【精版】177波士頓咨詢—某大型集團組織結(jié)構(gòu)于與關(guān)鍵績效考核指標問題及設計[突破高績效管理]

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1、-,73,-,,Main point,,Bullet point,,dash point,,period point,,Quote reference,,某公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進計劃,,組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標,,,,議程,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,,,項目建議,,,,實施計劃,總結(jié)(一),某公司目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題, 但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中,,組織結(jié)構(gòu),,匯報線較多,,一種職能分散于幾個不同地方,,區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告,,關(guān)鍵績效指標,,關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系,,多數(shù),關(guān)鍵績效指標只是定性的指標,,未能把,關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)

2、略聯(lián)系起來,,需給更多的人力投入來建立,關(guān)鍵績效指標考核體系,,考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān),,人事管理,,能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關(guān)鍵職能,,,,,,,,,總結(jié)(二),流程,,自上而下的目標設定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋,,僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等,,不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調(diào)性,,在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析,,,信息系統(tǒng),,沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預測的信息平臺,,,項目管理,,缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求,,總結(jié)(三),為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)

3、劃協(xié)調(diào)一致，某公司應采取若干行動,,關(guān)鍵績效指標管理系統(tǒng),,為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設立關(guān)鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接,,在關(guān)鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系,,,組織結(jié)構(gòu)重組,,組織結(jié)構(gòu)的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能,,強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位,,,,,議程,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃,組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,投資決策,,,組織架構(gòu),,崗位與責任,,職位描述,,,關(guān)鍵績效考核指標,,激勵機制,結(jié)構(gòu),關(guān)鍵績效指

4、標/激勵機制,流程,,,招聘,,培訓,,人事管理,,,任務小組,,設計項目組,,委員會,項目團隊,,,信息需求,,系統(tǒng)結(jié)構(gòu),信息技術(shù),（1）,,行為與結(jié)果,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,（1） 未包括在本項目范圍中,雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結(jié)構(gòu)與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,投資決策,,,,,,組織架構(gòu),,職能與責任,,職位描述,,,,關(guān)鍵績效考核 指標,,激勵機制,結(jié)構(gòu),關(guān)鍵績效指標,//,,激勵機制,流程,,,,招聘,,培訓,,人事管理,,,,工作團隊,,設計團隊,,委員會,項目團隊,,,,信息需求,,系統(tǒng)結(jié)構(gòu),信息技術(shù),（1）,,行為與結(jié)果,業(yè)務增長戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)一:,,,發(fā)現(xiàn)并解決當前組

5、織結(jié)構(gòu)的問題,,,例如,:,,,員工當前的能力差距,,,激勵體系的問題,,,關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作,挑戰(zhàn)二,:,,,調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務發(fā)展做好準備,,,例如,:,,,發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力,,,崗位與責任的重新定位,下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題,,,議程,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃,組織結(jié)構(gòu),主要發(fā)現(xiàn),：組織結(jié)構(gòu),過于頻繁的職能部門變化,,例如：財務部,培訓部,,,,崗位和職責不對稱,,例如 人力資源總監(jiān),,,,未能專設業(yè)務發(fā)展部,,當前專設業(yè)務發(fā)展職能不太健全,,,,有必要加強對高

6、級經(jīng)理的授權(quán),,,不利于能力的快速培養(yǎng), 而且具體工作的責任權(quán)限難以落實,,,,難以分配權(quán)利和相應職責,,各部門之間合作不協(xié)調(diào),,,,缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務發(fā)展需要,,,,,在進行決策時，總是依賴于最高層管理者,,現(xiàn)象,...但可能會成為問題,某公司在成長和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu),,,,考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺,,,,某公司最近1-2年的新業(yè)務顯著增長,,,,,公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策,,,,,...這是某公司當前發(fā)展狀況,,的自然產(chǎn)物...,,,,實例2：培訓部,實例3：設備部,實例1：財務相關(guān)部門,頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能

7、力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產(chǎn)生了負面影響,,2001年7月以前,,,財務部,,資金部,,,,2001年7月到9月,,,會計檢算部,,財務管理部,,付審辦,,,,2001年10月起,,,會計檢算部,,財務管理部,2001年10月,,,成立培訓部,,,,,2001年11月,,,撤消培訓部,,,,,,2001年12月,,,在人力資源部內(nèi)重設培訓分部,2001年7月以前,,,設備管理部,,,,,2001年7月,,,撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產(chǎn)部,,,,,2001年11月,,,重新成立設備部,“,由于部門的設立和撤消經(jīng)常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務負責，更不用說積累專業(yè)經(jīng)驗

8、了,……”,組織結(jié)構(gòu),,,,,,,額外的任務導致對核心責任的關(guān)注不夠,例如： 人力資源總監(jiān),,常規(guī)的角色,“,額外的任務,”,設置該項職責的原因,,當前的重點,,,,,人力資源總監(jiān)通常的角色和責任,,,,,人力資源總監(jiān)人是某公司內(nèi)部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員招聘的人之一,,,,,,人力資源負責人是第一位將局域網(wǎng)概念引入某公司的人,,“,人力資源負責人有食品行業(yè)數(shù)年的工作經(jīng)驗，最主要的是他英語流利,”,,,,,,,角色和任務,50-55%,40%,5%,2%,組織結(jié)構(gòu),(,時間分配),負責人力資源分配,,,監(jiān)督培訓規(guī)劃和協(xié)調(diào)及其有效性等,,,監(jiān)督人員招聘,,,,負責高級管理人員

9、的招聘,,,,,,,負責信息部,,,嬰兒食品合資企業(yè)項目經(jīng)理,,,某公司的組織結(jié)構(gòu)中存在一系列的問題,存在的問題,匯報線較多,,有些情況下多達8條,,,一種職能分散于幾個不同地方,,如，財務、采購,,,區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告,組織架構(gòu),,,,,總裁,副總裁,信息,總務,辦公室,保衛(wèi),車管,工程,膳食,環(huán)衛(wèi),綠化,法務,集團辦,黨委辦,工會,財務管理,會計核算,財務總監(jiān),戰(zhàn)略發(fā)展,監(jiān)察審計,國際業(yè)務,研發(fā)中心,產(chǎn)品開發(fā),供應,設備技術(shù),質(zhì)管,辦公室,各分廠,財務,動力,檢驗,副總裁,銷售管理,包裝設計,發(fā)運,結(jié)算,貿(mào)易,市場總監(jiān),大區(qū),,經(jīng)理,(1),,各級銷售,,公司,工廠,六大區(qū),

