標準成本制度在五糧液中的應(yīng)用分析研究財務(wù)管理專業(yè)

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1、 標準成本制度在五糧液中的應(yīng)用 [摘要] 隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的提高，其內(nèi)部管理的要求也越來越高，這其中，成本制度是重中之重，決定著每個企業(yè)未來的經(jīng)營方式和運轉(zhuǎn)模式。標準成本制度，作為一項對企業(yè)內(nèi)部管理十分有益的制度，不僅有利于成本控制，有利于決策預(yù)算，更有利于分清各成本中心的責(zé)任。 本文以五糧液集團為例，基于對公司傳統(tǒng)文化背景和標準成本制度內(nèi)容的介紹，對標準成本制度的實行情況等多方面進行分析，并得出結(jié)論，當(dāng)今現(xiàn)代化的新型生產(chǎn)環(huán)境之下，標準成本制度的應(yīng)用，使得費用和成本核算更為可信準確，從而使得標準成本對差異的評價和分析更為有效和可靠。本文的分析，有利于標準成本在成本控制和簡化成本

2、核算等多方面更好地發(fā)揮優(yōu)勢。 [關(guān)鍵詞] 標準成本制度 現(xiàn)代化企業(yè)管理 成本控制 五糧液集團 Application of Standard Cost System in Wuliangye Group [Abstract] The requirement to firm internal management increases with the modernization of enterprises. Costing system, with its high priority, dete

3、rmines the future of every enterprise’s management mode and operation mode. As a very useful system on the enterprise’s internal management, the standard cost system, is beneficial not only to cost control, decision budget but also to the separation of responsibilities among cost centers. In this

4、paper, we take Wuliangye Group as an example, based on the introduction of company's traditional cultural background and the content of the standard cost system, analyze the implementation of standard cost system, and draw a conclusion that the application of standard cost system in the current mode

5、rnized production environment makes the cost accounting more credible and accurate, and the evaluation and analysis of differences under standard cost system more effective and reliable. The analysis in this paper contributes to the better roles of standard cost in cost control and the simplificatio

6、n of cost accounting. [Keywords] Standard cost system; Modern enterprise management; Cost control; Wuliangye Group 目 錄 緒論 1 一、標準成本制度的簡介 1 （一）標準成本制度的定義 1 （二）標準成本制度的理論與發(fā)展 2 （三）標準成本制度的運用現(xiàn)狀 2 二、五糧液集團簡介 3 三、五糧液集團的標準成本制度介紹 7 （一）標準成本的制定時間 7 （二）標準

7、成本的制定方法 7 （三）對標準成本差異的記錄 8 （四）根據(jù)標準成本的成本分析 9 （五）成本的差異控制與溝通改進 10 四、五糧液集團標準成本制度執(zhí)行情況分析 10 （一）執(zhí)行情況分析 10 （二）存在問題 10 （三）建議與意見 11 結(jié)論 13 致謝語 15 參考文獻 16 引言 當(dāng)今社會，客戶需求多樣化，市場競爭無比激烈，制造模式不斷更新，企業(yè)為了適應(yīng)這樣的大環(huán)境，必須從自身出發(fā)，加強管理，更加細致準確地進行成本核算，實現(xiàn)資源消耗的有效控制等。成本管理以成本控制和成本核算為核心，這種成本管理模式成為當(dāng)今企業(yè)不可缺失的管理方式。 標準成本制度把企業(yè)的科

8、學(xué)管理方法充分運用到成本核算之中，是成本控制系統(tǒng)和會計信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，優(yōu)勢在于實現(xiàn)了成本控制、成本分析、成本計劃和成本計算的融合。 標準成本制度在上個世紀20年代誕生于美國，隨后德國、英國、瑞典、日本等各個國家開始陸續(xù)適用。因此西方的工業(yè)企業(yè)中，標準成本制度一直以來都得到廣泛的認可與應(yīng)用。但是我國的標準成本制度還處于起步階段，在企業(yè)實務(wù)中應(yīng)用的較少。近十幾年來，隨著國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)開始愈加重視經(jīng)濟效益和成本管理，企業(yè)會計電算化程度的提高更為標準成本制度的推行創(chuàng)造了可能，有些企業(yè)身先士卒，開始適用標準成本制度，并取得了比較好的成果。對于五糧液集團來說，其標準成本制度在其企業(yè)

