海爾公司治理研究分析工商管理專業(yè)

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1、 內(nèi)容摘要 眾所周知，公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活力、提高經(jīng)濟(jì)績效的基本手段。公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺，公司治理理論隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程也在逐步完善和成熟，在近幾年的發(fā)展中也不難看出，公司治理的重要性受到了眾多企業(yè)的關(guān)注和研究。本文以海爾公司為例，研究目前海爾公司治理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其公司在管理中目前面臨的用人制度、員工激勵制度、監(jiān)督制度和轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)之后的小微企業(yè)發(fā)展中的問題，并結(jié)合所學(xué)相關(guān)理論對出現(xiàn)的相關(guān)問題提出自己的觀點和解決措施，以幫助企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)價值，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，創(chuàng)造全球家電第一品牌。 關(guān)鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu)

2、 企業(yè)發(fā)展 企業(yè)價值 目 錄 內(nèi)容摘要 I 引 言 1 1 公司治理的基本理論 2 1.1 公司治理的含義 2 1.2 公司治理的內(nèi)容 2 1.3 公司治理模式的內(nèi)容及其特點 2 2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題 7 2.1 海爾企業(yè)簡介 7 2.2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀 7 2.2.1 用人制度采用“賽馬理論” 7 2.2.2 管理制度采用OEC管理模式 8 2.2.3 激勵制度正負(fù)激勵相結(jié)合 8 2.3 海爾企業(yè)公司治理存在的問題 9 2.3.1 用人機(jī)制不健全導(dǎo)致人才大量流失。 9 2.3.2 管理機(jī)制

3、過時 10 2.3.3 激勵制度不完善 11 3 完善海爾企業(yè)公司治理的措施 12 3.1 改變用人理念，留住優(yōu)秀人才 12 3.2 對管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新 12 3.3 不斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整 13 結(jié)論與展望 13 參考文獻(xiàn) 14 引 言 隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，公司治理變得非常重要，對企業(yè)發(fā)展和上市都非常有幫助，海爾公司是全球大型家電第一品牌，也是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。截止至今，海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，多年來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)

4、健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一，在“2016中國企業(yè)500強(qiáng)”中排名第84位。 作為我國家電行業(yè)的佼佼者，海爾的發(fā)展可謂是順風(fēng)順?biāo)@與海爾的優(yōu)秀的治理是分不開的，用人方面，海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念，并投資興建了用于培養(yǎng)國際化人才的內(nèi)部員工培訓(xùn)的培訓(xùn)基地——海爾大學(xué)。在管理機(jī)制方面，提出了自己的斜坡球理論、賽馬理論、OEC監(jiān)督理論，并在公司治理中進(jìn)行實踐，海爾的成長是中國企業(yè)發(fā)展的一個縮影，在他的經(jīng)營過程之中有許多值得學(xué)習(xí)的地方，文通過對海爾的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點，對我國其

5、他的自主品牌，具有借鑒意義。 海爾集團(tuán)自1984年創(chuàng)立以來，經(jīng)過20多年的艱苦努力，已發(fā)展成為譽(yù)滿全球的國際化企業(yè)集團(tuán)。然而企業(yè)的成功僅僅靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，要想成為一個“百年老店”，還需要有不斷與之完善的公司治理機(jī)制。隨著經(jīng)濟(jì)體制變化，海爾的陳舊的管理模式也滋生出很多的問題，導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才流失，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。一個企業(yè)的發(fā)展，朝著良性發(fā)展離不開管理，公里治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)容就是對管理一個非常重要的體現(xiàn)，研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的一些治理理論已經(jīng)有些過時，企業(yè)需要與時俱進(jìn)，以人為本，不斷改進(jìn)自己的治理方式，本文運(yùn)用公司治理理論，對海爾企業(yè)治理中遇到的問題進(jìn)行分析，并結(jié)合目前企業(yè)的現(xiàn)狀，提出