10、,嬰兒食品,,項目,人力資源,PET,項目,各地區(qū),,財務主管,各廠財務,,經(jīng)理,對外協(xié)作,市場,總裁助理,食品辦,副總裁,銷售總監(jiān),目前某公司的組織架構(gòu),影響,職能與運作層面的目標聯(lián)系不緊密,,,跨部門成本管理不善,,,由于多重匯報導致決策延誤,,,信息收集不連貫,銷售總部,,總經(jīng)理,（1）兩名大區(qū)經(jīng)理為副總裁,新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力,新的業(yè)務不斷在增加,……,,... 導致了一系列的問題,中層管理人員頻繁的周轉(zhuǎn)來滿足不斷出現(xiàn)新工廠的需要,,,“,大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經(jīng)理都已不是最初任命的人選,……,所有最初任命的經(jīng)理都已經(jīng)被調(diào)至更新的工廠的籌建中,”,,,高層管理人員較

11、多地參與到新工廠的操作性運營決策中,,,缺少新工廠/項目經(jīng)理進行經(jīng)驗交流和技能強化的平臺,河南鞏義,山西右玉,,湖北宜昌,,吉林延邊,,江西九江,,山東萊蕪,,四川,成都,,成都 (,PET),,上海,,(PET),,新疆石河子,,山東沂濛,,北京 (,PET),江西贛州,陜西應縣,,1997,1998,1999,2000,2001,實例：新工廠的快速建立,組織結(jié)構(gòu),建立業(yè)務發(fā)展部可能是一個可行的解決方案,角色,,充當管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務機會,,充當業(yè)務拓展規(guī)劃的中心協(xié)調(diào)人,,,責任,,對外部建議和內(nèi)部建議的初步審核,,進行可行性研究并制定業(yè)務規(guī)劃,,監(jiān)督試點計劃,,協(xié)

12、助專職項目小組制定實施方案,,以一定的標準評估和審計新實施的業(yè)務,專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標設定的作用通過領導和建議關(guān)鍵投資決策,組織結(jié)構(gòu),職位描述,,,,,,,,,資格/所需的能力,業(yè)務發(fā)展部門的負責人,審核業(yè)務發(fā)展活動,,指導業(yè)務建議報告,,協(xié)調(diào)與高級管理人員，業(yè)務部門，投資銀行和律師的關(guān)系,,發(fā)掘業(yè)務機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系,,,,MBA,或相應學歷,,財務專業(yè)尤佳,,業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗,,戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經(jīng)驗,,管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗,業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理,發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機會,,制定業(yè)務建議書并推動審批流程,,與高層管理

13、人員和潛在合作公司配合,,,,,,MBA,或相應學歷,,財務專業(yè)尤佳,,業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗,,突出的領導和人際溝通能力,,具有管理跨部門項目的經(jīng)驗,,業(yè)務發(fā)展部員工,進行可行性研究,,進行潛在新業(yè)務機會的財務評估,,建立財務模型，敏感性分析和評估平臺,,參與市場調(diào)查,,,,,大學學歷，財務專業(yè)尤佳,,MBA,尤佳,,構(gòu)建財務模型的經(jīng)驗,,突出的溝通和人際交流技巧,,具有主動性,某公司可以采取的下一步行動,制定一套某公司高層組織結(jié)構(gòu)備選方案,,基于最佳范例,,適應目前的業(yè)務需求，預期增長和可獲得的資源,,找到能力和人員配備差距并確定工作范圍,,,評估崗位職責并側(cè)重于核心任務,,基于

14、國際一流范例,,與某公司既定的組織結(jié)構(gòu)備選方案相匹配,,重新分配額外的任務,,,介紹業(yè)務發(fā)展部門理念供考慮,,職能/責任,,能力,,組織結(jié)構(gòu),,制定人員配備計劃,,,討論授權(quán)的意義，并調(diào)整某公司核心管理層的職能,可能的下一步,問題,部門調(diào)整太快,,如：財務部，培訓部,,,,,,崗位與職能不對稱,,,,,,缺少業(yè)務發(fā)展職能/部門,,目前業(yè)務發(fā)展的做法有待進一步改進,,,,,,來自最高層的決策太多,組織結(jié)構(gòu),議程,,,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃,可改進的地方,當前的情況,關(guān)鍵績效指標,主要發(fā)現(xiàn):,

15、關(guān)鍵績效指標,關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系,,,多數(shù),關(guān)鍵績效指標只是定性的指標,,,未能把,關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,,,需給更多的人力投入來建立,關(guān)鍵績效指標考核體系,,,考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān),關(guān)鍵績效指標考核體系正在建設中,,從,2001年開始制定考核表格和流程,,,目前正在進行年度考核,,,,,,,,,目前某公司的關(guān)鍵績效指標體系,資料來源：某公司,評估的崗位：,xxx,部門經(jīng)理,項目,群眾威信,職務知識,領導表率,評估打分標準,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,權(quán)重,分數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作計劃差，組織

16、實施不好,工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作,計劃組織,管理培訓,關(guān)鍵績效指標,例如：部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標表,專職的員工：,,一位業(yè)績考核負責人（配備一名助手）,,,,審核人：,,人力資源部經(jīng)理,,人員配置,考核流程,總裁,關(guān)鍵績效,,指標負責人,人力資源,,經(jīng)理,被評估人,建立/改進指標,審核,批準,評估,評估報告,,和建議,批準,世界級的關(guān)鍵績效指標體系有四個組成部分,2 整體組織,,的參與,1 創(chuàng)造效益,4 極高的激勵效果,3 對用戶友好,基于對,關(guān)鍵價值驅(qū)動因素,的理解,,自上而下,的績效考核體系,,協(xié)調(diào)發(fā)展,多個目標,以達到價值的完全實現(xiàn),一個,整合,的流程,,在企

17、業(yè)組織的,多個層面,進行發(fā)展和管理,清晰的,交流,和,定期追蹤,,簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連,,,,激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色,,建立與績效相聯(lián)系的,薪資/獎金制度,世界級的關(guān)鍵績效指標體系,關(guān)鍵績效指標,關(guān)鍵績效指標,,,,,,某公司總部關(guān)鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善,創(chuàng)造價值,整體組織,,的參與,對擁護友好,極高的激勵效果,,當前的,某公司,,X,,,,X,,,3,,,,,X,,,,X,,,,,,3,,3,,,,,3,,,X,基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的理解,,,自上而下的績效考核體系,,,協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn),,,,,一個整合的流程,,,,在組織的多級水平上

