《第四講傳媒公司戰(zhàn)略管理的基本方法.》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《第四講傳媒公司戰(zhàn)略管理的基本方法.（35頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,第四講：傳媒公司戰(zhàn)略管理的根本方法,SWOT,分析法,波士頓矩陣法,第一節(jié)：媒介戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵,定義：媒介戰(zhàn)略管理是媒介根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，為求得媒介的生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的開展，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃并付諸實(shí)施以及在實(shí)施中進(jìn)行控制的動(dòng)態(tài)管理過程。,媒介戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是在媒介經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的同時(shí)，社會(huì)效益也將與日俱增,媒介戰(zhàn)略選擇,藍(lán)海戰(zhàn)略,藍(lán)海戰(zhàn)略是由歐洲工商管理學(xué)院的W.錢.金教授和勒妮.莫博涅教授在所著?藍(lán)海戰(zhàn)略：超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)全新市場(chǎng)?中提出的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略
2、管理思維。,藍(lán)海與紅海,紅海戰(zhàn)略象征著企業(yè)在傳統(tǒng)市場(chǎng)空間采取傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)行為。,藍(lán)海戰(zhàn)略象征著跳出傳統(tǒng)市場(chǎng)空間和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)行為而進(jìn)行的一種價(jià)值創(chuàng)新的管理體系。,爭(zhēng)議與評(píng)價(jià),過于依靠舊瓶裝新酒式的概念炒作,過于強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新的開拓性，忽略了競(jìng)爭(zhēng)的意志力,過于樂觀地看到了新領(lǐng)域的收益，忽略了時(shí)機(jī)本錢和時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。,SWOT分析法,SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。,四個(gè)字母對(duì)應(yīng)的內(nèi)容包括.,優(yōu)勢(shì)SStrengths,劣勢(shì)WWeaknesses,機(jī)遇OOpportunities,威脅TThreats,SWOT分析法,從整體上看，SWOT可以分為兩局部：,第一局部為SW
3、，主要用來分析內(nèi)部條件,第二局部為OT，主要用來分析外部條件,媒介的SW優(yōu)勢(shì)劣勢(shì),分析SW有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：,S是競(jìng)爭(zhēng)的資產(chǎn)；W是競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)債。,影響傳媒競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：,1、建立這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要多長(zhǎng)時(shí)間？,2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？,3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反響需要多長(zhǎng)時(shí)間？,媒介的OT機(jī)遇威脅,環(huán)境開展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境時(shí)機(jī)。,環(huán)境威脅指的是環(huán)境中某種不利的開展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略性為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致傳媒的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。,環(huán)境時(shí)機(jī)是對(duì)傳媒行為否有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該傳媒將有可能擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,媒介戰(zhàn)略的SWOT
4、分析,第一步構(gòu)造SWOT矩陣,第二步制定戰(zhàn)略,構(gòu)造SWOT矩陣,將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)媒介開展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來。而將那些次要的、間接的、少量的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。,由于具體情況所包含的各種因素及其分析結(jié)果所形成的對(duì)策都與時(shí)間范疇有著直接的關(guān)系，在進(jìn)行分析時(shí)，可以先劃分一定的時(shí)間段分別進(jìn)行SWOT分析，最后對(duì)各個(gè)階段的分析結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合匯總，并進(jìn)行整個(gè)時(shí)間段的矩陣分析。,SWOT分析作為選擇和制定戰(zhàn)略的一種方,法，提供了四種戰(zhàn)略籌劃方式,1、so戰(zhàn)略籌劃方式增長(zhǎng)型戰(zhàn)略,
5、2、wo 戰(zhàn)略籌劃方式扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,3、st戰(zhàn)略籌劃方式多元化戰(zhàn)略,4、wt戰(zhàn)略籌劃方式防御戰(zhàn)略,制定戰(zhàn)略,傳媒內(nèi)部的劣勢(shì)(W),傳媒環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）,傳媒內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(S),傳媒環(huán)境的威脅(T),扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO,防御性戰(zhàn)略WT,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略SO,多元化戰(zhàn)略ST,SWOT分析法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),1、分析直觀、使用簡(jiǎn)單,2、即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論,缺點(diǎn),1、精度不夠,2、采用定性分析法，對(duì)傳媒組織競(jìng)爭(zhēng)地位描述模糊，帶有一定程度的主觀臆斷,案例：對(duì)?泰晤士報(bào)?戰(zhàn)略籌劃的分析,1981年，魯伯特.默多克繼他父親的朋友諾斯克里夫之后，成為倫敦?泰晤士報(bào)?的老板
