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1、三一重機(jī):因機(jī)器人而變
就在5年前，三一重機(jī)的工人們還視車間里那為數(shù)不多的幾臺(tái)機(jī)器人為“神秘的龐然大物”，小心翼翼不敢上手去碰。而現(xiàn)在，這些聰明的機(jī)器人已經(jīng)遍布整個(gè)生產(chǎn)線，成為他們非常得力的工作好伙伴了。
2003年，三一涉足挖掘機(jī)領(lǐng)域，三一重機(jī)也由此誕生。到2006年，三一重機(jī)大舉東進(jìn)，從長(zhǎng)沙搬遷至昆山。次年，兩臺(tái)機(jī)器人現(xiàn)身生產(chǎn)線。此后，三一重機(jī)翻跟頭似的增長(zhǎng)。到2011年，其銷量已達(dá)2萬(wàn)臺(tái)——是2007年的13倍，成為不折不扣的行業(yè)翹楚。
三一重機(jī)的機(jī)器人隊(duì)伍也隨之不斷壯大。在今年2月剛剛投產(chǎn)的三一重機(jī)臨港產(chǎn)業(yè)園里走一遭，就能看到2
2、17臺(tái)機(jī)器人各司其職，在忙著切割、焊接、涂裝或者涂膠等工作，它們個(gè)個(gè)都是以一當(dāng)五的好手。
機(jī)器人來(lái)了
“使用機(jī)器人，源于兩個(gè)想法：一是提升質(zhì)量，二是提升管理。實(shí)際上，使用機(jī)器人本身也是一個(gè)挑戰(zhàn)。”提到最早引入機(jī)器人的初衷，現(xiàn)任三一重機(jī)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理俞宏福對(duì)《中外管理》說(shuō)。
在生產(chǎn)車間，工人有熟手和生手之分，他們不但容易疲勞而且會(huì)受情緒影響，出活兒有好壞之分。而機(jī)器人不存在這些問(wèn)題，一旦上手齊刷刷地出效率。但是，機(jī)器人也同樣不像人一樣擅于轉(zhuǎn)圜，對(duì)零部件以及前道工序標(biāo)準(zhǔn)化的要求相當(dāng)高，就像拼裝積木，倘若零件不合尺寸，這個(gè)拼裝高手可就無(wú)用武之地了。也因此，使用機(jī)器人對(duì)于企業(yè)的管理能
3、力要求甚高，這包括對(duì)機(jī)器人本身的研究，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線的綜合協(xié)調(diào)，乃至對(duì)原料的選擇和把控。
但是，三一重機(jī)接受的就是這個(gè)挑戰(zhàn)。
盡管脫胎于鼎鼎有名的三一重工，但是三一重機(jī)可并非銜著金鑰匙出生的嬌兒。其第一臺(tái)產(chǎn)品就遭遇“難產(chǎn)”，足足用了一年多才研制面世，而且早期試銷結(jié)果一片慘淡。因?yàn)橘|(zhì)量不過(guò)關(guān)，三一的挖掘機(jī)基本是賣一臺(tái)就被退一臺(tái)，甚至整個(gè)2004年沒(méi)有一分錢的銷售進(jìn)賬。但是，繼承三一“硬漢”風(fēng)格的三一重機(jī)，仍然做到了：重研發(fā)，擅學(xué)習(xí)，目光瞄得遠(yuǎn)。
就在2004年亞洲金融危機(jī)之際，他們開(kāi)始全面學(xué)習(xí)日本企業(yè)，其挖掘機(jī)品質(zhì)得到不小的提升，平均故障時(shí)間由幾十小時(shí)提升到幾百小時(shí)，終于活了下來(lái)
4、。到2006年，考慮到江蘇及周邊的安徽、山東是挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)密集地區(qū)，人才儲(chǔ)備足，配套廠家全，三一重機(jī)毅然大遷移，而當(dāng)年銷量也不過(guò)600臺(tái)左右。
也許正因?yàn)檫@些慘痛教訓(xùn)，三一重機(jī)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性極為看重，機(jī)器人正是他們找準(zhǔn)的切入點(diǎn)。那時(shí)，雖說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)少有使用機(jī)器人的，但對(duì)同行業(yè)的外企來(lái)說(shuō)，機(jī)器人生產(chǎn)早已不是新鮮事。“所以我們也去籌劃了，別人能做到的事情，我們一定能做到。”俞宏福說(shuō)。
2007年3月，三一重機(jī)的焊接機(jī)器人應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)入準(zhǔn)備階段——當(dāng)然是摸著石頭過(guò)河。由于之前積極學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，三一重機(jī)積累了不少日本專家和日資企業(yè)的人才，沒(méi)走太多彎路。
