以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制探究.ppt

《以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制探究.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制探究.ppt（44頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

以奮斗者為本 --華為人才選拔與激勵機制研究,,,目 錄,,華為的核心價值觀及解讀 以奮斗者為本-價值評價體系 以奮斗者為本-價值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠？,目 錄,華為的核心價值觀,,以客戶為中心 不斷將客戶需求導向的 戰(zhàn)略層層分解并融入所 有員工的每項工作中 不斷強化“為客戶服務是 華為生存的唯一理由” “下一道工序就是客戶”,以奮斗者為本 基于客戶需求導向的奮斗精神，并通過奮斗者必將得到合理回報的機制 全力創(chuàng)造價值、科學評論價值、合理分配價值,以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實。 ——任正非,長期艱苦奮斗,核心價值觀解讀：,,,目 錄,,華為的核心價值觀及解讀 以奮斗者為本-價值評價體系 以奮斗者為本-價值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠？,目 錄,華為把員工分類為以下三種：,12級以下的普通勞動者,輸出貢獻＞支付成本,責任結果導向 貢獻導向 商業(yè)價值導向,,,,觀點： 1、普通勞動者重點在在級別和崗位上作區(qū)分 2、一般的奮斗者是在本職崗位上努力，每日工作八小時，最重要的是其貢獻度有限。 3、有成效的奮斗者既保證時間上全力以赴，同時在價值貢獻上表現(xiàn)優(yōu)異。 4、允許各種類型的人存在。薪酬分配要針對三類人進行分別設計。,何人可稱為奮斗者：,“有成效的奮斗者”的解讀,內部資料 注意保密,7,,觀點： 1、員工提交了成為奮斗者的申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關鍵要看其在工作中的表現(xiàn)。 2、真正激勵奮斗是指有貢獻的奮斗，不只看工作時間，還要看工作產出的績效。最終以其貢獻為導向。,有成效的奮斗者價值評價的核心導向：,1、責任結果導向==龜兔賽跑 2、貢獻導向====茶壺里的餃子 3、商業(yè)價值導向===把煤炭洗白,”龜兔賽跑“帶來的奮斗者啟示,從能力上看，兔子屬于奮斗者，但在賽跑的過程當中并沒有全力以赴去贏得比賽，反而讓先天條件能力不如兔子的烏龜依靠努力最終贏得了比賽。,,觀點： 1、兔子具備奮斗者的基礎，并且一開始有意愿成為奮斗者，但從結果來看其并不能稱為有成效的奮斗者，最終連比賽都沒有跑完，一般的奮斗者都稱不上，只能定義為勞動者。 2、烏龜一開始不具備成為奮斗者的先天條件，但是通過不懈努力最終贏得比賽，從結果導向來說：可以稱為有潛力的奮斗者，組織再多一些培訓和能力提升，助其成為不斷贏得比賽的有成效奮斗者。,責任結果導向,”茶壺煮餃子“帶來的奮斗者啟示,觀點： 1、茶壺里煮餃子：倒不出餃子，還占據(jù)一個茶壺就是高成本。因此，學歷、認知能力、工齡、內部公關等，不能作為薪酬的評價依據(jù)。 2、強調貢獻，以實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能力評定。 3、有潛力的人可以多給機會，但只有在機會上做出貢獻才考慮其晉升或獎勵。,貢獻導向,觀點： 1、把洗煤炭洗白不具有任何價值和意義。 2、價值貢獻最終的體現(xiàn)是為市場服務，從而產生商業(yè)價值--在財務指標的達成。,”把煤炭洗白“帶來的奮斗者啟示,商業(yè)價值導向,,,12,觀點： 1、不完全機械化的遵循教條主義制度，例如：有的人奮斗得很好，但條款上不符合，奮進者就會受到打擊。 2、所有的文件都只能作為一個指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠每個主管自己把握：如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來。,華為觀點：文件的條款是嚴格的，但執(zhí)行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。,華為觀點：要在公司價值觀和導向指引下，基于政策和制度，各級管理團隊應實事求是、非僵化的執(zhí)行、落實和操作，并對執(zhí)行結果承擔責任。同時通過這樣的過程，不斷優(yōu)化我們的政策。,,,,各級團隊對優(yōu)秀的奮斗者的評價跟著感覺走,奮斗者要依靠管理團隊的識別：,”燕雀安知鴻鵠之志“帶來的奮斗者啟示,觀點： 1、麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀給他再多糧食，它飛起來也提不動。 2、奮斗者中不愿意服從分配就是麻雀， 我們允許麻雀生存。但是奮斗者邊緣化一些就是麻雀。 3、并不是申請成為奮斗者，就永遠是奮斗者。,當奮斗者不愿意服從組織分配，是否還能稱之為奮斗者？,,有成效的奮斗者自畫像：,,貢獻導向,,責任結果導向,,商業(yè)價值導向,,是否服從組織分配,,上級評價,,放棄休假,,,目 錄,,華為的核心價值觀及解讀 以奮斗者為本-價值評價體系 以奮斗者為本-價值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠？,目 錄,價值分配的原則,觀點： 1、華為的價值分配體系要向奮斗者和貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。 2、在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。,向奮斗者、貢獻者傾斜,價值分配的原則,不讓雷鋒吃虧,經邦觀點： 以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了,價值分配的原則,力出一孔，利出一孔,觀點： 從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。,價值分配的原則,導向沖鋒,觀點： 公司成熟穩(wěn)定了，引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，帶動公司創(chuàng)新，變換對象以激活沉淀的組織體系。,價值分配的原則,保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,觀點： 1、工資的增長率逼近但略低于經濟增長率，以免助長懶惰之風，確保組織良性持續(xù)發(fā)展 2、用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。強調奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠不同。 3、干部任期制-述職上崗,價值分配的原則,促進組織的均衡發(fā)展,觀點： 1、建立統(tǒng)一的價值評價體系，減少木桶的短木板 2、職類均衡發(fā)展，加強對冷背崗位的工資調整。 3、不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)。,價值分配的原則,防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅,觀點: 1、考慮一旦富裕起來可能產生的福利社會的動力不足問題 2、我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。 3、公司短期不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。,價值分配的原則,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、合理處理價值分配中的矛盾是一個體系，應當綜合考慮多個維度，處理好多種矛盾。比如個人與集體，勞動與資本，公平與效率，短期與長期，歷史貢獻者與當前貢獻者，期望與現(xiàn)實，等等。 2、企業(yè)成長的動力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動力就出來了。,觀點： 1、耗散結構是“熱力學第二定理”，形象舉例：身體的能量多了之后要通過跑步進行耗散，增強血液循環(huán)，就是耗散結構。 2、公司的管理是一個耗散結構，在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、利益均沾：華為建立的利益共同體包括員工、供應商、用戶。 2、未來是供應鏈與供應鏈之間的競爭：客戶、合作伙伴、供應商、制造商命運在一條船上。 3、強調通過提供高質量產品和優(yōu)質服務來獲取客戶認可，不能由于一點點的銷售來損害整個行業(yè)的利潤，不做市場規(guī)則的破壞者。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷 提升企業(yè)的長期競爭力。而員工更多考慮的是短期利益。 2、解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到 一個平衡點 3、員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠投資中得到股份分紅。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點：： 1、不去犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但保證在經濟景氣時與事業(yè)發(fā)展良好階段，人均收入高于行業(yè)相應的高水平。 2、總導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。 3、獲取分享制：每塊業(yè)務、每個區(qū)域都形成自我約束機制。作戰(zhàn)部隊賺不到錢，就沒飯吃。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、短期分配的激勵性要增加柔性的、彈性的部分，減弱剛性這個部分。 2、薪酬總體結構上要有激勵性，薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經營基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風險。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、打破平衡與導向平衡交替，華為缺少火車頭，向市場人員、開發(fā)人員，保證作戰(zhàn)的人收益最大。 2、導向平衡：實現(xiàn)多重、多次、多重利益分配機制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致。 