SWOT分析帶案例

《SWOT分析帶案例》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《SWOT分析帶案例（97頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,? 2003-2007 T All Rights Reserved.,淘寶網(wǎng) 版權(quán)所有,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,,*,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,,*

2、,,,*,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,Click to edit Master title style,,,,,*,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,Click to edit Master title style,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí)

3、,,,,*,SWOT分析模型,,引言,SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。,目錄,1.SWOT分析模型簡(jiǎn)介,,2.SWOT模型含義介紹,,3.SWOT分析模型的方法,,4.SWOT分析步驟,,5.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則,,6.SWOT模型的局限性,,7.SWOT分析法案例分析,,1.SWOT分析模型簡(jiǎn)介,在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weakn

4、esses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。,,通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。,,,這一理論被廣泛應(yīng)用于市場(chǎng)學(xué)和策略學(xué)案例分析，它能非常有效地得出你的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，界定你所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。使用SWOT分析法能幫助你集中你的資源和精力，把它們投入到你占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域及對(duì)你充滿機(jī)遇的地方。對(duì)廣大公司而言，在開拓市場(chǎng)方面，更好地配置自己的資源，形成獨(dú)特的能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一分析

5、方法顯得尤其重要。,1.1優(yōu)勢(shì)Strenths,你擁有哪些有利條件？,,你善于做什么？你拿手的東西是什么？,,哪些相關(guān)的資源對(duì)你而言是比較容易得到的?,,別人是怎樣看待你的優(yōu)勢(shì)的，在別人眼里你的優(yōu)勢(shì)是什么？,,在考慮這個(gè)問題時(shí)，既要從自己的角度出發(fā)，又要從對(duì)手的角度出發(fā)。評(píng)價(jià)要客觀、真實(shí)，不要謙虛。如果有些問題你不好回答或不知道怎么回答，嘗試一下把你的性格特征列出來(lái)，其中的一些將一定會(huì)是你的優(yōu)勢(shì)。在評(píng)價(jià)自己的優(yōu)勢(shì)時(shí)，要結(jié)合對(duì)手的情況作全面評(píng)估。例如，當(dāng)所有的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者提供的都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，那么在市場(chǎng)上，高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)程序再也不能算作你的優(yōu)勢(shì)，而是生存下來(lái)的一個(gè)必要條件。,1.2劣勢(shì)weakne

6、sses,你還有哪些需要改進(jìn)的地方?還有哪些可以做得更好的地方?,,有哪些地方你做得不好?,,有哪些方面是你應(yīng)該避免的?,,再一次提醒，考慮問題時(shí)應(yīng)該兼顧內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴囊蛩?。別人是不是已看到了你還沒有覺察到的缺陷，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不是已經(jīng)開始改進(jìn)生產(chǎn)，使產(chǎn)品更新?lián)Q代，而你已經(jīng)被甩在后面。這時(shí)候一定要堅(jiān)持實(shí)事求是，糾正心態(tài)，端正態(tài)度，盡快直面落后事實(shí)，尋求解決問題的辦法。,1.3機(jī)遇opportunities,目前你面臨的好機(jī)遇在哪里?,,當(dāng)前你意識(shí)到的新潮流有哪些?,,通常一些良好的機(jī)遇來(lái)自于下面一些變化：,,不同程度的技術(shù)改進(jìn)和市場(chǎng)供需數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化。,,在你所從事的領(lǐng)域內(nèi)政府相關(guān)法規(guī)的

7、變化。,,社會(huì)形勢(shì)變化，人口的遷徒和人們生活方式的轉(zhuǎn)變等。,,社會(huì)重大事件發(fā)生時(shí)刻。,,一個(gè)行之有效的尋找機(jī)遇的方法，是發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并且看這些優(yōu)勢(shì)是否能與這些機(jī)遇相結(jié)合。同樣的道德，在發(fā)現(xiàn)自己弱勢(shì)方面的同時(shí)，通過尋找途徑消除這些弱點(diǎn)，來(lái)達(dá)到與機(jī)遇相結(jié)合的形勢(shì)。,1.4挑戰(zhàn)threats,你所面臨的障礙是什么？,,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么？,,市場(chǎng)對(duì)你所從事行業(yè)的規(guī)格，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品售后服務(wù)是否提出了新的要求？,,正在進(jìn)行的技術(shù)革新是否威脅到你的生產(chǎn)技術(shù)改造？,,你是否有呆帳和資金周轉(zhuǎn)方面的問題？,,是否有某些弱點(diǎn)已嚴(yán)重威脅到你企業(yè)的生存和發(fā)展？,,使用SWOT分析法研究問題經(jīng)常是很有啟發(fā)性的，特

8、別是在對(duì)存在的問題進(jìn)行透視和在需要提出什么必須要做好的時(shí)候。同樣你可以對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用SWOT( 分析研究，你會(huì)有很多意想不到的收獲，反過來(lái)對(duì)你自己的決策提供很好的參考)。,根據(jù)《三國(guó)志》，《隆中對(duì)》的發(fā)生起始自“凡三往，乃見”等精練文字。207年冬至208年春，當(dāng)時(shí)駐軍新野的劉備在徐庶的建議下，三次到隆中（今南陽(yáng)市臥龍崗或襄陽(yáng)市古隆中）拜訪諸葛亮。前兩次都沒見到諸葛亮，第三次終于得見。《隆中對(duì)》中，諸葛亮為劉備分析了天下形勢(shì)，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢(shì)，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。三顧茅廬之后，諸葛亮出山成為劉備的軍師，劉備集團(tuán)之后的種種攻略皆基于此。,,,隆中對(duì)原文,亮躬耕隴畝，好