18、發(fā)展和管理,,,,清晰地溝通和長期的跟蹤,,簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連,,,,激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色,,建立與績效相聯(lián)系的,獎勵,評論,,目前指標不是基于關(guān)鍵價值驅(qū)動,，而且過于籠統(tǒng),,,未能建立,自上而下的績效考核體系,,,雖然有多重目標,但它們并沒有體現(xiàn)一個完整的價值,,,人力資源部在關(guān)鍵績效指標起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來,,,,,,對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通,,,,,沒有體現(xiàn)自我管理,,,在表現(xiàn)和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系,描述,關(guān)鍵績效指標,,,考核結(jié)果和報酬之間的聯(lián)系并不明確,,例如：,中層管理人員的評估,項目,群眾威信,職務知識,領

19、導表率,1-2,,,,,,計劃組織,管理培訓,評估打分標準,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,權(quán)重,分數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總報酬,固定部分,,(x%),基于業(yè)績,,的收入,,(y%),分數(shù)<,X,,分數(shù)>,Y,解聘/降職,,升職,評估結(jié)果,報酬,X,X,“,以公式為基礎的,”,“,明確的指導方針,”,狀態(tài),評價,“,報酬與評估結(jié)果并不相關(guān),……,獎金由最高管理人員決定,……,”,,,,,,,“,通常，沒有將考核分數(shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導方針。大部分的決定根據(jù)領導的判斷而作出。,……,”,+,備份,沒有投入足夠的人力資源來建

20、立關(guān)鍵績效指標體系,某公司目前的狀態(tài),通常的人事要求和關(guān)鍵職責,一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手,,設計表格和指標,,組織考核,,審核并就激勵和懲罰機制提出建議,,改進關(guān)鍵績效指標體系,關(guān)鍵績效指標委員會,,設立考核政策并審核全過程,,批準關(guān)鍵績效指標體系的改進建議,,批準關(guān)于激勵機制的建議,,,專職的關(guān)鍵績效指標執(zhí)行小組,,設計表格,,根據(jù)崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標,,根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門討論,,與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通,,建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關(guān)鍵績效指標體系,,組織業(yè)務考核,,計算激勵/懲罰并上報委員會審批,,提出改進建議,典型的考核小組規(guī)模：,,4-10,人,(1

21、),,目前的考核小組規(guī)模： 1.5人,(1) 根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多,關(guān)鍵績效指標,備份,某公司可以采取的下一步行動,制定與崗位職責相關(guān)的關(guān)鍵績效考核指標,,,增加量化指標,,,加強關(guān)鍵績效指標與業(yè)務戰(zhàn)略的關(guān)系,,,,建立專職的績效考核小組,,,,明確關(guān)鍵績效考核結(jié)果與獎懲的關(guān)系,問題,可能的下一步,關(guān)鍵績效指標,關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系,,,,多數(shù),關(guān)鍵績效指標只是定量的指標,,,未能把,關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,,,需給更多的人力投入建立,關(guān)鍵績效指標考核體系,,,考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān),,,議程,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,

22、概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃,可改進的地方,當前的情況,主要發(fā)現(xiàn):,人事管理,沒有完善的招聘計劃導致,“,救急,”,現(xiàn)象普遍,,,招聘測評手段不夠理想,,,為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求,，需要增加一定的招聘管理人員,,,計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產(chǎn)生不良影響,,,缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃,能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關(guān)鍵職能,,已經(jīng)建立一套招聘和培訓系統(tǒng),,詳細的流程,,標準化的格式,,清晰的責任,,人力資源部門設置專門人員負責培訓和招聘,人事管理,,各部門單位都存在著

23、能力上的不足,“,幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調(diào)整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務的需要。我們招聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們?nèi)詻]有找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經(jīng)理現(xiàn)在暫時負責這一任務,”,,,“,我對本部門的兩個關(guān)鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”,,,“,員工的整體素質(zhì)需要提高，從中層管理人員到一線操作人員。”,人事管理,有三種方法來縮短能力上的不足,,更好的招聘,,更好的培訓,,職業(yè)發(fā)展計劃,,,,某公司目前招聘體系的基礎框架已較為完善,詳細的人力資源供給預測流程,標準的招聘申請表,具體的招聘/審核流程設

24、計,人事管理,然而,缺乏招聘計劃,，不太理想的測評方法和有限的人員投入,是當前運作中的主要問題,缺乏計劃,測評手段,,不理想,人力投入有限,每年的招聘計劃非常粗略,，而且大多不具有指導意義,,,有大量的未預料到但是很緊急的招聘要求,,,每年7- 8 次,,由于未預計的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質(zhì)量,,難以獲得合格的申請者,,急促的面試,,為滿足緊急的時間要求,，降低標準,,,,缺乏有效的適應不同工作種類的測評手段,,“,...,一些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們

25、還不時很確定,...,”,,,,只有一個專門的人員負責招聘,,某公司的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源,是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一,,人事管理,,某公司目前培訓體系的基礎框架已較為完善,精心設計的培訓流程,擁有年度培訓計劃,建立了培訓反饋收集系統(tǒng),普通培訓計劃,,英語培訓,,計算機培訓,,,專項培訓計劃,,銷售,,財務,,生產(chǎn),,等,,建立了一系列的培訓計劃,人事管理,,,實際與計劃脫節(jié),資源限制,外部信息,內(nèi)部資源,預算,總是改變培訓計劃,,“,實際的新員工培訓并不遵循計劃,……,地區(qū)銷售培訓從三批擴展到十批,……,中層經(jīng)理人員的培訓被取消,……,計劃僅停留在計劃上,…

26、…,”,,,,內(nèi)部培訓資源不足,,“,內(nèi)部培訓資源非常有限,……,較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓計劃的需要,……”,,,僅一人擔任培訓負責協(xié)調(diào)人,,,,培訓預算不足,,“,我們無法獲得培訓預算,……,因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學,……”,,“,外部培訓過于昂貴,……,盡管它非常有用,”,,,,缺乏外部培訓信息來源,,“,我們沒有關(guān)于外部培訓課程的足夠信息并無法判斷這些外部培訓課程是否可以滿足我們員工的需要,……”,導致無法滿足培訓需求并導致長時間員工能力的差距,,然而，實際運作與培訓計劃脫節(jié)以及有限的培訓資源限制是目前運營中的主要問題,人事管理,某公司應當為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)

