《企業(yè)文化診斷》PPT課件

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1、企業(yè)文化分析報告 集團企業(yè)文化的形成 文化 宗旨 增進社會副祉 實現(xiàn)人生價值 精神 共識、共和、共創(chuàng)、 共享 管理理念 以員工為華立之本 以品牌為華立之魂 以市場為華立之命 經(jīng)營理念 競爭求生存 創(chuàng)造求發(fā)展 開拓求未來 營銷理念 我們出售服務 文化 帶有 明顯 的民 族和 時代 烙印 符合當時 (計劃經(jīng)濟時 代 )的社會大環(huán)境具有 明顯的時代烙印 符合當時社會潮流如 當時提倡的“知足長 樂” 、“同甘共苦” 等觀念 符合中國傳統(tǒng)文化價 值觀 集團企業(yè)文化的外部分析 地域文化的影 響 發(fā)展戰(zhàn)略 的要求 華立歷史的沿革 外部環(huán)境 的變化 企業(yè)文化 亞 文 化 亞 文 化 亞 文 化 核 心 文 化

2、 地域文化的影響 中國人的人格特質(zhì) 仁愛 中庸 忠孝 功利 勤儉 實用 嫉妒 屈從 欺瞞 博 愛 仁 慈 憐 憫 之 心 孝 敬 長 輩 愛 國 忠 心 謙 和 忍 讓 調(diào) 和 適 中 追 求 金 錢 唯 利 是 圖 艱 苦 樸 素 吃 苦 耐 勞 講 求 眼 前 利 益 排 斥 拆 臺 攻 擊 猜 疑 屈 服 權 貴 欺 軟 怕 硬 圓 滑 說 謊 自 欺 欺 人 杭州文化的兼容 小富即安，自以 為是，沒有遠大 目標，津津樂道， 典型的阿 Q精神 喜撐場面，中國人要面子， 杭州人是典型 通常犯“揀了芝麻丟 了西瓜”的毛病，小 事聰明，大事糊涂 處世之道形象概括是 “事不關己，高高掛 起；明知

3、不對，少說 為佳；明哲保身，但 求無過” 與寧波人、溫州人相比， 杭州人保守有余，開放 不足，講的多做的少 重慶文化的沖撞 性格特征：知足常樂、 保守、淳樸、現(xiàn)實 容易自滿，進取心不強， 做事瞻前顧后 對生活的要求不 高，滿足于小康 生活 勤勞簡樸，做事心細； 怕競爭，不愿擔風險 重親情薄利益，把 生活質(zhì)量看的很重 競爭文化的對比 間 接 目 的 直接目的 . 華立 正泰 三星 增進社會福祉 實現(xiàn)人生價值 創(chuàng)立世界名牌 實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國 市場是企業(yè)獲得成功的唯一源泉 源泉來源于用戶的信賴 企業(yè)理念 以 人 為 本 企業(yè)利益 華立 正泰 三星 共識、共和 共創(chuàng)、共享 科學、和諧 求實、創(chuàng)新 默默耕耘

4、、勤奮創(chuàng)業(yè) 一往無前、堅忍不拔 企業(yè)精神 寧波商業(yè)文化特點（三星） 善于在逆 境中尋找 到通向勝 利的通道 搶占制高 點（如搶 占先機、 搶占戰(zhàn)略 要地） 深知“綱舉 目張”和 “事半功倍” 的道理，常 采用“提綱 挈領”的辦 法 一旦目標 明確，執(zhí) 著追求 寧波商業(yè)文化 溫州商業(yè)文化特點（正泰） 溫州人信奉 薄利多銷， 和氣生財 溫州人賺起 錢一絲不茍， 踏踏實實 溫州人做生意 不辭辛苦，只 要有錢賺，就 不在乎體力和 腦力的付出， 也不在意經(jīng)商 的生活環(huán)境 溫州人慣用 出奇制勝的 手段 溫州商業(yè)文化 電能表 傳統(tǒng)制造行業(yè)文化的特征 行業(yè)特征 競爭的關鍵因素 文化特征 低成本、低附 加值、批