9、為《梁父吟》。身長(zhǎng)八尺，每自比于管仲、樂毅，時(shí)人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。,,時(shí)先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來(lái)?！笔唬骸按巳丝删鸵?，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！?,由是先主遂詣亮，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計(jì)將安出？”,,亮答曰：“自董卓已來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此

10、誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有 荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！?,先主曰：“善！”于是與亮情好日密。,,關(guān)羽、張飛

11、等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復(fù)言！”羽、飛乃止。,2.SWOT模型含義介紹,優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。,2.1機(jī)會(huì)與威脅分析,隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。,,環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分

12、為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,,對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。,2.2優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析,識(shí)別環(huán)境中有,吸引力的機(jī)會(huì),是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的,競(jìng)爭(zhēng)能力,是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)

13、的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。,,當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是指一個(gè),企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠

14、性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。,,由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從,整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié),上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛

15、在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。,企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí),自身的資源和能力,，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意,。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。,,而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：,,1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?,,2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？,,3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？,如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己

16、在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。,,顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只,局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì),中，還是去,獲取和發(fā)展,一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈?不能很好地協(xié)調(diào)配合,。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。,,波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序

17、，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。,淘寶雙11之后,親，銷售完191億元的商品需要多長(zhǎng)時(shí)間？天貓11·11購(gòu)物狂歡節(jié)給出的答案是：24個(gè)小時(shí)。,,阿里巴巴集團(tuán)透露，截至今日零點(diǎn)，淘寶網(wǎng)11·11購(gòu)物節(jié)支付寶總銷售額已經(jīng)達(dá)到191億元，創(chuàng)造了中國(guó)零售新紀(jì)錄，其中天貓（原淘寶商城）132億，淘寶59億。,,11日零時(shí)，天貓11·11購(gòu)物狂歡節(jié)正式開始。根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)實(shí)時(shí)提供的數(shù)據(jù)，11日零時(shí)開場(chǎng)10分鐘后，支付寶交易額即突

18、破2.5億元。而在去年的11·11網(wǎng)購(gòu)狂歡節(jié)中，破億用時(shí)8分鐘。,,24小時(shí)191億元的數(shù)字，也大幅超越了美國(guó)最大網(wǎng)上購(gòu)物節(jié)“網(wǎng)絡(luò)星期一”（感恩節(jié)后的第一個(gè)星期一）的紀(jì)錄，去年“網(wǎng)絡(luò)星期一”共銷售12.5億美元，約合78億人民幣。,,在2011年百貨單店銷售榜單上，北京新光天地的年銷售額達(dá)到65億元，穩(wěn)居全國(guó)百貨單店銷售、利潤(rùn)排名第一。但天貓昨天一天191億元的銷售額，夠中國(guó)最“?！钡陌儇浌久?年。,淘寶SWOT分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思考,,,,,淘寶劣勢(shì),淘寶機(jī)遇,淘寶挑戰(zhàn),淘寶可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,個(gè)性化你的店鋪,了解淘寶,淘寶優(yōu)勢(shì),了解淘寶,淘寶網(wǎng),,,由阿里巴巴集團(tuán)于2003年5月10日投資創(chuàng)

19、辦，致力于打造全球首選網(wǎng)絡(luò)零售商圈。淘寶網(wǎng)業(yè)務(wù)跨越C2C（個(gè)人對(duì)個(gè)人）、B2C（商家對(duì)個(gè)人）兩大部分，是目前亞洲最大網(wǎng)絡(luò)零售商圈。,,,19.5億,2010單日交易峰值,4000萬(wàn),日均訪問量,淘寶網(wǎng),——,亞洲最大的網(wǎng)上商圈,在線商品數(shù),8億,2010年平均每分鐘,4.8萬(wàn)件,淘寶>80%,230,家,,,淘寶網(wǎng),——,以消費(fèi)者為中心的門戶,消費(fèi)市場(chǎng),,,B2C（企業(yè)對(duì)個(gè)人）,C2C（個(gè)人對(duì)個(gè)人）,消費(fèi)者門戶,,淘寶商城/電器城//無(wú)名良品/吃喝玩樂/Hitao裝扮/淘花娛樂,消費(fèi)者社區(qū),,論壇/資訊/個(gè)人空間,,日均訪問量：,4000萬(wàn),，名列全球第,4,大中文網(wǎng)站,,,,,淘寶劣勢(shì),淘寶

