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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,重慶人才網,,沈陽,XX,房地產公司,人力資源管理咨詢,客戶從,1998,年到,2002,年僅不到,5,年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工,90,余人。,2002,年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結構和人力資源體系建設。,通過,1,個月左右的內部診斷，該公司的主要問題總結出來了,內部診斷主要發(fā)現(xiàn),人少機構多，家族色彩比較重,施工、采購和人事管理作為局部管理的重點,公司需要加強計劃（包括項目開發(fā)流程整體、月度工作計劃、年度經營計劃、資金計劃、施工計劃、材料
2、供應計劃、項目計劃和質量計劃等）管理，建立嚴格的計劃管理控制系統(tǒng),公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴張的危險傾向,跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規(guī)范的雙管回路，難以形成良性循環(huán),缺乏規(guī)范的知識管理，以積累開發(fā)全程的運作經驗和資料，提升開發(fā)管理和運作能力,人力資源管理流程整體需要加強，并與戰(zhàn)略計劃、公司文化密切結合,培訓考核流于形式，培訓效果不理想,缺乏競爭淘汰機制，容易形成冗員沉淀,業(yè)績、態(tài)度和培訓考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀律情況好壞來決定,基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年度獎金級別少、差距大，影響內部公平,物業(yè)公司虧損嚴重，有挖掘成本
3、的潛力,這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經理，母親黃家鳳負責公司財務，兒子李小永是副總經理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，公司成立了幾個與房地產相關的下屬企業(yè)則由他們親屬經營。公司由于建立了本市較好的一個大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發(fā)展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經理的負擔很重，經常要參加一線的工作?！薄笆紫仁切畔鬟f，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層
4、員工傳達會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。其次質量認證工作中，各部門職責劃分不明確，主要是認識培訓工作沒有跟上?！苯邮茉L談時總經理如是說。內部員工也反映了相關看法（如圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調困難，管理隨意性比較大等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。,戰(zhàn)略,實力不夠，過快擴張很危險；,應該考慮行業(yè)多元化，分散經營風險；,專注于中型城市，應該適當考慮小城市和大城市,組織,原來部門少，協(xié)調溝通容易，現(xiàn)在部門劃分太細，相互推委比較嚴重；,暫時不宜成立太多下屬公司；,人力資源管理,隨著公司規(guī)模擴大，凝聚力下降，工
5、作效率下降；,應該力爭任人唯賢；,員工有時感到不受尊重；,應該盡量做到制度面前人人平等；,公司文化和經營理念要落到實處，避免形式主義；,考核只是形式，薪酬不合理,其他管理,管理上隨意性大；,中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走；,相當一部分中層的潛能只發(fā)揮了,30%,左右；,員工習慣于按指令行動，還不適應按制度主動開展工作；,部門之間的計劃不協(xié)調。,公司員工對總體的主要關注點,企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,企業(yè)人員結構不合理,崗位職責不明確,人員缺少規(guī)劃,人員招聘中合適的招聘不到，招聘過程隨意,人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足,人員考核不規(guī)范,人員激勵措施缺乏科學性,從激勵方面看薪酬與考核情況,