9、內(nèi)部得到廣泛有效的應(yīng)用，本文以五糧液集團為例，分析標準成本制度的使用情況并做出總結(jié)，旨在為同類型企業(yè)完善成本控制制度提供啟發(fā)和幫助。 一、標準成本制度的簡介 在這一章，將對標準成本制度做簡單地介紹。 （一）標準成本制度的定義 標準成本制度根據(jù)標準成本的有關(guān)指標而設(shè)定的，比如技術(shù)指標、計劃指標、作業(yè)指標等等，是一種成本控制系統(tǒng)的有機結(jié)合體，優(yōu)勢在于將成本的核算功能與事前控制、事中控制、事后控制巧妙地結(jié)合到一起。標準成本制度主要包括以下幾個重要內(nèi)容，標準成本的預(yù)算控制，標準成本的制定和標準成本的差異分析。 標準成本的管理，包括控制企業(yè)經(jīng)營活動和標準成本指導(dǎo)兩方面，通過標準成本制度

10、實施與制定來實現(xiàn)。標準成本管理包括三大方面：核算實際成本與標準成本，差異分析以及成本差異的追蹤與改進。具體來說，就是通過量化分析，把成本目標合理地分配到各成本中心，形成由上而下逐層分解，由下而上的保證成本管理系統(tǒng)；通過分析成本動因和成本標準，制定出有關(guān)的成本標準和預(yù)算目標；比較標準成本與實際成本，并對差異進行解析，追蹤，實施事前、事中和事后的全過程成本控制；借助對各成本中心績效的考核，著力于成本改善，并運用成本標準，服務(wù)于生產(chǎn)、經(jīng)營決策的成本管理體系。 （二）標準成本制度的理論與發(fā)展 標準成本的制定，標準成本差異的分析，標準成本差異的處理這三個部分組成了標準成本制度的成本控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)

11、以標準成本理念為基礎(chǔ)，將實際成本分為符合標準成本和脫離標準成本兩部分，分析成本差異并采取相應(yīng)舉措，目的在于實現(xiàn)成本的有效控制。標準成本法以泰羅的科學(xué)管理理念為基礎(chǔ)，產(chǎn)生于20世紀初的美國，并在長期實踐中成為有效的成本核算與控制方法。當(dāng)時美國的管理工程師們最早發(fā)現(xiàn)并注意到了標準成本法的重要性，他們?yōu)榱颂岣咦鳂I(yè)效率，減少無效勞動，制定了成本標準和消耗限額。但是他們并未進行差異分析，只是簡單地對實際成本與標準成本進行比較。標準成本會計研究的正式開始，以1919年美國成本會計協(xié)會的成立為標志。如今，標準成本制度的理論基礎(chǔ)和實務(wù)經(jīng)驗都在長期的研究和實踐中得到了充分發(fā)展和完善。 （三）標準成本制度的運用

12、現(xiàn)狀 標準成本制度是一種有機結(jié)合的成本控制系統(tǒng)，它包括了成本的核算功能，前饋控制和反饋控制。與傳統(tǒng)成本核算制度相比，有其優(yōu)越性。我國企業(yè)要想實行標準成本制度，必須具備以下三個前提條件：第一，成本核算要與企業(yè)本身經(jīng)營管理需求相匹配，做到成本控制，成本分析與成本核算的有機結(jié)合，發(fā)揮其在成本預(yù)測、成本控制、經(jīng)營決策和提高經(jīng)濟效益等方面的作用；第二，實現(xiàn)標準化管理，完善和健全企業(yè)管理，通過員工培訓(xùn)與教育，樹立起標準成本意識；第三，打破傳統(tǒng)成本觀念的束縛，使當(dāng)期成本差異體現(xiàn)在當(dāng)期產(chǎn)品成本中，從而提高成本指標各方面的靈敏度。 標準成本制度起源于西方，并在西方工業(yè)企業(yè)中長期以來得到廣泛應(yīng)用，根據(jù)相關(guān)調(diào)查

13、顯示，美國企業(yè)中使用標準成本制度的比例達到86%，其次是英國、瑞典和日本，分別達到76%、73%和65% ：周江平.標準成本管理在OEM代工企業(yè)的應(yīng)用研究[D].蘇州大學(xué).2012年 ，而我國對標準成本制度的應(yīng)用還處于初始階段，在很多企業(yè)并未廣泛、深入地展開。例如在上世紀八十年代，沈陽中捷友誼廠、鞍剛中型廠、撫順水泥廠和九十年代的上海合眾——開利空調(diào)設(shè)備有限公司、上海唐納利干巷汽車系統(tǒng)有限公司、一汽大連柴油機廠、上海寶鋼集團鋼管分公司等。他們根據(jù)各自企業(yè)的特點，分別對標準成本制度進行消化吸收，從而達到了簡化成本的工作量，加強成本控制和成本管理等多方面的效果。 標準成本制度比較適用于品種不多