20、機(jī)遇,淘寶挑戰(zhàn),淘寶可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,個(gè)性化你的店鋪,了解淘寶,淘寶優(yōu)勢(shì),淘寶優(yōu)勢(shì),品牌知名度高,品牌知名度高，平臺(tái)流量大且活躍,,網(wǎng)購(gòu)商品選擇范圍大，淘寶品牌對(duì)于一些大的廠商甚直B2C具有很大的吸引力,,良好的企業(yè)形象,高度的凝聚力，使用戶在交易同時(shí)交更多朋友,,淘寶是中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的開拓者、領(lǐng)導(dǎo)者,資源豐富,豐富的商品、賣家可供選擇,,豐富的商品帶來(lái)低廉的價(jià)格,便捷的購(gòu)物渠道,,商品送貨上門,,方便可靠的支付方式：支付寶,,,,,淘寶劣勢(shì),淘寶機(jī)遇,淘寶挑戰(zhàn),淘寶可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,個(gè)性化你的店鋪,了解淘寶,淘寶優(yōu)勢(shì),淘寶劣勢(shì),假貨泛濫,大量的水貨、假貨打擊了消費(fèi)者的購(gòu)物信心，同時(shí)也影響了

21、真品賣家的銷售。極易牽涉到買賣雙方，以及平臺(tái)與商家的法律糾紛,,基礎(chǔ)服務(wù)滯后,評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及物流服務(wù)一直是淘寶發(fā)展的軟肋,,信譽(yù)炒作灰色產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)運(yùn)而生,模式易于復(fù)制,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣，電子商務(wù)的模式極易復(fù)制,,淘寶當(dāng)年打敗易趣的免費(fèi)策略被拍拍、百度完整克隆,商家資源流失,在淘寶成長(zhǎng)起來(lái)的商家急欲自立門戶，成立自己的購(gòu)物平臺(tái)，從淘寶獨(dú)立出來(lái)，勢(shì)必會(huì)帶走一定的客流量,,,,,淘寶劣勢(shì),淘寶機(jī)遇,淘寶挑戰(zhàn),淘寶可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,個(gè)性化你的店鋪,了解淘寶,淘寶優(yōu)勢(shì),淘寶的機(jī)遇,政府支持,,,各級(jí)政府出臺(tái)一系列扶持性措施，在規(guī)范行業(yè)運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，幫助網(wǎng)上零售業(yè)靈活發(fā)展，提供了寬松的政策環(huán)境,,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,經(jīng)過

22、金融危機(jī)的剛性調(diào)整和重新洗牌，市場(chǎng)的內(nèi)部環(huán)境和環(huán)境更趨優(yōu)化,互聯(lián)網(wǎng)普及率上升,二三線城市及農(nóng)村的網(wǎng)民不斷增加，網(wǎng)民對(duì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的認(rèn)知度提高,新興的購(gòu)物模式,淘寶搶先一步推出了無(wú)線購(gòu)物服務(wù)，使網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物更方便快捷,,,,,淘寶劣勢(shì),淘寶機(jī)遇,淘寶挑戰(zhàn),淘寶可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,個(gè)性化你的店鋪,了解淘寶,淘寶優(yōu)勢(shì),淘寶的挑戰(zhàn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多,,,淘寶雖然目前處于C2CB2C的領(lǐng)先地位，但是其它幾家購(gòu)物平臺(tái)步步緊逼，使淘寶充滿危機(jī)感,,支付寶收到挑戰(zhàn),支付寶收到財(cái)付通、百付通等支付平臺(tái)的挑戰(zhàn)，支付寶與銀行、保險(xiǎn)等的合作急需找到雙贏的合作模式,物流服務(wù)落后,淘寶缺乏統(tǒng)一的物流配送機(jī)制，物流公司魚龍混雜，水平層次

23、不齊，已嚴(yán)重制約了淘寶的發(fā)展,法律法規(guī)不完善,網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的法律法規(guī)尚不完善，交易糾紛呈上升趨勢(shì),,,,,淘寶劣勢(shì),淘寶機(jī)遇,淘寶挑戰(zhàn),淘寶可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,個(gè)性化你的店鋪,了解淘寶,淘寶優(yōu)勢(shì),,淘寶主業(yè)的定位應(yīng)該是以直接影響消費(fèi)者購(gòu)物的網(wǎng)上商品種類、購(gòu)物環(huán)境、物流配送等基礎(chǔ)交易服務(wù)為核心，以廣告、推廣服務(wù)、交易數(shù)據(jù)的云計(jì)算、信譽(yù)評(píng)價(jià)為增值業(yè)務(wù)。舉措：調(diào)整淘寶評(píng)價(jià)系統(tǒng)、交易流程、商品管理、交易數(shù)據(jù)和支付平臺(tái)等平臺(tái)輸出。開放數(shù)據(jù)，與上游廠商、賣家合作開發(fā)出適合消費(fèi)者需求的商品，逐步的清楚假貨，實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。,,B2C,淘寶戰(zhàn)略建議,做強(qiáng)、做大，把淘寶做成網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物基地,,加大投資力度，快速擴(kuò)大主業(yè)規(guī)模

