《目標管理與績效考核》教4學講義.ppt

《《目標管理與績效考核》教4學講義.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《目標管理與績效考核》教4學講義.ppt（184頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、SH目 標 管 理 技 術主講：舒化魯 請各位思考： 您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？ 11、 企 業(yè) 面 臨的 問 題 、 企 業(yè) 存 在 和 發(fā) 展 所 面臨 的 問 題 及 一 般 決 策 人 思 考 的 順 序資 金問 題 技 術問 題 質 量問 題管 理問 題 人 才問 題 市 場問 題 品 牌問 題 、 企 業(yè) 存 在 和 發(fā) 展 所 面臨 的 問 題 的 內 在 關 系 分 析資 金問 題 技 術問 題 質 量問 題管 理問 題 人 才問 題 市 場問 題 品 牌問 題 、 企 業(yè) 管 理面 臨 的 問 題 1、 核 心 問 題 如 何

2、讓 員 工 明 確 企 業(yè) 發(fā) 展目 標 ， 并 協(xié) 調 統(tǒng) 一 員 工 的 意 志行 為 ， 以 共 同 努 力 實 現(xiàn) 企 業(yè) 發(fā)展 目 標 ？ 2、 激 勵 問 題 如 何 把 企 業(yè) 的 發(fā) 展 目 標 或管 理 者 的 目 標 ， 轉 化 為 被 管 理者 的 目 標 ， 使 之 自 主 自 覺 地 為實 現(xiàn) 企 業(yè) 組 織 或 管 理 者 的 目 標而 全 身 心 地 努 力 工 作 ？ 3、 績 效 考 核 問 題 三大 問 題q如 何 實 現(xiàn) 績 效 考 核 標 準 量 化 ？q如 何 實 現(xiàn) 多 項 職 責 的 綜 合 平衡 ？q如 何 實 現(xiàn) 不 同 崗 位 績 效 水 平

3、的 橫 向 比 較 ？ 4、 企 業(yè) 創(chuàng) 新 問 題 如 何 激 發(fā) 員 工 的 技 術 創(chuàng) 新 和管 理 創(chuàng) 新 的 熱 忱 ， 并 推 動 企 業(yè) 獲得 市 場 競 爭 優(yōu) 勢 ？ 5、 團 隊 建 設 問 題 如 何 才 能 使 個 人 英 雄 主 義和 集 體 主 義 精 神 實 現(xiàn) 有 機 的 統(tǒng)一 ， 以 實 現(xiàn) 1+1 2的 團 隊 整 體業(yè) 績 水 平 的 提 升 ？ 6、 學 習 型 組 織 建 設 問 題 如 何 讓 企 業(yè) 組 織 作 為 一 個 有 機整 體 ， 能 及 時 有 效 地 對 周 圍 環(huán) 境 的大 小 變 化 作 出 迅 速 反 應 ， 以 抓 住 更多

4、的 市 場 機 遇 ， 躲 避 市 場 危 機 ， 實現(xiàn) 企 業(yè) 自 身 的 穩(wěn) 定 發(fā) 展 ？ 7、 授 權 問 題 如 何 進 行 充 分 有 效 的 授 權 ，保 證 責 權 利 平 衡 ， 以 最 大 限 度 地發(fā) 揮 內 部 員 工 的 積 極 性 和 創(chuàng) 造 性 ，并 變 這 種 積 極 性 和 創(chuàng) 造 性 為 企 業(yè)現(xiàn) 實 的 發(fā) 展 ？ 8、 溝 通 問 題 如 何 及 時 有 效 地 把 握 員 工 的意 志 想 法 ， 并 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 、 員 工意 志 利 益 的 雙 重 認 同 ， 以 實 現(xiàn) 共贏 基 礎 上 的 共 同 發(fā) 展 ？ 9、 管 理 規(guī) 范 問 題

5、 如 何 建 立 一 套 系 統(tǒng) 完 整 、內 容 協(xié) 調 的 企 業(yè) 管 理 制 度 ，以 協(xié) 調 統(tǒng) 一 企 業(yè) 上 下 左 右 的意 志 行 為 ， 使 之 像 一 個 統(tǒng) 一的 有 機 體 一 樣 行 動 ？ 10、 人 際 關 系 融 合 問 題 如 何 消 除 企 業(yè) 上 至 董 事 長 ，下 至 最 底 層 的 普 通 員 工 彼 此 相互 之 間 的 矛 盾 ， 使 之 休 戚 相 關 ，榮 辱 以 共 ， 以 消 除 組 織 內 耗 ？ 13、 績 效 考 核 必須 解 答 的 問 題 激 勵機 制企 業(yè)組 織目 標體 系 業(yè) 務流 程 企 業(yè)文 化企 業(yè)業(yè) 績（ 銷售 收、

6、 市場 份額 、投 資收 益） 員 工業(yè) 績員 工 業(yè)績 總 和 員 工能 力員 工 努力 程 度崗 位激 勵 經(jīng) 營 剩 余分 享 系 數(shù)崗 位 競爭 乘 數(shù) 資 源乘 數(shù)財 務機 制 選 聘機 制131、 企 業(yè) 業(yè) 績 是 從 哪 里 來 的 ？ 個 人 業(yè) 績 函 數(shù) ：S=rg+(a+vR)-dS-員 工 個 人 業(yè) 績 ；r-資 源 乘 數(shù) ， 為 員 工 所 在 崗 位 職 責 確 定 的 可 控 制 資 源 。 中 層管 理 人 員 的 大 。g -員 工 能 力 ， 其 值 中 層 管 理 人 員 比 一 般 員 工 大 。a -崗 位 吸 引 乘 數(shù) ， 其 值 中 層 管

7、 理 人 員 比 一 般 員 工 大 。v-崗 位 競 爭 乘 數(shù) ， 為 競 爭 同 一 崗 位 的 人 數(shù) ， 其 值 中 層 管 理 人員 比 一 般 員 工 小 。R -經(jīng) 營 剩 余 分 享 系 數(shù) ， 其 值 中 層 管 理 人 員 比 一 般 員 工 大 。d - -外 部 干 擾 損 失 ， 其 值 中 層 管 理 人 員 比 一 般 員 工 小 。1312、 個 人 業(yè) 績 函 數(shù) 分 析 企 業(yè) 業(yè) 績 函 數(shù) ：E=Si =1/(1+D)frigi+(ai+viRi) (i=1,2,3n)E-企 業(yè) 業(yè) 績 ；D-授 權 干 擾 系 數(shù) ；f-管 理 層 次 數(shù) ；n-企