14、的大批量生產(chǎn)的企業(yè),適用于產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中變動成本比重比較高的勞動密集型企業(yè)。21世紀以來，我國不少企業(yè)都引入了標準成本制度，且給企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益。本文以五糧液集團為例，對標準成本制度在五糧液集團的應(yīng)用經(jīng)驗進行分析和總結(jié)，希望能對這個行業(yè)或類似行業(yè)的成本控制有所啟發(fā)和幫助。 二、五糧液集團簡介 五糧液公司于上世紀50年代初由八家古傳釀酒作坊聯(lián)合組建而成，當(dāng)時稱為中國專賣公司四川省宜賓酒廠，1959年被正式命名為宜賓五糧液酒廠，1998年改制之后又改名為四川省宜賓五糧液集團有限公司，五糧液集團有限公司至今已經(jīng)發(fā)展成為了包括17個全資或控股子公司的具有規(guī)模效益優(yōu)勢和巨大發(fā)展?jié)摿Φ奶卮笮推髽I(yè)集團

15、。五糧液集團于2011年銷售收入突破了487.29億元人民幣，并且實現(xiàn)利稅139.18億元，中國企業(yè)效益200佳，榮列第72位；在中國制造業(yè)500強第100位；在中國企業(yè)500強中榮列第204位。五糧液2012年銷售收入600.68億元，增長23.31%。 企業(yè)產(chǎn)品線越多、各產(chǎn)品線行業(yè)差異越大，管理難度相應(yīng)就越高。而對于五糧液集團來說，作為集團定義的成本中心，外部競爭壓力不大，標準成本的制定與市場狀況也有一定的差距；由于集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及銷售政策的影響，生產(chǎn)企業(yè)難以全面了解市場情況，對于標準成本的制定更多地立足于集團內(nèi)部的目標；根據(jù)集團內(nèi)部規(guī)定的固定內(nèi)部轉(zhuǎn)移銷售價，借助于傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算

16、，缺乏對生產(chǎn)環(huán)節(jié)貢獻的考核，缺乏完善的內(nèi)部業(yè)績評價考核體系；而傳統(tǒng)的管理會計系統(tǒng)與財務(wù)會計系統(tǒng)脫離，差異較大，令企業(yè)管理者無法準確控制關(guān)鍵點。在現(xiàn)代大型集團化企業(yè)里，迫切需要在財務(wù)會計之外，建立管理會計口徑的信息系統(tǒng)，突破法人實體的限制，以市場銷售為基礎(chǔ)，實時了解全面的標準成本，并對各法人實體的實際價值貢獻作出評判，以便進一步優(yōu)化標準成本的核算與管理，符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃及其貫徹執(zhí)行，達到集團效益最大化。因此迫切需要對現(xiàn)有的成本會計制度進行研究并且針對其存在的問題提出相應(yīng)的對策。 接下來先對五糧液集團的財務(wù)狀況進行分析。 主要報表項目解讀 資產(chǎn)負債表 表1 五糧液集團2010—2012年

17、資產(chǎn)負債簡表 2010/12/31 201112/31 2012/12/31 資產(chǎn)總額 2867350 3690584 4524764 貨幣資金（萬元） 1413446 2155086 2784551 應(yīng)收賬款（萬元） 8931 7562 8100 負債總額 1030740 1345915 1372657 短期借款（萬元） - - - 應(yīng)付賬款（萬元） 15544 23452 73053 所有者權(quán)益 1836610 2344669 3152107 實收資本（萬元） 379597 379597 379597 資本公積

18、金（萬元） 95320 95320 95320 未分配利潤（萬元） 1059234 1500158 2205045 五糧液集團自2011年開始資產(chǎn)規(guī)模增加幅度較大，所有者權(quán)益在2011年有所上升，又于2012年又有所上升，說明企業(yè)的資金保障實力增強。 利潤表 表2 五糧液集團2010--2012年利潤表簡表 2010 2011 2012 營業(yè)總收入（萬元） 2720105 2035059 2720105 營業(yè)總成本（萬元） 944302 1185360 1350269 營業(yè)成本（萬元）

19、 486319 689541 801572 銷售費用（萬元） 180323 206999 225897 管理費用（萬元） 156185 175069 200918 財務(wù)費用（萬元） -19247 -47659 -78959 投資收益（萬元） 338 240 301 營業(yè)利潤（萬元） 609475 849694 1370214 利潤總額（萬元） 607024 849995 1373867 減：所得稅（萬元） 150819 210558 340293 凈利潤（萬元） 456206 639438 1033573 通過分析五糧

20、液集團的利潤表，發(fā)現(xiàn)營業(yè)總收入和營業(yè)利潤均處于逐漸上升的趨勢。 在這三年中，五糧液集團的投資收益都為正，但是數(shù)額很小，僅占營業(yè)利潤很小的一部分。其中2010年占營業(yè)利潤的比例為0.055%，2011年占營業(yè)利潤的比例為0.025%，2012年占營業(yè)利潤的比例為0.021%。 凈利潤在2011年有所增加，其中2012年增幅較大，達到1033573萬元，其中主要來自營業(yè)利潤。這以上數(shù)據(jù)說明了五糧液集團在2010年-2012年間經(jīng)營成果還是相當(dāng)可觀的，其主要的利潤來自營業(yè)利潤，利潤質(zhì)量較好，具有可持續(xù)性。 2011年開始五糧液實行了標準成本制度，從上表可知，近三年來五糧液的營業(yè)收入、凈利潤和基