6、解決問題的建議和措施，對于海爾的改革具有深刻的現(xiàn)實意義。 本文主要有三個章節(jié)。第一章對公司治理的基本理論進(jìn)行概述，主要分析了公司治理模式的內(nèi)容及其特點，同時介紹了公司治理模式的三種類型。第二章詳細(xì)介紹了海爾公司治理的現(xiàn)狀，對海爾治理的賽馬理論、OEC管理模式進(jìn)行研究，并提出海爾公司在治理中出現(xiàn)的問題，第三章針對海爾治理中所存在的問題提出了具體的改進(jìn)建議。 1 公司治理的基本理論 1.1 公司治理的含義 公司治理，是一個舶來語，它起源于美國，上世紀(jì)90年代被引入到企業(yè)發(fā)展中，成為國內(nèi)學(xué)術(shù)界、政府和企業(yè)界熱烈討論和研究的話題。在我國過去的相關(guān)文獻(xiàn)中又被譯作“公司治理結(jié)構(gòu)”、“公司治理機(jī)

7、制”、“公司督導(dǎo)機(jī)制”、“公司控管體制”等， 其中“公司治理結(jié)構(gòu)”、“公司治理機(jī)制”是最常見的。 從廣義角度理解，公司治理是研究企業(yè)權(quán)力安排的一門科學(xué)。從狹義角度上理解，是居于企業(yè)所有權(quán)層次，研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為行使監(jiān)管職能的科學(xué)[1]。 通俗的講，公司是市場經(jīng)濟(jì)中人與人合作的主要形式，是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體。公司治理針對這一主體而出的，是私有制基礎(chǔ)發(fā)展出來的一整套有關(guān)企業(yè)利益相關(guān)者之間處理權(quán)利和責(zé)任的行為準(zhǔn)則，它是個人契約的產(chǎn)物，多出現(xiàn)在私有或者民營企業(yè)之中。 1.2 公司治理的內(nèi)容 公司治理包含公司內(nèi)部治理機(jī)制和公司外部治理市場兩部分內(nèi)容。內(nèi)部治

8、理機(jī)制是指在公司內(nèi)部構(gòu)造一個合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)，在股東、董事會與經(jīng)理人之間形成一種機(jī)制，能夠有效的激勵、約束與制衡，從而保證公司能夠更好的遵守有關(guān)法律法規(guī)，同時實現(xiàn)公司及股東利益的最大化[2]。外部治理市場是指公司外部的產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人才市場通過產(chǎn)品與價格競爭、公司控制權(quán)競爭、經(jīng)理人才競爭等方式對公司產(chǎn)生的激勵約束作用，從而保證公司良性發(fā)展，實現(xiàn)公司利益最大化。無論是內(nèi)部治理機(jī)制還是外部治理市場，實現(xiàn)公司利益最大化是公司治理的最終目的。 1.3 公司治理模式的內(nèi)容及其特點 從主要市場經(jīng)濟(jì)國家的實踐看，可根據(jù)所有權(quán)和控制權(quán)劃分將公司治理模式分有三種：英美式市場監(jiān)控型、德日式的股東

9、監(jiān)控型和家族式家長決策型。 一、英美模式公司治理 英美模式公司治理特點就是最大的股東是機(jī)構(gòu)投資者，同時依靠資本市場上的接管和兼并控制公司。這種模式下的公司治理，股東大會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，而股東大會的常設(shè)機(jī)構(gòu)是董事會，董事會的人數(shù)、職權(quán)、作用、事宜都依據(jù)公司法的相關(guān)規(guī)定。關(guān)于董事會，需要了解四個方面。 (1)董事會委員會。 董事會擁有最高的權(quán)力，會依據(jù)實際管理情況增設(shè)董事會委員會。內(nèi)部委員中最大的權(quán)力者是董事長，也是公司最大的股東，在這種情況下，執(zhí)行委員會,成為董事會的常設(shè)機(jī)構(gòu)。委員會有管理決策功能,有一些公司還會設(shè)有輔助性的委員會，如審計委員會、報酬委員會、董事長直屬委員會等，這些輔助委