24、，有利于企業(yè)降低成本和改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。淘寶要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略密保，必須切實(shí)完善資本運(yùn)營(yíng)能力，增強(qiáng)資本運(yùn)作力度，抓好主業(yè)，發(fā)展外延擴(kuò)張的道路來(lái)實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。,,B2C,淘寶戰(zhàn)略建議,通過資本運(yùn)營(yíng)，加快主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大,,隨著電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，人才特別是策劃創(chuàng)意人才的需求加大。淘寶應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度和企業(yè)文化建設(shè)的高度來(lái)審視人才培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)上的不足，創(chuàng)造脫穎而出的人才激勵(lì)機(jī)制，確立國(guó)際化的人才開發(fā)思路。以人才構(gòu)成國(guó)際化、人才素質(zhì)國(guó)際化、人才空間活動(dòng)國(guó)際化為基本思路。,,B2C,淘寶戰(zhàn)略建議,培育發(fā)展人才隊(duì)伍,3.SWOT分析模型的方法,在適應(yīng)性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)在確定內(nèi)外

25、部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問題性四個(gè)基本概念進(jìn)行這一模式的分析。,,1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)可以用,自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),撬起,外部機(jī)會(huì),，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來(lái)。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須,敏銳地捕捉機(jī)會(huì),，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。,,2.抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）。抑制性意味著,妨礙、阻止、影響與控制,。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適

26、應(yīng)外部機(jī)會(huì)。,3.脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。,,4.問題性（劣勢(shì)+威脅）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與企業(yè)外部威脅相遇時(shí)，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。,4.SWOT分析步驟,1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？,,2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）,,五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。,,PEST分析是指宏觀環(huán)境

27、的分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會(huì)，T是技術(shù)。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過這四個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。,,3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。,,4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià),,把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。,,5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位,,6、 戰(zhàn)略分析,,舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。,,5.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則,進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣

28、勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；,,進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；,,進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。,,進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；,,保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；,,SWOT分析法因人而異。,,一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作

29、。,6.SWOT模型的局限性,與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。,,在運(yùn)用SW

30、OT分析法的過程中，你或許會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。,星巴克的SWOT分析,starbucks coffee,星巴克的歷史,1970s,首家星巴克咖啡店在西雅圖開張,,,,1971年，杰拉德,·,鮑德溫和戈登,·,波克在美國(guó)西雅圖開設(shè)第一家極品咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。星巴克是靠咖啡豆起家的咖啡公司。,,,,,星巴克品牌識(shí)別：星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)

31、師泰瑞,·,赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)的。標(biāo)識(shí)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的,“,綠色美人魚,”,，竟然與麥當(dāng)勞的,“,m,”,一道成了美國(guó)文化的象征。,,1980s,,霍華德.舒爾茨,,1982年加入星巴克,擔(dān)任市場(chǎng)和零售營(yíng)運(yùn)總監(jiān),,,1985年星巴克公司正式成立。1987年，霍華德,·,舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬(wàn)美元收購(gòu)了星巴克，與他旗下的,“,每日,”,咖啡合并,并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料

32、的門店。從此，帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)星巴克，為公司注入了長(zhǎng)足發(fā)展的動(dòng)力。,,,1990s,在美國(guó)其他地區(qū)開花,接著走向世界。,,1990年，星巴克門店就超過了100家。,,1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和品牌發(fā)展 。 從此進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。,,1996年，星巴克開始向全球擴(kuò)張，第一家海外店開在東京。據(jù)說(shuō)，星巴克每8個(gè)小時(shí)就會(huì)新開一家咖啡店。,,,,要使任何一家地級(jí)市的星巴克門店與西雅圖派克市場(chǎng)店的咖啡品質(zhì)和服務(wù)保持一致，依靠的是強(qiáng)大的組織能力，即星巴克的價(jià)值觀和管

33、理制度,使產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入每個(gè)星巴克人的心里。,,,,,,,,2000s,目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸50多個(gè)國(guó)家擁有超過17,000多家咖啡店。,,,,按照星巴克的要求，無(wú)論在哪里，每一家門店都要和其他1.7萬(wàn)家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁有共同的價(jià)值觀。,,,,,,鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為,“,最受尊敬的企業(yè),”,。,,《商業(yè)周刊》評(píng)出的2001年全球100個(gè)最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是,“,最大的贏家,”,，因?yàn)樵谠S多著名品牌價(jià)值大跌的同時(shí)，它的品牌價(jià)值猛增38％，在100

34、個(gè)品牌中位居第一！,,,優(yōu)勢(shì)（STRENGTH）,經(jīng)營(yíng)模式：根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。,,,充分運(yùn)用,“,體驗(yàn),”,：星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的,“,體驗(yàn),”,：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。,,產(chǎn)品：星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無(wú)形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。,,地點(diǎn)：以人潮

35、多的商圈為主，此外更以車站等交通地點(diǎn)更為頻繁，因?yàn)槌速u給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。,星巴克的品牌文化,,“,星巴克,”,這個(gè)名字來(lái)自美國(guó)作家麥爾維爾的小說(shuō)《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。,,麥爾維爾在美國(guó)和世界文學(xué)史上有很高的地位，他的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士。,,從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場(chǎng)的定位,——,不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。,,星巴克產(chǎn)品多元化發(fā)展,星巴克咖啡已經(jīng)在全球大部分時(shí)尚年輕人和城市白領(lǐng)中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如