21、本每股收益都呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢，說明公司營業(yè)收入的質(zhì)量比較高，“造血功能”比較好，對凈利潤貢獻很大。尤其是2012年增長較快，這與企業(yè)的加強成本控制不無關(guān)系。 現(xiàn)金流表量表 表3 五糧液集團2010--2012年現(xiàn)金流量簡表 2010年 2011年 2012年 經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流（萬元） 經(jīng)營活動現(xiàn)金流入小計（萬元） 2119973 2778394 3388309 經(jīng)營活動現(xiàn)金流出小計（萬元） 1349661 1825092 2513343 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額（萬元） 770312 953302 874969 投資活動

22、產(chǎn)生的現(xiàn)金流量（萬元） 投資活動現(xiàn)金流入小計（萬元） 520 2309 1413 投資活動現(xiàn)金流出小計（萬元） 46968 63656 35551 投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額（萬元） -46448 -61347 -34138 籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額（萬元） -64777 -150314 -211385 通過現(xiàn)金流量表，可以看出2010年至2012年，外源性的資金為負值，不能對投資活動需求進行補充，五糧液集團經(jīng)營活動創(chuàng)造的現(xiàn)金主要用來滿足投資需求，補充外源性資金帶來的不足。企業(yè)本身的資金實力比較強。 企業(yè)發(fā)展能力分析 表4 2010年至

23、2012年五糧液集團主營業(yè)務(wù)收入增長率 報告期 2010年 2011年 2012年 主營業(yè)務(wù)增長率 31.601% 40.16% 61.64% 從上表的數(shù)據(jù)中看出，五糧液集團目前還處在成長期，2010年到2012年三年的主營業(yè)務(wù)增長率都超過了30%，總體上來看，比較穩(wěn)定，說明該公司成長較快。 表5 2010年至2012年五糧液集團銷售毛利率 報告期 2012年 2011年 2010年 銷售毛利率% 70.53 66.12 68.71 分析盈利能力的一個重要財務(wù)指標是銷售毛利率，銷售毛利率是指毛利潤與銷售收入之間的比率。該指標值是正指標值，指標數(shù)值越高越

24、好。 從上表我們可以看出2010年至2012年中，銷售毛利率最高的是2012年，為70.53%。其中一個因素，就是從2011年開始，五糧液集團開始實行標準成本制度。 三、五糧液集團的標準成本制度介紹 本章節(jié)從相關(guān)成本管理理論出發(fā)，通過對五糧液公司標準成本制度實施情況的分析和總結(jié)，探討在現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式下，如何使標準成本法的運用更適用于現(xiàn)代新型的環(huán)境，使成本、費用的核算更準確、可信，標準成本差異的分析和評價方法更有效。相信對進一步發(fā)揮標準成本在簡化成本核算、進行成本控制方面的優(yōu)勢有一定的借鑒意義。 （一）標準成本的制定時間 五糧液集團在其每個財年的年初，開始制訂當(dāng)年的產(chǎn)品標準成本，這種

25、標準成本的制定，是參考上一財年經(jīng)營的數(shù)據(jù)，并根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營計劃所制訂的，原則上標準成本在本財年內(nèi)是不會改變的。 （二）標準成本的制定方法 標準成本的制定包含了兩部分的內(nèi)容，即采購件及原材料的標準成本制定和產(chǎn)成品或半成品的標準成本制定。 1.采購件及原材料的標準成本 原材料標準成本，根據(jù)原材料在這一財年內(nèi)的采購價格制定，為了降低對單一供應(yīng)商的依賴，并保證交貨的及時率，五糧液集團選擇多家供應(yīng)商為其供應(yīng)材料，但必有一家作為他的主供應(yīng)商，主供應(yīng)商所提供的采購件原材料的價格被定為標準成本的采購價，如果原材料是從國外采購回國的，就要安到廠價來折算，這就要為之加上一定的運費和關(guān)稅。如果原材料的采購單

