國(guó)企績(jī)效管理中常見問題分析研究人力資源管理專業(yè)

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1、 目 錄 摘要………………………………………………………………Ⅰ ABSTRACT………………………………………………………Ⅱ 一、國(guó)企績(jī)效管理的現(xiàn)狀………………………………………1 （一）高素質(zhì)員工占比擴(kuò)大，但運(yùn)營(yíng)效率低下……………1 （二）績(jī)效考核管理過程全面，但績(jī)效無(wú)法改進(jìn)…………1 （三）績(jī)效考核結(jié)果理想，但實(shí)際績(jī)效不好………………2 二、國(guó)企績(jī)效管理中存在的問題………………………………2 （一）員工個(gè)人能力開發(fā)度低，績(jī)效計(jì)劃未分解到個(gè)人…2 （二）業(yè)績(jī)相關(guān)的考核指標(biāo)的占比較低……………………3

2、 （三）定性指標(biāo)的量化表述含糊……………………………4 （四）考核主體單一，績(jī)效考評(píng)結(jié)果可信度較低…………4 三、解決國(guó)企績(jī)效管理存在問題的方法………………………5 （一）緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人…5 （二）重視對(duì)業(yè)績(jī)的考核，重新設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)……………6 （三）正確量化定性指標(biāo)……………………………………7 （四）加強(qiáng)考評(píng)者的培訓(xùn)再教育，適當(dāng)增加考核主體……8 四、結(jié)束語(yǔ)………………………………………………………9 致謝………………………………………………………………10 參考文獻(xiàn)………………

3、…………………………………………11 摘 要 在新中國(guó)建立的初始階段，我國(guó)經(jīng)過三大改造實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)資料的公有化，而國(guó)企的實(shí)質(zhì)是國(guó)有國(guó)營(yíng)，是生產(chǎn)資料公有制的一種體現(xiàn)形式，是高度契合計(jì)劃經(jīng)濟(jì)資源配置方式的。而自黨的十四大明確提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以來(lái)，國(guó)企日常運(yùn)行出現(xiàn)各種問題，以至于我們還在探索有效深化國(guó)企改革的方向方法。筆者從國(guó)企績(jī)效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，找出了國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中常見的問題并提出相應(yīng)的解決方法。 關(guān)鍵詞： 國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)； ABSTRACT At the be

4、ginning of the founding of the People's Republic of China, through the three transformations, our country has changed the resource ownership relationship. The essence of the state-owned enterprise is state-owned, and the state-owned enterprise is highly agree with the resourcing allocation methods o

5、f planned economy, is an embodiment of the public ownership of the means of production. Since 1992, the communist party of China clearly has put forward to establish a socialist market economic system, and state-owned enterprises appear all kinds of problems. So, we are finding effective ways which

6、can deepen the reform of state-owned enterprise. I analyzed the common problems of the state-owned enterprise performance management, and put forward some suggestions. Key words: the state-owned enterprise；performance management；strategic goals； 伴隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善

7、，為了適應(yīng)快速的社會(huì)發(fā)展和提高國(guó)企在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)有企業(yè)不斷尋求改善組織績(jī)效的有效途徑，紛紛引進(jìn)了績(jī)效管理體系。 績(jī)效管理是一種管理者同員工就目標(biāo)及目標(biāo)完成方式達(dá)成共識(shí)，并通過激勵(lì)員工取得較好績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程?？?jī)效管理作為國(guó)有企業(yè)管理工作中的重要手段和開發(fā)工具[1]，可以幫助國(guó)有企業(yè)在提升績(jī)效的同時(shí)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，在現(xiàn)實(shí)世界中，國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際效果十分不理想，出現(xiàn)了各個(gè)方面的問題。 一、國(guó)企績(jī)效管理的現(xiàn)狀 （一）高素質(zhì)員工占比擴(kuò)大，但運(yùn)營(yíng)效率低下 在2016年發(fā)布的“中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)”名單中，500強(qiáng)中有295家國(guó)企[2]，國(guó)有企業(yè)的占比達(dá)到59%。國(guó)有