5、量大 流水線生產(chǎn) 成本 質(zhì)量 交貨期 嚴謹 服從 標準化 海爾 價值觀：“敬業(yè)報國，追求卓越” “海爾真誠到永遠” 質(zhì)量理念 “有缺陷的產(chǎn)品是廢品” 兼并理念“吃休克魚、用文化激活休克魚” 市 場擴張理念“東方亮了、再亮西方” 營銷理念“首先賣信譽、其次賣產(chǎn)品” 人才理念“人人是人才，賽馬不相馬” 售后服務理念“用戶永遠是對的” “把用戶的煩惱降到零” 國際市場戰(zhàn)略“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯” 科研開發(fā)理念“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題” “要干就干最好的” 配電自動化 高新技術行業(yè)文化的特征 行業(yè)特征 競爭的關鍵因素 文化特征 高附加值 個性化服務 柔性化生產(chǎn) 高素質(zhì)人才 高技術 高企業(yè)文

6、化 創(chuàng)新 靈活 柔性 合作 東方電子 的成功實踐根本在于把人才作為企業(yè)的第一資本，創(chuàng)造了一種以 人才為本的企業(yè)文化。其主要特征：一是尊重人才價值，確立知識就是財 富的觀念，重新構建人才價值體系，為人才創(chuàng)造寬松的工作氛圍。二是智 力資本管理上建立人才競爭合作機制，最大限度發(fā)揮人才潛能。人才組織 上構架金字塔結構，同時輔之以績效等級制和末位淘汰制。三是領導藝術 方面，尊重智力資本的根本規(guī)律，由指令性管理轉變?yōu)閷W習型管理，以民 主平等科學的方法激活人才資源。 企業(yè)家氣質(zhì)的帶動 博大胸懷 強烈的市 場權利欲 望 追求遠大 目標 超常規(guī)思 維能力 不斷的學 習能力 獵取和分 析信息能 力 系統(tǒng)思考 能力

7、 洞察預見 能力 感染能力 狂熱的氣 質(zhì) 需要一批優(yōu)秀企業(yè)家群體，而不是 生產(chǎn)車間主任式的管理者 鄭堅江的氣質(zhì) 愛拼才能贏 魄力大 極具攻擊性 勤奮 務實 執(zhí)著 追求完美 造中國最好的電 能表 科技是第一生產(chǎn) 力 用戶永遠是對的 不查明問題原因 不放過 不認識問題危害 性不放過 不落實問題糾正 措施不放過 性格特征 經(jīng)營理念 決策方式 典型事例：在寧波南郊高新科技園區(qū)總投資 2.6億元 ,占地 250畝 ,項目竣工后 ,電能 表生產(chǎn)能力可增至 2500萬臺 ,家用空調(diào)年生產(chǎn)能力增至 100萬臺 ; 1999年投資兩千多 元在深圳建立生產(chǎn)基地 (明州龍電器有限公司 ),首次在寧波以外的地區(qū)辦廠

8、近日 與北京無線電技術研究所簽約 ,共同投資 1500萬元在北京生產(chǎn)民用電表今年 4月 9日， 三星奧克斯 1 5P冷暖空調(diào)在全四川以 2480元的超低價格銷售。突破 2500元的 “ 生死 線 ” ，如空調(diào)市場一聲驚雷，在空調(diào)生產(chǎn)廠家、商家、消費者中引起強烈震憾。先 后引進各類專業(yè)技術人才 300余人，其中應屆（ 2000屆）本科畢業(yè)生 200余人、高級職 稱 15人、碩士研究生 5人 ，僅走上該公司管理崗位的碩士研究生就有 3位。 38歲 初中文化程度 寧波人 南存輝的氣質(zhì) 務實和創(chuàng)新 以善于捕捉時機 而著稱 不斷進取 有政治家的風格 有時也需要 “ 妥 協(xié) ” 精神 尊重人才 追求卓越品

9、質(zhì) 平等 充分讓每個人發(fā) 表意見 充分尊重每個人 的意見 充分挖掘和發(fā)揮 每個人的特長 反復論證，一經(jīng) 確定，基本不變 性格特征 經(jīng)營理念 決策方式 典型事例：使用人才上，逐步打破家庭式企業(yè)任人唯親、唯地域、唯資歷等框框的 束縛，允許低職高聘，高職低聘，日益完善與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的用人制度。正泰 集團在公司的干部隊伍有兩個突出的特點：一是青年人唱主角，董事長、總裁本身就 是多歲的青年企業(yè)家，他們麾下的一批廠長經(jīng)理也大都是風華正茂的可畏后生； 二是外地人受重用，有近人被提拔到中層領導崗位，有多人擔任車間、 科室的主任。 追求質(zhì)量 整合營銷體系 2000年 6月 29日 ,正泰投資 2億元建設