田文勝就是其中的一位。這位
5、曾經(jīng)的日立干將在2006年入職三一重機(jī)，經(jīng)歷了機(jī)器人項(xiàng)目從籌劃到實(shí)現(xiàn)的全程。
“整個(gè)籌劃過(guò)程就是一個(gè)重新調(diào)研的過(guò)程。經(jīng)過(guò)大量的調(diào)研，跟日方專家、機(jī)器人的開(kāi)發(fā)企業(yè)研究和討論。討論會(huì)以后，再進(jìn)一步交流，確定方案。這花了我們半年多時(shí)間。”田文勝對(duì)《中外管理》回憶說(shuō)。從籌劃到機(jī)器人交付安裝使用，他們和機(jī)器人生產(chǎn)廠家溝通了所有能想到的細(xì)節(jié)因素，包括：時(shí)間、效率、使用質(zhì)量、維護(hù)、配件的價(jià)格、更換間隔時(shí)間、培訓(xùn)成本，等等。
“最關(guān)鍵的就是事先籌劃好?！庇岷旮Ｕf(shuō)，“使用機(jī)器人最核心的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些，它能給我們帶來(lái)什么，我們需要做哪些變革，心里很明白?！?
配套變革
采用機(jī)器人生產(chǎn)，絕不是單
6、一的替代，而是整個(gè)生產(chǎn)體系的調(diào)整。
為了使用好機(jī)器人，三一重機(jī)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行了改善，尤其在機(jī)器人的前道工序上下了大功夫。因?yàn)?，一旦前道工序的加工部件不能保證一致性，機(jī)器人就無(wú)法適應(yīng)生產(chǎn)流程。
比如：在切割設(shè)備方面，采用激光切割機(jī)和精細(xì)等離子切割機(jī)，為的是最大程度地減少下料變形。而在成型工序上，則推廣數(shù)控成型設(shè)備，以保證成型精度。
事實(shí)上，三一重機(jī)對(duì)改善配套設(shè)備的投入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)機(jī)器人本身的投入，“（前者是后者的）可能六到七倍吧?！碧镂膭僬f(shuō)。
更大的改變?cè)谟冢@其實(shí)是一場(chǎng)管理模式的變革。作為如今三一重機(jī)的一把手，俞宏福感受頗深：“所有的過(guò)程必須標(biāo)準(zhǔn)化，要受控。管理思維定式要
7、改變。”
在以往的采購(gòu)上，同一種零配件可能來(lái)自于不同廠家，而且價(jià)格是主導(dǎo)考慮因素。但是，因?yàn)闄C(jī)器人對(duì)零配件的一致性要求極高，三一重機(jī)開(kāi)始要求供應(yīng)商提供自己指定的材料。而這一點(diǎn)也直接反映到管理制度中，在材料的選擇上，一致性成為首要指標(biāo)。
其實(shí)，伴隨2008年三一重機(jī)第一批4臺(tái)焊接機(jī)器人和2臺(tái)切割機(jī)器人應(yīng)用成功，三一集團(tuán)的精益生產(chǎn)也轟轟烈烈地展開(kāi)。機(jī)器人配套設(shè)備和生產(chǎn)流程的改善正得益于此。當(dāng)然，機(jī)器人的推廣又反過(guò)來(lái)推進(jìn)了三一精益生產(chǎn)的深入，“使用機(jī)器人，在很多方面不想精細(xì)都不行?！庇岷旮Ｕf(shuō)。
2008年以后，機(jī)器人開(kāi)始大規(guī)模在三一重機(jī)推廣。此舉大大提升了產(chǎn)品的穩(wěn)定性，其挖掘機(jī)的使
8、用壽命大約翻了兩番，售后問(wèn)題下降了四分之三?！岸乙粋€(gè)焊接機(jī)器人的效率大約相當(dāng)于四五個(gè)焊工，大大提升了效率。由于規(guī)范了管理，又進(jìn)一步提升了整個(gè)生產(chǎn)體系的效率。”俞宏福欣慰地說(shuō)。不但如此，機(jī)器人的使用減少了工人數(shù)量，管理模式的重心從原來(lái)的管人轉(zhuǎn)移到了管理設(shè)備上，相對(duì)而言，管理設(shè)備要容易很多。
當(dāng)然，盡管機(jī)器人和人不一樣，但機(jī)器人對(duì)管理者的要求依舊很高。也就是說(shuō)，機(jī)器人每天不知疲倦地工作在生產(chǎn)線上，也要把這些無(wú)生命的設(shè)備看成是有生命的，如同維護(hù)我們的健康，不生病或少生病。這就對(duì)維護(hù)提出更高的要求。
田文勝直言不諱地說(shuō)：“如果沒(méi)有機(jī)器人，挖掘機(jī)上不來(lái)。我們專做挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化管理就沒(méi)有
9、質(zhì)量保障系數(shù)?！?