8、企業(yè)占據(jù)著中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的絕大多數(shù)，相應(yīng)的，國(guó)企也吸引了相當(dāng)大比例的中國(guó)高尖端、高學(xué)歷素質(zhì)人才。 就員工素質(zhì)而言，國(guó)企與500強(qiáng)中的民營(yíng)企業(yè)相比是不分伯仲的，甚至可以說(shuō)有時(shí)候是略勝一籌的，但是虧損面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于民營(yíng)企業(yè)。在《2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)發(fā)展報(bào)告》[2]中顯示，榜上有名的205家民營(yíng)企業(yè)絕大部分經(jīng)營(yíng)情況良好，虧損企業(yè)僅有5家，虧損面僅有2.44%，而2016年500強(qiáng)中虧損的國(guó)有企業(yè)共有67家，虧損面為22.7%。同比于2015年的數(shù)據(jù)，除民營(yíng)企業(yè)外虧損的企業(yè)數(shù)目增加了15家。在國(guó)有企業(yè)的員工人數(shù)、資產(chǎn)、所有者權(quán)益等指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于民營(yíng)企業(yè)的情況下，國(guó)企的績(jī)效卻遠(yuǎn)低于民營(yíng)企業(yè)，可見國(guó)企的

9、現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)情況是十分不理想的。 國(guó)有企業(yè)雖然擁有著高素質(zhì)的員工，但它并沒有因?yàn)閱T工的高學(xué)歷、高能力帶來(lái)相應(yīng)的理想狀態(tài)的績(jī)效成果。員工素質(zhì)與國(guó)企績(jī)效之間的差距頗大，這種差距充分說(shuō)明了國(guó)企在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理時(shí)，存在著為沒有充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源的問題，這種問題的根源在于國(guó)企在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃分解時(shí)出現(xiàn)了偏差。 （二）績(jī)效考核管理過程全面，但績(jī)效無(wú)法改進(jìn) 現(xiàn)在國(guó)企的績(jī)效管理過程是全面的，國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理過程可以大致分為：“制訂計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、計(jì)劃完成情況考核（績(jī)效考核）、計(jì)劃完成情況反饋（績(jī)效反饋）”，這四個(gè)環(huán)節(jié)不是單獨(dú)存在的，它們之間相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)完整的績(jī)效管理流程[3]?，F(xiàn)行國(guó)企都在績(jī)效

10、管理的相關(guān)制度上完整全面的包含了績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)內(nèi)容，國(guó)企的管理者已經(jīng)意識(shí)到了績(jī)效管理四環(huán)節(jié)的重要性。但在實(shí)際實(shí)行過程中，這四個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)在形式上都實(shí)現(xiàn)了完整的，但國(guó)企并沒有收獲自己想要的績(jī)效成果。 特別要指出的是績(jī)效管理中的第三個(gè)環(huán)節(jié)：“績(jī)效考核”。不論國(guó)有企業(yè)的規(guī)模大小、所處行業(yè)是否不同，絕大部分的國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，并制定了相關(guān)的制度，一般的制度中會(huì)包括考核時(shí)間、考核主體、考核方式等方面。完整的績(jī)效考核制度充分說(shuō)明了了國(guó)企在績(jī)效考核方面的制度建設(shè)是十分喜人的，但是即使大部分國(guó)企有著完備的績(jī)效考核制度，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效仍舊無(wú)法通過相關(guān)的制度來(lái)進(jìn)行進(jìn)一步的提升與維持，可見國(guó)

11、有企業(yè)的績(jī)效考核環(huán)節(jié)仍舊存在著一些隱藏的問題。 （三）績(jī)效考核結(jié)果理想，但實(shí)際績(jī)效不好 國(guó)企中對(duì)于普通員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，部門的主管、經(jīng)理往往是最直接的考核人。因?yàn)橹本€經(jīng)理一直與員工在一起工作，對(duì)于員工的日常的工作完成度、工作態(tài)度等方面擁有者最直接的話語(yǔ)權(quán)。部門主管對(duì)于員工的評(píng)價(jià)是最直觀的，也是最為可信的。 但即使有著最可靠的績(jī)效評(píng)價(jià)主體，最直觀的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。國(guó)有企業(yè)中往往會(huì)出現(xiàn)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，各項(xiàng)評(píng)分較高，說(shuō)明績(jī)效完成情況很好，但是企業(yè)實(shí)際整體的績(jī)效卻不盡人意的情況[4]。國(guó)有企業(yè)在對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，選取的績(jī)效考核主體、方式都是正確的，但往往會(huì)陷入績(jī)效無(wú)法改進(jìn)的困境，這種困