10、員會可以幫助公司加強(qiáng)公司對法律法規(guī)和其內(nèi)部審計的了解；可以幫助公司決定高級人才的報酬問題；可以在遇到特殊情況時緊急召開董事會對特殊問題、特殊情況進(jìn)行探討、研究和解決。執(zhí)行委員會和輔助委員會的存在都是為了公司能在管理、財務(wù)還有人才等方面能得到更好的提高。 (2)內(nèi)部董事和外部董事。 內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員，以及過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。內(nèi)部董事一般都在公司中擔(dān)任重要職務(wù)，是公司經(jīng)營管理的核心成員，英美模式下的公司治理內(nèi)部董事為三人，最多不會超過五人，外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公

11、司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會中占多數(shù)，一般不在公司中任職，但是公司持股者。 (3)首席執(zhí)行官、總裁和經(jīng)理。 CEO，是代理公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人，代表董事會行使經(jīng)營管理權(quán)。絕大多數(shù)情況下，董事長會兼任首席執(zhí)行官這個角色，也存在不是由董事長兼任，而是由公司日后可繼承董事長要職的執(zhí)行董事勝任。除此之外，由于公司的經(jīng)營管理日益復(fù)雜化，經(jīng)理職能也日益專業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人的重要性越來越大，因為公司日常業(yè)務(wù)都是由經(jīng)理負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人有時候在大規(guī)模公司中也被稱為總裁，為輔助總裁職能，還會設(shè)有副總裁等職務(wù)。在英美公司的行政序列中，以首席執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業(yè)官，接下

12、來是首席財務(wù)官。在總裁以下，各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負(fù)責(zé)公司的一個重要業(yè)務(wù)分部，或者是作為公司董事長和首席執(zhí)行官的代表擔(dān)任重要子公司的董事長兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執(zhí)行官的設(shè)立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。 (4)導(dǎo)入外部審計制度 雖然執(zhí)行委員會中設(shè)有審計微會員，但這個委員會只是協(xié)助董事會監(jiān)督財務(wù)狀況，要明確的一點是：英美公司中沒有監(jiān)事會，而是由公司聘請專門的審計事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財務(wù)狀況的年度審計報告。由于英美等國

13、是股票市場非常發(fā)達(dá)的國家，股票交易又在很大程度上依賴于公司財務(wù)狀況的真實披露，而公司自設(shè)的審計機(jī)構(gòu)難免在信息發(fā)布的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現(xiàn)了由獨(dú)立會計師承辦的審計事務(wù)所，由有關(guān)企業(yè)聘請他們對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行獨(dú)立審計并發(fā)布審計報告，以示公正。獨(dú)立審計的好處就在于能夠真實體現(xiàn)公司財務(wù)情況，杜絕偷稅漏稅等情況的發(fā)生，能讓公司更好的遵紀(jì)守法的經(jīng)營。這種模式下最大的缺點就是公司股權(quán)分散，大部分股東普遍沒有動力去直接監(jiān)管經(jīng)營者，長時間這樣就容易讓股東對經(jīng)營者監(jiān)督失控，導(dǎo)致了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。 二、德日模式公司治理。 德日式公司治理特點就是最大的股東是公司、創(chuàng)業(yè)家族、

14、銀行等，可以說銀行在德日兩國公司治理中處于核心地位，這種公司治理模式又被稱為是銀行控制主導(dǎo)型[3]?？梢詮乃姆矫胬斫狻? (1)主銀行體系 德日式公司治理依靠銀行監(jiān)督和控制。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營事務(wù)中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀。主銀行能監(jiān)測資金流動，進(jìn)而能提早發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中的問題；也可以向相關(guān)企業(yè)派駐人員，包括董事等。借助于這些手段，主銀行就成了相關(guān)公司的一個重要而有效的監(jiān)督者，總的說來，主銀行可以在公司業(yè)績較好、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常時不進(jìn)行干預(yù)，平時就是監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績很差時，就顯示控制權(quán)力。 雖然