8、 業(yè) 員 工 數(shù) 。 1312、 企 業(yè) 業(yè) 績 函 數(shù) 分 析 132、 五 大 常 規(guī) 問 題Why， who， What， When, How。 q 不 以 個 人 好 惡 為 據(jù) 是 否 公 正 ；q 評 價 人 不 脫 離 事 實 是 否 客 觀 ；q 不 以 個 人 對 受 評 人 之 不 了 解 ， 對 受 評人 給 予 不 置 可 否 的 中 間 等 級 是 否準 確 ；q 不 以 不 合 理 的 工 作 要 求 ， 作 為 受 評 人考 核 的 標 準 是 否 公 平 ；q 不 以 受 評 人 的 一 日 之 過 ， 而 忽 略 其 九日 之 功 是 否 全 面 。1351、

9、 績 效 考 核 的 最 高標 準 10字 標 準 136、 績 效 考 核 的 困 難 三 大 困 難標準量化；綜合平衡；橫向比較。 1381： 績 效 考 核 的 關 鍵 環(huán)節(jié) 是 什 么 ?溝 通 ， 再 溝 通 。 二 、 SH目 標 管 理技 術 的 原 理 分 析 21： 基 本 概 念 q管 理 不 等 于 指 揮 、 控 制 或 約 束 ；q計 劃 、 組 織 、 人 事 、 協(xié) 調 、 控 制 是 管 理的 過 程 ， 不 是 管 理 本 身 ；q管 理 是 通 過 他 人 做 好 工 作 的 意 志 行 為 ；q管 理 是 對 自 身 資 源 的 一 種 放 大 術 ， 是

10、 四兩 撥 千 斤 的 技 術 ；q管 理 是 交 換 ， 但 又 不 僅 僅 是 交 換 。2 1 1、 什 么 是 管 理 ？ q 目 標 管 理 不 是 計 劃 管 理 (Management by planning） ；q 目 標 管 理 不 是 對 目 標 的 管 理 （ Not management of objective） ；q 目 標 管 理 是 通 過 目 標 實 現(xiàn) 管 理 （ Management by objective） ；q 目 標 管 理 是 管 理 者 通 過 激 勵 機 制 的 作 用 ， 把 企 業(yè) 組 織或 管 理 者 的 目 標 ， 轉 化 成 被 管

11、 理 者 的 目 標 ， 以 實 現(xiàn) 由自 我 控 制 達 成 整 體 協(xié) 調 控 制 的 一 種 管 理 技 術 ；q 目 標 管 理 是 與 等 級 控 制 相 對 立 的 一 種 管 理 技 術 。2 1 2、 什 么 是 目 標 管 理 ？ 管 理 者 被 管 理者 作 好 工作監(jiān) 督 控 制 、約 束 懲 罰 。重 罰 輕 獎 。 不 得 不 努力他 怕 什 么 ？ 己 所 不 欲 ， 強 加 于 人 。 管 理 者 被 管 理者 作 好 工作指 導 鼓 勵 ，外 加 交 換 。以 獎 為 主 。 自 己 的 事 ，努 力 作 。他 想 什 么 ？ 己 之 所欲 ， 拱 手 讓 人

12、?？茖拥燃壨剖焦芾黻P系平等的目標拉式管理2 1 3、 科 層 等 級 推 式 管 理 與 關 系平 等 的 目 標 拉 式 管 理 的 比 較 模 型 qSH的含義為Subjective-ism H umanity(主體主義人性化的)；qSH目標管理技術的理論前提：人是一種主體性存在。2 1 4 1、 什 么 是 SH目 標 管 理 技術 ？ 人 生 游 戲序號 活 動 內 容 及 記 錄 標 準 ： A、 認 真 地 作 了 ； B、 僅 僅 形 式 上作 了 ； C、 很 不 情 愿 地 動 了 動 ； D、 不 想 作 也 完 全 沒 作 。 活 動 記 錄A B C D1 起 立 ；

13、2 雙 臂 伸 直 向 前 ， 雙 手 上 舉 ， 掌 心 向 前 ， 雙 臂 向 上 抬 舉 10次 ； 3 雙 臂 自 然 落 下 ， 扠 腰 ， 向 左 扭 轉 90度 3次 ， 向 右 轉 90度 3次 ； 4 向 左 轉 3圈 ， 向 右 轉 3圈 ； 5 停 手 ， 放 松 ， 雙 手 平 放 膝 上 ， 掌 心 向 下 ， 默 頌 “ 志 高 頭 不 低 ，空 白 鬂 與 須 。 橫 梁 齊 眼 眉 ， 躬 行 目 自 舉 。 ” 3分 鐘 ； 6 默 頌 “ 1234567， 7654321”21遍 。 7 向 左 伸 出 左 腳 ， 俯 身 ， 掏 出 手 帕 ， 或 用 自

14、 己 的 衣 袖 ， 為 右 邊 的同 桌 ， 擦 拭 皮 革 上 的 塵 土 ； 8 向 右 伸 出 右 腳 ， 俯 身 ， 掏 出 手 帕 ， 或 用 自 己 的 衣 袖 ， 為 左 邊 的同 桌 ， 擦 拭 皮 革 上 的 塵 土 ； 9 起 立 ， 右 轉 ， 用 右 手 重 擊 右 邊 同 桌 的 右 肩 背 3下 ， 左 肩 背 3下 ； 10 對 向 轉 ， 手 伸 到 對 方 的 口 袋 里 ， 對 方 不 得 阻 攔 ， 1分 鐘 時 間 ， 拿到 的 就 歸 自 己 所 有 。 回 顧 上 述 10個 活 動 ， 并 真 實 性 地 做 出 記 錄 ， 并 在 您 的 活

15、動 記 錄 對 應 欄 畫 上 勾 ；反 思 ， 上 述 10個 活 動 中 ， 為 什 么 有 的 我 自 己 沒 有 做 ， 有 的 又 作 了 。 自我意識； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無限欲望； 自我異化。 2 1 4 1 1、 主 體 主 義 人性 假 設 的 六 大 規(guī) 定 性 q SH目 標 管 理 技 術 是 實 現(xiàn) 管 理 者 和 被 管 理 者 雙 重 解 放 的 一種 管 理 技 術 。q SH目 標 管 理 技 術 更 加 強 調 管 理 者 與 被 管 理 者 的 平 等 ；q SH目 標 管 理 技 術 尊 重 被 管 理 者 的 權 力 、 地 位 、

16、價 值 和 尊嚴 ；q SH目 標 管 理 技 術 強 調 管 理 結 果 與 管 理 過 程 的 融 合 ；q SH目 標 管 理 技 術 是 SM管 理 模 式 的 操 作 技 術 。2 1 4 2、 什 么 是 SH目標 管 理 技 術 ？ 2 2、 SH目 標 管 理技 術 的 原 理 2 2 1、 用 戶 評 價 的 約 束 原 理q 與利益獨立，責任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關系，是一種硬約束關系；q 誰能抱怨客戶不識貨？ 2 2 1、 用 戶 評 價 的 約 束 原 理取土 檢驗上釉 燒制成形和泥 經(jīng)銷 使用價 值購 買 接 受價 值 評 估 222、 自 主 選 擇

