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1、成員：吳小會 吳瑋 王紫陌 一、公司簡介二、背景知識三、案例分析四、總結(jié)與思考 一、公司簡介 上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（原上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司）成立于2004年11月18日，是一家以網(wǎng)絡(luò)游戲為發(fā)展起點，集研發(fā)、運營、銷售為一體的綜合性互動娛樂企業(yè)。公司擁有雄厚的資本實力、強大的研發(fā)能力、熟稔的運營能力、完善精湛的技術(shù)支持能力、人性化的客戶服務(wù)能力，以及強大的銷售能力。 巨人集團(tuán)主要發(fā)展史 1989年8月4000元創(chuàng)業(yè)，M6401桌面排版印刷系統(tǒng) 1993年下半年，“腦黃金”研發(fā) 1997年1月，危機(jī)總爆發(fā)。巨人集團(tuán)名存實亡，但沒有申請破產(chǎn)2001年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上
2、市。 2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式成立，史玉柱任董事長。 2005年11月15日，征途正式開啟內(nèi)測 。 2007年11月1日，在紐交所成功上市。掛牌代號：GA；營業(yè)務(wù)： 網(wǎng)絡(luò)游戲 二、背景知識一、財務(wù)危機(jī) 是指企業(yè)明顯無力按時償還到期的無爭議的債務(wù)的困難與危機(jī)。對于財務(wù)危機(jī)，通常公認(rèn)有兩種確定的方法： （一）是法律對企業(yè)破產(chǎn)的定義，企業(yè)破產(chǎn)是用來衡量企業(yè)財務(wù)危機(jī)最常用的標(biāo)準(zhǔn)，也是最準(zhǔn)確和最極端的標(biāo)準(zhǔn)； （二）是以證券交易所對持續(xù)虧損、有重大潛在損失或者股價持續(xù)低于一定水平的上市公司給予特別處理或退市作為標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)危機(jī)是導(dǎo)致企業(yè)生存危機(jī)的重要因素，因此，需要針對可能造成財
3、務(wù)危機(jī)的因素，采取監(jiān)測和預(yù)防措施，及早防范財務(wù)風(fēng)險，控制財務(wù)危機(jī)。 二、籌資 是通過一定渠道、采取適當(dāng)方式籌措資金的財務(wù)活動，是財務(wù)管理的首要環(huán)節(jié)。三、多元化戰(zhàn)略 又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 三、案例分析 1.投資的社會背景 2 .企業(yè)投資方向的轉(zhuǎn)變 3.新的投資方向的情況 4.財務(wù)危機(jī)的出現(xiàn) 5.原因分析分析思路 巨人集團(tuán)資金流程圖 5.原因分析 （1）投資方向雖然很好，可集團(tuán)在籌資上有很大問題。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人一直認(rèn)為生物工程和賣樓
4、花的資金可以運用于巨人大廈的建設(shè)，他們對于市場前景太過樂觀，而且危機(jī)意識不夠，從沒想過運用銀行貸款，發(fā)行股票，債券等負(fù)債融資方式，只是單一的依靠自有資金來運作，因此，當(dāng)94年宏觀調(diào)控開始后，樓花不能賣了，銀行貸款不好貸了，自有資金一下子不充足了，不足以支撐大廈的正常建設(shè)。 （2）由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人在一開始就沒有和銀行建立良好的信貸關(guān)系，使得貨幣緊縮政策開始后難以和銀行借到錢，這樣，一頭自有資金斷線，一頭貸款沒著落，兩頭一逼財務(wù)危機(jī)自然產(chǎn)生。資本運作總體思路雖然不錯，但在計劃蓋大廈之初，集團(tuán)沒有做好可行性研究，而且一些突發(fā)因素也沒有充分考慮，比如珠海市兩次洪水使工期延誤造成的損失。 （3）對生物工程
5、產(chǎn)業(yè)抽調(diào)資金過多，使得巨不肥嚴(yán)重貧血，失去了巨人大廈唯一的資金來源 （4）資本運作模式不成功 主要體現(xiàn)在： （a）二次創(chuàng)業(yè)時的多元經(jīng)營與其當(dāng)時核心資源不匹配，使產(chǎn)業(yè)間達(dá)不到互補。巨人集團(tuán)發(fā)展趨勢雖一路看好但其仍屬于成長型企業(yè)，不具備多元經(jīng)營的諸多實力與條件，但其決策層卻一味追求“遍地開花”，投資于電腦、藥品、保健品、房地產(chǎn)等諸多行業(yè)，特別是涉足房地產(chǎn)這一自己完全不熟悉的行業(yè)，把活錢變成了死錢，成為史玉柱有史以來第一個投資失誤。 （b）“零負(fù)債”理論。集團(tuán)過高估計自己的能力，不適度負(fù)債經(jīng)營，甚至在建造巨人大廈是也只用自有資金蓋樓，使巨人大廈和巨人集團(tuán)主業(yè)很難做到?jīng)芪挤置?，以至造成“拆東墻補西墻”
6、的惡性循環(huán)。而且企業(yè)不注重與銀行建立良好的關(guān)系，危機(jī)時沒能通過負(fù)債經(jīng)營取得資金，獲得財務(wù)杠桿作用。 （c）過分依賴廣告效應(yīng)。無論是當(dāng)時的腦黃金還是史玉柱東山再起后的腦白金，史玉柱無一例外的將用廣告狂轟濫炸作為其營銷手段。1995年，巨人集團(tuán)在生物工程方面投入廣告費1個億。高額的廣告費必將阻礙利潤上升，況且，從財務(wù)角度分析，廣告費是一項固定資本，廣告費過高會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。 （c）投資項目的可行性研究不充分，對投資的項目缺乏科學(xué)預(yù)測及市場調(diào)查，主觀因素起決定作用，對情況預(yù)計過于理想化，有的甚至是僅憑一時的激情去決策。 五、總結(jié)與思考 從財務(wù)角度分析巨人集團(tuán)產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的關(guān)鍵在于： 第一，資金占用應(yīng)與資金來源相匹配，包括資金的占用數(shù)量及使用期限，以保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，資產(chǎn)盈利性與流動性相協(xié)調(diào)，保證公司財務(wù)資源的合理配置和有效利用。 第二，生產(chǎn)多元化與證券投資組合有本質(zhì)的區(qū)別，在企業(yè)尚未形成核心競爭力的情況下，投資可以考慮多元化，經(jīng)營不可以多元化，這是財務(wù)管理的一項重要原則 第三，公司發(fā)展應(yīng)于制度建設(shè)同步，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)控制是財務(wù)管理的重點，公司應(yīng)建立與其組織形式相適應(yīng)的財務(wù)控制模式，從而在制度上保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
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