15、銀行是德日公司的最大的股東，但德日模式還有點不同，在日本的企業(yè)集團(tuán)中，銀行作為集團(tuán)的核心，通常擁有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴于大股東的直接控制，由于大公司的股權(quán)十分集中，使得大股東有足夠的動力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業(yè)施加有效的影響。 (2)法人持股或法人相互持股 法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的基本特征，這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后，股權(quán)所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長是日本企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權(quán)結(jié)

16、構(gòu)中，股權(quán)并沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業(yè)股權(quán)法人化現(xiàn)象，構(gòu)成了法人持股的一大特征[4]。 (3)股東監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)密 “主動性”或“積極性”是德日公司的股東監(jiān)控模式主要特點，公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為，從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的。 值得一提的是，德國公司監(jiān)控機(jī)制有兩個特點，一是德國公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，德國公司會成立雙層董事會，即執(zhí)行董事會和監(jiān)督董事會；二是德國監(jiān)控機(jī)制有別于其他國家的重要特征是職工參與決定制度[5]。 反觀日本公司，主銀行是其最大的特征。日

17、本的董事會與美國很相似，基本上是實行業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)合二為一。 這種模式下同樣有缺點，股權(quán)的高度集中使小股東總持股比例比較小，持股的高度穩(wěn)定影響了股票的流動性，以銀行為控股股東的公司還會造成過高的負(fù)債率，容易形成泡沫經(jīng)濟(jì)，對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。 三、 家族模式公司治理。 家族模式公司治理最大的特點是企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制。在家族模式中，家族成員控制企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要分兩種情況，一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員共同控制，這種模式的企業(yè)有家庭氛圍，不斷完善的制度和體系讓員工更

18、有忠誠感和歸屬感。但是在企業(yè)遇到重大決策的時候，如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，所以家長決策型也是很鮮明的特點。 可是這種模式下的管理過分重視人情，往往會忽視制度建設(shè)和管理，不可置否的會出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，而且這種現(xiàn)象很嚴(yán)重，這樣很難使管理者認(rèn)識到公司實際情況，會導(dǎo)致公司內(nèi)部四分五裂、派系紛爭的不良狀況發(fā)生，從而影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展。 2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題 2.1 海爾企業(yè)簡介 1984年，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于青島，是全球大型家電第一品牌。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全

19、球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增加9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達(dá)207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強(qiáng)》。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中圍帛牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。多年來，堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一，在“2016中國企業(yè)500強(qiáng)”中排名第84位

20、。 2.2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀 2.2.1 用人制度采用“賽馬理論” 現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的看法是，人是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)。為此，海爾提出“大量吸收、大膽信任、大力加壓”12字用人方針。 海爾領(lǐng)導(dǎo)人對人才的充分重視，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念。為此，海爾集團(tuán)投資興建了用于培養(yǎng)國際化人才的海爾國際培訓(xùn)中心和用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的培訓(xùn)基地——海爾大學(xué)。海爾大學(xué)塑造了一批具有國際化素質(zhì)和國際競爭能力的人才

21、，從而能夠更佳的實施國際化戰(zhàn)略。 張瑞敏說，海爾集團(tuán)有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工。但“人人是人才”。海爾提出了自己的用人管理機(jī)制——賽馬理論。它是由斜坡球發(fā)展理論發(fā)展而來，是海爾集團(tuán)在管理中提出的人才發(fā)展規(guī)律，斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，奉行“人人是人才賽馬不相馬”。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。海爾人力資源開發(fā)的目的是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。 賽馬機(jī)制

22、具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。工人方面，分為三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。 海爾公司在2001年設(shè)立了董事制度，是國內(nèi)首批設(shè)立獨(dú)立董事制度的企業(yè)之一，海爾集團(tuán)董事會由董事會戰(zhàn)略委員會、董事會審計委員會、董事會提名委員會和薪酬與考核委員會構(gòu)成。公司董事會專業(yè)委會會認(rèn)真履行職責(zé)，為一進(jìn)步