17、的 負 責 原 理 q 誰也不會對自主選擇的結果有怨言；q 抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調困難時普遍選用的通招。 222、 自 主 選 擇 的 意 志作 用 過 程 自 我 選 擇自 我 證 實自我否定行動：事實證實自 我 再選 擇語言：辯護證實意 志實 現(xiàn)意 志堅 守意 志改 變 222、 非 自 主 選 擇 的 意 志作 用 過 程 接 受 命 令被 動 行 動我說是語言：聽話的下屬觀 望 等 待行動：不得不服從意 志否 定意 志折 磨意 志舒 緩 223、 邊 際 對 比 的 激 勵 原 理q 邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大。 生死、失、辱任 何 人 都 會 做出 求 生 、 求

18、 得 、求 榮 的 選 擇 。223、 邊 際 對 比 的 激 勵 原 理得榮 2241、 變 化 比 率 的 比 較 原 理 沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。變 化 的比 率 買 賣 發(fā) 大 財 每 人 發(fā) 5張 牌 ， 選 花 點 最 大 的 一 張 （ 不 分 花 色 ） 確 立 為 基 標 ， 亮 在 一 邊 ，不 能 換 ； 牌 主 將 其 余 4張 用 于 與 他 人 交 換 ； 交 換 開 始 時 被 用 于 交 換 的 花 點 必 須 都 小 于 持 牌 人 所 選 擇 的 基 標 ， 若 違 犯

19、 ，交 換 對 象 可 從 他 的 牌 中 選 擇 任 何 一 張 交 換 對 象 需 要 的 牌 ； 第 一 市 開 始 ， 限 時 1分 鐘 ， 由 牌 主 自 由 選 擇 與 人 交 換 ， 看 誰 能 以 最 快 的速 度 通 過 交 換 實 現(xiàn) 花 點 數(shù) 的 最 大 增 加 ； 花 點 呈 循 環(huán) 增 加 ， 依 次 為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1 最 后 以 基 標 X為 準 計 算 ， 分 別 為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假 設 X為 5，換 牌 結 束 后 的 牌 為 8， 9， 12， 12， 其

20、得 分 為 2+2+4+5=13； 得 分 不 計 第 二 輪 ， 若 最 后 的 牌 有 小 于 基 標 的 ， 計 為 負 分 ， 比 如 上 例 ， 若4張 牌 為 3， 6， 9， 13， 其 得 分 為 -3-1+1+4=1； 把 最 大 花 點 牌 確 立 為 基 標 ， 第 二 市 開 始 ， 限 時 1分 鐘 第 二 市 計 分 后 確 立 第 三 市 的 基 標 ， 第 三 市 開 始 ， 限 時 1分 鐘 第 三 市 計 分 ； 三 市 累 計 得 分 最 高 者 為 勝 。 買 賣 發(fā) 大 財 記 分 表交 換市 序 基標 得分 X+1 得分 X+2 得分 X+3 得分

21、X+4 得分 總分1 2 3 2242、 變 化 比 率 的 比 較 原 理 例：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入1000萬元，銷售費用為120萬元，包括銷售人員工資獎金和福利開支、廣告費、人員辦公費、旅差費、公關交際費。其銷售費用率為1201000=12%。實施目標管理，銷售公司經(jīng)理制定了當年降低10%的銷售費用率的目標。當年銷售費用率為12%（1-10%）=10.8%。假設銷售收入不變，銷售費用只有不超過120（1-10%）=108萬元才能達標。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費用率的目標。下年銷售費用率為10.8% （ 1-8%）=9.936%，假設

22、銷售收入不變，銷售費用只有不超過108 9.936%=107.3008萬元才能達標。 例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率1500萬元，全年平均占用資金10000萬元，其利潤率為150%。實施目標管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年利潤率為15%（1+10%）=16.5%。假設資金占用增加了5000萬元，當年利潤只有達到（10000+5000）16.5%=2475萬元才能達標。若事業(yè)部又制定了下年增長5%的利潤率的目標。下年的利潤率為16.5%（1+5%）=17.325%。假設新增加投資5000萬元，下年利潤只有達到（15000+5000）17.

23、325%=3465萬元才能達標。 2243、 變 化 比 率 的 比 較 原 理 例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。某公司實現(xiàn)稅后利潤率4000萬元，自有凈資產(chǎn)20000萬元，其利潤率為20%。實施目標管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年投資回報率為20% （ 1+10%）=22%。假設追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬元，當年凈利潤只有達到（20000+5000）22%=5500萬元才能達標。若公司又制定了下年增長5%的投資回報率的目標。下年的投資回報率為22% （ 1+5%） =23.1%。假設又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬元，下年凈利潤只有達到（ 250

24、00+5000）23.1%=6930元才能達標。 2244、 變 化 比 率 的 比 較 原 理 225、 持 續(xù) 改 善 的 創(chuàng) 新 原 理q 千斤頂原理- 持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；q 老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。 226、 目 標 分 類 的 整 合 原 理 分類是綜合平衡的基礎，細分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價值。各自的價值得到了應有的體現(xiàn)，整合也就實現(xiàn)了。 第 一 步 ， 分 析 工 作 形 成 的 產(chǎn) 品 和 服 務 的 用 戶 ， 根 據(jù) 用 戶類 型 理 清 崗 位 工 作 的 全 部 職 責 ； 第 二 步 ， 把 所 有 職 責 按 照 用 戶 要

25、 求 都 設 立 成 管 理 目 標 ； 第 三 步 ， 將 所 有 目 標 劃 分 為 四 類 ： 一 是 核 心 目 標 ， 即 能 綜 合 代 表 崗 位 角 色 的 績 效 水 平 或 工作 效 率 狀 況 的 目 標 。 企 業(yè) 的 核 心 目 標 可 集 中 概 括 為 三 類 ： q 企 業(yè) 投 資 回 報 率 的 增 長 率 ；q 利 潤 率 的 增 長 率 ；q 成 本 費 用 率 的 下 降 比 率 。 2 3 5 1、 目 標 分 類 整 合 的 方 法 其 一 是 企 業(yè) 投 資 回 報 率 的 增 長 率 。 即 企 業(yè) 全 年 凈 利潤 與 企 業(yè) 凈 資 產(chǎn) 的