6、。?泰晤士報(bào)?和?星期日泰晤士報(bào)?各有千秋，是英國(guó)最著名的報(bào)紙中的兩家，這筆交易最終以1800萬(wàn)英鎊成交。,默多克感到歡欣鼓舞，因?yàn)檫@份報(bào)紙?zhí)邢笳饕馕读?。他?chuàng)刊于1785年，一向以消息準(zhǔn)確、社論嚴(yán)肅而聞名，是英國(guó)歷史最長(zhǎng)、最為權(quán)威的報(bào)紙。特稿作者多為各方面的專家和權(quán)威人士，在言論上執(zhí)行溫和的社論政策，在報(bào)道上較好地保持新聞的獨(dú)立性，以英國(guó)“統(tǒng)治者的幕后而著稱。,內(nèi)部條件分析,優(yōu)勢(shì)Strengths分析,1、資本優(yōu)勢(shì),2、集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì),3、報(bào)紙收入結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì),劣勢(shì)(Weakness)分析,1、對(duì)滿足新的市場(chǎng)空間需求的內(nèi)容操作經(jīng)驗(yàn)缺乏,2、人們對(duì)?泰晤士報(bào)?成見使得它的每一個(gè)變化都可能遇到抵抗
7、,3、讀者結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定,4、對(duì)發(fā)行收益和廣告收益平衡點(diǎn)的把握缺乏經(jīng)驗(yàn),外部條件分析,時(shí)機(jī)(Opportunities)分析,1、吸引青年讀者,2、利用不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,3、?泰晤士報(bào)?在價(jià)格上的操作空間大,威脅Threats分析,1、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?每日電訊報(bào)?的還擊,2、價(jià)格戰(zhàn)很有可能給對(duì)方創(chuàng)造一次優(yōu)化讀者結(jié)構(gòu)的良機(jī),3、如何在保證發(fā)行量提升的情況下再次把價(jià)格提上來,戰(zhàn)略籌劃分析,針對(duì)上述戰(zhàn)略選擇環(huán)境分析，我們可以看到價(jià)格戰(zhàn)可以使新聞集團(tuán)的大資本優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來，但同時(shí)也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。默多克如果選擇價(jià)格戰(zhàn)必須要制定相應(yīng)提高時(shí)機(jī)，平抑風(fēng)險(xiǎn)的策略。他的經(jīng)營(yíng)智慧在其中發(fā)揮了巨大的作用，在實(shí)戰(zhàn)中他采取了以下措
8、施：,針對(duì)高收入讀者對(duì)價(jià)格變化不敏感，采用最大降價(jià)幅度以刺激此類讀者的閱讀轉(zhuǎn)向，同時(shí)著手提高報(bào)紙的質(zhì)量,利用價(jià)格戰(zhàn)壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迫使其無(wú)法在新的市場(chǎng)空間中與?泰晤士報(bào)?爭(zhēng)奪讀者,針對(duì)年輕讀者，表現(xiàn)出國(guó)際化、年輕化的特點(diǎn)。,為了提高社會(huì)對(duì)?泰晤士報(bào)?改版的認(rèn)同程度，該報(bào)不斷利用報(bào)紙的公關(guān)活動(dòng)，擴(kuò)大報(bào)紙影響、推銷自己。,波士頓矩陣,波士頓矩陣是在上世紀(jì)60年代后期由美國(guó)波士頓咨詢公司提出。它把公司經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品、事業(yè)的組合作為一總體來分析，又稱為“統(tǒng)籌分析法。,理論要點(diǎn)：假定一個(gè)組織有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位的產(chǎn)品有明顯的差異，并具有不同的細(xì)分市場(chǎng)。即具有差異化的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。在擬定每個(gè)產(chǎn)品的開展
9、戰(zhàn)略時(shí)，主要考慮其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)占有率 和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。以前者為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，然后分為四個(gè)象限，各經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品按其市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的上下填入相應(yīng)的位置。,波士頓矩陣,對(duì)于一個(gè)擁有復(fù)雜業(yè)務(wù)系列的傳媒來說，一般決定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的根本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與傳媒實(shí)力。,市場(chǎng)引力包括媒體產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)上下等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)市場(chǎng)成長(zhǎng)率。,傳媒實(shí)力包括市場(chǎng)占有，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定傳媒業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接現(xiàn)實(shí)傳媒競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。,波士頓矩陣,市場(chǎng)增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既 相互影響，又互為條件，兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)
10、四種不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)類型，形成不同的業(yè)務(wù)開展前景：,a.市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高的業(yè)務(wù)群,明星類業(yè)務(wù),b.市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低“的業(yè)務(wù)群,瘦狗類業(yè)務(wù),c.市場(chǎng)成長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)群,問號(hào)類業(yè)務(wù),d.市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，市場(chǎng)占有率高的業(yè)務(wù)群,現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù),明星產(chǎn)品(stars),它是指處于高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，常常被視為高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速開展。但明星業(yè)務(wù)并不意味著一定可以給傳媒帶來公共財(cái)源，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，傳媒必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。傳媒?jīng)]有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，