27、發(fā)展計劃職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎方面,資料來源：,BCG,訪談,明確的崗位描述，目標和年度計劃,,季度發(fā)展狀況總結(jié)（來源于月度總結(jié)會議的信息）,,,為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍,,實現(xiàn)這一目標的期望和要求,,目標,,強制培訓計劃,,,未確立繼任者的人不能得到升遷,,在高級管理層的年度總結(jié)中做記錄,,長期跟蹤: 表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者,1,2,3,“,由于頻繁的部門轉(zhuǎn)換和人員改變,某公司員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...,”,人事管理,某公司可以采取的下一步行動,,改善招聘計劃,,設定明確的招聘目標,,確定職位申請需求,,標準化申請程序,,利用現(xiàn)有的表格和流程

28、并加強貫徹力度,,把某公司的工資與競爭者作薪資比較,,,,嚴格培訓計劃的執(zhí)行，并及時進行修正,,提供適當?shù)娜藛T和資金,,建立外部培訓信息的數(shù)據(jù)庫,,,,為關(guān)鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工,,可能的下一步,問題,沒有完善的招聘計劃導致,“,救急,”,現(xiàn)象普遍,,,招聘測評手段不夠理想,,,為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求,，需要增加一定的招聘管理人員,,,,計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產(chǎn)生不良影響,,,,,缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃,人事管理,議程,,,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃

29、,可改進的地方,當前的情況,流程,主要發(fā)現(xiàn): 流程,由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持,,,僅考慮了總體銷售目標，沒有考慮其他成本，渠道，產(chǎn)品總量等方面的目標,,,,在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào),,,沒有預先的投資決策可行性分析,某公司已經(jīng)開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算,,在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門,,,建立預算委員會,,為公司各部門設計了年度預算表格,,目前正處于年度預算制定過程中,,,,基本的投資決策流程已建立,,戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架,某公司擁有遠景規(guī)劃,,新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃,,部門建立：,,2001年7月,,,員工：,,3 人(1名

30、經(jīng)理，2位助手),,,業(yè)務：,,舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務計劃的綱要,,進行市場調(diào)查,,遠景規(guī)劃,,,發(fā)展,“,大某公司,”,,,,在2004年將銷售提升到50億元,“,目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進行具體的量化,”,,流程,年度預算正在規(guī)劃中,(1) 縱觀整個預算流程?？偛脜⒓宇A算委員會,基礎結(jié)構(gòu),流程,成立公司預算委員會,,適當?shù)念A算表格,,,派出預算制定培訓小組,,,數(shù)據(jù)再次整合,公司,,高層核心人員,,,預算委員會,(1),,,,財務部,總裁確定目標,設計預算表格,,進行預算培訓,業(yè)務單位,溝通目標并確定方針,10,11,12,進行第一輪的預算

31、和提交,數(shù)據(jù)整合,審核并質(zhì)詢,修改并重新提交,審核并批準,月份,執(zhí)行,1,流程,但是，有四個主要的方面需要加以改進,制定年度銷售目標前沒有進行相應的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋,,“,我們很,i,少,進行外部市場調(diào)查，我們的總裁負責決定全公司的目標,……,”,,,僅在高層制定以銷售為導向的目標，不考慮成本，渠道，產(chǎn)品組合等其它方面的目標,,“,...,銷售增長率應當繼續(xù)保持在,100%,，,然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標設定年度計劃。這是目前進行規(guī)劃的唯一指導方針,”,,,在各個層面用以支持預算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限,,“,我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù),……,我們根據(jù)我們的經(jīng)驗

32、進行年度計劃,……,我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設,……,”,,,銷售和制造部門在年度預算上缺乏協(xié)調(diào),,“,銷售總部無法給我們整合后銷售預算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù),……,”,由上至下的,,目標設定,完全以銷售為,,導向的目標,有限的信息,缺乏協(xié)調(diào),流程,最佳經(jīng)驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用,,1.,戰(zhàn)略發(fā)展,3.,業(yè)務計劃,4.,年度預算,5.,審核,2.,確立優(yōu)先事項,?,,根據(jù)嚴格的分析找出關(guān)鍵問題,,(3-6,年間隔),,?,,與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項,,?,,與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程,?,,審核計劃,,-,現(xiàn)實嗎？,,-,可操作嗎？,,?,,確定全局和

33、地區(qū)目標,?,,批準預算,?,,提供上述項目的信息輸入,?,,撰寫簡潔的業(yè)務計劃,,-,知識,,-,所有權(quán),,-,責任,?,,完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃,核心管理層與各業(yè)務部門的角色,核心管理層,業(yè)務部門,通過討論再次強調(diào),通過討論再次強調(diào),流程,實例:,銷售公司的業(yè)務計劃的關(guān)鍵組成部分,備份,渠道策略,,,渠道組合,,重點拓展渠道,,新開發(fā)渠道,,等,,促銷計劃,,,促銷方式,,促銷時間表,,促銷費用,,等,分銷商計劃,,,傭金比例,,分銷商增減計劃,,等,銷售人員,,,人員增減,,激勵機制,,等,,競爭者情況,,,市場份額,,定價,,新產(chǎn)品,,等,預算,,,銷售,費用,,管理費用,,等

34、,,新產(chǎn)品銷售,,,銷售目標,,主要渠道,,特別的促銷計劃,,等,總體目標,,銷售目標,,階段目標,某公司的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析,總裁,,各部門負責人,,外部推薦,,,,,,在高層之間的口頭交流,,向總裁進行口頭匯報,,,,,,初步方案,,地點,,產(chǎn)品種類,,可能的合作者,,等等,提出建議,收集信息,高層管理者審核,實例：建立新工廠,對外協(xié)作部的負責人,,國際業(yè)務部負責人,,相關(guān)業(yè)務專家,,,,,在初步選擇的地點進行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當?shù)貎?yōu)惠政策等。,,,,,以口頭匯報為主要形式。有時為書面形,,式，通常非常簡短。,總裁,,副總裁 (財務和生產(chǎn)部門)等,,相關(guān)部門的負

35、責人,,,,總裁領導的小組討論,,,,,,,,批準/否決,參與者,活動,產(chǎn)出,可行性分析,未明確任命,(1),,,,,,,,很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析,,,書面報告 (通常2-3頁),,(1) 有時侯項目經(jīng)理或副總裁會負責這一任務,,資料來源：某公司,流程,核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核,取得市場目標的認同,資金成本,–,預期投資回報,商業(yè)戰(zhàn)略,綜合風險策略,當前投資項目的整體表現(xiàn),資本,/,費用預測,投資項目衡量參數(shù),,?,,資金規(guī)模，平均回報,,?,,進入的業(yè)務領域, 地區(qū)組合,,?,,風險策略,,?,,費用類別和目標,規(guī)劃