36、茶、餡餅、蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超級(jí)市場(chǎng)，書店這樣的本地商店里（星巴克公司并沒有經(jīng)營(yíng)這些超級(jí)市場(chǎng)或者書店）。一般來(lái)說(shuō)，星巴克咖啡的價(jià)格不會(huì)高于其他競(jìng)爭(zhēng)者。,劣勢(shì)（WEAKNESS）,本土化問題,,尚且先把,“,一萬(wàn)家,”,的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國(guó)的本土化問題。任何一個(gè)從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國(guó)一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國(guó)內(nèi)整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信體系還沒有建立起來(lái)。,,對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問

37、題。,,,資金問題,,但凡對(duì)星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律,——,租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬(wàn)，而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門店數(shù)量增加到500家以上，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開拓新店。星巴克能否,“,單槍匹馬,”,開拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來(lái)考驗(yàn)星巴克的一道難題。,機(jī)遇（OPPORTUNITY）,一統(tǒng)中國(guó)市場(chǎng),,星巴克在華的經(jīng)營(yíng)模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總

38、部收取特許經(jīng)營(yíng)商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營(yíng)商使用，總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)；美心星巴克餐飲(南中國(guó))有限公司目前擁有在中國(guó)澳門、廣東和海南的星巴克經(jīng)營(yíng)權(quán)；北京、天津?yàn)橹鞯闹袊?guó)北方地區(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司。,,短短幾年的時(shí)間，中國(guó)區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個(gè)亮點(diǎn)。香港星巴克分店開業(yè)第一個(gè)月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱,“,奇跡,”,，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬(wàn)元的利潤(rùn)。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大

39、，那么星巴克在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位真是無(wú)法估量。,,掌握主動(dòng)權(quán)，收割中國(guó)市場(chǎng)果實(shí),,前不久，星巴克全球董事長(zhǎng)霍華德,?,舒爾茨訪華時(shí)，向媒體披露：星巴克將改變過去在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式,——,叫停特許經(jīng)營(yíng)，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨(dú)資直營(yíng)。并計(jì)劃將中國(guó)打造成星巴克最大的海外市場(chǎng)，門店數(shù)量由現(xiàn)在的100家增加到500家以上，超過加拿大和日本。,,目前，星巴克已經(jīng)完成了對(duì)上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的控股。只是占據(jù)星巴克中國(guó)半壁江山的掌控著100%股權(quán)的美大星巴克還在僵持著，并依靠其在中國(guó)較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過，就事實(shí)而言，星巴克總部收回北京美大的特許權(quán)是必然的，收回特許權(quán)只是一個(gè)

40、時(shí)間和過程的問題。,星巴克在中國(guó),自1998年3月，星巴克進(jìn)入臺(tái)灣，1999年1月進(jìn)入北京，2000年5月進(jìn)入上海以來(lái)，目前星巴克已成為了國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)的第一品牌。進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，星巴克已在包括香港、臺(tái)灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)近500家門店，其中包括中國(guó)大陸22個(gè)城市的230多家門店。,,,1998.3進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣，開出第一家店,,1999.1進(jìn)入中國(guó)大陸，在北京國(guó)貿(mào)開出中國(guó)大陸和華北地區(qū)第一家門店,,2000.5進(jìn)入華東，在上?；春Ｂ妨Ρ４髽情_出第一家店,,2000.5進(jìn)入中國(guó)香港，開出第一家店,,2002.8進(jìn)入中國(guó)澳門，開出第一家店,,2002.10進(jìn)入華南，在深圳中信銀行開出華南第一家店

41、,,2005.4進(jìn)入青島，開設(shè)中國(guó)第一家獨(dú)資店,,2005.9進(jìn)入東北，在大連開設(shè)東北第一家店,,2005.9進(jìn)入西南，在成都開設(shè)西南第一家店,,2005.9設(shè)立星巴克中國(guó)教育項(xiàng)目，幫助改善中國(guó)特別是西部地區(qū)的教育狀況,,2005年底，在上海成立大中華區(qū)支持中心，負(fù)責(zé)中國(guó)大陸和港澳臺(tái)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理,,2006.10收購(gòu)北京美大有限公司多數(shù)股權(quán)，獲得北京和天津地區(qū)營(yíng)運(yùn)權(quán),,2006.11進(jìn)入西北，在西安開設(shè)西北第一家店,,目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場(chǎng)，致力于在不久的將來(lái)使中國(guó)成為星巴克在美國(guó)之外最大的國(guó)際市場(chǎng)。此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統(tǒng)，積極融入中國(guó)地方社區(qū)和文化，做負(fù)責(zé)任的中國(guó)企

42、業(yè)公民。,,2005年9月，公司出資4000萬(wàn)元人民幣設(shè)立,“,星巴克中國(guó)教育項(xiàng)目,”,，專門用于改善中國(guó)教育狀況，特別是幫助中西部貧困的地區(qū)的教師和學(xué)生。其中首筆捐贈(zèng)已與中國(guó)宋慶齡基金會(huì)合作開展,“,西部園丁培訓(xùn)計(jì)劃,”,。,,2005年底，星巴克在上海成立中華區(qū)總部，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)開拓和營(yíng)運(yùn)等事務(wù)。,,,威脅（THREAT）,急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)：開設(shè)新店的投資壓力巨大。同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。,,現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克