6、該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。,公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一,考評,方式,考評內容,權重,考評,部門,薪酬,結構,比重,目標管理,年度經濟責任狀考評,業(yè)績,70%,企管部,獎金,職工分為,1,萬、,2,萬、,3,萬三個檔次，中層以上分為,3.5,萬、,4,萬、,5,萬、,7,萬四個檔次,系數(shù)：工程、經營、規(guī)劃設計、工程造價部,1.2,銷售部、財務部,1.1,其余各部,1.0,考評分數(shù)與獎金全額掛鉤,月份工作計劃完成情況,10%,企管部,崗位技能和企業(yè)文化培訓達標,10%,人事部,ISO9002,認證達標,過程管理,月度考核,月工作計劃完
7、成情況,50%,企管部,工資,基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經理、副總、部長、職員分檔，要素工資由崗位、學歷、職稱、職務津貼組成,考核分數(shù)與工資全額掛鉤,態(tài)度,20%,企管部,紀律：考勤,著裝及衛(wèi)生,10%,10%,人事部,辦公室,培訓達標,10%,人事部,但是實際情況并不是這樣，公司是考核對工資、獎金影響很小。就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣。,另外由于公司的計劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執(zhí)行任務，所以缺少對任務的合理性認識，工作存在偏離公司整體,目標的行為。不利于公司目標的實現(xiàn)。,現(xiàn)有考評與激勵不利于
8、員工行為與公司目標的統(tǒng)一,清晰的使命與抱負,明確的公司目標,有效的激勵系統(tǒng),透明、公開的業(yè)績考評,員工業(yè)績,全球最受推崇的公司取得成功的關鍵是都具有強烈的業(yè)績理念以及通過激勵與評估將個人業(yè)績與公司目標、使命緊密結合起來,公司現(xiàn)狀,調查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有統(tǒng)一的認識；,39%,的員工對現(xiàn)有規(guī)劃不太了解,員工行為與公司目標聯(lián)系不夠密切,考評、激勵與公司整體目標存在脫節(jié),考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務方面的考核基本上都是滿分，所以只要不犯錯誤，做的好壞考核結果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有的回公司時晚了點，被記為遲到，存在做事情越多，犯錯誤
9、可能性越大的現(xiàn)象，結果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了員工較大不滿。,總體來說，七成員工認為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平,你認為在評價員工個人表現(xiàn)方面是否公平,訪問反饋,“,流于形式”,“,考核存在問題，不徹底，比較浮”,“,考核指標設計，大家不是很認可”,“,考核反映不出工作業(yè)績”,“,失去重點，應突出經濟效益”,“,被扣分沒人解釋”,“,考核太古板，員工發(fā)揮不了積極性”,調查數(shù)據(jù)顯示，半數(shù)以上的員工認為工作努力或松懈點對獎金都沒有多少影響。于是有的員工注重形式上的東西，目的是保證考核不被扣分。,考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣，一半以上的員工認為工作,努力一點或松懈一點對獎金影響
10、不大,你認為工作努力一點,/,松懈一點對獎金的影響,由于考核指標權重中，業(yè)績只占,50%,，而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結果是大家都是遵守紀律的好員工，但不一定能夠推動公司目標的圓滿實現(xiàn)。,態(tài)度和紀律權重偏高，同時由于業(yè)績、態(tài)度、培訓達標考評,流于形式，使得考評結果基本上由遵守紀律情況好壞決定,指標,業(yè)績,權重,50%,態(tài)度,20%,紀律,培訓,達標,20%,10%,2001,年,8,月考核舉例；,被考核人數(shù)：,69,人,業(yè)績：,3,人次，計扣,7,分,態(tài)度：,3,人次，計扣,7,分,紀律：,9,人次，計扣,14,分,培訓達標：無扣分,物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人
11、死亡，業(yè)績被扣,5,分；,公司某員工遲到、早退，紀律被扣,4,分,考核結果：員工傾向于遵守紀律,進一步分析，在考核指標中，業(yè)績是通過月度工作計劃的完成情況來體現(xiàn)的，但是月度工作計劃指定本身存在缺陷，,業(yè)績通過月度工作計劃完成情況考核，但工作計劃的制定及執(zhí)行存在缺陷,公司做法：,計劃制定粗：,部門計劃及個人計劃僅列出幾條簡單的工作任務，無明確的定性描述和量化指標，無法考核完成的標準和程度。,無重點：,計劃中業(yè)績任務無權重，未突出計劃期內重點工作,變更隨意性大：,月末計劃未完成，一般情況下總經理都予批準，視為客觀原因的計劃變更，考評結果以滿分居多,執(zhí)行不嚴格：,考評由上級主管進行，實際上是為“完成