23、完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，公司運(yùn)作發(fā)揮了良好的作用。獨(dú)立董事分別擔(dān)任董事會審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會的主任委員，積極參與所在專業(yè)委員會的工作，對于公司重大事項的決策提供專業(yè)的意見，規(guī)范了公司重大事項的決策程序，對董事會科學(xué)決策和公司的健康發(fā)展起到了專業(yè)作用。在選擇接班人的時候，嚴(yán)格遵守董事會制度，綜合考評選擇最佳人選。 在實踐中，海爾身體力行，在選擇接班人的時候，嚴(yán)格遵守董事會制度，通過賽馬模式選擇好了對兩位候選接班人：周云杰和梁海山。最新任命：周云杰正式出任海爾集團(tuán)CEO，梁海山出任執(zhí)行CEO。海爾集團(tuán)讓梁海山和周云杰分別執(zhí)掌一家公司、并推出輪值總裁機(jī)制來選擇接班人的目的，

24、就是讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者更全面的熟悉海爾的所有業(yè)務(wù)，為今后接管帥印做準(zhǔn)備，目前，海爾集團(tuán)開啟進(jìn)入后張瑞敏時代的征程。 2.2.2 管理制度采用OEC管理模式 監(jiān)督體系方面，海爾公司采用的是OEC管理方法，這也是海爾企業(yè)文化治理內(nèi)容，它以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實為前提，嚴(yán)格責(zé)任到人，任何一個當(dāng)事人在問題出現(xiàn)后都難辭其咎。OEC管理法由三個體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制 ，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步

25、實現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)[6]。 具體實踐方面，海爾的監(jiān)控規(guī)則主要有“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，這三種身份可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換并且與物質(zhì)待遇掛鉤。在位監(jiān)控制度是指任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢、互檢、專檢。 2.2.3 激勵制度正負(fù)激勵結(jié)合 激勵制度方面，在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵手段分為正激勵和負(fù)激勵兩種。正激勵是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為進(jìn)行的獎勵。使這種積極向上的行為更多的出現(xiàn)，能夠更好的調(diào)動員工的積極性。負(fù)激勵就是對員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種負(fù)面行為不再出

26、現(xiàn)。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認(rèn)識到自己的錯誤或者不足，從而修正自己的行為[7]。 海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚(yáng)與批評。表揚(yáng)得1分批評減1分，年底二者相抵達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。 但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這種管理方法已經(jīng)漸漸顯得落后了，海爾公司現(xiàn)在在監(jiān)督管理機(jī)制方面和激勵機(jī)制方面都需要根據(jù)實際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)變，如果能引進(jìn)更好的企業(yè)制度，對企業(yè)發(fā)展更有幫助。 2.3 海爾企業(yè)公司治理存在的問題 2.3.1 用人機(jī)制不健全導(dǎo)致人才大量流失。 早從2010年開始，海爾高層就出現(xiàn)過變動，比如在海爾待了近2

27、0個年頭，海爾原高級副總裁、青島海爾原董事、副總經(jīng)理柴永森離職；青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起卸任青島海爾董事會；海爾中國區(qū)總經(jīng)理靖長春也另謀高就，曾與張瑞敏一同創(chuàng)造海爾的元老伙伴都因各種原因選擇離開海爾高層，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前計算在內(nèi)的海爾中高層的辭職人數(shù)已超過100人。 人才大量流失的現(xiàn)象在中層管理人員和基層員工中同樣存在，據(jù)了解，海爾的管理層的平均年齡僅26歲，這種現(xiàn)象存在的原因與現(xiàn)在活躍的市場經(jīng)濟(jì)有關(guān)，但根本原因仍在在企業(yè)內(nèi)部的用人管理存在缺陷，從而使有豐富經(jīng)驗的骨干和優(yōu)秀人才對企業(yè)缺乏忠誠度。 海爾的賽馬用人機(jī)制杜絕了上個世紀(jì)末存在的大鍋飯的現(xiàn)象，采用了優(yōu)勝劣汰

