會被所有者獨享；但若失敗，債權人卻要與所有者共同負擔由此而造成的損失。其次，所有者可能在未征得現(xiàn)有債權人同意的情況下，要求經(jīng)營者舉借新債，因為償債風險相應增大，從而致使原有債權的價值降低。所有者與債權人的上述利益沖突，可以通過以下方式解決：1. 限制性借債債權人通過事先規(guī)定借債用途限制、借債擔保條款和借債信用條件，使所有者不能通過以上兩種方式削弱債權人的債權價值。2. 收回借款或停止借款當債權人發(fā)現(xiàn)企業(yè)有侵蝕其債權價值的意圖時，采取收回債權或不再給予新的借款的措施，從而保護自身權益。第二節(jié)    財務管理環(huán)節(jié)財務管理環(huán)節(jié)是企業(yè)財務管理的工作步驟與一般工作程序。一般而言，企業(yè)財務管理包括以下幾個環(huán)節(jié)：一、計劃與預算(一) 財務預測財務預測是根據(jù)企業(yè)財務活動的歷史資料，考慮現(xiàn)實的要求和條件，對企業(yè)未來的財務活動作出較為具體的預計和測算的過程。財務預測可以測算各項生產經(jīng)營方案的經(jīng)濟效益，為決策提供可靠的依據(jù)；可以預測財務收支的發(fā)展變化情況，以確定經(jīng)營目標；可以測算各項定額和標準，為編制計劃、分解計劃指標服務。財務預測的方法主要有定性預測和定量預測兩類。定性預測法，主要是利用直觀材料，依靠個人的主觀判斷和綜合分析能力，對事物未來的狀況和趨勢作出預測的一種方法；定量預測法，主要是根據(jù)變量之間存在的數(shù)量關系建立數(shù)學模型來進行預測的方法。(二) 財務計劃財務計劃是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，結合財務預測的結果，對財務活動進行規(guī)劃，并以指標形式落實到每一計劃期間的過程。財務計劃主要通過指標和表格，以貨幣形式反映在一定的計劃期內企業(yè)生產經(jīng)營活動所需要的資金及其來源、財務收入和支出、財務成果及其分配的情況。確定財務計劃指標的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定額法等。(三) 財務預算財務預算是根據(jù)財務戰(zhàn)略、財務計劃和各種預測信息，確定預算期內各種預算指標的過程。它是財務戰(zhàn)略的具體化，是財務計劃的分解和落實。財務管理- 6 -- 6 -財務預算的方法通常包括固定預算與彈性預算、增量預算與零基預算、定期預算和滾動預算等。二、決策與控制(一) 財務決策財務決策是指按照財務戰(zhàn)略目標的總體要求，利用專門的方法對各種備選方案進行比較和分析，從中選出最佳方案的過程。財務決策是財務管理的核心，決策的成功與否直接關系到企業(yè)的興衰成敗。財務決策的方法主要有兩類：一類是經(jīng)驗判斷法，是根據(jù)決策者的經(jīng)驗來判斷選擇，常用的方法有淘汰法、排隊法、歸類法等；另一類是定量分析方法，常用的方法有優(yōu)選對比法、數(shù)學微分法、線性規(guī)劃法、概率決策法等。(二) 財務控制財務控制是指利用有關信息和特定手段，對企業(yè)的財務活動施加影響或調節(jié)，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務目標的過程。財務控制的方法通常有前饋控制、過程控制、反饋控制幾種。三、分析與考核(一) 財務分析財務分析是指根據(jù)企業(yè)財務報表等信息資料，采用專門方法，系統(tǒng)分析和評價企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果以及未來趨勢的過程。財務分析的方法通常有比較分析、比率分析、綜合分析等。(二) 財務考核財務考核是指將報告期實際完成數(shù)與規(guī)定的考核指標進行對比，確定有關責任單位和個人完成任務的過程。財務考核與獎懲緊密聯(lián)系，是貫徹責任制原則的要求，也是構建激勵與約束機制的關鍵環(huán)節(jié)。財務考核的形式多種多樣，可以用絕對指標、相對指標、完成百分比考核，也可采用多種財務指標進行綜合評價考核。第三節(jié)    財務管理體制企業(yè)財務管理體制是明確企業(yè)各財務層級財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，企業(yè)財務管理體制決定著企業(yè)財務管理的運行機制和實施模式。一、企業(yè)財務管理體制的一般模式企業(yè)財務管理體制概括地說，可分為三種類型：(一) 集權型財務管理體制集權型財務管理體制是指企業(yè)對各所屬單位的所有財務管理決策都進行集中統(tǒng)一，各所屬單位沒有財務決策權，企業(yè)總部財務部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況- 7 -下還直接參與各所屬單位的執(zhí)行過程。集權型財務管理體制下企業(yè)內部的主要管理權限集中于企業(yè)總部，各所屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項指令。它的優(yōu)點在于：企業(yè)內部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署，企業(yè)內部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢，利用企業(yè)的人才、智力、信息資源，努力降低資金成本和風險損失，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。采用集權型財務管理體制，有利于在整個企業(yè)內部優(yōu)化配置資源，有利于實行內部調撥價格，有利于內部采取避稅措施及防范匯率風險等等。它的缺點是：集權過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復雜而失去適應市場的彈性，喪失市場機會。(二) 分權型財務管理體制分權型財務管理體制是指企業(yè)將財務決策權與管理權完全下放到各所屬單位，各所屬單位只需對一些決策結果報請企業(yè)總部備案即可。