26、比 率 ， 相 對 上 年 的 增 長 變 化 率 。 它 反映 的 是 投 資 回 報 的 變 化 情 況 。 這 是 企 業(yè) 經(jīng) 營 領 導 人 普 遍選 擇 的 核 心 目 標 。 其 二 是 利 潤 率 的 增 長 率 。 即 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 單 位 的 利 潤 與其 所 占 用 的 資 金 的 比 率 ， 相 對 上 年 的 增 長 變 化 率 。 它 是能 改 造 成 利 潤 中 心 的 相 對 獨 立 核 算 的 單 位 部 門 的 主 管 可普 遍 選 擇 的 核 心 目 標 。 其 三 是 成 本 費 用 率 的 下 降 比 率 。 它 反 映 的 是 工 作 效 率的 變

27、化 情 況 ， 即 履 行 其 工 作 職 責 所 花 費 消 耗 的 人 、 財 、物 數(shù) 量 與 職 責 關 聯(lián) 業(yè) 績 的 比 率 ， 相 對 上 年 的 降 低 變 化 比率 。 它 是 難 以 改 造 成 利 潤 中 心 的 單 位 部 門 和 崗 位 角 色 個人 普 遍 選 擇 的 核 心 目 標 。2 3 5 1、 目 標 分 類 整 合 的 方 法 二 是 由 核 心 目 標 分 解 而 來 ， 能 保 證 核 心 目 標 得 以實 現(xiàn) 的 有 量 綱 指 標 ， 它 們 的 達 標 直 接 是 核 心 目 標 的 達標 ， 這 就 是 指 標 目 標 。 三 是 常 規(guī) 性

28、 的 崗 位 工 作 職 責 ， 根 據(jù) 其 用 戶 分 類 ，確 立 為 責 任 目 標 。 四 是 非 常 規(guī) 性 的 臨 時 性 工 作 任 務 ， 包 括 突 擊 性 、階 段 性 工 作 和 上 司 臨 時 交 辦 的 工 作 。 它 可 以 確 立 為 項目 目 標 ， 把 要 作 的 事 情 達 到 的 要 求 分 階 段 按 時 間 進 程確 立 成 目 標 。2 3 5 1、 目 標 分 類 整 合 的 方 法 第 四 步 ， 對 核 心 目 標 和 非 核 心 目 標 分 類 分 別 考核 ： 對 非 核 心 目 標 只 進 行 過 程 性 的 月 度 考 核 ， 實 行兩

29、 檔 記 分 考 核 ， 分 別 記 為 不 達 標 、 達 標 兩 個 績 效 水平 。 對 核 心 目 標 只 在 年 終 實 行 三 檔 記 分 考 核 ， 分 別為 不 達 標 、 達 標 、 超 標 三 個 績 效 水 平 。 第 五 步 ， 年 終 總 評 把 核 心 目 標 考 核 成 績 與 月 度非 核 心 目 標 的 考 核 成 績 ， 綜 合 起 來 計 算 總 的 績 效 考核 得 分 。2 3 5 1、 目 標 分 類 整 合 的 方 法 全 勝 集 團 上 年 經(jīng) 營 總 收 入 為 22億 元 ， 人 力 資 源 總 費用 為 440萬 元 ， 其 中 包 括 2

30、6人 的 人 頭 費 、 辦 公 費 、 房 屋 設備 費 、 招 聘 廣 告 費 、 培 訓 專 家 費 、 外 出 學 習 費 等 。 其 人力 資 源 費 用 的 經(jīng) 營 收 入 比 率 為 440/220000=0.2%。 人 力 資源 部 丁 經(jīng) 理 確 立 了 降 低 人 力 資 源 費 用 率 10%的 核 心 目 標 ，即 當 年 的 人 力 資 源 總 費 用 與 集 團 經(jīng) 營 總 收 入 的 比 率 為0.18%。 集 團 當 年 的 經(jīng) 營 收 目 標 為 30億 元 ， 其 人 力 資 源 總費 用 最 高 為 300000 0.18%=540萬 元 。 凈 降 費

31、用 60萬 元 ，其 具 體 分 解 如 下 表 ：2 3 5 1、 目 標 分 類 整 合 的 方 法 目 標 分 類 目 標 要 素 (Ni) 目 標 要 求 用 戶核 心 目 標 成 本 費 用 率的 降 低 率 在 上 年 的 基 礎 上 降 低 10%。指 標目 標 培 訓 費 47.2萬 元 (主 要 是 外 出 學 習 培 訓 ) 財 務 部人 頭 費 用 6萬 元 (其 中 比 例 減 員 4.8萬 元 ,加 班 費 1.2萬 元 )每 月 0.5萬 元 財 務 部辦 公 費 用 4.8萬 元 (其 中 :電 話 費 1萬 元 ,旅 差 費 3.8萬 元 )每 月 0.4萬 元

32、 財 務 部設 備 費 用 2.4萬 元 (其 中 ： 辦 公 用 房 2萬 元 ， 電 腦 0.4萬 元 )每 月 0.2萬 元 財 務 部責 任目 標 人 員 選 聘 保 證 各 單 位 部 門 用 人 需 要 ， 100%地 按 單 位 部 門 用 人 所 需 提供 人 才 各 單 位 部 門培 訓 開 發(fā) 保 證 所 用 人 員 與 崗 位 要 求 匹 配 ， 技 能 品 質 合 格 率 100% 各 單 位 部 門績 考 服 務 100%地 保 證 每 個 員 工 的 工 作 得 到 公 正 評 價 ， 績 考 抱 怨 率1%以 下 全 體 員 工 薪 資 管 理 保 證 以 盡 可

33、 能 低 的 人 工 費 用 作 出 盡 可 能 大 的 事 業(yè) ， 人 工 費用 率 低 于 同 行 5% 財 務 部勞 資 關 系 融和 減 少 勞 資 矛 盾 ， 員 工 流 動 率 （ 非 正 常 離 退 的 流 動 與 員 工 總數(shù) 相 比 ） 低 于 10% 總 經(jīng) 理項 目 目 標 工 作 評 價 對 全 公 司 的 每 個 崗 位 的 相 對 價 值 作 出 客 觀 公 正 評 價 總 經(jīng) 理 2 3 5 1、 目 標 分 類 整 合 的 方 法 2 2 7、 目 標 明 確 的 行 為 原 理 行 為 是 由 意 志 誘 導 的 ， 而 意 志 又 是 需 求或 叫 欲 望

34、誘 導 的 。 需 求 和 欲 望 本 身 就 是 一 種缺 失 。 謀 求 改 變 某 一 缺 失 狀 況 的 意 愿 就 是 目標 ， 對 這 一 定 缺 失 評 價 的 高 低 及 改 變 這 一 定缺 失 狀 況 的 可 能 性 大 小 ， 直 接 反 映 為 目 標 明確 的 程 度 。 因 此 ， 明 確 的 目 標 ， 具 有 堅 定 人的 意 志 ， 誘 導 人 的 行 為 的 作 用 。 2 2 7、 目 標 明 確 的 行 為 原 理 2 2 8、 廣 泛 參 與 的 融 合 原 理 參 與 就 是 信 任 ，信 任 是 融 合 關 系 的粘 合 劑 ， 因 此 它 可熔