12、境的出現(xiàn)說(shuō)明考核主體進(jìn)行績(jī)效考核的過程中出現(xiàn)了一些主客觀方面的偏差，導(dǎo)致呈現(xiàn)的績(jī)效考核結(jié)果很好，但與實(shí)際國(guó)有企業(yè)的績(jī)效情況不符。 二、國(guó)企績(jī)效管理中存在的問題 （一）員工個(gè)人能力開發(fā)度低，績(jī)效計(jì)劃未分解到個(gè)人 國(guó)企員工的能力往往是高于企業(yè)內(nèi)部崗位要求的，而國(guó)企并沒有充分的利用這些員工的能力，這樣就會(huì)閑置和浪費(fèi)企業(yè)的人力資源。當(dāng)員工個(gè)人不能得到長(zhǎng)時(shí)間的鍛煉就會(huì)導(dǎo)致其能力的“退化”，在面對(duì)迫切需要改革的時(shí)期就會(huì)造成企業(yè)人才方面的缺失，從而導(dǎo)致國(guó)企無(wú)法快速穩(wěn)妥的適應(yīng)新的改革需要，導(dǎo)致績(jī)效下滑。 而為了充分利用國(guó)企內(nèi)部的人力資源，就需要貫徹實(shí)施“將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人”。如果將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)具體

13、分解到個(gè)人，那么絕不會(huì)產(chǎn)生員工能力開發(fā)不到位的現(xiàn)象。 為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的生產(chǎn)指標(biāo)，國(guó)企應(yīng)將生產(chǎn)指標(biāo)分解到個(gè)人，根據(jù)員工的個(gè)人能力、崗位職責(zé)制定個(gè)人年初績(jī)效計(jì)劃。對(duì)于往年績(jī)效常常處于企業(yè)內(nèi)部較高水準(zhǔn)的員工，應(yīng)當(dāng)分配較多的生產(chǎn)指標(biāo)，但不應(yīng)在原有生產(chǎn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上過多提升指標(biāo)。對(duì)于績(jī)效處于中等水平的員工，今年應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)“保值增效”，不僅僅要維護(hù)原先達(dá)到的績(jī)效，并對(duì)員工提出更高的要求。而對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部處于績(jī)效不好的狀態(tài)的員工，應(yīng)當(dāng)多加關(guān)注，督促他們?cè)诋?dāng)年達(dá)到企業(yè)績(jī)效的平均水平，并注意進(jìn)行后期跟進(jìn)。對(duì)于狀態(tài)不好的員工進(jìn)行疏導(dǎo)，幫助他們轉(zhuǎn)變狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)。而如果該員工在多次的績(jī)效管理過程中都未達(dá)到平均水平，

14、那么完全可以斷定該員工的能力沒有達(dá)標(biāo)，為了企業(yè)未來(lái)考慮需要實(shí)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗或者尋找更合適的人員等處理方式。如若此時(shí)，生產(chǎn)部門需要設(shè)定“高級(jí)生產(chǎn)工程師、中級(jí)生產(chǎn)工程師”兩個(gè)崗位，不考慮其它因素的情況下，績(jī)效長(zhǎng)期處于較高水平的員工，必然適應(yīng)高級(jí)生產(chǎn)工程師這一崗位，這樣就可以實(shí)現(xiàn)能崗的高度匹配，不浪費(fèi)任何的人力資源。 假設(shè)貫徹實(shí)施“將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人”，那么國(guó)有企業(yè)管理層通過每年的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃完成情況就可以掌握每個(gè)員工的能力，從而根據(jù)員工的個(gè)人能力將每位員工分派到合適的崗位上去，以此充分發(fā)掘每位員工的潛能，實(shí)現(xiàn)員工能力的充分開發(fā)與利用，最終完成企業(yè)整體的績(jī)效目標(biāo)。 （二）業(yè)績(jī)相關(guān)的考核指標(biāo)