分權型財務管理體制下企業(yè)內部的管理權限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產、銷等方面有決定權。它的優(yōu)點是：由于各所屬單位負責人有權對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對本單位存在的問題及時作出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務，也有利于分散經(jīng)營風險，促進所屬單位管理人員和財務人員的成長。它的缺點是：各所屬單位大都從本位利益出發(fā)安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而可能導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。(三) 集權與分權相結合型財務管理體制集權與分權相結合型財務管理體制，其實質就是集權下的分權，企業(yè)對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，各所屬單位則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權。集權與分權相結合型財務管理體制意在以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為核心，將企業(yè)內重大決策權集中于企業(yè)總部，而賦予各所屬單位自主經(jīng)營權。其主要特點是：(1) 在制度上，企業(yè)內應制定統(tǒng)一的內部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各所屬單位應遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點加以補充。(2) 在管理上，利用企業(yè)的各項優(yōu)勢，對部分權限集中管理。(3) 在經(jīng)營上，充分調動各所屬單位的生產經(jīng)營積極性。各所屬單位圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產經(jīng)營的各項決策。為避免配合失誤，明確責任，凡需要由企業(yè)總部決定的事項，在規(guī)定時間內，企業(yè)總部應明確答復，否則，各所屬單位有權自行處置。正因為具有以上特點，因此集權與分權相結合型的財務管理體制，吸收了集權型和分權型財務管理體制各自的優(yōu)點，避免了二者各自的缺點，從而具有較大的優(yōu)越性。二、集權與分權的選擇企業(yè)的財務特征決定了分權的必然性，而企業(yè)的規(guī)模效益、風險防范又要求集權。集權和分權各有特點，各有利弊。對集權與分權的選擇、分權程度的把握歷來是企業(yè)管理的一個難點。從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的角度，集權型財務管理體制財務管理- 8 -- 8 -顯然是最具保障力的。但是，企業(yè)意欲采用集權型財務管理體制，除了企業(yè)管理高層必須具備高度的素質能力外，在企業(yè)內部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴格控制以保障信息的質量。如果這些要求能夠達到的話，集權型財務管理體制的優(yōu)勢便有了充分發(fā)揮的可能性。但與此同時，信息傳遞及過程控制有關的成本問題也會隨之產生。此外，隨著集權程度的提高，集權型財務管理體制的復合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各所屬單位或組織機構的積極性、創(chuàng)造性與應變能力卻可能在不斷削弱。分權型財務管理體制實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近信息源的各所屬單位或組織機構，這樣便可以在相當程度上縮短信息傳遞的時間，減小信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等的相關成本得以節(jié)約，并能大大提高信息的決策價值與利用效率。但隨著權力的分散，就會產生企業(yè)管理目標換位問題，這是采用分權型財務管理體制通常無法完全避免的一種成本或代價。集權型或分權型財務管理體制的選擇，本質上體現(xiàn)著企業(yè)的管理決策，是企業(yè)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權變性策略。依托環(huán)境預期與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，要求企業(yè)總部必須根據(jù)企業(yè)的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素，對不同財務管理體制及其權力的層次結構作出相應的選擇與安排。財務決策權的集中于分散沒有固定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的集權與分權，需要考慮企業(yè)與各所屬單位之間的資本關系和業(yè)務關系的具體特征，以及集權與分權的“成本”和“利益” 。作為實體的企業(yè)，各所屬單位之間往往具有某種業(yè)務上的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求各所屬單位保持密切的業(yè)務聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制。反之，則相反。如果說各所屬單位之間業(yè)務聯(lián)系的必要程度是企業(yè)有無必要實施相對集中的財務管理體制的一個基本因素，那么，企業(yè)與各所屬單位之間的資本關系特征則是企業(yè)能否采取相對集中的財務管理體制的一個基本條件。只有當企業(yè)掌握了各所屬單位一定比例有表決權的股份(如 50%以上)之后，企業(yè)才有可能通過指派較多董事去有效地影響各所屬單位的財務決策，也只有這樣，各所屬單位的財務決策才有可能相對“集中”于企業(yè)總部。