10、新的電度表生產(chǎn)基地 ,項目竣工后 ,產(chǎn)量增加到 1500萬只南存輝稱： “ 質(zhì)量是企業(yè)的 生命，誰拿質(zhì)量開玩笑，誰就被摘 烏紗帽 ！ ” 5名因質(zhì)量工作不得力，產(chǎn)品質(zhì)量 上不去的分公司經(jīng)理被宣布撤職換崗，引起了極大震動。 33歲 初中文化程度 溫州 人 歷史的沿革 三立精神 團結立身 創(chuàng)新立志 拼搏立業(yè) 艱苦創(chuàng)業(yè) （ 19701978） 產(chǎn)權改革 （ 19952000） 迅速拓展 （ 19911995） 管理奠基 （ 19791986） 困境崛起 （ 19871990） 四共精神 共識、共和、共創(chuàng)、共享 發(fā)展戰(zhàn)略的要求 文 化 文化是戰(zhàn)略實施的關鍵 文化為戰(zhàn)略提供 成功的動力 戰(zhàn) 略 文化與戰(zhàn)

11、略的適應和協(xié)調(diào) 一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障 礙。當與戰(zhàn)略存在匹配關系時強有力的文化會促進更好的戰(zhàn)略 實施，當沒有這種匹配關系時則會損害戰(zhàn)略的實施 華 立 文化 對于 戰(zhàn)略 的實 施不 相匹 配 外部環(huán)境的適應 企業(yè)的成敗取決于 其適應變化的能力 企業(yè)經(jīng)營虛擬化 相適應的企業(yè)文化 政策變化 行業(yè)變化 客戶需求變化 技術變化 生產(chǎn)工藝變化 整合外部資源，加強 企業(yè)運行效率和活力， 減少設備投入，降低 運營成本。 強化對市場的高度敏 感性和研發(fā)設計能力 強化工程，提供個性 化服務 靈活 柔性 合作 共享 高效 快速反應 集團企業(yè)文化的內(nèi)部分析 精神文化 制度文化 物質(zhì)文化

12、 廠容廠貌 文化設施 企業(yè)標識 管理制度 運作方式 激勵機制 人際關系 企業(yè)哲學 價值觀 經(jīng)營理念 經(jīng)營宗旨 企業(yè)精神 文化特點 文化特點 文化產(chǎn)生于“合作社”的土壤， 其基本特征是“大家庭”；主要 功能是“大家庭”帶來的“溫暖 感”、“安全感”而產(chǎn)生的“凝 聚力”。 核心價值觀對應的則是“知足、 公平、安定” 應達到的目的 指導集團骨干員工的隊伍建 設 闡述集團處理管理的基本矛 盾和企業(yè)內(nèi)外重大關系的原 則和優(yōu)先次序 ,建立調(diào)整集團 內(nèi)部關系和矛盾的心理契約 加強集團的組織建設和管理 的制度化建設 哲學命題 哲學 精神 激勵 與物 質(zhì)激 勵 監(jiān)督 與激 勵 過程 與結 果 集權 與授 權 公

13、平 與效 率 做大 與做 強 統(tǒng)一 性與 多樣 性 安定 與改 革 公平與效率 由于輿論導向有問題，中層沒有貫徹高 層的意圖，致使高層與基層溝通不夠使 員工對產(chǎn)權制度改革理解不夠，認為沒 有體現(xiàn)公平的原則 “大鍋飯 ” 已被人們拋棄多年 ,華立至今 還沒有從根本上走出 “ 平均主義 ” 的誤 區(qū)。腦力勞動與體力勞動、復雜勞動與 簡單勞動的分配沒有多大差別 在員工中 “ 多干的不如少干的，少干的 不如不干的 ” ，主要是考核分配體系有 誤，屬于導向問題；在管理人員中因為 “ 奉獻多，所得少 ” 而心態(tài)不平衡，加 之缺乏自我約束能力，以權謀私、灰色 收入的有之，搞特殊化、留后路的有之 “領導是第一

14、客戶 ” 與領導關系好壞直 接影響下級人員的考核與晉升 主 要 根 源 企業(yè)的利益與員工 的利益存在較大差 異 員工的價值觀還跟 不上企業(yè)發(fā)展的步 伐 現(xiàn) 象 過程與結果 重結果不重過程： 華立以前教訓告訴我們，不 能再把管理風險和經(jīng)營風險 壓在一個管理者的所謂表態(tài) 、承諾，以及所謂的人格保 證上。結果是“權利用光 , 利益跑光，責任推光 重過程不重結果： 拖而不決 議而不決 避重就輕 虎頭蛇尾 重過程但更要重結果 做大與做強 貪大圖快 過分追求多元化 過分強調(diào)低成本擴張 忙于追求速度而自身建設滯后 重機會輕能力，在華立核心能力不足時仍忙于擴張 “產(chǎn)量提高了，有點質(zhì)量問題在所難免”當產(chǎn)量與質(zhì)量