43、作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，,“,咖啡大戰(zhàn),“,的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類：,,1.咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。,,2.便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。,,3.快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。,,4.定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。,星巴克成功的秘密,優(yōu)質(zhì)卓越的體驗(yàn),,情境體驗(yàn)：營(yíng)造一種溫馨的家的和諧氛圍和個(gè)人的第三

44、空間,,,產(chǎn)品體驗(yàn)：,使用的咖啡豆都是來(lái)自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品,,服務(wù)體驗(yàn)：,它認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡,,獨(dú)特的品牌定位,,品牌定位：注重享受、休閑、知識(shí)、人本富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng),,品牌識(shí)別：一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象成為了美國(guó)文化的象征,,品牌傳播：以口碑傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的成長(zhǎng),,充滿活力的創(chuàng)新,,服務(wù)創(chuàng)新：空中回旋的典雅音樂，高速無(wú)線的上網(wǎng)服務(wù),,神秘顧客：,建立了一系列考評(píng)機(jī)制 ,檢驗(yàn)品牌標(biāo)準(zhǔn),,聯(lián)盟創(chuàng)新：采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì),,,星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡連鎖店,,星巴克（Starbucks）咖啡公司，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零

45、售商、烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營(yíng)銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場(chǎng)所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。,星巴克 starbucks,星巴克咖啡不只是一杯飲品,……,,它是一種沉溺，,,一種個(gè)人的儀式。,,星巴克給您的不只是一杯上等的咖啡，,,還有友好的朋友，,,一流的音樂和一個(gè)悠閑歡快的聚會(huì)場(chǎng)所。,個(gè)人SWOT分析案例,,

46、Strengths：,生活態(tài)度比較積極，善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境積極的一面,,* 待人真誠(chéng)，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導(dǎo)別人,,* 喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚,,* 有責(zé)任心、愛心，并且喜歡做相關(guān)的工作,,* 做事比較認(rèn)真、踏實(shí)，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實(shí)力，比如英語(yǔ)方面,,* 心思細(xì)膩，考慮問題比較細(xì)致,,* 邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達(dá)能力,,愛好：喜歡能讓自己靜下心來(lái)的工作環(huán)境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作,Weaks：,* 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)環(huán)境資源的利用不夠主動(dòng)，也就是與環(huán)境的交互能力不夠,,* 口頭表達(dá)有時(shí)過于細(xì)節(jié)化

47、，不夠簡(jiǎn)潔,,* 做事不過果斷，尤其事前作決定的時(shí)候老是猶豫不決,,* 工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險(xiǎn)精神不夠，沒有結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高,,* 組織管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺,,* 做事有時(shí)拖拉，不夠雷厲風(fēng)行,,不喜歡：機(jī)械行重復(fù)的工作，也不喜歡沒有計(jì)劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應(yīng)酬和刻意的事情,Opportunities：,* 就專業(yè)方面來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，海量的信息只會(huì)讓他們感到無(wú)所適從，而這也就產(chǎn)生了對(duì)于信息進(jìn)行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環(huán)境來(lái)說(shuō)，這個(gè)專業(yè)方向是很有發(fā)展前景的。,,* 加入世貿(mào)組織后，中國(guó)面臨的國(guó)

48、際化形勢(shì)給個(gè)人也提供了更多的機(jī)會(huì)，可以在更寬廣的舞臺(tái)展現(xiàn)個(gè)人優(yōu)勢(shì)，比如英語(yǔ)作為國(guó)際交流的工具發(fā)揮的作用就很大* 身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)，有很多向他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系的條件,Threats:,* 國(guó)際化的環(huán)境同時(shí)也意味著國(guó)際范圍的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，對(duì)個(gè)人素質(zhì)要求也就更高了，對(duì)于英語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就不能只滿足與聽、寫，表達(dá)能力也至關(guān)重要,,* 距離畢業(yè)還有一年半的時(shí)間，而離找工作只有一年的時(shí)間，并且找工作的時(shí)候并不是用人單位用人高峰期，就業(yè)的機(jī)會(huì)不是很多,,* 優(yōu)秀的人很多，而機(jī)會(huì)不一定是均等的，這時(shí)就不單單是知識(shí)的比拼，更是對(duì)個(gè)人發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、展示自己并把握機(jī)會(huì)能力的考驗(yàn),未來(lái)的最佳選擇：,從事與

49、專業(yè)相關(guān)的并且能很好的發(fā)揮與人溝通能力的職業(yè)，比如教育業(yè)、信息咨詢行業(yè)等，既能跟個(gè)人愛好結(jié)合，又能有比較滿意的待遇,現(xiàn)在應(yīng)作的準(zhǔn)備：,如果是要從事，就要考慮繼續(xù)深造的必要；但是，就個(gè)人而言，想先工作兩年有一些實(shí)際的體驗(yàn)，也多積累些經(jīng)驗(yàn)，然后再去學(xué)習(xí)。因此：,,首先，需要注意的是主動(dòng)與環(huán)境交互。去挖掘身邊的資源和機(jī)會(huì)，對(duì)將來(lái)能夠從事的職業(yè)有清楚的了解。,,再者，加強(qiáng)適應(yīng)職業(yè)要求的專業(yè)素質(zhì)，提高英語(yǔ)口語(yǔ)表達(dá)能力。不斷學(xué)習(xí)營(yíng)銷和物流管理的知識(shí),,另外，突出培養(yǎng)自己的表達(dá)能力和表現(xiàn)能力。在現(xiàn)代社會(huì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下尤其重要，所謂好酒還怕巷子深，只有專業(yè)技能不行，還要能夠積極地展示自己。,SWOT Ana