35、解 任 何 形 式 的 企業(yè) 內 部 矛 盾 、 誤 解和 沖 突 。 2 2 9、 充 分 溝 通 的 信 任 原 理 矛 盾 源 自 于 不 理解 ， 溝 通 增 加 理 解 ，也 增 加 信 任 。 信 任 與溝 通 互 為 前 提 ， 沒 有溝 通 的 信 任 ， 是 盲 從 ；沒 有 信 任 的 溝 通 ， 是談 判 桌 上 的 舌 戰(zhàn) 。 2 2 10、 斜 坡 推 球 的 漸 進 原 理 海 爾 發(fā) 展 定 律 。 市 場 競 爭 和企 業(yè) 內 部 員 工 的 惰 性 這 兩 支 下 滑的 巨 大 壓 力 下 ， 只 能 靠 規(guī) 范 、 精細 的 管 理 來 推 動 持 續(xù) 漸

36、進 的 發(fā) 展 。不 過 水 滴 能 石 穿 ， 持 續(xù) 漸 進 、 小步 快 跑 也 能 創(chuàng) 造 大 奇 跡 。 2 2 10、 斜 坡 推 球 的 漸 進 原 理員 工 的 惰 性 +市 場 競 爭的 壓 力科 學 化精 細 化管 理 的推 動 力 企 業(yè) 文 化 和目 標 體 系 的牽 引 力 2 2 11、 領 導 服 務 的 平 等 原 理 單 位 部 門 的 業(yè) 績 就 是 單 位 部 門領 導 人 的 業(yè) 績 。 只 要 領 導 人 拉 下 架子 ， 平 等 對 待 單 位 部 門 這 個 團 隊 的每 個 成 員 ， 并 提 供 顧 問 、 教 練 、 保姆 服 務 ， 就 會

37、 創(chuàng) 造 出 驚 人 的 團 隊 的整 體 業(yè) 績 。 吳 起 常 勝 即 勝 在 此 。 2 2 12、 權 隨 事 授 的 匹 配 原 理 只 有 什 么 槍 ， 就 只 能 打 什 么 仗 ；不 給 槍 ， 就 不 能 打 仗 。 要 讓 打 什 么仗 ， 就 必 須 給 什 么 槍 。 給 支 木 頭 槍 ，讓 去 打 沖 鋒 ， 就 只 能 是 昏 張 。 2 3、 SH目 標 管 理 技術 與 傳 統(tǒng) 目 標 管 理 的實 施 技 術 的 關 系 2 3 1、 SH目 標 管 理 技 術 與 傳 統(tǒng)目 標 管 理 技 術 的 關 系 界 定 SH目 標 管 理 技 術 是 針 對

38、傳統(tǒng) 的 目 標 管 理 技 術 的 局 限 性 而開 發(fā) 的 一 套 目 標 管 理 實 施 技 術方 法 體 系 。 q 加 大 對 達 成 目 標 和 超 目 標 兩 種 業(yè) 績 獎 勵 的 差 距 。q 對 達 成 目 標 者 加 大 業(yè) 績 得 分 ， 對 超 目 標 者 不 另 外 記 業(yè)績 得 分 或 少 記 業(yè) 績 得 分 ， 并 把 這 種 業(yè) 績 得 分 嚴 格 與 工資 、 獎 金 和 晉 職 任 用 、 培 訓 發(fā) 展 等 掛 起 鉤 來 。q 只 要 這 兩 種 業(yè) 績 得 分 的 差 距 足 夠 大 ， 并 且 與 之 對 應 的激 勵 充 分 大 ， 這 就 會

39、迫 使 被 管 理 者 自 己 選 擇 一 個 既 能夠 達 成 ， 而 又 必 須 作 最 大 努 力 才 能 達 成 的 目 標 。q 在 這 種 情 況 下 ， 目 標 的 分 解 下 達 就 成 了 多 余 的 事 ， 誰都 會 選 擇 合 理 的 最 高 目 標 。 2 3 2、 它 突 破 了 “ 沒 人 愿 接 受 高目 標 ， 目 標 分 解 討 價 還 價 難 ” 的 局 限 例 ： 某 鋼 鐵 集 團 兩 個 煉 鋼 廠 生 產(chǎn) 某 一 型 號 的 鋼 材 ， 原 成本 (材 料 成 本 、 能 量 耗 用 成 本 、 人 工 成 本 )和 費 用 (管 理 費 等 期間

40、費 用 )為 4200元 /噸 。 實 施 目 標 管 理 ， 甲 分 廠 廠 長 確 立 的 目 標為 降 低 成 本 費 用 率 10%， 乙 分 廠 廠 長 確 立 的 目 標 為 8%， 最 后都 實 現(xiàn) 了 10%的 降 低 率 。 若 績 效 考 核 計 分 ， 對 達 成 目 標 給 予 10倍 的 權 重 ， 對 超 目 標 只 給 予 1倍 的 權 重 ， 二 人 的 績 效 考 核 得 分會 發(fā) 生 很 大 的 差 距 。 若 把 每 個 百 分 點 記 為 一 個 單 位 ， 則 有 ： 甲 為 ： 10 10=100分 乙 為 ： 8 10+2 1=82分 。 盡 管

41、都 是 實 現(xiàn) 的 10%的 成 本 費 用 降 低 率 ， 但 自 我 選 擇 的 目標 值 不 同 ， 使 其 最 后 的 績 效 考 核 成 績 得 分 也 完 全 不 同 。2 3 2、 突 破 了 “ 沒 人 愿 接 受 高 目標 ， 目 標 分 解 討 價 還 價 難 ” 的 局 限 任 何 一 件 事 的 發(fā) 生 ， 都 不 是 無 緣 無 故 的 ， 沒 有 預 測 到 它 的發(fā) 生 是 自 己 的 無 知 。 要 突 破 這 一 局 限 性 ， 途 徑 有 二 ： 一 是 強 化 內 在 發(fā) 展 的 驅 動 力 和 外 在 激 勵 壓 力 ， 迫 使 自 身 不斷 學 習 ，

42、 提 高 對 未 來 的 分 析 預 測 能 力 ； 二 是 強 化 企 業(yè) 內 部 關 系 的 平 等 ， 杜 絕 拍 腦 袋 決 策 ， 讓 領 導人 和 管 理 者 承 認 自 己 知 識 的 局 限 性 ， 并 制 度 化 地 吸 納 下 屬 員 工參 與 決 策 ， 共 同 確 立 目 標 ， 或 外 請 專 家 提 供 顧 問 服 務 ， 隨 時 隨地 地 提 醒 其 團 隊 為 將 來 可 能 發(fā) 生 而 又 會 對 自 己 的 事 業(yè) 帶 來 影 響的 事 情 做 出 事 先 安 排 。 2 3 3、 它 突 破 了 “ 未 來 不 確定 ， 目 標 確 定 難 ” 的 局 限