15、發(fā)生 沖突時，存在“求產(chǎn)量、松質(zhì)量”的傾向 以做強帶做大 以做大促做強 監(jiān)督與激勵 存在監(jiān)督與權利 監(jiān)督與效率的對 立 “八五”期間由于認識上的誤區(qū)，總部力量的相對薄 弱，只注重于“放權”，沒有建立合理的監(jiān)督約束機 制。華立昌、華立鴻、華立鵬、華立達就是沉重的教 訓 如 97年“華立達事件”，其中一個需要總結的原因就 是監(jiān)督不力，被一些欺上瞞下的報表所蒙蔽；監(jiān)督滯 后，等發(fā)現(xiàn)問題嚴重時，已成為一個“針插不進、水 潑不進”的既得利益團伙，問題觸目驚心 近幾年發(fā)生數(shù)起銷售人員挪用、侵占貨款案件，而且 還長時間未能發(fā)現(xiàn)，其中一個重要原因就是財務監(jiān)督 失控 教訓告訴我們：沒有制約的激勵往往是對企業(yè)有害

16、的， 沒有監(jiān)督制約的權利更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害 安定與改革 已明顯現(xiàn)露出 “大企業(yè)病”的特征 內(nèi)外部環(huán)境都不容樂觀，安定只能使企業(yè) 陷入困境，唯有改革，才能使華立走出危機，走向成功 舊觀念的烙印愈來愈深 歷史包袱越來越重 人事關系愈來愈復雜 運轉效率愈來愈低 總部已明顯患有 “肥胖癥” 集權與授權 現(xiàn) 象 員工不愿提出自己 的想法 員工積極性不高 員工只謀求完成份 內(nèi)的工作 員工彼此缺乏信任 對于員工而言，工作只 是為了“生存”，與他的 事業(yè)沒有太大關系 原因：集權過大 缺乏授權 充分授權的員工： 員工變的自信和自強； 員工對自己的工作結果負責； 員工主動工作，謀求創(chuàng)新； 員工充分發(fā)

17、揮自己的 才能與能力 單一性與多樣性 不斷變化的外部環(huán)境 不同行業(yè)的管理 不同職能的考核 文化多樣性 差異的員工個性 適應 把握 多樣 兼容 寬容 要求在單一性操作的基礎上增加多樣性，樹立并強調(diào) 共同價值觀的重要性，使單一性與多樣性能夠很好的結合 精神激勵與物質(zhì)激勵 多次提出要把員工從強 調(diào)“社會人”特性轉變 為強調(diào)“經(jīng)濟人”特性 來分析其需要和價值取 向；提出把“奉獻型” 價值觀轉變?yōu)椤皟r值型” 價值觀 根據(jù)目前的實際，建議 把員工從強調(diào)“社會人” 轉變?yōu)椤敖?jīng)濟人”；把 “奉獻型”價值觀轉變 為“價值型”價值觀 精神激勵與物質(zhì)激勵一定要相結合，既不能重 視精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，也不能只注重

18、物 質(zhì)激勵而偏廢精神激勵 。如華為公司提出我們 決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?核心價值觀審計 把關心員工擺在經(jīng)營思想的 中心地位 把用戶擺在經(jīng)營思想的中心 地位 把產(chǎn)品或服務擺在經(jīng)營思想 的中心地位 把創(chuàng)新擺在經(jīng)營思想的中心 地位 戴爾公司、強生公司 3M公司、摩托羅拉公司、 索尼公司 福特公司、迪斯尼公司 惠普公司、馬里奧特公司 價值觀 企業(yè)文化 人力資源的效率和經(jīng)營理念 企業(yè)的內(nèi)外 特征 國外企業(yè)的價值觀 核心價值觀是把關心員工擺在經(jīng)營思想的中心地位 價值觀類型分析 防御型 探索型 分析型 反應型 保守的信仰 低風險的戰(zhàn)略 穩(wěn)定的市場 在專業(yè)領域名 列前茅 傾向于經(jīng)驗少 許創(chuàng)新