26、位和公司庫存要求的單位不一致的話，就要設(shè)立一種不同單位間的轉(zhuǎn)換關(guān)系。 2.產(chǎn)成品、半成品的標準成本 產(chǎn)成品、半成品的標準成本是有多方面構(gòu)成的。它包括了人工及制造費用，材料成本等一系列的費用，這兩項費用又是不同的統(tǒng)計方法，人工及制造費用是由工藝路線表歸集而成，材料成本是由產(chǎn)品材料清單歸集而成，材料清單的信息主要包括所需原材料或半成品的型號及單位消耗量，工藝路線表則規(guī)定了生產(chǎn)某件產(chǎn)品所需經(jīng)過的工序及花費的人工時間及機器運行時間。隨著運行成本在程序中的更新，材料成本便在ERP系統(tǒng)計算和進行更新，計算勞動和制造費用，需要在年底前根據(jù)年度營運計劃，對生產(chǎn)成本進行分配，計算出各流程(工作中心)的單位勞

27、動力成本和生產(chǎn)成本。在確定單位成本和時間，可以計算每個產(chǎn)品的直接人工和制造費用。 每個工作中心和制造單位的勞工成本計算是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程，由三個方面所組成。 第一，每一個工作中心的單位成本都是由多方面構(gòu)成的，它包括了機器運行單位折舊成本、固定制造費用單位成本、變動制造費用單位成本、直接人工單位成本、生產(chǎn)支持部門費用單位成本。 每一個成本都有其自己的計算方式。 機器運行單位折舊成本=年度折舊費/年運行小時數(shù)/工作效率 固定制造費用單位成本=年度固定制造費用/年工作小時數(shù)/工作效率 變動制造費用單位成本=年度變動制造費用/年工作小時數(shù)/工作效率 直接人工單位成本=直接人工平均月工資

28、/平均月工作小時數(shù)/工作效率 生產(chǎn)支持部門費用單位成本=年度生產(chǎn)支持部門費用/年工作小時數(shù)/工作效率 第二，單位成本的計算依據(jù)包括了人員分配、每個工作中心的工作效率和年度工作時間。這些都是在年度經(jīng)營計劃中明確規(guī)定的，公司的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都要對其做進一步的詳細確認。 第三，構(gòu)成固定資產(chǎn)的工作中心。為了準確地核算單位制造成本和有效分析實際成本與標準成本的差異，需要首先將各工作中心的固定資產(chǎn)歸集好，工作中心通常根據(jù)工序制定，每道工序的固定資產(chǎn)的原值及當(dāng)年折舊費用可以自賬面獲取，與經(jīng)營計劃所含數(shù)據(jù)一致。 （三）對標準成本差異的記錄 在全面成本控制標準基礎(chǔ)之上，要逐項、分級地對其做分析稽核

29、，并要求這將種稽核制度化、系統(tǒng)化。對差異發(fā)生的原因進行調(diào)查，以清楚掌握成本核算是否存在問題，各個方面是否合理等，是否存在故意造假或數(shù)據(jù)處理錯誤等。確定責(zé)任歸因后，根據(jù)不同情況實施具體措施，從而達到成本控制的目的。全面的成本控制的實施，不僅要有據(jù)可循，還要有周密安排和管理，更要按照制度嚴格執(zhí)行。在企業(yè)內(nèi)部，各個部門都要按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)，具體的有自己的對成本的否決權(quán)，分權(quán)否決，從上到下的落實。這樣就使每個部門的每個業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本否決權(quán)得到一定的約束，而且全面的落實了成本否決權(quán)；從而開始建立起一種縱橫連鎖的有條理的考核體系。還可以進行網(wǎng)絡(luò)考核，不但能使各部門成本的完成情況更加的透明，而且對提高成本的

30、控制效果作用明顯，計算機的信息系統(tǒng)的及時更新，能夠使得質(zhì)量狀況、資產(chǎn)狀況、銷售狀況、生產(chǎn)狀況等動態(tài)的反應(yīng)出日常的運轉(zhuǎn)情況，如果要做到控制生產(chǎn)經(jīng)營管理，就要做到信息齊全、制度的嚴密、準確、處理及時等多方面的內(nèi)容。 第一，對于訂單的采購，每當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生時，都是完全按照實際成本核算的，標準成本與實際成本他們之間所存在的差異，也要被計入采購成本差異當(dāng)中。 第二，對于生產(chǎn)工單指令，每個工單計劃的直接材料成本就是實際用量和標準成本的乘積，但是我們?yōu)榱撕怂愕暮喕?，要根?jù)實際的耗用數(shù)量，系統(tǒng)倒沖計算單位標準成本乘以耗用數(shù)量，這樣才能組成完工工單的制造費用及人工成本。 第三，每一期的制造費用和實際人工，都是