12、任務”，扣分缺乏依據(jù)或降低標準，搞平均主義,訪問反饋：,“,考核標準制定不科學”,“,按計劃考核，但中間有臨時性的工作沒考慮”,“,部長對職員的考核表，象征性地扣,1,2,分”,“,任務沒完成，臨時決定扣分和不扣分”,“,工作有失誤也不能寫”,“,工作業(yè)績基本上全是滿分”,沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果計劃沒有完成，月末時向總經理解釋一下就過去了，一般的業(yè)績得分都是滿分。比如,2001,年,8,月份，,69,人參加考核只要,3,人的業(yè)績得分被扣分，最多的被扣,5,分，區(qū)別很小。,現(xiàn)有的業(yè)績考核很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣,2001,年,8,月業(yè)績考核舉例：,被考核人數(shù)：,
13、69,人,未完成計劃變更：工程部、造價部、企管部、規(guī)劃設計部及物業(yè)公司共,5,項計劃未完成，被批準變更,滿分人數(shù)：,66,人,扣分人數(shù)：,3,人,扣分摘錄：,“對外來人員控制不嚴，游泳池出現(xiàn)事故”,扣,5,分,“管頭接口沒處理好”,扣,1,分,“工作計劃完成不太好”,扣,1,分,很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣,分析：,工作計劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒完成總能找到原因,“,工作計劃完成不太好”扣分定義模糊,滿分占,96,，考核結果反映為“大鍋飯”,這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸喪失工作積極性，最終公司員工都是應付工作，必然影響到公司的發(fā)展。,由于公司的獎金發(fā)放方式是通過年底一
14、次性發(fā)放，平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入固定。根據(jù)不同激勵的效果，如果要想表揚員工的業(yè)績和行為，最好是及時激勵，否則激勵效果會減弱。（更何況年底獎金也沒有體現(xiàn)工作業(yè)績）,考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因,分析：,月度考評流于形式，工資沒有反,映真實業(yè)績 年終激勵一次，員工積極性,年度獎金于年終考評，周期長 受到影響,分類,內容,用途,月度考評,副總經理只考評經理,作為計算,工資的依據(jù),其他人員：每月考評業(yè)績、態(tài)度、紀律及培訓達標,年終考評,年底考評經濟責任狀完成情況,作為計算年終獎勵的依據(jù),此外考核并不能夠幫助員工提高工作績效，因為績效考核得分都比較高，員工不能
15、夠了解到工作中存在什么問題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足，所以組織效率、業(yè)績提高比較緩慢。,考核后溝通與評估不足，缺乏“優(yōu)勝劣汰”機制,優(yōu)秀公司做法：,上級必須就考核結果與被考核人進行一對一、面對面的正式溝通,指出被考核人的優(yōu)點及需改進的地方,對比各業(yè)務單位及個人的考核結果，強制排名：優(yōu)秀,20%,、良好,60%,、一般,15%,、較差,5%,考核為優(yōu)秀的員工，公司通過評選“每月之星”、內部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達公司鼓勵什么行為,對于業(yè)績優(yōu)秀、潛力大的員工，重點培養(yǎng)，為今后的晉升及中高層人員的更替進行人才儲備,考核結果為一般及較差的員工，將對其進行特別
16、的幫助，必要時調整崗位，促使其改善業(yè)績，否則予以淘汰,本公司做法：,考核后未與被考核人進行充分溝通，存在同工猜測扣分原因的情況,公布最后考核分數(shù)，但不強制排名（如今,8,月份考核,69,人，其中,100,分,55,人，,99,分,9,人，,95,98,分,5,人）,年底評選“先進員工”比例高達,9 0%,考核結果只與工資掛鉤，與人員晉升沒有聯(lián)系,缺乏淘汰機制，凡無品質問題或重大過錯者都予以留用,公司的工資水平在當?shù)貙儆谄?，但是公司內部不同崗位之間的工資差距不合理，半數(shù)以上的員工對差距不滿意。因為員工級別是影響工資的惟一因素（因為考核的作用弱），員工級別是按照職稱和學歷定的，這樣往往是不同崗位、或者同樣工作而成績不一樣的員工拿的工資是相同的。,52%,的員工對目前的工資差距不滿意,與公司內部其他人員相比，你對工資差距滿意程度,訪問反饋：,“,大鍋飯，沒有按勞分配”,“,按職稱和學歷，基本一樣”,“,干的不一樣，錢也差不多”,“,按級別分，沒有按工作與崗位分”,“,學歷低、服務時間長的，還不如新分來的”,“,級別間差距太大”,“,銷售員經常加班，沒有加班費”,“,特殊崗位津貼，司機和微機
沈陽房地產公司人力資源管理咨詢