19、 關注提高現(xiàn)有 運作效率 富有創(chuàng)新精神 愿意開拓新的領 域 高風險戰(zhàn)略 尋求新的機會 能夠創(chuàng)造變革 關注市場變化 兩面性：穩(wěn)定 和變革 穩(wěn)定：正規(guī)的 組織結構 和尋求效率 變革：根據(jù)環(huán) 境變化調(diào)整戰(zhàn) 略 變革壓力做出 有效反應 避免危機被迫 做出調(diào)整 價值觀類型主要屬于反應型略帶分析型 經(jīng)營理念系統(tǒng) 如何看待用戶 如何看待合作者 如何看待利益 如何看待員工 如何看待股東 如何看待社會責任 滿足股東股利要求，保證股東利益不受侵犯 滿足合作者合理利潤的要求 ,平等合作共同發(fā)展 與我們所處的社會共同成長、共同繁榮 在用戶、員工、股東與合作者之間結成利益共 同體 ,使勞動、知識、企業(yè)家的積累貢獻資本化

20、 滿足員工薪金待遇及自我成長的需求 通過對用戶的深入了解 ,不斷開發(fā)技術領先的 產(chǎn)品 ,滿足客戶需要 精神審計 共識 共和 共創(chuàng) 共享 高效務實 團結協(xié)作 開拓創(chuàng)新 拼搏競爭 艱苦奮斗 追求卓越 愛崗敬業(yè) 尊重科學 精神 中外優(yōu)秀企業(yè)所具 備的企業(yè)精神要素 問題：共創(chuàng)共享意識是“企 業(yè)的勞動成果由全體員工共 同享受?！肮蚕怼辈粌H是物 質(zhì)上的，更是一種精神上的 大家庭式的和諧融洽 結論：精神滲透著濃厚的 平均主義成分，缺乏競爭 意識 企業(yè)目標審計 美 國 惠 普 公 司 利潤 管理 用戶 感興趣的領域 增長 人 好公民 (社會責任 ) 體現(xiàn)了企業(yè)作 為一個經(jīng)濟單 位、科研單位、 社會組織的多 方

21、面責任和追 求 兼顧多個目標并使其融為一體 , 正是優(yōu)秀企業(yè)的標志 目前世界上一切先進的、現(xiàn)代的企業(yè)都毫無例外地摒棄了 “經(jīng)濟利益最大化”這種單目標模式 ,而是樹立一種將企業(yè)的 經(jīng)濟動機與社會責任相結合的多目標模式 ,從而實現(xiàn)了從單一 目標向多目標體系的轉化 企業(yè)目標應 該由現(xiàn)有的 單目標轉向 多目標體系 文化的主要問題 人 觀念 制度 需要什么樣的高 層領導 需要什么樣的 中層干部 需要什么樣素 質(zhì)的員工 激勵制度 用人制度 管理制度 價值觀 經(jīng)營理念 華立精神 核心價值觀已嚴重影響公司進一步發(fā)展 認可的價值觀 帶來后果 隨遇而安 平均主義 求穩(wěn)怕變 知足 公平 安定 員工積極性不高 被動的

22、適應 ,缺乏主 動性 回避問題 是普 遍存在的 心態(tài) 他們不愿在工作場合表達個人觀點，認為，自己的真實 看法并不重要，重要的是怎樣的回答對自己有利。所以， 即使有人說出了大多數(shù)人的心里話，大多數(shù)人也不會明 確表示支持，他們的態(tài)度是旁觀。如果先吃螃蟹的人得 到好處，他們會一哄而上，如果領導對敢說真話的人有 絲毫的不滿，他們一定會隨聲附和 認真對待員工的合理 化建議，形成制度 文化不利于人才引進和培養(yǎng) 的人才 繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少 單功能人才多，復合性人才少 初級人才多，高級人才少 低學歷人才多，高學歷人才少 知識陳舊的人多，掌握新知識的人少 新人進不來 (上不來 )，老人出不去 (下不來