50、lysis——NIKE,HARMFUL,,To achieving the objectives,HELPFUL,,To achieving the objectives,INTERNAL FACTORS,EXTERNAL FACTORS,,,,,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,SWOT,,Analysis,1.競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng),,2.沒有自己的工廠,,3.全球品牌,1.收入依賴市場(chǎng)份額,,2.被零售商轉(zhuǎn)嫁的壓力,1.產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng),,2.眾多fans,,3.潮流消費(fèi),,4.開拓高利潤(rùn)市場(chǎng),,5.利用全球銷售事件,1.受困于國(guó)際貿(mào)易,,2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

51、激烈,,3.效仿者,,4.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Strengths,,耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。耐克公司創(chuàng)建者和CEO菲爾,·,耐特（Phil Knight ）最常提及的一句話便是,“,商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),”,。,耐克公司不會(huì)敵視它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)時(shí)，銳步公司是奧運(yùn)會(huì)的贊助商，而耐克公司并不是。然而，耐克公司贊助了頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員，并得到了有價(jià)值的報(bào)導(dǎo)。,,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Strengths,耐克公司沒有自己的工廠。它不會(huì)為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個(gè)精簡(jiǎn)的組織。,耐克公司的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)，這一點(diǎn)可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)

52、新的產(chǎn)品系列可以看出。然后耐克會(huì)在任何用可能的最低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。如果當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本上升了，而其他地區(qū)生產(chǎn)更為便宜（相對(duì)于同樣或更好的產(chǎn)品規(guī)格），耐克就會(huì)轉(zhuǎn)移到那里外包生產(chǎn)。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Strengths,耐克是一個(gè)全球品牌，它是世界上排行第一的運(yùn)動(dòng)品牌。耐克的著名標(biāo)志“Swoosh”一經(jīng)問世，迅速為世人所知，菲爾·耐特甚至把它紋在腳踝處。,Swoosh,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Weaknesses,耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。然而，公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場(chǎng)的份額。如果為任何原因鞋類的市場(chǎng)份額萎

53、縮，會(huì)使其受到很大影響。,零售部門對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司在Nike Town里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經(jīng)歷體會(huì)。你能區(qū)別出不同的零售商嗎？所以，當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時(shí)，公司的利潤(rùn)就會(huì)遭受擠壓。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Weaknesses,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Weaknesses,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Opportunities,產(chǎn)品的不斷研發(fā)給耐克公司帶來(lái)了很多機(jī)會(huì)。耐克品牌有很多堅(jiān)定的擁護(hù)者，他們堅(jiān)信耐克不是一

54、個(gè)流行品牌。然而，無(wú)論喜不喜歡，那些使用耐克產(chǎn)品的消費(fèi)者并不總是購(gòu)買該產(chǎn)品參加體育運(yùn)動(dòng)。另一些人會(huì)持反對(duì)觀點(diǎn)，他們認(rèn)為尤其是在年輕人的觀點(diǎn)中，耐克是一個(gè)流行品牌。這本身就是一種機(jī)會(huì)，因?yàn)樾釉诖闹熬蜁?huì)變得不流行了，這也就意味著消費(fèi)者需要換新鞋。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Opportunities,開發(fā)運(yùn)動(dòng)服裝、太陽(yáng)鏡和珠寶等新產(chǎn)品，對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，也是一種機(jī)會(huì)。這種高價(jià)物品和高利潤(rùn)直接相關(guān)。由于耐克全球品牌的高度認(rèn)知，耐克公司的業(yè)務(wù)得以在國(guó)際間開拓。這里存在著市場(chǎng)空間，高收入人群可以任意消費(fèi)高價(jià)體育商品。例如，中國(guó)和印度等國(guó)出現(xiàn)了新的一代富有消費(fèi)者的市場(chǎng)。此外還可以

55、利用全球銷售事件來(lái)支持品牌，比如足球世界杯和奧運(yùn)會(huì)等。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Opportunities,產(chǎn)品的不斷研發(fā)給耐克公司帶來(lái)了很多機(jī)會(huì)。耐克品牌有很多堅(jiān)定的擁護(hù)者，他們堅(jiān)信耐克不是一個(gè)流行品牌。然而，無(wú)論喜不喜歡，那些使用耐克產(chǎn)品的消費(fèi)者并不總是購(gòu)買該產(chǎn)品參加體育運(yùn)動(dòng)。另一些人會(huì)持反對(duì)觀點(diǎn)，他們認(rèn)為尤其是在年輕人的觀點(diǎn)中，耐克是一個(gè)流行品牌。這本身就是一種機(jī)會(huì)，因?yàn)樾釉诖闹熬蜁?huì)變得不流行了，這也就意味著消費(fèi)者需要換新鞋。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Threats,耐克公司受困于國(guó)際貿(mào)易。它用不同的貨幣購(gòu)買和銷售產(chǎn)品，因此成本和利潤(rùn)