11、但群星閃爍也可能會(huì)耀花了傳媒高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。采用的開展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)時(shí)機(jī)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。,現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow),又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其是明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以到達(dá)短期收益最大化為限。,現(xiàn)金牛產(chǎn)品,把設(shè)備投
12、資和其它投資盡量壓縮；,采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。,問號(hào)產(chǎn)品(question marks),它是處于高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)時(shí)機(jī)大，前景好，而后者那么說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金缺乏，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)
13、該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品那么在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期方案中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或工程組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。,瘦狗產(chǎn)品(dogs),也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來收益。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直是微利經(jīng)營(yíng)，但像人對(duì)養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。瘦購(gòu)業(yè)務(wù)通常要占用
14、很多的資源，如資金、管理部門的精力、時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。,利用波士頓矩陣分析法可已經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：,1、以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)，把媒體分為不同的經(jīng)營(yíng)單位,2、通過市場(chǎng)調(diào)查，確定每種產(chǎn)品的業(yè)務(wù)狀況,3、確定不同產(chǎn)品的資產(chǎn)占有量,4、通過與媒體競(jìng)爭(zhēng)者比較，決定每個(gè)產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率,5、繪制媒體的波士頓矩陣圖,6、根據(jù)每種產(chǎn)品的不同位置，確定不同的開展戰(zhàn)略,波士頓矩陣分析的功能與局限性,波士頓矩陣分
15、析的目的在于幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上，波士頓矩陣有重要的奉獻(xiàn)。,該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位，使企業(yè)了解了它的作用或任務(wù)，從而有選擇的和集中的運(yùn)用企業(yè)優(yōu)先的資金。,波士頓矩陣將企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣種，具有簡(jiǎn)單明了的效果。,波士頓矩陣分析的局限性,在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是困難的。,波士頓矩陣按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)分為四種類型，相對(duì)來說，有些過于簡(jiǎn)單。,波士頓矩陣中市場(chǎng)地位和獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。,企業(yè)要對(duì)自己一系列的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)
16、市場(chǎng)份額是不夠的，行需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。,把波士頓矩陣簡(jiǎn)單地、靜態(tài)地使用，不僅不能為傳媒提供準(zhǔn)確決策的依據(jù)，還很可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果。,案例：聯(lián)盟是金牛，單打是瘦狗,2004年3月，由湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)、浙江教育科技頻道、山東齊魯電視臺(tái)和安徽影視頻道聯(lián)手推出的“金牛工程是個(gè)頗有創(chuàng)意的市場(chǎng)聯(lián)盟案例。由于“前無(wú)古人，四聯(lián)盟成員一邊摸著石頭走、不斷制造熱點(diǎn)，一邊觀察市場(chǎng)反響。3個(gè)月后，太極集團(tuán)作為廣告客戶，與四臺(tái)結(jié)盟。半年后，第五家電視臺(tái)湖北微波頻道也加盟“金牛工程。同時(shí)，江西的仁和集團(tuán)也與五盟主的“金牛工程戰(zhàn)略結(jié)盟。,金牛聯(lián)盟的另一大多米諾效應(yīng)就是催生另一競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟“華東全壘打。2004年9月，已參加“金牛工程的安徽電視臺(tái)又拿出其經(jīng)濟(jì)頻道?第一時(shí)間?與江蘇播送電視總臺(tái)城市頻道的?南京零距離?、福建新聞?lì)l道的?現(xiàn)場(chǎng)?和浙江錢江都市頻道的?城市新聞?聯(lián)合推出“華東第一品牌欄目聯(lián)合體暨華東全壘打廣告聯(lián)播方案。四盟主拿出局部廣告資源共同經(jīng)營(yíng)共同收益、配合客戶聯(lián)合進(jìn)行地面推廣活動(dòng)。,金牛工程四電視臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)牛耳,2004年9月26日，“華東全壘打廣告聯(lián)播方案暨2004“華東第一品牌欄目聯(lián)合體 新聞發(fā)布
第四講傳媒公司戰(zhàn)略管理的基本方法.