事實上，考慮財務管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點外，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是各所屬單位積極性的損失和財務決策效率的下降，分散的“成本”主要是可能發(fā)生的各所屬單位財務決策目標及財務行為與企業(yè)整體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使企業(yè)財務目標協(xié)調和提高財務資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財務決策效率和調動各所屬單位的積極性。此外，集權和分權應該考慮的因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平。由管理者的素質、管理方法和管理手段等因素所決定的企業(yè)及各所屬單位的管理水平，對財權的集中和分散也具有重要影響。較高的管理水平，有助于企業(yè)更多地集中財權，否則，財權過于集中只會導致決策效率的低下。三、企業(yè)財務管理體制的設計原則一個企業(yè)如何選擇適應自身需要的財務管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財務- 9 -管理模式，在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從企業(yè)的角度出發(fā)，其財務管理體制的設定或變更應當遵循如下四項原則：(一) 與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應的原則現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產權制度，它是以產權為依托，對各種經(jīng)濟主體在產權關系中的權利、責任、義務進行合理有效的組織、調節(jié)的制度安排，它具有“產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征。企業(yè)內部相互間關系的處理應以產權制度安排為基本依據(jù)。企業(yè)作為各所屬單位的股東，根據(jù)產權關系享有作為終極股東的基本權利，特別是對所屬單位的收益權、管理者的選擇權、重大事項的決策權等，但是，企業(yè)各所屬單位往往不是企業(yè)的分支機構或分公司，其經(jīng)營權是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經(jīng)營與資產對其盈虧負責。企業(yè)與各所屬單位之間的產權關系確認了兩個不同主體的存在，這是現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產權制度的根本要求。在西方，在處理母子公司關系時，法律明確要求保護子公司權益，其制度安排大致如下：(1) 確定與規(guī)定董事的誠信義務與法律責任，實現(xiàn)對子公司的保護；(2) 保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司權益；(3) 規(guī)定子公司有權向母公司起訴，從而保護自身利益與權利。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)財務管理體制必須以產權管理為核心，以財務管理為主線，以財務制度為依據(jù)，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產權制度管理的思想。(二) 明確企業(yè)對各所屬單位管理中的決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三者分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主，因此，決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三權分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學性與民主性，強化決策執(zhí)行的剛性和可考核性，強化監(jiān)督的獨立性和公正性，從而形成良性循環(huán)。(三) 明確財務綜合管理和分層管理思想的原則現(xiàn)代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此，企業(yè)財務管理不是也不可能是企業(yè)總部財務部門的財務管理，當然也不是各所屬單位財務部門的財務管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：(1) 從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務戰(zhàn)略進行定位；(2) 對企業(yè)的財務管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行；(3) 以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證企業(yè)管理的連續(xù)性；(4) 以現(xiàn)代企業(yè)財務分層管理思想指導具體的管理實踐(股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務經(jīng)理及財務部門各自的管理內容與管理體系)。(四) 與企業(yè)組織體制相對應的原則企業(yè)組織體制大體上有 U 型組織、H 型組織和 M 型組織三種形式。U 型組織僅存在于產品簡單、規(guī)模較小的企業(yè)，實行管理層級的集中控制；H 型組織實質上是企業(yè)集團的組織形式，子公司具有法人資格，分公司則是相對獨立的利潤中心。由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力，因此在 20 世紀 70 年代后它在大型企業(yè)的主導地位逐漸被 M 型結構所代替。M 型結構由三個相互關聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是企業(yè)的最高決策層。