23、) “ 元老院 ” 和 “ 子弟兵 ” 不肯為后來的比自己強的人當下屬，造成 “ 腸梗 阻 ” ，迫使按實際能力的用人規(guī)則向后排位，從而帶來了一系列問題。使 企業(yè)的有效性和生存受到威脅，公司這種惡性規(guī)則轉上幾圈之后才會驚醒： “ 企業(yè)生存高于一切 !” 正泰、三 星的崛起 大量利用 原有國有 企業(yè)的技 術力量， 華立吸收 這些技術 人員很少 人才引不進（待遇和方法）、留不住（文 化與發(fā)展）、用不好（機制與條件） 華立文化導致用人制度存在嚴重缺陷 用 人 制 度 文化 論資排輩 用人存在靠關系、憑地域 存在因人設崗，而不是因 崗設人 存在嚴重的排外潛意識， 從內(nèi)心不接受外來人才 講普通話的 人越

24、多，越 有前途 用人制度不 僅僅體現(xiàn)在 制定上，更 體現(xiàn)在執(zhí)行 片面要求引進員工與公司 單相磨合，接受一些甚至 是落后的觀念 存在嚴重的歧視文憑和高 學歷的風氣，不能客觀對 待他們的一些要求 嚴重缺乏創(chuàng)新精神 一致性和服從性 個人創(chuàng)新意識和 能動精神 高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不倡導員工的個人創(chuàng)新意識 和能動精神，也不鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業(yè)陷入一種死氣沉沉的管理 狀態(tài)中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到 限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設想的激情與動力，他們不關 心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活

25、。現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一 種新的競爭環(huán)境 不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理 狀態(tài)，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。 內(nèi)部嚴重缺乏競爭意識 員工缺乏你爭我趕的干勁， 而是追求一種安定 有些人“關心的并不是工作開展、 達到什么目標、企業(yè)的盈利狀況 怎樣，而是經(jīng)營費用有多少、可 以用多少錢？許多人已經(jīng)把經(jīng)營 費用多少當成權利和地位的象征 由于“大家庭”負面因素的 長期積弊，窒息和扼殺了華 立員工的積極競爭 曾經(jīng)搞過幾次競 爭上崗，后來都 不了了之 超越上級，取而代之 被認為是一種不光彩 的事 缺乏優(yōu)勝劣 汰的競爭機 制 內(nèi)部嚴重缺乏危機意識 連續(xù)多年的行業(yè)老大， 輕敵、自

26、滿、惰性已全 面滋生 質(zhì)量意識退化 服務意識退化 自以為是 輕視對手 總認為家大業(yè)大、 瘦死的駱駝比馬 大 慢節(jié)奏、低效率、 按部就班、思維定 勢的情況比比皆是 人際關系復雜風氣不正 地域關系 親緣關系 其他 關系網(wǎng) 很多人是一家三代 在華立，在華立有 各種親緣關系的人 占 10-20%，余杭基 地比例更高 嚴重影響了企業(yè)管理和規(guī)章制 度的執(zhí)行 阻礙勞動人事制度的改革和公 平競爭機制的引入 助長了不正之風和企業(yè)腐敗現(xiàn) 象的滋生 滋生派性，影響安定團結 一些員工自由散漫， 為數(shù)不多，卻能影 響一片 有職責不到位問題、有職責不清晰問題 一些部門領導較重情面，工作縮手縮腳，采取 “ 爭一只眼、 閉一

27、只眼 ” 的態(tài)度 也有一些同志老是喜歡 “ 搗糨糊 ” ，喜歡做 “ 娘舅 ” 、喜歡 “ 擺擺平 ” ，造成正氣不能伸張，邪氣四處蔓延 “一個按紐按下 去，不知道哪 個燈亮 ” 集團的中層管理人員缺乏推動文化變革的動力 中層管理人員過去那種講拼搏、 講奮斗、不服輸?shù)木裾谥?步削弱 一些中層管理人員素質(zhì)差、 水平低 一些中層管理人員工作缺乏 主動性、創(chuàng)造性 本位主義嚴重 總部職能過于龐雜，部門過多，相互扯皮 一些中層管理人員（既 得利益者）已結成利益 共同體成為華立全面改 革的“頭號敵人” 文化需要滿足多元化的要求 需要滿足人才戰(zhàn)略的 要求 需要滿足國際化戰(zhàn)略 的要求 需要滿足銷地產(chǎn)戰(zhàn)略