從點(diǎn)到系統(tǒng)
雖然擴(kuò)大了規(guī)模，但早幾年三一重機(jī)對(duì)于機(jī)器人的使用，仍然停留在點(diǎn)上，而非系統(tǒng)化集成應(yīng)用。到2010年，三一重機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售12000臺(tái)，成為首家產(chǎn)銷過(guò)萬(wàn)臺(tái)的民族挖掘機(jī)企業(yè)。次年起，他們開(kāi)始更多地發(fā)揮機(jī)器人的智能，讓這些“戰(zhàn)將”真正規(guī)?；?，成為一個(gè)體系。
以在三一重機(jī)占主體的焊接機(jī)器人為例，焊接結(jié)構(gòu)件的機(jī)器人使用率已達(dá)80%。它們被加裝了站點(diǎn)控制器，作為生產(chǎn)車間的一個(gè)單元，通過(guò)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)和其它站點(diǎn)保持聯(lián)系。所謂其它站點(diǎn)，還包括車間其它設(shè)備，比如：數(shù)控加工中心，AGV（即自動(dòng)導(dǎo)引車）。
而整個(gè)生產(chǎn)線的控制等級(jí)分為三級(jí)：基礎(chǔ)級(jí)的站點(diǎn)控制器、處在同一功
10、能區(qū)內(nèi)的設(shè)備以及一個(gè)中間級(jí)的區(qū)域控制器，最后還有一個(gè)最高級(jí)的生產(chǎn)線控制器，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的信息交換和狀態(tài)監(jiān)控。通過(guò)三個(gè)層級(jí)的控制系統(tǒng)，AGV小車自動(dòng)完成工件在焊接、機(jī)加工等工位間按工藝流程的移動(dòng)。
換言之，這些機(jī)器人真正像人一樣，形成小組，緊密配合，集體作戰(zhàn)。從進(jìn)料到出料，流程嚴(yán)謹(jǐn)。一旦某臺(tái)機(jī)器人出現(xiàn)故障，后道工序的機(jī)器人會(huì)自動(dòng)停止工作。
現(xiàn)在，從第一道工序到最后，三一重機(jī)的整個(gè)生產(chǎn)流程幾乎處處可見(jiàn)機(jī)器人的身影。人，既是指揮者，又是協(xié)作員，比如：工件上機(jī)器人的焊槍無(wú)法觸及到的拐角處，就需要人工補(bǔ)焊；還有一些特殊工藝，也需要工人親力親為。
機(jī)器人縱然再?gòu)?qiáng)大，風(fēng)險(xiǎn)依然會(huì)有。“產(chǎn)品的一致性，既包括一致的好，也包括一致的壞。怎么避免一致的壞，做到一致的好，這是關(guān)鍵?！庇岷旮Ｕf(shuō)，“如果使用不當(dāng)，機(jī)器人對(duì)企業(yè)的傷害也是巨大的?！?
即便如此，他仍然堅(jiān)信，在中國(guó)人口紅利減弱的背景下，中國(guó)工業(yè)化要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行變革，企業(yè)對(duì)機(jī)器人的使用一定會(huì)越來(lái)越多。但是，“機(jī)器人不是單一機(jī)器的概念，它是一個(gè)體系，需要我們事先去籌劃，需要改變我們的思路和管理方式?！庇岷旮?qiáng)調(diào)。
責(zé)任編輯：朱 麗
三一重機(jī)-因機(jī)器人而變