43、 人 為 什 么 會 不 自 覺 ， 及 不 自 覺 而 致 使 自 治 成 為 不 治 ？ 原因 有 二 ： 一 是 惰 性 ， 即 讓 人 的 行 為 受 制 于 肌 膚 之 利 ， 放 棄 作 為 人應 具 有 的 行 為 ； 二 是 無 知 導 致 的 無 畏 盲 目 行 事 。 突 破 第 一 原 因 造 成 的 本 局 限 的 辦 法 途 徑 是 通 過 目 標 考 核激 勵 制 度 和 目 標 選 擇 激 勵 制 度 ， 讓 人 欲 懶 不 能 。 突 破 第 二 原 因 造 成 的 本 局 限 的 辦 法 途 徑 是 通 過 強 化 目 標跟 蹤 管 理 及 考 核 ， 提 供

44、 過 程 性 的 指 導 和 監(jiān) 督 ， 讓 人 欲 濫 不 能 。 2 3 4、 它 突 破 了 “ 強 調 自 覺 自治 ， 但 實 現(xiàn) 自 覺 自 治 難 ” 的 局 限 突 破 這 一 局 限 的 SH目 標 管 理 技 術 是 對所 有 工 作 職 責 在 分 類 的 基 礎 上 全 部 目 標 化 。方 法 為 目 標 分 類 整 合 法 。2 3 5、 它 突 破 了 “ 過 分 強 調 少數(shù) 目 標 的 設 定 及 其 達 成 ,降 低 企 業(yè)的 整 體 效 率 ” 的 局 限 v精確的績效評價問題。 SH目 標 管 理 技 術 是 借 助 于 目 標 族 系 的 分 析 、

45、設 置 和 員 工目 標 考 核 絕 對 成 績 計 算 模 型 來 解 決 績 效 評 價 的 精 確 度 問題 的 。 v橫向比較問題。 對 企 業(yè) 經(jīng) 營 領 導 人 的 績 效 評 價 是 一 個 社 會 橫 向 比 較 定 位問 題 ， 但 對 企 業(yè) 內 部 其 它 崗 位 個 人 的 績 效 評 價 則 是 一 個企 業(yè) 內 部 的 橫 向 比 較 定 位 問 題 。 實 現(xiàn) 精 確 的 橫 向 比 較 ，SH目 標 管 理 技 術 是 借 助 于 選 擇 變 化 比 率 作 為 核 心 目 標 ，和 員 工 目 標 考 核 相 對 成 績 計 算 模 型 來 實 現(xiàn) 的 。2

46、3 6、 它 突 破 了 “ 能 提 供 精 確 的績 效 評 價 ， 但 進 行 橫 向 比 較 難 ” 的 局限 目 標 管 理 是 有 周 期 的 ， 并 且 周 期 越 短 ， 帶 給 目 標 承 擔 人的 內 在 驅 動 力 和 外 在 壓 力 就 越 大 。 但 目 標 管 理 并 不 強 調 只 設 立 短 周 期 目 標 ， 更 不 強 調 只 用一 個 目 標 周 期 進 行 管 理 。 SH目 標 管 理 技 術 強 調 在 目 標 周 期 的 設 立 上 實 行 長 中 短 周期 并 存 銜 接 。 比 如 實 行 月 度 目 標 周 期 、 季 度 周 期 、 年 度

47、周 期 、三 年 周 期 等 多 種 目 標 周 期 并 存 銜 接 ， 通 過 滾 動 制 定 目 標 計 劃 ，使 之 融 為 一 體 。 這 樣 就 把 短 期 目 標 和 中 長 期 目 標 融 合 起 來 了 。 融 合 了 多 種 周 期 的 目 標 ， 目 標 設 立 上 的 短 期 化 傾 向 也 就可 以 有 效 避 免 了 。2 3 7 1、 它 突 破 了 “ 目 標設 立 上 的 短 期 化 傾 向 ” 的 局 限 3年 中 期 目 標 工作日目標 （ 上 跳 確 立 3年 中 期 目 標 ）第 3年 第 1年 年 度 目 標 （ 上 跳 確 立 年 度 中 期 目 標

48、 ）第 4季 第 1季 季 度 目 標 （ 上 跳 確 立 季 度 目 標 ）第 3月 第 1月 月 度 目 標 （ 上 跳 確 立 月 度 目 標 ） 第 30日 第 1日 2 3 7 2、 它 突 破 了 “ 目 標設 立 上 的 短 期 化 傾 向 ” 的 局 限 實 施 目 標 管 理 導 致 管 理 成 本 增 加 ， 主 要 有 三 種 原 因 ： 一 是 確 立 目 標 必 須 相 對 全 面 地 進 行 企 業(yè) 發(fā) 展 環(huán) 境 和發(fā) 展 資 源 需 求 變 化 預 測 。 這 種 預 測 帶 來 的 成 本 ， 相 比 不實 施 目 標 管 理 可 能 是 一 種 凈 增 加

49、。 因 為 不 實 施 目 標 管 理可 不 作 預 測 ， 而 僅 僅 根 據(jù) 現(xiàn) 時 市 場 環(huán) 境 的 變 化 適 時 調 整 。 二 是 目 標 分 解 中 的 討 價 還 價 帶 來 的 主 管 時 間 成 本 、會 議 成 本 、 辦 公 成 本 等 的 增 加 。 三 是 實 施 目 標 管 理 之 后 ， 部 門 單 位 之 間 、 崗 位 角 色個 人 之 間 的 配 合 協(xié) 調 動 機 的 削 弱 ， 帶 來 的 企 業(yè) 整 體 效 益的 降 低 。 2 3 8 1、 它 突 破 了 “ 可能 會 增 加 管 理 成 本 ” 的 局 限 在 第 一 種 情 況 下 ， 成

50、本 的 增 加 ， 會 帶 來 企 業(yè) 整 體 效 益 的增 加 ， 這 種 成 本 實 際 上 就 成 了 一 種 投 資 。 因 為 不 作 科 學 預 測的 隨 機 決 策 往 往 會 因 為 沒 有 預 料 到 的 企 業(yè) 內 、 外 部 環(huán) 境 的 變化 而 造 成 損 失 或 機 遇 的 喪 失 。 而 第 二 種 情 況 的 成 本 增 加 ， 完 全 可 以 通 過 避 免 目 標 的 由上 而 下 的 分 解 而 避 免 ， 這 是 SH目 標 管 理 技 術 重 點 強 調 的 一 點 ，崗 位 角 色 個 人 的 目 標 體 系 只 能 主 要 由 其 本 人 選 擇 確