28、的淘汰機(jī)制，對于員工者來說，干得好的好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好的可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用員工，這無形中增強(qiáng)了內(nèi)部緊張氣氛，為了能保住飯碗，員工之間會更加拼命的工作，在競爭中進(jìn)步，具有一定的可取性，然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，這種用人機(jī)制逐漸落伍了，賽馬機(jī)制的劣勢在于，員工只是一種被迫的向前走而已，缺少員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，缺乏對員工的人文關(guān)懷，沒有一種熱情對待工作，可能會導(dǎo)致惡性競爭，比如，員工們?yōu)榱吮３肿约旱牡匚欢^心斗角，互相詆毀，這樣會使企業(yè)人才流失，從而進(jìn)入另一個低谷。 2.3.2 管理機(jī)制過時 海爾的監(jiān)督機(jī)制是基于“人之初，性本惡”的假設(shè)前提下海爾的理念，是“斜坡理論”，它認(rèn)

29、為人的本性不是往上的，而是往下的管理，就是用20%的管理者去管理天性懶惰的員工，防止員工下滑。制度中也充滿奴役的味道，工作稍微一疏忽就可能挨批評、上報、罰款甚至丟掉工作。另外海爾生產(chǎn)車間里通常有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結(jié)當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上直到下班。文明社會里這種嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制讓人如履薄冰失去尊嚴(yán)。SST即“索賠、索酬、跳閘”使得員工們脾氣暴躁，生活在恐慌之中，必定也影響人們的健康和生活質(zhì)量。據(jù)了解，海爾近年來遇到最多的問題就是內(nèi)部中層干部素質(zhì)普遍較低：據(jù)聞他們工作時間上網(wǎng)、看報和責(zé)罵下屬，而且拿到比下層員工多數(shù)十倍的工資，這大大降低了員工

30、的工作積極性。然而產(chǎn)生這種現(xiàn)象，多數(shù)是由于在海爾工作壓力之大，巨大的壓力讓每個人的脾氣都變的非常之大，之后就這樣一級級的“罵”下來，所以最底層的員工只好自認(rèn)倒霉。 2.3.3激勵制度不完善 目前，全國開始提倡發(fā)展綠色GDP，以人為本的監(jiān)督機(jī)制才能使員工產(chǎn)生對企業(yè)的忠誠度，用以維護(hù)企業(yè)成為“百年老店”。好孩子是夸出來，對于成年人而言更是如此，更應(yīng)該以激勵機(jī)制為主，懲罰為輔。發(fā)揮員工的主動性、能動性，讓員工自己主動在報酬、激勵的形式下產(chǎn)生榮辱感、上進(jìn)心和自信心，不應(yīng)該本末倒置，以批評、上報、罰款等為主要監(jiān)督手段，使員工有被奴隸、被壓迫、被管制的感覺。 3 完善海爾企業(yè)公司治理的

31、措施 3.1 改變用人理念，留住優(yōu)秀人才。 人才是企業(yè)發(fā)展的根本，只有改變用人理念，留住優(yōu)秀人才，才能使企業(yè)處于不敗之地。用人機(jī)制方面，目前海爾采用的是賽馬機(jī)制， 這種機(jī)制很好的解決了“鐵飯碗”的難題，對于員工者來說，為了能保住飯碗，員工之間會更加拼命的工作，然而，這種拼命的動力來自于外部的逼迫，而缺乏一種內(nèi)部的動力，員工甚至?xí)霈F(xiàn)為達(dá)到目的不惜拜高踩低的惡性競爭現(xiàn)象，人才也是有限的寶貴資源，培養(yǎng)人才需要教高的成本和一定的時間。因此，培養(yǎng)人才雖然重要，但是如何留住人才也是海爾集團(tuán)公司應(yīng)該注重的細(xì)節(jié)。 要留住人才，培養(yǎng)員工的對企業(yè)的忠誠度，這就需要企業(yè)認(rèn)識到，人在企業(yè)中是決定因素,人作為