3、打破平衡要把獎勵和機會想成功、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、不開放資本系統(tǒng)，公司就沒有生命力，也不符合“利 益均沾”的原則，而開放資本系統(tǒng)，靠股東社會化吸納資金，就要要處理好按勞分配和按資分配的關系，解決好保持團隊活力和社會股東要求高回報之間的沖突問題。 2、在企業(yè)走向規(guī)模經營的時候，十分注重解決按勞分配與按資分配的關系，增強了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了活潑、自我約束能力的運行控制機制。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、勞動者按照法律來保護，有帶薪休假、超長的產假，但是工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定額年終獎勵。 2、奮斗者要自愿放棄一些權利，比如加班費，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、歷史功臣： 1）肯定其過去為企業(yè)創(chuàng)造的價值，通過”知本主義“隱含歷史貢獻以股權形式得到補償。 2）提倡老員工要有犧牲精神，能在自己沖不動的時候，為了公司的可持續(xù)發(fā)展而主動申請將自己的股票降下來，分配給更多的、優(yōu)秀的、有沖勁的員工。 2、當前貢獻者： 1）新增配股向高績效者傾斜 2）未來的發(fā)展將越來越依靠后加入公司的新骨干，利益合理分配。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、提倡公平是相對的。不過度宣傳公平公正，不斷改進盡可能的做到公平公正。 2、公司內部建立公平合理的回報體系，讓員工形成“績效好自然回報好”的心理定式。,合理處理價值分配中的矛盾,觀點： 1、合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾。 管理團隊成員，要控制個人欲望，更要管理好下屬團隊的欲望和心態(tài)。,合理處理價值分配中的矛盾,,,目 錄,,華為的核心價值觀及解讀 以奮斗者為本-價值評價體系 以奮斗者為本-價值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠？,目 錄,作為成立于同時代，分別起步于體制內外的兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨的“?！迸c“狼”的企業(yè)文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。 面對華為的強勢競爭，中興逐漸避開與其正面較量，向政企網(wǎng)領域轉型，并進行了非相關多元化嘗試，二者在通訊市場上漸行漸遠。,中興何以與華為漸行漸遠？,中興何以與華為漸行漸遠？,近年來，中興與昔日旗鼓相當?shù)娜A為差距不斷增大。帥印易主的中興并未扭轉與華為的差距，在營業(yè)收入、總資產規(guī)模、利潤水平、經營性現(xiàn)金流等指標上，二者的差距反倒達到了歷史最大。,中興、華為2003年-2014年營業(yè)規(guī)模比較,就2005-2014年間的比較來看，中興與華為的總資產規(guī)模差距從246.54億元擴大至2035.59億元；二者總資產規(guī)模比例從2.13倍至2.92倍,中興、華為2003年-2014年的總資產規(guī)模對比,中興何以與華為漸行漸遠？,中興在2003-2014年12年間的凈利潤總和（171.42億元），不及華為2009年一年的凈利潤182.74億元。2014年，中興與華為營業(yè)利潤差距超過340億元、凈利潤差距超過250億元 。 利潤水平的比較，足見中興、華為造血能力的差距。,中興何以與華為漸行漸遠？,中興、華為2003年-2014年利潤情況對比,1、從人均產能看，中興的人均產能持續(xù)落后華為，差距最大時高達84.53萬元。 2、從近8年的數(shù)據(jù)看，華為的人均產能穩(wěn)定在百萬元以上。 3、人均利潤也呈現(xiàn)同樣的特點，中興與華為的人均利潤差距最大時高達23.35萬元,中興、華為2003年-2014年人均產能和人均利潤指標對比,中興何以與華為漸行漸遠？,,,,,,華為,華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，創(chuàng)始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數(shù)據(jù)看，華為的員工持股人數(shù)逐年增多。,,,,,,,,,,近年來，中興也實施了股票期權激勵計劃，但員工覆蓋面不超過5%。在公司股權制度的影響下，二者的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力高下立分。,,中興,華為：員工持股凝聚人心,,,,高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有饑餓感,使命感,危機感,饑餓感,華為倡導的組織文化,觀點：1、高層干部這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感。 2、“中層要有危機感”，如果凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，也可能重新得到提拔。 3、“基層要有饑餓感”，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神， 4、 華為的價值設計充分遵循了“按勞取酬，多勞多得”這一規(guī)律。,謝謝觀看,