31、根據(jù)應(yīng)計工資及實際訂單成本來記錄的，這樣就做到了全部為訂單材料成本直接費用，使成本的準確度較高。 第四，當(dāng)期的標準成本與實際成本他們之間的差異，會在月末結(jié)賬時，根據(jù)存貨情況，由會計進行分配，是從當(dāng)期費用中轉(zhuǎn)出的庫存存貨吸收的成本，也就是留在當(dāng)期的費用只會影響當(dāng)期的利潤。 （四）根據(jù)標準成本的成本分析 在日常工作之中，成本會計會在每周進行工單成本差異和采購成本差異的檢查，第一，運費和關(guān)稅差異、發(fā)票差異、價格差異、匯率差異等共同構(gòu)成了采購成本差異。其中的發(fā)票差異，是由應(yīng)付賬款的同事來負責(zé)進行處理，分析，為此規(guī)定了有限的公差范圍，成本會計則主要分析訂單金額和入庫成本之間的差異。之所以存在這樣的

32、差異，通常是由向非主供應(yīng)商采購引起，引起這種差異的可能性還有很多，比如采購單位的轉(zhuǎn)換失誤，幣種錯誤，或是交易結(jié)算匯率等，成本會計就是要檢查出到底是存在著哪些差異。 第二，制造費用及人工差異和材料消耗差異共同構(gòu)成了工單成本差異。制造費用及人工的差異都是比較少的，制造費用及人工的吸收成本的計算方式是由標準成本乘以數(shù)量倒沖，這種差異又分為完工數(shù)量差異和單位消耗工時差異，完工數(shù)量差異是由于操作失誤或者是不同步的系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新所引起的，他是指倒沖使用的完工數(shù)量和實際完工入庫的數(shù)量之間所存在的差異；單位消耗工時差異是由于生產(chǎn)工藝的變動所引起的。因為人工操作失誤或系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新不同步而引起差異是很少的。 材

33、料消耗差異，一般他都是由替換物料或是投料數(shù)量差異所引起的，成本會計就要在這個時候查出存在差異的物料及數(shù)量。 （五）成本的差異控制與溝通改進 在檢查出采購成本核算成本差異和工作訂單成本差異，將分發(fā)給相關(guān)的詳細差異，供應(yīng)鏈采購人員和工程人員進行進一步的跟蹤及確認，確定匯率的差異從那些沒有治療，如果采購單位貨幣轉(zhuǎn)換誤差或錯誤造成的存儲成本和采購價格差異需要協(xié)同采購人員和倉庫人員將錯誤的收到正確的再度逆轉(zhuǎn)貨幣轉(zhuǎn)換單位或存儲。確定采購的成本或更新的物料消耗的差異造成的將是分攤在每個結(jié)束，和實際操作不正確或系統(tǒng)不同步造成的勞動力和生產(chǎn)成本的需要吸收不同的成本和成本差異的會計調(diào)整。 減少錯誤，避免手工

34、操作，公司將根據(jù)反饋信息部門需要定期的或不規(guī)則的供應(yīng)鏈和成本會計系統(tǒng)操作員提供產(chǎn)品維護、制造和成本模塊培訓(xùn)，成本會計在日常工作中發(fā)生的各種原因的差異和與相關(guān)部門及時溝通，共同探討發(fā)展的一個合理的標準成本，從而進一步降低成本差異，效率的提高各方面的工作。 四、五糧液集團標準成本制度執(zhí)行情況分析 接下來主要是對五糧液執(zhí)行情況的分析。通過分析五糧液公司標準成本分析制度的執(zhí)行情況，提出存在的問題及改進的建議。 （一）執(zhí)行情況分析 由于標準成本基礎(chǔ)上的單位成本，是企業(yè)根據(jù)預(yù)先確定的條件計算成本的目標，是一個預(yù)期成本評估的實際成本，衡量工作績效。它不僅是一個結(jié)果的目標，提高員工的成本意識，而且整個

35、管理過程，量化通過比較與標準成本和實際成本核算、分析和實現(xiàn)的成本差異，之前，期間和之后的控制，實現(xiàn)支持公司業(yè)務(wù)策略，揭示五糧液集團改進成本管理的方向，內(nèi)部控制五糧液集團。同時，標準成本系統(tǒng)還提供了科學(xué)的依據(jù)，為企業(yè)正確計算產(chǎn)品單位變動成本、方便會計單位邊際貢獻，有利于為企業(yè)計算盈虧平衡點，從而提高決策的準確性和有效性。 （二）存在問題 第一，注意成本核算是不夠的，不及時的反饋是先進合理的標準，只是第一步，成功控制。此外，還需要收集的實際數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時反饋信息，以各責(zé)任中心，以控制人員糾正偏差。但在實踐中，這些都是不能令人滿意。 第二，責(zé)任中心是未知的，歸屬責(zé)任成本的動機是不是科學(xué)。