51、 立 ， 上 司或 主 管 不 能 越 俎 代 庖 。 第 三 情 況 的 成 本 增 加 ， 則 純 粹 是 目 標 管 理 實 施 方 案 的 問題 ， 是 目 標 設 立 不 當 等 原 因 造 成 的 。 SH目 標 管 理 技 術 強 調 通過 對 目 標 的 分 類 分 析 后 ， 加 權 綜 合 來 協(xié) 調 ， 這 種 成 本 的 增 加就 完 全 不 再 會 發(fā) 生 。2 3 8 2、 它 突 破 了 “ 可 能會 增 加 管 理 成 本 ” 的 局 限 實 施 目 標 管 理 所 設 立 的 目 標 ， 必 須 保 持 相 對 的 穩(wěn) 定 ，但 這 種 穩(wěn) 定 并 不 需 要

52、 絕 對 化 ， 使 之 變 成 一 種 一 成 不 變 的剛 性 約 束 。 SH目 標 管 理 技 術 強 調 實 施 滾 動 目 標 法 ， 實 際上 就 已 突 破 了 這 一 局 限 。 滾 動 確 立 各 期 目 標 ， 也 就 是 對 下 一 周 期 的 目 標 確 立的 條 件 假 設 進 行 重 新 審 視 和 目 標 的 調 整 ， 使 之 避 免 因 對企 業(yè) 未 來 環(huán) 境 變 化 預 測 不 準 確 而 造 成 的 目 標 確 立 失 誤 ，從 而 保 證 能 更 好 地 適 應 企 業(yè) 內 外 部 環(huán) 境 的 發(fā) 展 變 化 。 2 3 9、 它 突 破 了 “ 目

53、 標剛 性 的 危 害 ” 的 局 限 2 4、 SH目 標 管 理 技 術是 對 海 爾 OEC管 理 模 式的 科 學 提 煉 和 升 華 2 4 1、 人 性 理 論 的 升 化X Y理 論 主 體 人 理 論 2 4 2、 結 構 科 學 化目 標 體 系 ；日 清 體 系 ；激 勵 機 制 。 企 業(yè) 文 化 ；目 標 體 系 ；組 織 架 構 ；激 勵 機 制 ；流 程 網(wǎng) 絡 。 2 4 3、 目 標 選 擇 自 主 性 深 化三 個 好 一 點崗 位 角 色 完 全 自 主 選 擇 2 4 4、 工 作 評 價 主 體 深 化 市 場 鏈 管 理 用 戶 關 系 管 理 2 4

54、 5、 橫 向 比 較 基 礎 科 學 化效 益 值 比 較變 化 率 比 較 2 4 6、 員 工 發(fā) 展 管 理 科 學 化簡 單 的 職 業(yè) 生 涯 設 計員 工 發(fā) 展 管 理 2 5、 SH目 標 管理 技 術 的 構 成 2 5 1 、企業(yè)的構成與運行 經(jīng) 營目 標企 業(yè)組 織 崗 位角 色 業(yè) 務流 程 企 業(yè)文 化投 資 人經(jīng) 營 人 管 理 人勞 動 者 國 家政 府社 會公 民 產(chǎn) 品客 戶創(chuàng) 辦 人 合 作伙 伴相 生約 束 、 認 同 、 支 持相 克 展 現(xiàn) 、 吸 引 、 獲 取產(chǎn) 品 供 給 2 5 2 、構成SH 目標管理技術的五大工作分 析 重構 業(yè) 務流 程

55、健 全 完善 激 勵機 制 規(guī) 范 認同 企 業(yè)目 標 構 建 規(guī)范 企 業(yè)文 化規(guī) 范 組織 架 構和 運 行 三 、 SH 目 標管 理 技 術 的操 作 程 序 31、 構 建 企業(yè) 激 勵 機 制 311、 建 立 目 標 考 核 激 勵 制 度要解決的問題：讓員工明了：q 在 被 管 理 者 采 取 行 動 之 前 ， 使 之 明 確 什 么 樣 的目 標 績 效 得 分 會 得 到 什 么 樣 的 獎 勵 ？ 什 么 樣 的目 標 績 效 得 分 會 得 到 什 么 樣 的 懲 罰 ？q 把 行 為 選 擇 的 權 力 交 給 被 管 理 者 ， 他 選 擇 了 什么 樣 的 行

56、為 ， 他 會 確 知 自 己 會 得 到 什 么 樣 的 權利 ， 會 通 過 什 么 方 式 來 承 擔 什 么 樣 的 責 任 。q 激 勵 約 定 在 前 ， 行 為 選 擇 在 后 ， 依 約 定 兌 現(xiàn) 獎懲 ， 誰 也 不 會 有 怨 言 。 績 考 相 對位 置 獎金 加薪 晉職 出 國培 訓 國 內培 訓 出 國旅 游 國 內旅 游 帶 薪假 降薪 降職 解聘頂 尖 5% 年 薪80% 2級 1級 或 1周 或 2周510% 年 薪60% 2級 候 升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天1020% 年 薪40% 1級 預 選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天20

57、30% 年 薪20% 1級 或 3天 或 3天 或 1周3040% 年 薪10% 1級4050% 0.5級 5090%9095% 1級9598% 1級 1級最 后 2% 是合 計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 311 1、 管 理 、 技 術 人 員 激 勵 實 施 量 表 311 2、 普 通 員 工 激 勵 實 施 量 表績 考 相 對位 置 獎金 加薪 出 國旅 游 國 內旅 游 帶 薪 假 其它 其它 其它 降薪 降職 解聘頂 尖 5% 年 薪 80% 2級 或 7天 或 10天510% 年 薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 1

58、5天1020% 年 薪 40% 1級 或 3天 或 15天2030% 年 薪 20% 1級 或 1周3040% 年 薪 10% 1級4050% 0.5級 5090%9095% 1級9598% 1級 1級最 后 2% 是合 計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題：q 把 目 標 選 擇 的 權 力 交 給 被 管 理 者 個 人 ， 完 全 由 他自 已 選 擇 確 立 他 的 工 作 目 標 。q 任 何 人 都 有 惰 性 ， 對 于 被 轉 化 來 的 企 業(yè) 組 織 目 標 ，能 夠 選 擇 低 目 標 ， 絕 不 會 選 擇 高 目 標 。q 與 目