36、參數(shù),業(yè)務部門,?,,單個審核,,?,,總量審核,?,,更改,,?,,再考慮,提議準備,?,,復核,,?,,批準,項目衡量參數(shù)設定,提議準備和復核,修改和批復,,(,一次或多次反復),資料來源:,BCG,案例,核心管理層,資金分配流程,流程,某公司可以采取的下一步行動,聯(lián)系到目前的,BCG/,某公司增長戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系,,,,協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程,,開始從某公司的第一線收集數(shù)據(jù),,開始建立公司數(shù)據(jù)庫,,建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系,,,制定標準的可行性報告格式,,自上而下的目標設定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋,,,,僅設定總體銷

37、售目標，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等,,,不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調(diào)性,,,,,在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析,流程,可能的下一步,問題,議程,,,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃,可改進的領域,當前狀況,主要發(fā)現(xiàn): 信息系統(tǒng),已經(jīng)開始籌建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng),,包括計算機和網(wǎng)絡布線,,,,已具備銷售和生產(chǎn)等的基本信息搜集系統(tǒng),但是，并沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng),,大多數(shù)仍為手工操作,,,沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預測的信息平臺,信息系統(tǒng),,,某公司正在建立其信息技術(shù)能力

38、,成立了信息部門,,總部和北京的生產(chǎn)部門有120臺計算機,,,大部分都是2001年購買的,,已擁有一定數(shù)量的計算機,網(wǎng)絡工程師 (1),網(wǎng)絡管理員(2),人力資源總監(jiān),信息部門,,進展,,現(xiàn)在正在試點并計劃于12月底投入使用,,目前覆蓋總部和北京的生產(chǎn)部門,,主要功能包括,,培訓的基礎設施,,數(shù)據(jù)分享和傳送,,網(wǎng)絡會議,,等等,,計劃,,在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處,局域網(wǎng)正在建設中,成立于2001年9月,,,角色和責任,,組建局域網(wǎng),,網(wǎng)站設計和管理,,IT,支持和計算機知識,,信息系統(tǒng),,信息收集系統(tǒng)正在建設中,（案例：,銷售,）,種類,銷售訂單,,,,,業(yè)務匯報,,訪問數(shù)量,,訪問目

39、的,,存在問題,,,銷售/收集總結(jié),,,,,市場匯報,形式,標準表格,,手工制作,,,,標準表格,,手工制作,,,,,標準表格,,基于計算機的,,,,沒有標準格式,頻率,每天,,,,,每天,,,,,,每月,,,,,不定期,所有人,銷售代表/監(jiān)督,,,,,銷售代表/監(jiān)督,,,,,,當?shù)刎攧詹块T,,,,,當?shù)氐氖袌鰻I銷部門,信息系統(tǒng),迄今為止市場數(shù)據(jù)收集平臺還沒有完全建成,最佳實踐:由,信息技術(shù)支持的最佳流程跨不同業(yè)務部門的流暢的,數(shù)據(jù)流,Procurement,采購,Manufacture and,logistics,生產(chǎn)和物流,New product,development,新產(chǎn)品開發(fā),Sa

40、les and,Marketing,銷售和促銷,Distribution,分銷,Corporate Management,企業(yè)管理,財務會計核對,,管理會計核對,關(guān)鍵績效指標管理,一個世界級信息技術(shù)集成系統(tǒng)使各業(yè)務部門信息通暢并進行實時管理信息和分析,顧客,銷售代理,銷售,促銷,遞送,庫存,供應商,,歷史,新產(chǎn)品設計規(guī)格,供應商,合同,購買,需求預測,回收的商品,數(shù)據(jù)流,,信息系統(tǒng),信息系統(tǒng),由,信息技術(shù)支持的最佳實踐流程舉例,需求預測,顧客反饋,,,,歷史銷售數(shù)據(jù),,,,,促銷影響,,,,銷售訂單,,,,分析,過去銷售數(shù)據(jù)和趨勢,,過去銷售數(shù)據(jù)和一些其他因素變化間的關(guān)系，例如促銷,,主觀評估

41、,模擬和調(diào)整,,,,,用模擬來測試各參數(shù)對需求的影響并考慮季節(jié)影響，競爭者活動和新產(chǎn)品推動，進行有關(guān)的調(diào)整,,準確需求預測,,,,,,產(chǎn)生關(guān)鍵信息例如多少，什么型號的產(chǎn)品會被什么人需要，在什么地點,,有效的存貨控制,,,,,,實時數(shù)據(jù)使生產(chǎn)可以在最佳水平上進行從而促進存貨控制,自動流暢的數(shù)據(jù)收集,最佳行業(yè)實踐,數(shù)據(jù)的及時性有助于實現(xiàn)世界級的管理,歷史銷售數(shù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)庫中引入,產(chǎn)品類型，數(shù)量，顧客分類和位置,銷售代理收集顧客對產(chǎn)品需求的預測,分析過去的促銷對銷售的影響,信息技術(shù)應用管理舉例,,,,,,,,,“,大多數(shù)企業(yè)按這樣的順序進行軟件實施,…”,“…,然而，企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶

42、創(chuàng)造價值的時間順序考慮，發(fā)現(xiàn)應當按反向順序來組織實施,”,,,Gartner,集團，1997年9月,全球財務指標,訂貨，運輸和開票,倉儲管理,需求和分配計劃,需求和分配計劃,倉儲管理,訂貨，運輸和開票,全球財務指標,,,,,,,,,,,1,2,3,4,1,2,3,4,,什么樣的信息技術(shù)管理流程將會給某公司帶來最大的價值？,某公司可以采取的下一步行動,信息系統(tǒng),可能的下一步,問題,沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng),,大多數(shù)仍為手工操作,,,沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預測的信息平臺,使用內(nèi)部網(wǎng)絡集中收集公司數(shù)據(jù)信息,,,挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務流程應用信息技術(shù)管理平臺,,銷售,生產(chǎn), 采購和財