32、決策的制定者和執(zhí)行者，在市場經(jīng)濟(jì)時代尤其具有重要和現(xiàn)實的意義。一定程度上來講,企業(yè)的興衰成敗,人起著決定的作用。這就需要在公司中，要確立以人為本的管理理念?！按_立以人為本的管理理念，肯定員工的尊嚴(yán)” [9]，應(yīng)該是企業(yè)用人管理中最重要的措施，任何的管理機(jī)制都要建立在尊重與信任員工的基礎(chǔ)之上，因為員工只有感覺到尊重與肯定、信任與寬容、理解與支持才會竭盡全力的為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智，才會死心塌地為企業(yè)奉獻(xiàn)青春。一位工作人員發(fā)現(xiàn)離職率很高，探其原因并不在于工作本身以及個人本身，而在于工作的管理制度，員工們很熱愛工作，但是卻得不到來自公司的尊重，經(jīng)常會受到領(lǐng)導(dǎo)的指責(zé)。這樣的工作環(huán)境，只會打擊員工的動

33、作的熱情和激情。所以海馬在用人機(jī)制方面，需要進(jìn)行創(chuàng)新，更需要人文關(guān)懷，需要在尊重與信任員工之上，使員工保持積極的情緒。 3.2 對管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，海爾的管理機(jī)制已經(jīng)有些落伍了，只有不斷的對管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，以人為本，才能適應(yīng)新時代公司治理的要求。監(jiān)督機(jī)制方面，海爾公司于2001年設(shè)立獨(dú)立董事制度，是國內(nèi)首批設(shè)立獨(dú)立董事制度的企業(yè)之一。獨(dú)立董事的引進(jìn)保證了股份公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離實現(xiàn)投資者對公司經(jīng)營運(yùn)作的監(jiān)督，保證股東利益最大化的實現(xiàn)，提高了公司治理水平。海爾像一個大家庭，但這并不意味著其中充滿安逸與縱容。海爾無所不在、毫不容情的監(jiān)督機(jī)制使每一位工作未到位者都痛

34、感“無地自容”。OEC管理方法本身就是一個監(jiān)督體系，以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實為前提，任何一個當(dāng)事人在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚(yáng)和批評，表揚(yáng)欄可能空著，但是批評以欄必然有內(nèi)容?！昂柸恕备鼮閰柡?，可以在報上指名道姓的批評某個人或者某種現(xiàn)象，這種方式，固然可以使受到批評的部門立即行動起來，檢查自己并及時改進(jìn)，然而，在強(qiáng)大的壓力之下，員工時間久了難免怨言，這就需要在監(jiān)督體系不斷完善的同時，加強(qiáng)激勵制度建設(shè)。 激勵制度方面，海爾一直注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，但是在留住人才方面做的并不到位，張瑞敏提出過“管理借力論，”就是挖

35、掘和調(diào)動每個月員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達(dá)到管事的目的。在海爾就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人有公平感，人人有成就感[10]。然而在海爾公司治理中，不難發(fā)現(xiàn)，懲罰機(jī)制比較健全，而獎勵機(jī)制卻寥寥可數(shù)，在這種情況下，員工等于被趕著走，很難充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。為此，對企業(yè)的激勵制度進(jìn)行改革非常重要，在重視懲罰激勵的同時加強(qiáng)獎勵激勵，獎勵激勵又稱正激勵，是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，從而更好地調(diào)動員工的積極性。而且激勵要公平、公正，對待所有員工一視同仁，懲罰激勵和獎勵激勵在企業(yè)激勵機(jī)制中相輔相成，缺一不可，它們可以從不同的角度

