世界著名企業(yè)人力資源開發(fā)精萃

世界著名企業(yè)人力資源開發(fā)精萃世界著名企業(yè)人力資源開發(fā)精萃 編者按：當(dāng)今企業(yè)的競爭也就是人才的競爭人力資源無疑已成為備受企業(yè)關(guān)注重要內(nèi)容。各企業(yè)都為自己的人才儲備采取了不同的標(biāo)準(zhǔn)和策略。 戴爾的"特種部隊(duì)" 電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當(dāng)?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理假如需要同時(shí)為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員。不過戴爾還有一支"特種部隊(duì)"它由專業(yè)人員組成常常從一個(gè)市場到另一個(gè)市場幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地"游蕩"。"格里芬小隊(duì)"先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況在那里建立戴爾的新生產(chǎn)線。 微軟的機(jī)制 微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才不管這樣的人生活在何處微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)。微軟有將近40的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。 當(dāng)開發(fā)美國以外的市場時(shí)微軟寧愿起用當(dāng)?shù)氐娜硕辉笍目偛颗扇?。因?yàn)槲④浾J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜瞬帕私猱?dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導(dǎo)者評估條例它包括"管理組織的健康細(xì)則"各地的員工就是通過細(xì)則上列出的19條標(biāo)準(zhǔn)例如工作環(huán)境是否滿意分公司是否有明確的目標(biāo)等對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這樣便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題并及早糾正。 通用電氣的不拘一格 連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE）向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的"搖籃"的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克韋爾奇曾說："在通用電氣工作你每天都應(yīng)該感到驕傲。"他強(qiáng)調(diào)通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育在提升為高級經(jīng)理人之前他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。通用電氣還有一些制度讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。 沃爾馬特的內(nèi)部選才 認(rèn)同年輕人所取得的成績是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來沃爾馬特一直耕耘著國際市場如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來"獲得、留住、成長"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;留住、成長、獲得"。這不是簡單的調(diào)換位置它體現(xiàn)了沃爾 馬特用人指導(dǎo)方針的變化更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。 沃爾馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受不愿意讓新員工在沃爾馬特這樣的大公司里有失落感。為此公司指派老員工為新人的"導(dǎo)師"同時(shí)公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾馬特的各個(gè)分公司工作讓他們面對更多的挑戰(zhàn)以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾馬特的新任主席李斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的"經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷"。 英特爾的工作調(diào)換 為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。1998年公司的67萬名員工中有10曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換。這個(gè)做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力如果做不到這點(diǎn)就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境英特爾有一系列的程序幫助新人更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境英特爾還有一系列的程序幫助新人共同透過公司的日常運(yùn)作聚集當(dāng)今科技發(fā)展的方向。公司里還設(shè)有獎勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)資金。每一個(gè)英特爾的員工還有公司股票的選擇權(quán)這是公司給員工的一種福利。 松下70分的人才已足夠 松下公司是日本公司的優(yōu)秀代表在具體用人上其公司始創(chuàng)人松下幸之助自有其一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)：即70分的人才已足夠。他們認(rèn)為人才的雇用以適用公司的程度為好程度過高不一定有用。水準(zhǔn)過高的人會認(rèn)為在這種地方工作很浪費(fèi)；而如果換成一個(gè)普通程度的人他卻會很感激所以招聘過高水準(zhǔn)的人是不適宜的“適當(dāng)”兩字最重要適當(dāng)?shù)墓具m當(dāng)?shù)纳痰暾衅高m當(dāng)?shù)娜瞬?0分的人才有時(shí)會更好。 索尼效忠與服從 “如果想進(jìn)入公司請拿出你的忠誠來”這是每一個(gè)欲進(jìn)入索尼公司的應(yīng)聘者常聽到的一句話。索尼公司采用終身雇傭制和年功序列制工資制,一旦進(jìn)入該公司就等于將自己的一生交給了公司任何人會以自己身在此處為榮對公司忠心耿耿。索尼公司認(rèn)為一個(gè)不忠于公司的人再有能力也不會錄用機(jī)會只有一次要么成為公司終生員工要么徹底排除在這個(gè)組織之外。 第 5 頁 共 5 頁