43、務,,尋找軟件供應商并進行試運行測試,,,根據(jù)上述職能調(diào)整某公司的信息技術(shù)部門的職責和組織架構(gòu),,,議程,,,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,概述,,組織結(jié)構(gòu),,關(guān)鍵績效指標,,人事管理,,流程,,信息系統(tǒng),,項目管理,,,項目建議,,,實施計劃,可改進的地方,當前的情況,主要發(fā)現(xiàn)：項目管理,未能為正在增加的項目經(jīng)理人的需求建立足夠人才儲備,,中級管理人員崗位頻繁變動以滿足新工廠的需要和前任項目經(jīng)理人變動造成帶來的空缺,,某公司的項目管理系統(tǒng)運作良好,,明確的項目目標,,完善的工作計劃,,經(jīng)常的項目回顧進一步和調(diào)整,項目管理,任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足,,但這是人才短缺的自然后果,“,

44、新的任命,(1),出乎意料,……,我花了大量的力氣來開發(fā)市場，建立管理體系并與合作者建立良好的關(guān)系，我同時也開始執(zhí)行中長期計劃,……,我理解新市場迫切需要有經(jīng)驗的管理人員,……,但是坦白的講，我擔心我的繼任者能否理解并繼續(xù)我的計劃,……,”,,,“,每個人都希望看見自己的努力得到回報，相對于加工資我更愿意得到那樣的機會,……,”,,,,,“,幾乎所有工廠的總經(jīng)理都已被換人并被派往新建成的工廠,……,他們原來的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位,……,鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇,……”,(1) 任命通常是工廠的總經(jīng)理，不僅負責建造還要負責建成后的運營,,資料來源：某公司,項目

45、管理,分別任命項目籌建經(jīng)理和新工廠總經(jīng)理有助于培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)驗并實現(xiàn)自我價值,新工廠籌集,新工廠運營,需要的技能,輪崗還是留任？,設備安裝和調(diào)試的經(jīng)驗,,基建管理能力,,與合作者的談判技巧,,,,,綜合管理能力,,生產(chǎn)規(guī)劃管理能力,,人力資源管理能力,,,輪崗,留任,原理,更強調(diào)技術(shù)專長,籌建中積累的知識經(jīng)驗能迅速運用于以后的工廠,,“,以項目為基礎的,”,,,,,更強調(diào),“,軟技巧,”,并需要時間來形成對市場和產(chǎn)品的理解,,通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行,項目管理,某公司可以采取的下一步行動,缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求,,對中層經(jīng)理頻繁地進行調(diào)整以填補新工廠的職位以及他們離開后

46、的空缺,,,設立項目經(jīng)理人才庫進行儲備和培訓，并使他們在項目之間流動,,,為所有項目經(jīng)理設立項目經(jīng)驗共享平臺,,,分別委派新工廠的總經(jīng)理和項目籌建經(jīng)理,,項目管理,問題,可能的下一步,議程,,綜述,,,,主要發(fā)現(xiàn),,,,項目建議,,,,實施計劃,我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討,機會,組織架構(gòu)重組,描述,績效考核與激勵機制,加強管理重點和提高員工工作積極性, 通過,,設計新的績效考核指標,,將績效考核指標與激勵機制相聯(lián)系,,系統(tǒng)化績效管理和控制,,上述工作側(cè)重于高級管理層, 銷售和生產(chǎn),,,,,,突出管理組織重心,提高職能部門能力和責任,通過,,設計新的組織架構(gòu),,描述新的崗位職責,,發(fā)現(xiàn)并

47、解決潛在的責任沖突,,,,關(guān)鍵績效考核指標,–,高級管理層,主要發(fā)現(xiàn),,建議,通過以下措施調(diào)動高級管理層的工作積極性，明確其工作重點,,設計一套新的績效考核指標,–,與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述相聯(lián)系,,,建立信息數(shù)據(jù)庫來支持績效考核體系,,,將薪資激勵機制與績效考核聯(lián)系起來,,,為關(guān)鍵績效考核體系增加人力投入,,建立績效考核執(zhí)行小組,,,系統(tǒng)化績效管理和監(jiān)督體系,,建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系,,某公司高級管理層的關(guān)鍵績效指標考核體系正在建設中，但是,,關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系,,,,未能把關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,,,多數(shù)關(guān)鍵績效指標只是定量的指標,,,考核結(jié)果與獎

48、勵系統(tǒng)不明確有關(guān),,,,需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標考核體系,,組織/關(guān)鍵績效,1,2,3,4,5,關(guān)鍵績效指標/激勵機制,–,銷售公司和生產(chǎn)體系,主要發(fā)現(xiàn),當前各個銷售公司的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系有很大的不同,,,一些銷售公司已經(jīng)引入績效考核機制，但主要以定性考核為主,,,,,,,,,當前各個工廠都有各自不同的績效考核體系,,一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂廠的考核體系）,,,工廠廠長的崗位設有明確的績效考核指標,建議,為銷售公司總經(jīng)理和銷售隊伍設計了新的績效考核指標,,,組建銷售體系績效考核體系實施小組,,,在所有銷售公司中分階段地部署績效考核體系,,協(xié)調(diào)當前的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系

49、,,建立績效考核數(shù)據(jù)庫,,將績效考核與薪資掛鉤,,,,為工廠廠長和班長設計新的績效考核指標,,,建立生產(chǎn)體系績效考核的組織結(jié)構(gòu)和實施小組,,,建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)采集流程,,,將績效考核與薪資掛鉤,生產(chǎn),銷售公司,,組織/關(guān)鍵績效,1,2,3,4,5,6,7,組織結(jié)構(gòu),強大的區(qū)域控制,–,但總部職能的設定不明確,,,本地和地區(qū)功能優(yōu)化,–,但以犧牲全國的優(yōu)化為代價,,,,,,人力資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺,,主要體現(xiàn)在上述部門人力投入不足，預算不足和專業(yè)技能的欠缺上,,,,,許多部門存在不止一條的向上匯報線,明確組織結(jié)構(gòu)的管理重心,職能界限和責任,,,改變匯報路線以實現(xiàn)職能劃分優(yōu)化

50、,,設立地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)理,,加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作,,統(tǒng)一采購職能,,,為一系列業(yè)務支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報以獲得更大的權(quán)利和實現(xiàn)更多的可視性,,信息,,人力資源,,企劃,,,整合行政部門的匯報路線,,,主要發(fā)現(xiàn),建議,組織/關(guān)鍵績效,1,2,3,,,議程,綜述,,,主要發(fā)現(xiàn),,,項目建議,,績效考核與激勵機制,,設計原則,,高層管理人員的績效考核指標和激勵機制,,銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制,,生產(chǎn)系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制,,組織結(jié)構(gòu)重組,,,實施計劃,,,一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標和運作方向緊密聯(lián)系,,,,我們怎樣才能創(chuàng)造和開發(fā)競爭