它既不同于 U 型結構那樣直接從事各所屬單位的日常管理，又不同于 H 型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和關系協(xié)調。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中財務管理-  10 -- 10 -計劃部是公司戰(zhàn)略研究和執(zhí)行部門，它應向企業(yè)總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應配套政策的方案，指導各所屬單位根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定中長期規(guī)劃和年度的業(yè)務計劃。M型結構的財務是中央控制的，負責整個企業(yè)的資金籌措、運作和稅務安排。第三個層次是圍繞企業(yè)的主導或核心業(yè)務，互相依存又相互獨立的各所屬單位，每個所屬單位又是一個 U 型結構。可見，M 型結構集權程度較高，突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內部關系協(xié)調能力。它是目前國際上大的企業(yè)管理體制的主流形式。M 型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結構等。M 型組織中，在業(yè)務經(jīng)營管理下放權限的同時，更加強化財務部門的職能作用。事實上，西方多數(shù)控股型公司，在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預的情況下，其財務部門的職能更為重要，它起到指揮資本運營的作用。有資料表明，英國的控股性公司，財務部門的人數(shù)占到管理總部人員的 60%～70%，而且主管財務的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長” ，行使對外處理財務事務的職能；另一方面，又是各子公司的財務主管，各子公司的財務主管是“外交部長”的派出人員，充當“外交部長”的當?shù)卮匀私巧?。四、集權與分權相結合型財務管理體制的一般內容總結中國企業(yè)的實踐，集權與分權相結合型財務管理體制的核心內容是企業(yè)總部應做到制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成和人員委派。具體應集中制度制定權，籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產購置權，財務機構設置權，收益分配權；分散經(jīng)營自主權、人員管理權、業(yè)務定價權、費用開支審批權。(一) 集中制度制定權企業(yè)總部根據(jù)國家法律、法規(guī)和《企業(yè)會計準則》 、 《企業(yè)財務通則》的要求，結合企業(yè)自身的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略、管理需要，制定統(tǒng)一的財務管理制度，在全企業(yè)范圍內統(tǒng)一施行。各所屬單位只有制度執(zhí)行權，而無制度制定和解釋權。但各所屬單位可以根據(jù)自身需要制定實施細則和補充規(guī)定。(二) 集中籌資、融資權資金籌集是企業(yè)資金運動的起點，為了使企業(yè)內部籌資風險最小，籌資成本最低，應由企業(yè)總部統(tǒng)一籌集資金，各所屬單位有償使用。如需銀行貸款，可由企業(yè)總部辦理貸款總額，各所屬單位分別辦理貸款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，企業(yè)總部應充分考慮企業(yè)資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響企業(yè)信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統(tǒng)一由企業(yè)總部根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關手續(xù)，并嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現(xiàn)損失。企業(yè)總部對各所屬單位進行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各所屬單位按規(guī)定時間向企業(yè)總部上報“現(xiàn)金流量表” ，動態(tài)地描述各所屬單位現(xiàn)金增減狀況和分析各所屬單位資金存量是否合理。遇有部分所屬單位資金存量過多，運用不暢，而其他所屬單位又急需資金時，企業(yè)總部可調動資金，并應支付利息。企業(yè)內部應嚴禁各所屬單位之間放貸，如需臨時拆借資金，在規(guī)定金額之上的，應報企業(yè)總部批準。(三) 集中投資權企業(yè)對外投資必須遵守的原則為：效益型、分散風險性、安全性、整體性及合理性。無論企業(yè)總部還是各所屬單位的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財務人員參加。財務人員應會同有關專業(yè)人員，通過- 11 -仔細調查了解，開展可行性分析，預測今后若干年內市場變化趨勢及可能發(fā)生風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送領導參考。為了保證投資效益實現(xiàn)，分散及減少投資風險，企業(yè)內對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬企業(yè)總部。被投資項目一經(jīng)批準確立，財務部門應協(xié)助有關部門對項目進行跟蹤管理，對出現(xiàn)的與可行性報告的偏差，應及時報有關部門予以糾正。對投資收益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，企業(yè)可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規(guī)避財務風險。