36、該代碼是沒有統(tǒng)一的標準成本，成本相關(guān)的數(shù)據(jù)格式也不一，而不是集中管理和分析。責(zé)任中心（或生產(chǎn)單元）的預(yù)算是不統(tǒng)一的口徑，自然成本，其計算標準是不一樣的;的單位成本和歷史數(shù)據(jù)是不完整的，缺乏縱向和橫向的統(tǒng)計成本分析。 第三，設(shè)施運營效率標準成本低，效果的激勵機制和這么窮。現(xiàn)在的數(shù)據(jù)還沒有被充分利用，但也不能保證數(shù)據(jù)一致性的有效性及其轉(zhuǎn)換。但企業(yè)使用標準成本進行成本核算是局限于之間的轉(zhuǎn)換數(shù)字，標準成本優(yōu)勢在產(chǎn)品成本計算不完全反映。 第四，活動的驅(qū)動程序短缺和低效率的管理。動機是關(guān)鍵，企業(yè)管理和標準成本構(gòu)成因素，在同一時間，標準成本制度的實施，有關(guān)人員有分公司經(jīng)理，兼職人員，財務(wù)人員及長期的運營

37、成本，他們具有不同的職責(zé)，所有的工作人員除了日常工作外，標準成本管理效率有一定的影響。 （三）建議與意見 第一，對管理人員和成本核算人員都要進行培訓(xùn)，使他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)有所提高，人是生產(chǎn)要素中最重要的因素之一，標準成本制度能否應(yīng)用的成功，很大因素取決于成本管理人員它們的業(yè)務(wù)水平的高低，所以，作為企業(yè)高層的管理人員，在實際工作中，就要對其定期和不定期進行專業(yè)培訓(xùn)，這樣他們才能更好地對差異做出及時準確的分析。 第二，加強全體員工的標準成本意識，為了使全體員工都具有成本意識，工作時間長成本指標分解，使“人人有指標”的同時，根據(jù)指標制定了一系列的獎罰制度。使員工能有一個真正的了解成本管理，實施成本

38、，并積極配合。長操作應(yīng)該讓球隊的領(lǐng)導(dǎo)者理解標準成本，動員職工，從管理理念指導(dǎo)操作，降低工藝成本。標準的實施成本應(yīng)是企業(yè)參與。 第三，標準成本制度的內(nèi)容，方法和控制系統(tǒng)的工人預(yù)期的效果，使人們有一個完整的，全面的了解，奠定了廣泛的群眾基礎(chǔ)，使其能夠扎實的推廣和應(yīng)用。 第四，建立和完善信息系統(tǒng)的成本，認真分析，找出原因，明確責(zé)任的成本差異，及時反饋。有成本控制的一個非常重要的原則，即可控性原則，是說一個部門的可控成本負責(zé)。因此，我們分析時，它是需要嚴格區(qū)分的差異，明確各部門的責(zé)任，和差異信息及時反饋成本的部門，該部門應(yīng)采取相應(yīng)的措施，糾正部分出席的原因，如果偏差大，這一信息應(yīng)及時反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)

39、，由他們根據(jù)“例外”的管理原則。 第五，明確要求成本責(zé)任與成本中心，收集成本的基本單位就是成本中心，由某項活動或類似活動，它有三個特點：責(zé)任成本的最小面積下一個稱職的管理責(zé)任，責(zé)任界限清晰。成本中心可分為生產(chǎn)中心，服務(wù)中心和輔助中心等。了解成本會計領(lǐng)域的工程造價中包含的所有細節(jié)。詳細的成本項目中包含的不同地區(qū)也不盡相同，但基本上包括以下五類：直燃發(fā)電，直接材料，直接材料，直接勞工成本。在此基礎(chǔ)上，成本中心的責(zé)任關(guān)系，提高操作的效率和效果。 第六，加強成本控制。成本中心的成本控制，成本控制工作的長期應(yīng)確定用量，價格或高或浪費的項目作為重點控制性工程在這方面，也就是抓住了大頭，確保實現(xiàn)降低成本

40、的目標提供了基礎(chǔ)。關(guān)鍵控制項目應(yīng)指定專人負責(zé)，抓科學(xué)和技術(shù)，合理化，自我管理，每月跟蹤項目的進展情況和取得的效益。組織標準成本推動網(wǎng)絡(luò)，有效地反映信息化的成本，故障損失的統(tǒng)計估計，不斷提高科學(xué)性和準確性的差異分析。 第七，全方位實施監(jiān)督、考核和激勵制度。標準成本管理制度的有機組成部分是監(jiān)督、考核、激勵制度，其主要作用是評價成本控制績效，企業(yè)內(nèi)部科學(xué)、完備的標準體系是基礎(chǔ)，將實際發(fā)生成本經(jīng)標準價格調(diào)整后與標準成本指標對比，進而判斷部門的實際成本管理績效是其基本原理。因為在標準成本調(diào)整時剔除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及原材料變化以及采購價格因素對成本的影響，所以對客觀公正的評價當(dāng)期部門成本管理績效是非常有利的。