15、的占比較低 一方面，傳統(tǒng)的考核方式更加重視對(duì)“德、能、勤”三方面的考核。這種考核方式是十分適用于政府機(jī)關(guān)的，但是隨著國(guó)企的改革，國(guó)企的規(guī)模、面向的市場(chǎng)、承擔(dān)的責(zé)任都有了不少的變化，原先簡(jiǎn)單的、側(cè)重于對(duì)品德、能力、工作態(tài)度等定性指標(biāo)的考核指標(biāo)已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)有國(guó)企的需要了。 另一方面，現(xiàn)在不少的國(guó)企已經(jīng)放棄了使用“德能勤績(jī)”考核法，但是績(jī)效仍舊無(wú)法快速改進(jìn)。在排除掉國(guó)際金融大環(huán)境不景氣的外部因素后，發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)即使經(jīng)過改革，在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上仍沒有改變“德能勤”比重過大，對(duì)“績(jī)”的重視程度不夠的問題。如果國(guó)有企業(yè)不能深刻意識(shí)到自我對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)有偏差，即使經(jīng)過改革仍無(wú)法擺脫原先的績(jī)

16、效困境。 （三）定性指標(biāo)的量化表述含糊 國(guó)企現(xiàn)行績(jī)效考核方式是從“德能勤績(jī)”考核法逐步改進(jìn)過來(lái)的，但對(duì)于基層員工的考核仍以定性指標(biāo)為主，而且對(duì)于定性指標(biāo)的描述十分模糊。 某公司需要考核基層員工的執(zhí)業(yè)能力和職業(yè)道德與素養(yǎng)，從工作質(zhì)量考核執(zhí)業(yè)能力，從工作態(tài)度、協(xié)作溝通、個(gè)人學(xué)習(xí)提高情況三方面考核職業(yè)道德與素養(yǎng)。根據(jù)員工的具體情況由部門主管一人進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的等級(jí)分為“突出、良好、優(yōu)秀、稱職、一般五個(gè)等級(jí)”。評(píng)分原則依次為：（1）突出：精通專業(yè)技能，工作態(tài)度主動(dòng)；（2）優(yōu)秀：熟悉專業(yè)技能，工作態(tài)度主動(dòng)；（3）良好：掌握基本專業(yè)技能，能夠基本完成目標(biāo)，服從上級(jí)安排；（4）稱職：具備基本專業(yè)技能，

17、要他人幫助才能完成目標(biāo)，缺乏工作熱情；（5）一般：不完全具備專業(yè)技能，態(tài)度消極，工作被動(dòng)。 上述五個(gè)評(píng)分原則分別決定了五個(gè)不同的等級(jí)，可以明確發(fā)現(xiàn)不同評(píng)價(jià)等級(jí)之間差別明顯，在這一點(diǎn)上該評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的很好。在深入分析之后，該評(píng)分等級(jí)的區(qū)分可以簡(jiǎn)單的概括成精通技能、熟悉技能、掌握技能、具備技能、不完全具備技能五個(gè)等級(jí)，“精通、熟悉、掌握、具備、不完全具備” 這樣的字眼是不具有精確性的。由于不同部門員工的直屬上級(jí)也是不一樣的，不同的管理者由于性格、標(biāo)準(zhǔn)的不同，對(duì)于“精通、熟悉、掌握、具備、不完全具備”的自我定義不同，這就造成了績(jī)效考核過程中客觀存在的不可信之處。 （四）考核主體單一，績(jī)效考評(píng)結(jié)果

18、可信度較低 員工的績(jī)效評(píng)價(jià)全部來(lái)自于直線經(jīng)理一人的評(píng)價(jià)，當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)“精通、熟悉、掌握、具備、不完全具備”等模糊字眼時(shí)，有可能會(huì)出現(xiàn)操作人員主觀上的不可靠性。由于沒有外界監(jiān)督，也沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)、制度作支撐，在績(jī)效考核中,負(fù)責(zé)此項(xiàng)事務(wù)的主管易受裙帶關(guān)系影響,對(duì)沒有此類關(guān)系的員工進(jìn)行差別對(duì)待,嚴(yán)重破壞了績(jī)效管理公平公正信，影響了員工工作的積極性和主動(dòng)性,從而對(duì)對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重大影響[5]。還有一種可能出現(xiàn)的情況是：管理者可能礙于人際關(guān)系，秉承著“你好我好大家好”的原則，將每位員工的績(jī)效進(jìn)行趨中評(píng)價(jià)，出現(xiàn)趨中現(xiàn)象，每位員工的績(jī)效評(píng)價(jià)都差不多，都處于中等水平，在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，每人得到的