51、優(yōu)勢,與價值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略,?,效率,,?,等等,關(guān)鍵目標和時間表,關(guān)鍵績效考核指標,確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么,?,成本控制,,?,執(zhí)行,遠景,我們將來的發(fā)展前景是什么樣的,公司目標,運作方向,高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現(xiàn)公司總體目標和運作方向,高層管理人員的績效考核指標更多地體現(xiàn)公司總體目標,,銷售和生產(chǎn)的,績效考核指標更多的體現(xiàn)運作層面的目標,,...,,,副總裁的績效指標,財務總監(jiān)的績效指標,等等,銷售總經(jīng)理的績效指標,廠長和班長,銷售公司經(jīng)理/渠道經(jīng)理,,某公司與價值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標,某公司的戰(zhàn)略,某公司,,的遠景,?,效率,,?,等等

52、,?,成本控制,,?,執(zhí)行,制定關(guān)鍵績效考核和激勵機制的其它關(guān)鍵成功因素,與某公司的年度計劃/預算相聯(lián)系,,,,與崗位描述相聯(lián)系,,,不僅衡量最終結(jié)果而且衡量業(yè)務流程,,,,定量和定性指標相結(jié)合,,,,不僅體現(xiàn)個人責任而且反映共享責任,,,,可控和可測量,,,,不主張大幅變動現(xiàn)有的薪資體系,,,,分階段逐步實施,,關(guān)鍵成功因素,描述,定量指標目標設定根據(jù)年度計劃/預算，與此同時各部門的年度計劃/預算的質(zhì)量也受到考核,,,所有指標都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系,,,實現(xiàn)指標的具體目標值是重要的，但同時也設定一些指標來衡量這些任務完成的質(zhì)量和交付時間,,,定性和定量指標相互補充來全面反映一個崗位的

53、績效,,,許多任務的完成依賴于集體的共同努力，因此需要共同承擔責任,,,被考核者應該具有完全和部分能力對所考核指標的結(jié)果產(chǎn)生影響,,,薪資體系的大幅變動將對公司員工的士氣或公司的整體勞動力成本產(chǎn)生負面影響,,,建立關(guān)鍵績效考核和激勵機制是一項巨大的工程需要逐步的推行,,,,,,,,,,某公司的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關(guān)鍵績效考核體系中,成長戰(zhàn)略,,實現(xiàn)以利潤為目標的核心業(yè)務的增長,,抓住,PET/,果汁業(yè)務的成長機會,,加強餐飲渠道的發(fā)展,,,,,運營效率,,優(yōu)化媒體組合,,系統(tǒng)化分銷管理,,提高促銷有效性,,,提高供應鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術(shù)能力,,提高供應鏈中的效率和成本管理,,,

54、,,組織結(jié)構(gòu),,加強全系統(tǒng)的職能部門結(jié)構(gòu)優(yōu)化,,某公司的發(fā)展目標,對于,關(guān)鍵績效考核體系的影響,將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標,,測量新產(chǎn)品銷售,新產(chǎn)品推廣流程和相應分銷渠道等,績效指標,,將餐飲渠道設制為銷售公司經(jīng)理,績效指標,,,,,,將媒體有效性和品牌強度設制為市場部的關(guān)鍵,績效指標,,測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理,,測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質(zhì)量,,將,績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯(lián)系,,績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動,,,,,,中高級管理層分擔成本控制責任,,,,,將,關(guān)鍵績效考核與激勵機制相結(jié)合需要經(jīng)過四個步驟第二階段的

55、重點在于步驟二、三和四,總體薪酬水平,確定薪酬計算方法,確定總體薪資水平,確定與關(guān)鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重,制定關(guān)鍵績效考核指標,確定具有競爭力的薪酬水平,,,確定總體薪酬水平制定原則,,利潤或者銷售額的一定百分比,,薪酬變動原則,,,,固定薪酬,與,關(guān)鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬,引入與,關(guān)鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念,,,確定這部分薪酬大致所占的比例,,,Individual KPI,,,15%,10%,15%,Actual sales/ sales plan,,,Net profit,Overhead of HQ,10%,10%,10%,10%,5%,Daily admin efficie

56、ncy & reasonability,,HR management: recruiting,training, evaluation and retention,,Efficiency of cross function coordination,,Meeting hosting and management,,Effectiveness of internal admin rule development and implementation,,Support in decision making,,PR efficiency,10%,5%,,Individual KPI,,,15%,

57、10%,15%,Actual sales/ sales plan,,,Net profit,Overhead of HQ,10%,10%,10%,10%,5%,Daily admin efficiency & reasonability,,HR management: recruiting,training, evaluation and retention,,Efficiency of cross function coordination,,Meeting hosting and management,,Effectiveness of internal admin rule deve

58、lopment and implementation,,Support in decision making,,PR efficiency,10%,5%,,關(guān)鍵績效考核指標,,,15%,10%,15%,Actual sales/ sales plan,,,Net profit,Overhead of HQ,10%,10%,10%,10%,5%,Daily admin efficiency & reasonability,,HR management: recruiting,training, evaluation and retention,,Efficiency of cross func

59、tion coordination,,Meeting hosting and management,,Effectiveness of internal admin rule development and implementation,,Support in decision making,,PR efficiency,10%,5%,業(yè)績,獎金,吸引和保留人才,,,增加薪酬制度的透明度,,,明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯(lián)系,,,與公司發(fā)展目標相聯(lián)系,,1,2,3,4,目前某公司的高級管理層薪資結(jié)構(gòu)由固定月收入和年度獎金構(gòu)成,高級管理層薪資結(jié)構(gòu),評述,月度固定工資加年度獎金是某公

60、司高級管理層普遍的薪資結(jié)構(gòu),,,由朱總根據(jù)三方面的情況來決定年度獎金的金額：工齡、職位和貢獻,,“,除了月度固定工資外，我們還有年度獎金，但這部分完全由朱總確定。獎金的確定原則對我們而言不是十分清楚...,”,,,月固定工資有可能在年底或年中有所提高,,,,,,,,,,,,,,一月,二月,三月,四月,五月,y,六月,七月,八月,九月,十月,十一,,月,十二,,月,十二,,月,月度固定收入,,年度獎金,,,,我們建議今后高級管理層的薪資結(jié)構(gòu)基本不變，但應當與,績效考核指標建立明確的聯(lián)系,,,,月度固定工資,年度獎金,指標 1,指標,2,指標,3,指標,4,,40%,,,,10%,10%,15%