41、 1）標準成本管理體系的第一責(zé)任者是明確各中心負責(zé)人是誰，而且必須在實施管理的過程中做到：要對成本責(zé)任中心產(chǎn)品的成本項目標準制定的狀況、修訂、方法等做到心中有數(shù)，把計劃與成本標準相結(jié)合，按計劃值、成本標準控制每項消耗；在確保質(zhì)量的前提下制定減少消耗的計劃，并把具體指標分配到崗位；月末在成本分析會上對這個中心形成的成本差異做分析總結(jié)，并提出措施來改進。 2）整個成本體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成本責(zé)任中心，成本責(zé)任中心按車間內(nèi)分布的產(chǎn)品實行作業(yè)管理，各生產(chǎn)車間可以以標準成本作為參考價格實行產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，第一道工序要對由供應(yīng)部門提供的原材料數(shù)量、質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，下一道工序是依據(jù)質(zhì)量的要求對上一道工序的

42、不合格品或質(zhì)次價高品可以拒收或者降價接受，當(dāng)出現(xiàn)糾紛時由領(lǐng)導(dǎo)下決定解決，這種針對于質(zhì)量、成本而實行的內(nèi)部牽制制度，極大地發(fā)揮了自主監(jiān)督的作用。 3）最終的考核者和信息提供者是財務(wù)部門。各中心指標完成情況都必須以財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)為準，這就使財務(wù)部門由過去的提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督考核，所以除了從財會數(shù)據(jù)進行檢查監(jiān)督外，財務(wù)部門還有必要深入責(zé)任單位進一部的調(diào)查，好掌握第一手資料，進行定量和定性分析，這樣才能做出公正客觀的評價。 結(jié)論 我們通過對五糧液集團的標準成本制度運行情況的研究分析，得出了以下的結(jié)論： 第一，標準成本制度中加入業(yè)績考核，五糧液集團在實踐中，全面參與、長期績效激勵建立標準成本

43、體系有利于全面實施標準成本制度實施，重要的特性是該公司的經(jīng)理有權(quán)制定各級預(yù)算管理和其他指標的績效考核的員工，并通過績效考核措施和長期激勵來促進完整的成本管理積極參與聯(lián)合活動。 第二，實施有效的成本差異反饋和分析系統(tǒng)。根據(jù)全面、準確分析成本差異，深入分析不同的根源，及時和有效的溝通與相關(guān)負責(zé)人共同避免隨后的差異。而成本差異分析和績效評估每個成本中心結(jié)合成本差異分為不同的區(qū)域的責(zé)任，對于不同的成本中心，不同的位置不同的評估指標，將控制可控成本控制在合理的限度之內(nèi)。 第三，企業(yè)應(yīng)根據(jù)選擇合適的企業(yè)成本管理方法的實際需要。五糧液集團使用標準成本系統(tǒng)，其根本原因在于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以實現(xiàn)成本管理和控

44、制企業(yè)的目的，結(jié)合ERP系統(tǒng)，更好地發(fā)揮標準成本系統(tǒng)的作用。其他的生產(chǎn)型企業(yè)，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，參照本法確定的成本管理方法，選擇適合自己企業(yè)的成本系統(tǒng)。 第四，以市場為導(dǎo)向，制定標準成本。在五糧液集團的實際情況，不同的產(chǎn)品線的每個不同的盈利能力，為了實現(xiàn)利潤最大化和提高市場份額，為原料的產(chǎn)品比例的成本較高，可以考慮未來的生產(chǎn)情況，在相對較低的人工建立標準成本，制造成本，目的是滿足市場的需求，在市場可接受的銷售價格的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品設(shè)計和材料選擇挖掘利潤空間的初始階段，同時，進一步降低成本，最終實現(xiàn)長期利潤目標。 第五，確保穩(wěn)定人員，做好對后備人才的培養(yǎng)工作。要進行標準成本制度，就要得到

45、全院的參與與支持，如果想要達到令人滿意的效果，就要依靠有著豐富經(jīng)驗，熟悉ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)能長期穩(wěn)定工作的人才，這里的人才是廣義上的人才，他不僅只是財務(wù)方面的人才，還要有研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理等各個領(lǐng)域里的人才。所以企業(yè)要做好長期的人才儲備，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能使的企業(yè)長期發(fā)展，并在任何時候都有一大批人員在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，取得佳績。 參考文獻 [1]陸來安.關(guān)于標準成本制度及其應(yīng)用研究[J].金融經(jīng)濟.2012(22) [2]黃俊亮.教育培訓(xùn)機構(gòu)成本管理研究——基于會計成本的視角[J].財會通訊.2012(24) [3]武婷.淺談九方裝備集團公司標準成本

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