(四) 集中用資、擔保權企業(yè)總部應加強資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴格執(zhí)行。這是因為各所屬單位財務狀況的好壞關系到企業(yè)所投資本的保值和增值問題，同時各所屬單位因資金受阻導致獲利能力下降，會降低企業(yè)的投資回報率。因此，各所屬單位用于經(jīng)營項目的資金，要按照經(jīng)營規(guī)劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應履行企業(yè)規(guī)定的報批手續(xù)。擔保不慎，會引起信用風險。企業(yè)內部對外擔保權應歸企業(yè)總部管理，未經(jīng)批準，各所屬單位不得為外企業(yè)提供擔保，企業(yè)內部各所屬單位相互擔保，應經(jīng)企業(yè)總部同意。同時企業(yè)總部為各所屬單位提供擔保應制訂相應的審批程序，可由各所屬單位與銀行簽訂貸款協(xié)議，企業(yè)總部為各所屬單位做貸款擔保，同時要求各所屬單位向企業(yè)總部提供“反擔?！?，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監(jiān)控。同時，企業(yè)對逾期未收貨款，應作硬性規(guī)定。對過去的逾期未收貨款，指定專人，統(tǒng)一步調，積極清理，誰經(jīng)手，誰批準，由誰去收回貨款。(五) 集中固定資產購置權各所屬單位需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報企業(yè)總部審批，經(jīng)批準后方可購置。各所屬單位資金不得自行用于資本性支出。(六) 集中財務機構設置權各所屬單位財務機構設置必須報企業(yè)總部批準，財務人員由企業(yè)總部統(tǒng)一招聘，財務負責人或財務主管人員由企業(yè)總部統(tǒng)一委派。(七) 集中收益分配權企業(yè)內部應統(tǒng)一收益分配制度，各所屬單位應客觀、真實、及時地反映其財務狀況及經(jīng)營成果。各所屬單位收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分配，剩余部分由企業(yè)總部本著長遠利益與現(xiàn)實利益相結合的原則，確定分留比例。各所屬單位留存的收益原則上可自行分配，但應報企業(yè)總部備案。(八) 分散經(jīng)營自主權各所屬單位負責人主持本企業(yè)的生產經(jīng)營管理工作，組織實施年度經(jīng)營計劃，決定生產和銷售，研究和考慮市場周圍的環(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略措施，按所規(guī)定時間向企業(yè)總部匯報生產管理工作情況。對突發(fā)的重大事件，要及時向企業(yè)總部匯報。(九) 分散人員管理權財務管理-  12 -- 12 -各所屬單位負責人有權任免下屬管理人員，有權決定員工的聘用與辭退，企業(yè)總部原則上不應干預，但其財務主管人員的任免應報經(jīng)企業(yè)總部批準或由企業(yè)總部統(tǒng)一委派。一般財務人員必須獲得“上崗證” ，才能從事財會工作。(十) 分散業(yè)務定價權各所屬單位所經(jīng)營的業(yè)務均不相同，因此，業(yè)務的定價應由各所屬單位經(jīng)營部門自行擬訂，但必須遵守加速資金流轉，保證經(jīng)營質量，提高經(jīng)濟效益的原則。(十一) 分散費用開支審批權各所屬單位在經(jīng)營中必然發(fā)生各種費用，企業(yè)總部沒必要進行集中管理，各所屬單位在遵守財務制度的原則下，由其負責人批準各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營管理的費用開支。第四節(jié)    財務管理環(huán)境一、技術環(huán)境財務管理的技術環(huán)境，是指財務管理得以實現(xiàn)的技術手段和技術條件，它決定著財務管理的效率和效果。目前，我國進行財務管理所依據(jù)的會計信息是通過會計系統(tǒng)所提供的，占企業(yè)經(jīng)濟信息總量的 60%～70%。在企業(yè)內部，會計信息主要是提供給管理層決策使用，而在企業(yè)外部，會計信息則主要是為企業(yè)的投資者、債權人等提供服務。目前，我國正全面推進會計信息化工作，力爭通過 5～10 年左右的努力，建立健全會計信息化法規(guī)體系和會計信息化標準體系[包括可擴展商業(yè)報告語言(XBRL)分類標準]，全力打造會計信息化人才隊伍，基本實現(xiàn)大型企事業(yè)單位會計信息化與經(jīng)營管理信息化的融合，進一步提升企事業(yè)單位的管理水平和風險防范能力，做到數(shù)出一門、資源共享，便于不同信息使用者獲取、分析和額利用，進行投資和相關決策；基本實現(xiàn)大型會計師事務所采用信息化手段對客戶的財務報告和內部控制進行審計，進一步提升社會審計質量和效率；基本實現(xiàn)政府會計管理和會計監(jiān)督的信息化，進一步提升會計管理水平和監(jiān)管效能。通過全面推進會計信息化工作，使我國的會計信息化達到或接近世界先進水平。我國企業(yè)會計信息化的全面推進，必將促使企業(yè)財務管理的技術環(huán)境進一步完善和優(yōu)化。二、經(jīng)濟環(huán)境在影響財務管理的各種外部環(huán)境中，經(jīng)濟環(huán)境是最為重要的。經(jīng)濟環(huán)境內容十分廣泛，包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟周期、經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策及社會通貨膨脹水平等。(一) 經(jīng)濟體制在計劃經(jīng)濟體制下，國家統(tǒng)籌企業(yè)資本、統(tǒng)一投資、統(tǒng)負盈虧，企業(yè)利潤統(tǒng)一上繳、虧損全部由國家補貼，企業(yè)雖然是一個獨立的核算單位但無獨立的理財權利。財務管理活動的內容比較單一，財務管理方法比較簡單。在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)成為“自主經(jīng)營、自負盈虧”的經(jīng)濟實體，有獨立的經(jīng)營權，同時也有獨立的理財權。