28、的要求 需要滿足兼并戰(zhàn)略的 要求 有 利 于 華 立 的 發(fā) 展 員工積極性 有利于減少曠工和員工流動率 （如重四廠） 人才引進 有利于人才的“五湖四?！?更好了解用戶需求 不同地域的員工能幫助公司更 好的了解文化差異對用戶購買 決定的影響 創(chuàng)造力 創(chuàng)造力只有根植于多元化才能 枝繁葉茂 提高能力 員工視野更開闊，對多種可能 性有更強的分析判斷能力 企業(yè)靈活性 可增強適應能力和對不確定性 的承受能力 “老人”與新來者之間的文化沖突 一些老的人在最初任職時，公司還很小，他 們的能力尚能適應他們的職務，隨著公司的 壯大發(fā)展，個人能力及觀念已跟不上公司的 發(fā)展 公司內(nèi)部存在一股鄙視文憑的風氣 ,“只要

29、能力 , 不要學歷”。誠然，在華立成功的歷史中很 多元老普遍學歷較低，但這是歷史造成的， 不能由此得出“低學歷等于高能力，高學歷 等于低能力”。過去的成功不代表未來成功， 成功的低學歷者只是低知識人群中的優(yōu)秀分 子，他們要是有學歷的話也許能做的更好 新來者缺乏一種如何與老人融洽相處的技術和 正常心態(tài)，不是融不進去而走人，就是被同化 又去與老人一起排擠更新的人，而老人又沒有 形成個人利益與公司長遠利益統(tǒng)一起來的境界， 很有可能形成“成也蕭何，敗也蕭何” 急需要解決 如下課題： 做好內(nèi)部培 養(yǎng)與外部引 進的平衡； 做好在對待 老人和新人 之間的平衡； 營造起老人 扶持新人的 機制 目標與員工個人目

30、標不能有效統(tǒng)一 個人利益 業(yè)績 住房、桑塔納 企業(yè)利益 奉獻精神、人的價值 效 果 現(xiàn)象 原因 近幾年已經(jīng)養(yǎng)成了一種不良風氣，似乎 從上到下都不需對企業(yè)的經(jīng)濟效益負責。 在華立的骨干隊伍中，會賺錢的人不多， 會花錢的人不少，講排場、慷企業(yè)之慨 的風氣愈演愈烈。 許多部門已養(yǎng)成不花錢不辦事的習氣 1、個人利益沒有與企業(yè)利益緊密掛鉤 2、員工沒有個人生涯設計 3、現(xiàn)有的產(chǎn)權制度改革與大多數(shù)的員工的關 聯(lián)度不大，骨干員工的持股有一定的激勵但 風險不大 4、一些激勵措施沒有發(fā)揮應有的作用，激勵 目標過高等于沒有激勵，激勵的層面過小同 樣效果不佳 制度主義根深蒂固 被濃濃的“鄉(xiāng)情、親 情、友情”所包圍

31、現(xiàn)有制度的執(zhí)行總有 例外原則 制度出臺草率，問題 多、不協(xié)調(diào) 大家只對過程負責 ,不 對結果負責，沒有形 成閉環(huán) 制度過于細化 增大制度執(zhí)行的難度， 束縛員工的思想 制度執(zhí)行不力 導致法不責眾 制度的 制定宜 講求寬 松、要 有彈性， 才能適 應急速 變化的 環(huán)境 領導者的寬容 縱容內(nèi)部的不良現(xiàn)象滋 生 看上去好象是信任那些 患難與共的兄弟，結果 卻逃避了自己應當承擔 的責任 領導者的失職是造成內(nèi)部一系列 管理人員失職的根源所在 審計監(jiān)督過度 監(jiān)事會有法務、 審計，董事會 設有法務，經(jīng) 營班子也設有 法務、審計等 職能，三個層 面的法務、審 計都可以檢查 工作 基 層 單 位 廉潔關鍵在制度的

32、建立。審 計監(jiān)督再加強，也不可能完 全杜絕腐敗，不要出現(xiàn)“一 朝被蛇咬，十年怕井繩”的 現(xiàn)象 主次關系要分清。企業(yè)不是 政府部門，反腐敗不是中心 工作，監(jiān)督過度會導致上下 級之間產(chǎn)生不信任關系，會 影響各經(jīng)營單位了領導工作 的積極性和主動性 應提倡“有限權力、有限責 任” 接受三個層面的 檢查，疲于應付 職能沖 突，監(jiān) 督交叉 監(jiān)督成 本過高 文化與優(yōu)秀企業(yè)文化相比還有較大的差距 堅持不懈的 核心價值觀 崇拜式的企 業(yè)文化 有意識地灌 輸核心價值 觀的行為 世界上著 名的長壽 公司一個 共同的特 征 文化不解決企業(yè)盈利 不盈利的問題，文化 只解決企業(yè)成長持續(xù) 不持續(xù)的問題，百年 華立是要通過文