19、數(shù)額差不多。 除此之外，即使直線經(jīng)理人一直以客觀公正的態(tài)度進(jìn)行績(jī)效考核，仍會(huì)出現(xiàn)考評(píng)結(jié)果客觀上的不可靠性。畢竟，直線經(jīng)理人作為員工的上級(jí)，他從領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)的角度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，這樣的考核結(jié)果是片面的，無(wú)法準(zhǔn)確的對(duì)員工進(jìn)行考核。而且，直線經(jīng)理人在績(jī)效考核過程中可能會(huì)因?yàn)檫^往的情況產(chǎn)生刻板印象等，造成績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可信度降低。 三、解決國(guó)企績(jī)效管理存在問題的方法 （一）緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人 為了解決企業(yè)的績(jī)效問題，企業(yè)往往會(huì)制定相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些戰(zhàn)略目標(biāo)、政策為企業(yè)的發(fā)展提供了正確的方向，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否在企業(yè)內(nèi)部順利實(shí)行，主要依靠企業(yè)對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，即將具體

20、任務(wù)細(xì)化分配到員工個(gè)人身上[6]。 在將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人時(shí)需要采取自上而下的計(jì)劃分解方式。合理有效的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，在此前提上，才可以進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃分解，并將計(jì)劃分解到個(gè)人。實(shí)施時(shí)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的整體績(jī)效計(jì)劃，結(jié)合去年的績(jī)效計(jì)劃分解書、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況，設(shè)置每個(gè)部門的當(dāng)年績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行責(zé)任分?jǐn)偂? 在實(shí)際情況中，國(guó)有企業(yè)在這方面實(shí)施的較好，但是仍舊出現(xiàn)了基層員工對(duì)于企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的不清楚。這種情況的出現(xiàn)主要是由于直線經(jīng)理沒有將部門的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化到員工身上，且未與員工進(jìn)行溝通，未向員工解釋說(shuō)明員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。因?yàn)槿绻课粏T工不清楚自我的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，一旦在規(guī)定的

21、時(shí)間內(nèi)無(wú)法完成任務(wù)，就會(huì)出現(xiàn)相互推諉責(zé)任的情況。沒有明確的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，就會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生部門整體績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人無(wú)關(guān)的想法[7]。 針對(duì)上述情況，提出的解決辦法就是要貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人[8]。在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定分配好部門的績(jī)效任務(wù)之后，督促直線經(jīng)理人根據(jù)部門績(jī)效計(jì)劃、員工個(gè)人的工作能力和態(tài)度實(shí)行“將績(jī)效計(jì)劃分解到個(gè)人”，并劃分個(gè)人的詳細(xì)的績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效約談會(huì)，為每位員工解釋并制定員工個(gè)人力所能及的績(jī)效指標(biāo)，做好相應(yīng)的記錄形成相應(yīng)的文件，以作為績(jī)效考評(píng)時(shí)的主要依據(jù)。 具體地實(shí)施步驟為： 第一步，根據(jù)確定好的部門績(jī)效計(jì)劃，由部門主管依據(jù)員工的個(gè)人能力，初步進(jìn)行

22、員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的分配，并形成相應(yīng)的初步績(jī)效分配文件； 第二步，逐步單獨(dú)約談員工個(gè)人[9]，先向員工詳細(xì)說(shuō)明部門當(dāng)年的總體績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，并向員工說(shuō)明其個(gè)人今年的績(jī)效計(jì)劃，與之進(jìn)行協(xié)商，制定一份主管與員工個(gè)人都可以接受的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃書； 第三步，在確定每位員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之后，重修編寫修改績(jī)效計(jì)劃書，并備案，作為績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的業(yè)績(jī)考評(píng)基礎(chǔ)材料； （二）重視對(duì)業(yè)績(jī)的考核，重新設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo) 將所有績(jī)效指標(biāo)中與績(jī)效有關(guān)的指標(biāo)所占的比例擴(kuò)大，控制在50%-60%之間。相比于政府部門，國(guó)有企業(yè)承擔(dān)了相應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)，因此它的指標(biāo)設(shè)置過程中必須相當(dāng)大一部分的指標(biāo)需要考慮國(guó)企的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行能力，而