企業(yè)可以從其自身需要出發(fā)，合理確定資本需要量，然后到市場上籌集資本，再把籌集到的資本投放- 13 -到高效益的項目上獲取更大的收益，最后將收益根據(jù)需要和可能進行分配，保證企業(yè)財務活動自始至終根據(jù)自身條件和外部環(huán)境作出各種財務管理決策并組織實施。因此，財務管理活動的內容比較豐富，方法也復雜多樣。(二) 經(jīng)濟周期市場經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟發(fā)展與運行帶有一定的波動性。大體上經(jīng)歷復蘇、繁榮、衰退和蕭條幾個階段的循環(huán)，這種循環(huán)叫做經(jīng)濟周期。在不同的經(jīng)濟周期，企業(yè)應采用不同的財務管理戰(zhàn)略。西方財務學者探討了經(jīng)濟周期中的財務管理戰(zhàn)略，現(xiàn)擇其要點歸納如表 1-1 所示。表 1-1                         經(jīng)濟周期中的財務管理戰(zhàn)略復蘇 繁榮 衰退 蕭條1. 增加廠房設備 1. 擴充廠房設備 1. 停止擴張 1. 建立投資標準2. 實行長期租賃 2. 繼續(xù)建立存貨 2. 出售多余設備 2. 保持市場份額3. 建立存貨 3. 提供產品價格 3. 停產不利產品 3. 壓縮管理費用4. 開發(fā)新產品 4. 開展營銷規(guī)劃 4. 停止長期采購 4. 放棄次要利益5. 增加勞動力 5. 增加勞動力 5. 削減存貨 5. 削減存貨6. 停止擴招雇員 6. 裁減雇員(三) 經(jīng)濟發(fā)展水平財務管理的發(fā)展水平是和經(jīng)濟發(fā)展水平密切相關的，經(jīng)濟發(fā)展水平越高，財務管理水平也越好。財務管理水平的提高，將推動企業(yè)降低成本，改進效率，提高效益，從而促進經(jīng)濟發(fā)展水平的提高；而經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，將改變企業(yè)的財務戰(zhàn)略、財務理念、財務管理模式和財務管理的方法手段，從而促進企業(yè)財務管理水平的提高。財務管理應當以經(jīng)濟發(fā)展水平為基礎，以宏觀經(jīng)濟發(fā)展目標為導向，從業(yè)務工作角度保證企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(四) 宏觀經(jīng)濟政策我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，以進一步解放和發(fā)展生產力。在這個目標的指導下，我國已經(jīng)病正在進行財稅體制、金融體制、外匯體制、外貿體制、計劃體制、價格體制、投資體制、社會保障制度等各項改革。所有這些改革措施，深刻地影響著我國的經(jīng)濟生活，也深刻地影響著我國企業(yè)的發(fā)展和財務活動的運行。如金融政策中的貨幣發(fā)行量、信貸規(guī)模會影響企業(yè)投資的資金來源和投資的預期收益；財稅政策會影響企業(yè)的資金結構和投資項目的選擇等；價格政策會影響資金的投向和投資的回收期及預期收益；會計制度的改革會影響會計要素的確認和計量，進而對企業(yè)財務活動的事前預測、決策及事后的評價產生影響等等。(五) 通貨膨脹水平通貨膨脹對企業(yè)財務活動的影響是多方面的。主要表現(xiàn)在：(1) 引起資金占用的大量增加，從而增加企業(yè)的資金需求。(2) 引起企業(yè)利潤虛增，造成企業(yè)資金由于利潤分配而流失。(3) 引起利潤上升，加大企業(yè)的權益資金成本。財務管理-  14 -- 14 -(4) 引起有價證券價格下降，增加企業(yè)的籌資難度。(5) 引起資金供應緊張，增加企業(yè)的籌資困難。為了減輕通貨膨脹對企業(yè)造成的不利影響，企業(yè)應當采取措施予以防范。在通貨膨脹初期，貨幣面臨著貶值的風險，這時企業(yè)進行投資可以避免風險，實現(xiàn)資本保值；與客戶應簽訂長期購貨合同，以減少物價上漲造成的損失；取得長期負債，保持資本成本的穩(wěn)定。在通貨膨脹持續(xù)期，企業(yè)可以采用比較嚴格的信用條件，減少企業(yè)債權；調整財務政策，防止和減少企業(yè)資本流失等等。三、金融環(huán)境(一) 金融機構、金融工具與金融市場金融機構主要是指銀行和非銀行金融機構。銀行是指經(jīng)營存款、放款、匯兌、儲蓄等金融業(yè)務，承擔信用中介的金融機構，包括各種商業(yè)銀行和政策性銀行，如中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行、國家開發(fā)銀行、中國農業(yè)發(fā)展銀行。非銀行金融機構主要包括保險公司、信托投資公司、證券公司、財務公司、金融資產管理公司、金融租賃公司等機構。金融工具是指融通資金雙方在金融市場上進行資金交易、轉讓的工具，借助金融工具，資金從供給方轉移到需求方。金融工具分為基本金融工具和衍生金融工具兩大類。常見的基本金融工具有貨幣、票據(jù)、債券、股票等。衍生金融工具又稱派生金融工具，是在基本金融工具的基礎上通過特定技術設計形成的新的融資工具，如各種遠期合約、互換、掉期、資產支持證券等，種類非常復雜、繁多，具有高風險、高杠桿效應的特點。金融市場是指資金供應者和資金需求者雙方通過一定的金融工具進行交易而融通資金的場所。金融市場的構成要素包括資金供應者和資金需求者、金融工具、交易價格、組織方式等。金融市場為企業(yè)融資和投資提供了場所，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)長短期資金轉換、引導資本流向和流量，提高資本效率。(二) 金融市場的分類金融市場可以按照不同的標準進行分類。1. 貨幣市場和資本市場以期限為標準，金融市場可分為貨幣市場和資本市場。貨幣市場又稱短期金融市場，是指以期限在 1 年以內的金融工具為媒介，進行短期資金融通的市場，包括同業(yè)拆借市場、票據(jù)市場、大額定期存單市場和短期債券市場；資本市場又稱長期金融市場，是指以期限在 1 年以上的金融工具為媒介，進行長期資金交易活動的市場，包括股票市場和債券市場。