33、化來 延續(xù) 此次創(chuàng)業(yè)就是要強化 職業(yè)化管理，把企業(yè) 家的人格魅力、個人 推動力變成一種氛圍， 變成一個核心價值觀 集團企業(yè)文化變革的建議 企業(yè)文化的落后比企業(yè)技術的落后更可怕。 先進的技術可以引進，高精尖的設備可以買 來，而企業(yè)文化是一種土生土長的東西，表 現(xiàn)在企業(yè)成員的日常行為中，有著經(jīng)久的規(guī) 范力和影響力。毫不夸張地說，不具有充滿 活力的企業(yè)文化，先進的技術可能成為參觀 的展品 ,高精尖的設備可能淪為一堆廢鐵 據(jù)有關研究表明： 企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用 企業(yè)文化在下一個 10年內(nèi)很可能成為決定企 業(yè)興衰的關鍵因素 對于取得一定經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)會在長期的經(jīng) 營活動中滋生負面文化且一

34、旦產(chǎn)生，極難改 變 企業(yè)文化盡管不易改變，但完全可以轉化為 有利于公司發(fā)展的企業(yè)文化 文化變革因素及趨勢 價值觀 奉獻型 價值型 市場導向程度 上下級及同級關系 目標及實施水平 對變革的態(tài)度 員工對企業(yè)的 忠誠程度 對技術變革的反映 對降低成本的態(tài)度 較低 缺乏信任 較弱 不理解 忠誠但作為 生存的手段 被動 勉強接受 高 信任 強 理解 不太忠誠但隨收入的 增加更具奉獻精神 主動改進 接受 文化方面 變革前 變革后 營造有利于員工發(fā)展的企業(yè)環(huán)境 培養(yǎng)員工主人 翁意識 在有高度自律性 的組織中，員工 會對自己的行為 負責 培養(yǎng)員工很強的 自律意識 建立這種自律觀念 最有效的辦法是 建立明確的績

35、效標準和民主化的信息交流體系，以 及形成一種建立在同事之間的相互可比性基礎上的 自我挑戰(zhàn)環(huán)境 未來員工不再僅是經(jīng)濟發(fā)展工 具的“理性人”或只追求物質(zhì) 利益的“經(jīng)濟人”，而且還是 具有多方面需要和發(fā)展能力、 追求自我實現(xiàn)和全面發(fā)展的 “目的人”、“文化人” 文化應該是開放型的，不但能 接納來自基層的質(zhì)疑，還要容 忍他們的失敗和挫折，使員工 建立起承擔風險的意愿和能力。 只有在這種環(huán)境中，員工才能 真正變得自信和自強，從而有 所創(chuàng)造和作為 自我超越 永不言敗 自我超越是優(yōu)秀企業(yè)的精神底 蘊。在永遠變革的現(xiàn)實中，任 何的自滿和固步自封帶來的只 能是失敗，直至喪失競爭主體 資格。微軟的 “ 永遠淘汰自

36、己 的產(chǎn)品 ” 就是自我超越精神的 成功經(jīng)驗。敢于接受挑戰(zhàn)，不 斷超越自我是優(yōu)秀企業(yè)不斷進 取的精神動力 領導創(chuàng)新 領 導 者 角 色 教育家 裁判員 運動員 學習者 服務員 國外的大公司如 GE電氣、 通用汽車等公司總裁都親 自為企業(yè)員工編寫教材， 親自講課。許多優(yōu)秀公司 考核部門經(jīng)理的業(yè)績，相 當程度上看其能否培養(yǎng)下 屬，培育新人 建立健全適合本企業(yè) 發(fā)展的學習制度，是 企業(yè)的領導者的份內(nèi) 職責，也是其領導藝 術、管理水平的綜合 體現(xiàn) 企業(yè)家在知識經(jīng)濟的浪 潮中，更應率先垂范， 積極學習，勇于進取 知識理念使其深知自身能力 的有限，深知學習的迫切和 必要。學習，唯有學習，才 能使他們敢于挑戰(zhàn)自我，超 越自我，從成功走向成功 領導就是服務。在中國的環(huán)境 下，關鍵要解決好給每一個人 創(chuàng)造一個可以發(fā)揮個人能力的 舞臺。 ” 企業(yè)家是一個筑臺工， 筑好舞臺，為每一個員工的才 能發(fā)揮創(chuàng)造條件，從而為整個 企業(yè)的發(fā)展提供全方位的服務 決策