36、對人的行為起強(qiáng)化約束作用。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?，只懲不獎，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。 3.3不斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整 現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，陳舊的管理理論已不再適用，要不斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置，才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展要求。目前，海爾領(lǐng)導(dǎo)人提出從以下四個方面對海爾做出調(diào)整。 1、戰(zhàn)略改變。 必須創(chuàng)造用戶，是張瑞敏希望每個海爾人都要做到的事情?！皼]有成功的企業(yè)，只有踏上時代節(jié)拍的企業(yè)，但是一個企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下

37、一個浪尖”。而下一個浪尖，就是互聯(lián)網(wǎng)時代?；ヂ?lián)網(wǎng)時代帶來的改變是巨大的，不僅對產(chǎn)品要求高了，對市場要求也變了，互聯(lián)網(wǎng)的到來讓以企業(yè)為中心的觀點成為了以用戶為中心，要求每一個員工都需要去接觸用戶，所以小微公司應(yīng)運(yùn)而生。現(xiàn)在在海爾內(nèi)部形成了多個小微公司，而這些小微公司都成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺，也就是說，如果這個員工自己找到用戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分。 2、組織結(jié)構(gòu)改變。 由原先的企業(yè)串聯(lián)流程變成現(xiàn)在的并聯(lián)流程，各個節(jié)點都在一起面對用戶需求。從產(chǎn)品最初設(shè)計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束[11]。這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個社會資源形成的生態(tài)

38、圈。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價值，達(dá)到企業(yè)平均利潤之后，高出的那塊利潤，員工可以和企業(yè)分利。這種機(jī)制驅(qū)動每個員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。 3、 改變薪酬制度 一個企業(yè)分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，這是傳統(tǒng)的薪酬體系，海爾現(xiàn)在在做的，是加入了更多的參數(shù)，也就是最核心的“網(wǎng)絡(luò)價值”[12]。網(wǎng)絡(luò)價值最重要的變量為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，每個員工變?yōu)楣?jié)點，然后連接用戶，在這個參數(shù)中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。另一方面考核的方式從原來的360度考核變成了用戶直接考核。 4、 引進(jìn)人才 現(xiàn)在隨著企業(yè)的變革，海爾在人才治理上依舊遵循至上主義，比如海爾“免清洗洗衣機(jī)

39、”在網(wǎng)上征集設(shè)計方案時，孔欽永還在天津大學(xué)土木工程專業(yè)讀大三，海爾邀請他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論，讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺[13]，，體現(xiàn)了海爾尊重人才、重用人才的原則。 結(jié)論與展望 對一個企業(yè)來說，其成長軌跡通常是做大、做強(qiáng)、做活做長，也就是我們平常所說的做成百年老店、基業(yè)常青。做大是靠資源，如：人、財、物等資源；做強(qiáng)是靠管理、靠機(jī)制，通過提高管理水平，對資源進(jìn)行合理配置，發(fā)揮其最大效用；做活、做長是靠治理，即通過完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全公司治理機(jī)制，達(dá)到?jīng)Q策科學(xué)、有效運(yùn)行，從而確保公司做活、做長，基業(yè)常青。在公司治理內(nèi)容中，最核心的一點是監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制落后，是海

40、爾公司治理需要非常注意的一塊內(nèi)容，公司治理是由公司內(nèi)部治理與外部治理共同構(gòu)成的。因此，在提高內(nèi)部治理有效性的同時，完善企業(yè)外部治理環(huán)境同樣重要，希望海爾公司在內(nèi)外部治理中都取得成功，將企業(yè)實力提高的更多，把海爾真正做成我們民族名牌。 經(jīng)過本次論文寫作，通過查閱大量資料，學(xué)到了許多有用的東西，在論文寫作中也提高了自己的對公司治理的認(rèn)識，但由于學(xué)識不足等原因，論文仍存在一些不足之處，請各位評委老師多批評指正，讓我在今后的學(xué)習(xí)中學(xué)到更多。 參考文獻(xiàn) [1] 戚安邦.項目管理學(xué)[J]-人力資源管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008,(4):32-33. [2] 丁榮貴，楊乃定.項目組織

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