2. 發(fā)行市場和流通市場以功能為標準，金融市場可分為發(fā)行市場和流通市場。發(fā)行市場又稱為一級市場，它主要處理金融工具的發(fā)行與最初購買者之間的交易；流通市場又稱為二級市場，它主要處理現(xiàn)有金融工具轉讓和變現(xiàn)的交易。3. 資本市場、外匯市場和黃金市場以融資對象為標準，金融市場可分為資本市場、外匯市場和黃金市場。資本市場以貨幣和資本為交易對象；外匯市場以各種外匯金融工具為交易對象；黃金市場則是集中進行黃金買賣和金幣兌換的交易市場。- 15 -4. 基礎性金融市場和金融衍生品市場按所交易金融工具的屬性，金融市場可分為基礎性金融市場與金融衍生品市場?；A性金融市場是指以基礎性金融產品為交易對象的金融市場，如商業(yè)票據(jù)、企業(yè)債券、企業(yè)股票的交易市場；金融衍生品交易市場是指以金融衍生品為交易對象的金融市場，如遠期、期貨、掉期(交換)、期權，以及具有遠期、期貨、掉期(交換)、期權中一種或多種特征的結構化金融工具的交易市場。5. 地方性金融市場、全國性金融市場和國際性金融市場以地理范圍為標準，金融市場可分為地方性金融市場、全國性金融市場和國際性金融市場。(三) 貨幣市場貨幣市場的主要功能是調節(jié)短期資金融通。其主要特點是：(1) 期限短。一般為3～6 個月，最長不超過 1 年。(2) 交易目的是解決短期資金周轉。它的資金來源主要是資金所有者暫時閑置的資金，融通資金的用途一般是彌補短期資金的不足。(3) 金融工具有較強的“貨幣性” ，具有流動性強、價格平穩(wěn)、風險較小等特性。貨幣市場主要有拆借市場、票據(jù)市場、大額定期存單市場和短期債券市場等。拆借市場是指銀行(包括非銀行金融機構)同業(yè)之間短期性資本的借貸活動。這種交易一般沒有固定的場所，主要通過電訊手段成交，期限按日計算，一般不超過 1 個月。票據(jù)市場包括票據(jù)承兌市場和票據(jù)貼現(xiàn)市場。票據(jù)承兌市場是票據(jù)流通轉讓的基礎；票據(jù)貼現(xiàn)市場是對未到期票據(jù)進行貼現(xiàn)，為客戶提供短期資本融通，包括貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)。大額定期存單市場是一種買賣銀行發(fā)行的可轉讓大額定期存單的市場。短期債券市場主要買賣 1 年期以內的短期企業(yè)債券和政府債券，尤其是政府的國庫券交易。短期債券的轉讓可以通過貼現(xiàn)或買賣的方式進行。短期債券以其信譽好、期限短、利率優(yōu)惠等優(yōu)點，成為貨幣市場中的重要金融工具之一。(四) 資本市場資本市場的主要功能是實現(xiàn)長期資本融通。其主要特點是：(1) 融資期限長。至少1 年以上，最長可達 10 年甚至 10 年以上。(2) 融資目的是解決長期投資性資本的需要，用于補充長期資本，擴大生產能力。(3) 資本借貸量大。(4) 收益較高但風險也較大。資本市場主要包括債券市場、股票市場和融資租賃市場等。債券市場和股票市場由證券(債券和股票)發(fā)行和證券流通構成。有價證券的發(fā)行是一項復雜的金融活動，一般要經(jīng)過以下幾個重要環(huán)節(jié)：(1) 證券種類的選擇。(2) 償還期限的確定。(3) 發(fā)售方式的選擇。在證券流通中，參與者除了買賣雙方外，中介非?；钴S。這些中介主要有證券經(jīng)紀人、證券商，他們在流通市場中起著不同的作用。融資租賃市場是通過資產租賃實現(xiàn)長期資金融通的市場，它具有融資與融物相結合的特點，融資期限一般與資產租賃期限一致。四、法律環(huán)境(一) 法律環(huán)境的范疇市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，企業(yè)的一些經(jīng)濟活動總是在一定法律規(guī)范內進行的。法律既約束企業(yè)的非法經(jīng)濟行為，也為企業(yè)從事各種合法經(jīng)濟活動提供保護。國家相關法律法規(guī)按照對財務管理內容的影響情況可以分如下幾類：財務管理-  16 -- 16 -(1) 影響企業(yè)籌資的各種法規(guī)主要有：公司法、證券法、金融法、證券交易法、合同法等。這些法規(guī)可以從不同方面規(guī)范或制約企業(yè)的籌資活動。(2) 影響企業(yè)投資的各種法規(guī)主要有：證券交易法、公司法、企業(yè)財務通則等。這些法規(guī)從不同角度規(guī)范企業(yè)的投資活動。(3) 影響企業(yè)收益分配的各種法規(guī)主要有：稅法、公司法、企業(yè)財務通則等。這些法規(guī)從不同方面對企業(yè)收益分配進行了規(guī)范。(二) 法律環(huán)境對企業(yè)財務管理的影響法律環(huán)境對企業(yè)的影響力是地方面的，影響范圍包括企業(yè)組織形式、公司治理結構、投融資活動、日常經(jīng)營、收益分配等。 《公司法》規(guī)定，企業(yè)可以采用獨資、合伙、公司制等企業(yè)組織形式。企業(yè)組織形式不同，業(yè)主(股東)權利責任、企業(yè)投融資、收益分配、納稅、信息披露等不同，公司治理結構也不同。上述不同種類的法律，分別從不同方面約束企業(yè)的經(jīng)濟行為，對企業(yè)財務管理產生影響。第二章    預 算 管 理第一節(jié)    預算管理概述一、預算的特征與作用(一) 預算的特征“凡事預則立，不預則廢” 。預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經(jīng)營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。預算具有兩個特征：首先，編制預算的目的是促成企業(yè)以最經(jīng)濟有效的方式實現(xiàn)預定目標，因此，預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致；其次，預算作為一種數(shù)量化的詳細計劃，它是對未來活動的細致、周密安排，是未來經(jīng)營活動的依據(jù)，數(shù)量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可據(jù)以執(zhí)行和控制經(jīng)濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。