56、不能保持長(zhǎng)期穩(wěn)定。這種影響意味著耐克公司也許會(huì)虧本生產(chǎn)和（或）銷售。這是所有全球品牌都面臨的問題。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Threats,體育用鞋和體育服裝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。菲爾,·,耐特在斯坦福商學(xué)院時(shí)所創(chuàng)立的模式現(xiàn)在正被廣泛應(yīng)用，而且這個(gè)模式已經(jīng)不再是可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正在創(chuàng)建可替代的名牌來(lái)奪走耐克的市場(chǎng)份額。,,,SWOT Analysis,S,W,O,T,Threats,由于上述所討論的威脅，零售部門正在變成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這最終意味著消費(fèi)者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。所以，如果一家商店對(duì)一雙運(yùn)動(dòng)鞋作出標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者會(huì)沿街去另一家商店比較同一

57、雙鞋的價(jià)格，然后選擇其一購(gòu)買。這種消費(fèi)者價(jià)格敏感性成為耐克公司的一個(gè)外部潛在威脅。,,,Strengths,Opportunities,Threats,S,W,O,T,Weaknesses,SWOT Analysis,“比爾·鮑爾曼（譯者注：耐克的另一位創(chuàng)始人）數(shù)十年前曾說(shuō)過：‘只要你擁有身軀，你就是一位運(yùn)動(dòng)員?！葼枴U爾曼再正確不過了！這句話說(shuō)明了他 如何看待這個(gè)世界，也 說(shuō)明了耐克公司 是如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)的。我們的

58、 產(chǎn)品 是一種運(yùn)動(dòng)的語(yǔ)言，是 一部解釋激情和競(jìng)爭(zhēng) 的 通用詞典。,,NIKE 組織結(jié)構(gòu)分析,NIKE 矩陣式組織結(jié)構(gòu),董事會(huì),總經(jīng)理,總部職能機(jī)構(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)研究與開發(fā),副總經(jīng)理,,產(chǎn)品部A,副總經(jīng)理,,產(chǎn)品部B,副總經(jīng)理地區(qū)A,副總經(jīng)

59、理地區(qū)B,產(chǎn)品B國(guó)家A,NIKE的董事會(huì)有管理層董事和獨(dú)立董事兩部分組成，降低了管理機(jī)會(huì)主義，而且沒有外部相關(guān)董事，有助于管理層獨(dú)立決策。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對(duì)總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷摹?在過去的幾年里，耐克大力擴(kuò)張產(chǎn)品線，并增加了新的品牌。耐克的主力商品原來(lái)以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)更高達(dá)35%的市占率。耐克先后并購(gòu)了高級(jí)休閑鞋名牌COLEHAAN、曲

60、棍球名牌BAUER、第一運(yùn)動(dòng)鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，取得了不俗的成績(jī)。,,,,耐克在體育營(yíng)銷方面的成績(jī)是不容置疑的，但是對(duì)耐克營(yíng)銷方面的質(zhì)疑也從未停止過。有幾點(diǎn)意見耐克也不得不認(rèn)真考慮：一是隨著品牌的擴(kuò)張，耐克品牌已不再"酷"了；二是耐克在營(yíng)銷上動(dòng)輒一擲千金的作風(fēng)，暴露了營(yíng)銷管理上的漏洞；三是耐克在新興市場(chǎng)上，營(yíng)銷本土化不夠，營(yíng)銷效果不理想。,耐克為此強(qiáng)化了四個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心，新設(shè)立了五個(gè)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心，四個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心是：美國(guó)、歐洲、亞太、中東及非洲，五個(gè)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心是：跑步運(yùn)動(dòng)、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個(gè)矩陣式的管理，目標(biāo)是把

61、企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。與傳統(tǒng)的矩陣管理不同，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的協(xié)同。實(shí)際上，耐克公司已經(jīng)有成功的經(jīng)驗(yàn)，正是采用這種協(xié)同矩陣的管理方式，耐克公司組建了一支專門的隊(duì)伍，將公司足球用品市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)額從1994的4000萬(wàn)美元擴(kuò)大到今天的15億美元。Charlie Denson說(shuō)：通過這種方式，我們可以更好地服務(wù)于運(yùn)動(dòng)員，更好地加深與消費(fèi)者的聯(lián)系，更好地?cái)U(kuò)大我們的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)有效益的增長(zhǎng)，增強(qiáng)我們的全球競(jìng)爭(zhēng)力。比如中國(guó)的籃球運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，就由亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)中心和全球籃球運(yùn)營(yíng)中心協(xié)同開拓。,未來(lái)預(yù)測(cè),趨向于網(wǎng)絡(luò)型組織,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)組織,優(yōu)點(diǎn)：,,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是

62、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的,,,,缺點(diǎn) ：,,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差。這種組織的有效動(dòng)作是通過與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)的，猶豫存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如：質(zhì)量問題、提價(jià)問題、及時(shí)交貨問題等，組織將陷入非常被動(dòng)的境地。另外，外部合作組織都是臨時(shí)的，如果我那個(gè)羅中的某一合作單位因故推出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，猶豫項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也比較低。,感謝您的關(guān)注,,