59、 標 考 核 制 度 對 應 ， 在 確 立 個 人 的 工 作 目 標 之前 ， 制 定 目 標 選 擇 激 勵 制 度 ， 讓 崗 位 角 色 個 人 都只 能 選 擇 充 分 高 ， 但 又 能 通 過 努 力 實 現(xiàn) 的 目 標 。312、 建 立 目 標 選 擇 激 勵 制 度 結 義 出 英 雄 游戲第一、第二回合的玩法 6人 一 組 ， 抽 牌 確 定 聯(lián) 手 團 隊 ， 由 其 中 三 個 隔 位 人 構 成 ； 一 副 撲 克 ， 每 人 9張 ， 按 “ 跑 得 快 ” 玩 ； 牌 摸 完 之 后 ， 聯(lián) 手 三 人 交 換 讀 牌 ， 三 人 相 互 秘 密 換 牌 3次

60、 ， 每 次 3張 ； 六 人 中 有 五 人 跑 了 ， 這 一 回 合 就 結 束 了 ， 開 始 計 分 。 游戲第三、第四回合的玩法 6人 一 組 ， 抽 牌 確 定 聯(lián) 手 團 隊 ， 由 其 中 三 個 隔 位 人 構 成 ； 一 副 撲 克 ， 每 人 9張 ， 按 “ 跑 得 快 ” 玩 ， 但 牌 必 須 攤 在 自 己 面 前 ， 其 他 5人 都 能 清 楚看 到 ； 聯(lián) 手 三 人 相 互 公 開 換 牌 3次 ， 每 次 3張 ； 出 牌 時 ， 聯(lián) 手 三 人 共 同 謀 劃 ； 當 聯(lián) 手 成 員 為 難 時 ， 其 它 兩 人 可 主 動 換 牌 助 其 過 關

61、 ； 六 人 中 有 五 人 都 跑 了 ， 這 一 回 合 就 結 束 了 ， 開 始 計 分 。 計分方法 最 后 沒 有 跑 掉 的 牌 的 張 數(shù) 記 為 負 分 ； 獨 斗 英 雄 手 中 牌 斗 完 了 ， 他 人 手 中 牌 的 總 張 數(shù) 為 其 總 得 分 ； 聯(lián) 手 成 員 手 中 的 牌 打 完 了 ， 他 人 手 中 牌 的 總 張 數(shù) 1/3+三 人 總 得 分 1/3； 一 共 斗 六 個 回 合 ， 每 玩 一 個 回 合 ， 獨 斗 英 雄 與 聯(lián) 團 成 員 輪 換 一 次 ， 累 計 得 分 最 高 者為 優(yōu) 勝 者 。 結 義 出 英 雄 計 分 表 第

62、回 合 牌 主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團 1 聯(lián)團 2 總 分1 2 3 4 5 6 3121、 員 工 目 標 考 核 絕對 成 績 計 算 模 型W=(s2YjTo+s-2Tc) NiZi+ qrTfrNiZi = (s2YjTo+s-2Tc) + qrTfrNiZi 3122、 模 型 分 析qW為 員 工 目 標 考 核 絕 對 成 績 ；qs為 年 終 目 標 考 核 達 標 評 價 記 分 權 數(shù) ；qTo為 自 定 目 標 得 分 ， 一 般 按 投 資 回 報 率 、 利 潤 率 或 成 本 費 用 率 的 變 化 率 的 絕 對 數(shù) 乘 以 100；qYj為 目 標 實 現(xiàn)

63、情 況 取 值 ， 達 到 目 標 為 1， 未 達 到 目 標 為 0；qTC為 超 目 標 貢 獻 增 長 率 ， 計 算 指 標 同 T0；qNi為 非 核 心 目 標 的 第 i種 目 標 月 度 達 標 情 況 ， 達 到 目 標 為 1， 未 達 到 目 標 為 0；qZ i為 非 核 心 目 標 評 價 權 數(shù) ， 是 對 每 個 目 標 的 重 要 性 的 一 種 評 定 ；qqr為 對 第 r級 上 司 核 心 目 標 實 現(xiàn) 值 的 貢 獻 記 分 評 價 權 數(shù) ；qTfr 為 對 第 r級 上 司 核 心 目 標 的 實 現(xiàn) 值 。 q s 的 賦 值 可 在 2-5之

64、 間 ， 其 取 值 加 大 ， TC的 績 效 得 分 貢 獻則 會 相 對 縮 小 ， 則 可 加 大 目 標 考 核 達 標 記 分 與 超 標 記 分的 差 距 ， 使 員 工 更 看 重 確 立 有 難 度 而 努 力 可 達 到 的 目 標 ，而 不 是 確 立 盡 可 能 低 的 目 標 ， 以 降 低 目 標 達 成 的 難 度 ，增 加 達 標 保 險 系 數(shù) ， 以 獲 取 超 目 標 的 獎 勵 。 反 之 相 反 。q r 為 第 r級 上 司 ， 一 般 為 1， 2。 員 工 不 能 對 遠 隔 多 級 的 上司 的 業(yè) 績 負 責 。q q r 的 賦 值 應 為

65、 遞 減 的 ， 依 次 可 為 4、 1， qr不 能 大 于 10。 3123、 模 型 分 析 3123例 、 丁 經(jīng) 理 年 終 績 效 考 核 的 絕 對 成 績 計 算 表目 標分 類 目 標 要 素(Ni) 12個 月 的 達 標 情 況 統(tǒng) 計 (Yj) To s2YjT0s=2 TC Zi NiZi qrTfr達 標 記 為 1 未 達 標 記 為 0核 心目 標 費 用 降 低 率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級上司， qr 為5 ，其上 司核心目標實現(xiàn)值為6% ，即6 5 。指 標目 標 培 訓 費 10 2 0.2 2人 頭 費 用 6 6 0.05 0.3辦 公 費

66、用 11 1 0.03 0.33設 備 費 用 11 1 0.02 0.22責 任目 標 人 員 選 聘 10 2 0.15 1.5.培 訓 開 發(fā) 9 3 0.10 0.9績 考 服 務 8 4 0.15 1.2薪 資 管 理 12 0 0.10 1.2勞 資 融 和 11 1 0.05 0.55項 目目 標 工 作 評 價 12 0 0.15 1.8合 計 100 20 10 40 0 1 10 30W= (s2YjT0+s-2Tc) + qrTfrNiZi= W=(4 1 10+1/4 0)+30 10=700 我 們 把 在 企 業(yè) 內 達 到 平 均 績效 水 平 的 成 績 定 為 50分 ， 則 有 員工 目 標 考 核 相 對 成 績 的 計 算 模 型 ： Hi =Wi /(Wi ) /N 50%3124、 員 工 目 標 考 核 相對 成 績 計 算 模 型 41241、 員 工 目 標 考核 相 對 成 績 計 算 模 型qH 為 員 工 目 標 考 核 相 對 成 績 ， 是 特 定 員 工 的 績 效 成 績 在 企 業(yè) 內 的 名 次 排 序 比 較 值 ；