23、現(xiàn)有國(guó)企絕大多數(shù)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)對(duì)于員工的品德、態(tài)度等方面具有很明顯的傾向性，這是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行改進(jìn)的，多多關(guān)注對(duì)于業(yè)績(jī)的考核[10]。 于此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)要承擔(dān)著維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的社會(huì)責(zé)任，這是國(guó)有企業(yè)與普通企業(yè)最大的區(qū)別，因?yàn)閲?guó)企特有的社會(huì)責(zé)任，對(duì)于員工的品德素質(zhì)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)，這是十分重要的，但也不能因此忽略了關(guān)于實(shí)際業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。如何在兩者之間尋求一種獨(dú)特的平衡，這是當(dāng)今國(guó)有企業(yè)迫切需要解決的問題。 為了解決上述的問題，可以重新設(shè)置國(guó)企績(jī)效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置的過高或過低，并應(yīng)該與員工的主要職責(zé)相關(guān)[11]。因此必須在職位分析的基礎(chǔ)上

24、，并且結(jié)合職位說(shuō)明中的職位描述、職位規(guī)范的相關(guān)要求[12]，采取定性與定量指標(biāo)相結(jié)合的方法，合理制定我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于KPI指標(biāo)的分解可以根據(jù)崗位的不同采取不同的分解方式，在這里簡(jiǎn)單的介紹一種方法，叫做“價(jià)值樹法”。 具體地操作方法如下： 第一步，首先需要明確某一崗位需要從哪幾個(gè)方面進(jìn)行考核。例如需要考核某一崗位的員工，結(jié)合工作內(nèi)容，決定從該員工的盈利能力、學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度來(lái)進(jìn)行考核； 第二步，確定考核大方向之后，對(duì)每一考核方向進(jìn)行分解分析，形成價(jià)值樹，并得出相應(yīng)的潛在的可能的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 第三步，在形成相應(yīng)的潛在可能的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法,確定影響大

25、的關(guān)鍵指標(biāo)； 第四步，確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)公司實(shí)際情況，為每一關(guān)進(jìn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的說(shuō)明性目標(biāo)[13]。例如：出錯(cuò)率在3%以下的為“優(yōu)秀”，出錯(cuò)率在3%-7%之間的為“良好”等等。 （三）正確量化定性指標(biāo) KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)要做到定量指標(biāo)與定性的充分結(jié)合。只有量化的考核指標(biāo)才是最直觀的，KPI指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的定性指標(biāo)給予細(xì)化[14]。此外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各個(gè)職能部門工作性質(zhì)、內(nèi)容，采用不同績(jī)效管理方法，為不同部門的員工設(shè)定不同的指標(biāo)。比方說(shuō)，對(duì)于銷售人員主要是以量化的指標(biāo)為主，而對(duì)于職能部門的員工可以適當(dāng)?shù)卦黾佣ㄐ灾笜?biāo)。但是對(duì)于定向指標(biāo)的設(shè)定就需要適當(dāng)?shù)亓炕蝗豢?jī)效考核操

26、作人員沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核就不會(huì)具有相應(yīng)的信度與效度。 具體地量化操作方法是： 第一種，直接量化法。針對(duì)可以直接量化的定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，即將定性指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照不同的等級(jí)進(jìn)行描述，并界定清楚每一等級(jí)的評(píng)分原則。等級(jí)不可以過多，一般以4-5個(gè)最為合適，指標(biāo)過多會(huì)增加標(biāo)準(zhǔn)界定的工作量，過少則就無(wú)法達(dá)成量化的目的。在描述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將標(biāo)準(zhǔn)盡量描述的詳細(xì)、具體，減少考核人員對(duì)于標(biāo)注的疑義，多采取一些數(shù)字化的描述。比方說(shuō)，需要考核一位員工的工作態(tài)度，其中一個(gè)的考核方式便是考核該員工的出勤率，查看員工考核季度內(nèi)的遲到早退現(xiàn)象是否嚴(yán)重。如果遲到早退次數(shù)為0，可以評(píng)為“優(yōu)秀”這一等級(jí)

27、，遲到早退次數(shù)為1-5的員工評(píng)為“良好”，根據(jù)企業(yè)具體情況分別設(shè)置不同的等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。 第二種，間接描述法。針對(duì)現(xiàn)階段無(wú)法進(jìn)行量化的定性指標(biāo)就需要通過特定的管理方法來(lái)限制約束績(jī)效考核過程中可能出現(xiàn)的問題。同樣以“工作態(tài)度”考核指標(biāo)為例，如果該公司沒有考勤記錄或者采用的不是固定上下班的形式，那么可以采取關(guān)鍵事件記錄法。當(dāng)然，具體采取什么樣的管理方式可以簡(jiǎn)介量化定性指標(biāo)，這需要根據(jù)具體的指標(biāo)來(lái)選擇合適的方法，不僅僅局限于關(guān)鍵事件法。 （四）加強(qiáng)考評(píng)者的培訓(xùn)再教育，適當(dāng)增加考核主體 有效執(zhí)行的績(jī)效考核環(huán)節(jié)，對(duì)于考核者的考核態(tài)度、考核方法的運(yùn)用等方面都是需要經(jīng)過相關(guān)的考核和培訓(xùn)的[15]。而國(guó)企