61、,崗位1,底限/目標,比重,40,7,6,9,得分,指標,3,指標,4,,,10%,15%,10,15,87,總分,,,,,,,,,,為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標 (一),考核項目,年度預算,定量指標,定性指標,副總裁(財務),,,,15%,20%,20%,15%,副總裁(行政),,,財務總監(jiān),,,15%,10%,15%,5%,5%,營銷總經(jīng)理,,財務報表制定的及時性,,,完整性,,,準確性,,財務制度制定,,,執(zhí)行,,,檢查的有效性,,財務可行性分析的質(zhì)量,(,收購,,,投資項目,),,現(xiàn)金流量預測的及時性和質(zhì)量,25%,10%,實際銷售額/銷售計劃,,實際利潤額,/,利潤計劃,10%,10

62、%,10%,年度預算制定的及時性和質(zhì)量,,實際銷售額/銷售計劃,,實際利潤額,/,利潤計劃,總部管理費用,5%,10%,10%,10%,5%,管理總部年度預算制定的及時性和質(zhì)量,10%,實際銷售額/銷售計劃,,,實際利潤額,/,利潤計劃,,10%,10%,10%,10%,應收帳款平均余額,/,銷售凈收入額,,壞帳余額,/,年應回款額,,費用,控制,,,流動資產(chǎn),/,流動負債,10%,10%,10%,10%,年度預算制定的及時性和質(zhì)量,實際銷售額/銷售計劃,,,實際利潤額,/,利潤計劃,10%,10%,10%,10%,實際市場份額,/,目標市場份額,,銷售費用,/,銷售額,,市場費用,/,銷售額

63、,,預測銷售金額,/,實際銷售金額,-1,,5%,10%,10%,年度銷售預算的及時性和質(zhì)量,職能部門層的指標,,10%,10%,資本項目的運作質(zhì)量,,財務制度制定,,,執(zhí)行,,,檢查的有效性,,財務可行性分析報告的及時性和質(zhì)量,,公司發(fā)展建議的質(zhì)量,日常管理的有效性和合理性,,人力資源管理,,跨部門協(xié)調(diào)的有效性,,公司內(nèi)部管理制度,,,政策規(guī)定的制定的有效性,,重要會議,,,重大活動的主持和管理,,公關(guān)活動效果,市場策略制定,,,執(zhí)行,,,評估,,銷售政策制定,,,執(zhí)行,,,評估,公司層的指標,,職能部門層的指標,,某公司需加強營銷及總部和地區(qū)銷售部門間的聯(lián)系,原理,加強總部和地區(qū)辦事處之間

64、營銷方面的合作,,某公司的繼續(xù)發(fā)展需要更加成熟的營銷能力,,純果汁市場的競爭將變得更加激烈，競爭者可能會通過奪取地區(qū)市場來攻擊某公司,,PET,產(chǎn)品的推廣將需要總部和地區(qū)辦事處強有力的營銷支持,,加強總部和地區(qū)間的合作有助于對比某公司的總體營銷能力,,利用總部的專業(yè)營銷經(jīng)驗幫助更新和培訓地區(qū)營銷人員,,一整套管理系統(tǒng)可在不同市場加以應用,,,同時，保持地區(qū)營銷活動和銷售公司之間的聯(lián)系,,某公司的業(yè)務實踐，例如劃撥銷售額的4%給地區(qū)銷售公司作為促銷預算，將需要地區(qū)銷售公司履行部分營銷職能,銷售和營銷部門,,負責人,銷售總監(jiān),營銷總監(jiān),銷售公司一,地區(qū)營銷,總部,地區(qū)辦事處,銷售公司二,地區(qū)營銷,

65、銷售公司三,地區(qū)營銷,,,加強總部和地區(qū)辦事處間的合作,. . .,,,地區(qū)營銷活動仍然與銷售公司相關(guān),“,加強營銷合作,”,某公司需加強采購職能,,采購總監(jiān),經(jīng)理,–,國際采購,經(jīng)理,–,國內(nèi)原材料,經(jīng)理,–,企業(yè),,供應,“,加強采購職能,”,,原理,,,更好地管理訂單和利用某公司的采購能力,,,更好地達到關(guān)鍵績效指標和遵守計劃,,,增進成本控制預測，流程改進等方面專業(yè)經(jīng)驗的共享,,,強化對績效和成本的監(jiān)管,,更迅速地發(fā)現(xiàn)不良績效,,,簡化與生產(chǎn)及銷售部門的聯(lián)系和協(xié)調(diào),,濃縮汁和包裝,,,,,本地水果和原輔料,,,,,,,,,,制定計劃，訂單管理,,供應商選擇，價格協(xié)商，投標,,成本優(yōu)化,

66、,庫存管理，原材料,公司供應（計算機，文具，辦公家具，其他）,,一個總監(jiān)管理的所有采購職能都得到了,,強化,據(jù)供應商類型和工廠劃分的4個直接匯報流程,結(jié)構(gòu)變化,工廠采購協(xié)調(diào)人員,協(xié)調(diào)工廠原材料的供應,,將組織結(jié)構(gòu)按職能部門設置以提高全系統(tǒng)優(yōu)化,,,職能部門負責人,,(如：生產(chǎn)部門),2.同樣地推廣最佳流程和政策,,關(guān)鍵績效指標，生產(chǎn)計劃，首選目標，培訓，信息采集,3,共享內(nèi)部最佳技術(shù),,資源共享,,,工廠一,工廠二,工廠三,其它部門,,4.協(xié)調(diào)公司其它部門的溝通人員,,預測/計劃,,加急訂單,,工廠四,,全系統(tǒng)優(yōu)化的作用,1.降低成本,,通過縮短運輸距離降低運輸成本,,通過將產(chǎn)品分至最適當?shù)纳a(chǎn)線生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,可能會招致優(yōu)化不一致的風險,,銷售大區(qū)的指導側(cè)重不同,,更加依賴于地區(qū)性廠長的個別行動,強大的職能布局更有可能實現(xiàn)整個組織結(jié)構(gòu)一致的優(yōu)化示意,無力的職能結(jié)構(gòu),強大的職能結(jié)構(gòu),生產(chǎn),銷售,北京利樂,北京康美,上海,成都,宜昌,北京利樂,北京康美,上海,成都,宜昌,生產(chǎn)總監(jiān),大區(qū)辦公室,大區(qū)辦公室,大區(qū)辦公室,3,,,3,