(二) 預算的作用預算的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1) 預算通過引導和控制經(jīng)濟活動，使企業(yè)經(jīng)營達到預期目標。通過預算指標可以控制實際活動過程，隨時發(fā)現(xiàn)問題，采取必要的措施，糾正不良偏差，避免經(jīng)營活動的漫無目的、隨心所欲，通過有效的方式實現(xiàn)預期目標。因此，預算具有規(guī)劃、控制、引導企業(yè)經(jīng)濟活動有序進行、以最經(jīng)濟有效的方式實現(xiàn)預定目標的功能。(2) 預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。從系統(tǒng)論的觀點來看，局部計劃的最優(yōu)化，對全局來說不一定是最合理的。為了使各個職能部門向著共同的戰(zhàn)略目標前進，它們的經(jīng)濟活動必須密切配合，相互協(xié)調，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，搞好綜合平衡。通過各部門預算的綜合平衡，能促使各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位和作用，盡可能地做好部門之間的協(xié)調工作。各級各部門因其職責不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。各部門之間必須協(xié)調一致，才能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)整體目標。例如，企業(yè)的銷售、生產、財務等各部門可以分別編制出對自己來說是最好的計劃，而該計劃- 17 -在其他部門卻不一定能行得通。銷售部門根據(jù)市場預測提出了一個龐大的銷售計劃，生產部門可能沒有那么大的生產能力。生產部門可能編制一個充分利用現(xiàn)有生產能力的計劃，但銷售部門可能無力將這些產品銷售出去。銷售部門和生產部門都認為應該擴大生產能力，財務部門卻認為無法籌到必要的資金。全面預算經(jīng)過綜合平衡后可以提供解決各級各部門沖突的最佳辦法，代表企業(yè)的最優(yōu)方案，可以使各級各部門的工作在此基礎上協(xié)調地進行。(3) 預算可以作為業(yè)績考核的標準。預算作為企業(yè)財務活動的行為標準，使各項活動的實際執(zhí)行有章可循。預算標準可以作為各部門責任考核的依據(jù)。經(jīng)過分解落實的預算規(guī)劃目標能與部門、責任人的業(yè)績考評結合起來，成為獎勤罰懶、評估優(yōu)劣的準繩。二、預算的分類與預算體系(一) 預算的分類企業(yè)預算可以按不同標準進行多種分類：1. 根據(jù)預算內容不同，可以分為業(yè)務預算(即經(jīng)營預算)、專門決策預算和財務預算業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關的經(jīng)營業(yè)務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經(jīng)營費用和管理費用預算等。專門決策預算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。專門決策預算直接反映相關決策的結果，是實際中選方案的進一步規(guī)劃。如資本支出預算，其編制依據(jù)可以追溯到?jīng)Q策之前搜集到的有關資料，只不過預算比決策估算更細致、更準確一些。例如，企業(yè)對一切固定資產購置都必須在事先做好可行性分析的基礎上來編制預算，具體反映投資額需要多少，何時進行投資，資金從何籌得，投資期限多長，何時可以投產，未來每年的現(xiàn)金流量多少。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經(jīng)營成果的預算。財務預算作為全面預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預算的結果，也就是說，業(yè)務預算和專門決策預算中的資料都可以用貨幣金額反映在財務預算內， 這樣一來，財務預算就成為了各項業(yè)務預算和專門決策預算的整體計劃，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。2. 從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業(yè)預算可分為長期預算和短期預算通常將預算期在 1 年以內(含 1 年)的預算稱為短期預算，預算期在 1 年以上的預算則稱為長期預算。預算的編制時間可以視預算的內容和實際需要而定，可以是 1 周、1月、1 季、1 年或若干年等。在預算編制過程中，往往應結合各項預算的特點，將長期預算和短期預算結合使用。一般情況下，企業(yè)的業(yè)務預算和財務預算多為 1 年為期的短期預算，年內再按季或月細分，而且預算期間往往與會計期間保持一致。(二) 預算體系各種預算是一個有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。其結構如圖 2-1 所示：財務管理-  18 -- 18 -圖 2-1    全面預算體系三、預算工作的組織預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：(1) 企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法人代表負責。(2) 預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。(3) 企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。(4) 企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。(5) 企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位，在企