28、中績(jī)效考核者的主觀性太強(qiáng)，同時(shí)對(duì)于考核方法的實(shí)際運(yùn)用存在問題。即使可以通過量化定性指標(biāo)的方法杜絕了絕大多數(shù)考核過程中的主觀性，但是僅僅通過制度是不能夠解決所有的問題的。為了更好地維護(hù)績(jī)效管理過程的貫徹實(shí)施，應(yīng)當(dāng)對(duì)國(guó)企內(nèi)部承擔(dān)了績(jī)效考核角色的管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)目?jī)效管理培訓(xùn)[16]。 第一，國(guó)企的考核主體的主觀性主要是由于中庸思想的影響。所以在選定績(jī)效考核者之后，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，這是提高績(jī)效考核科學(xué)性的重要手段[17]。一方面，在對(duì)績(jī)效考核者進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)可以采取以“情景模仿秀”為主的培訓(xùn)方式，模擬考核過程，提高考核人的技能和管理素養(yǎng)，端正考核人員的態(tài)度。通過“情景模仿秀”培訓(xùn)，讓考核人員正確理解考核

29、的意義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確把握常用的考核方法，可以讓考核人員提前了解考核過程中容易出現(xiàn)的問題以及可能帶來(lái)的后果，還可以減少考核人員因暈輪效應(yīng)等所產(chǎn)生的考核誤差。另一方面，需要加強(qiáng)績(jī)效考核人員的培訓(xùn)再教育，力求讓績(jī)效管理人員以公平公正的態(tài)度進(jìn)行績(jī)效管理，做到真正的以績(jī)效進(jìn)行員工管理。 第二，適當(dāng)增加考核主體。只要員工的績(jī)效考核全部來(lái)源于直線經(jīng)理一人，就很難避免績(jī)效考核過程中的主觀性，所以可以適當(dāng)?shù)卦黾涌己酥黧w[18]。第一步，根據(jù)崗位日常的職責(zé)，判斷與該崗位任職人員經(jīng)常有業(yè)務(wù)交流的其他人員；第二步，選取日常工作交流較多的部門，設(shè)置相應(yīng)的考核主體。以某職能部門的一位員工為例，該部門的員工比較注重溝通

30、能力，經(jīng)常需要與生產(chǎn)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交流，現(xiàn)需要考核該員工的溝通能力。對(duì)該部門的員工進(jìn)行考核時(shí)可以采取多主體、多方位的考核方式[19]?？己酥黧w除了直線經(jīng)理外，可以另外設(shè)置部門內(nèi)部員工、生產(chǎn)部門的員工為考核主體，通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)部員工、生產(chǎn)部門員工三方面綜合考核該員工的工作能力、交際能力等。部門內(nèi)部員工的評(píng)價(jià)可以判定該員工的人際交往能力，但這僅僅能考核該員工與工作性質(zhì)相同的員工的溝通交流能力，要全面考核該員工的人際交往能力，還可以通過工作性質(zhì)不同的生產(chǎn)部門的員工的評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)一步的判斷[20]。當(dāng)然，并不是所有的被考核者都可以通過不同的考核主體來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就需要根據(jù)崗位的實(shí)際需要來(lái)決定真正有

31、效的考核主體。 四、結(jié)束語(yǔ) 總之，隨著國(guó)企改革不斷提出新的要求，績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理中所占的比重越來(lái)越大?；仡櫩?jī)效管理在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用過程，績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)都存在著不少問題。文中對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段國(guó)企績(jī)效管理中常見的問題進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)闡述，并提出一些相應(yīng)的改進(jìn)建議。希望可以幫助國(guó)有企業(yè)合理轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的績(jī)效管理模式，尋求一條合適的發(fā)展改革的道路。 參考文獻(xiàn) [1]趙美榮.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題與

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