中小民營企業(yè)人才流失原因及對策.doc

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1、河北經(jīng)貿(mào)大學工商管理學院畢業(yè)論文 中小民營企業(yè)人才流失原因及對策 —基于人力資源管理理論的分析 在我國社會主義市場經(jīng)濟體系中，中小民營企業(yè)是一個重要組成部分。然而，伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,我國的中小民營企業(yè)近年來陷入了人才流失的困境，限制了企業(yè)快速發(fā)展壯大。造成企業(yè)人才流失的原因是多方面的，本文主要針對當前我國中小民營企業(yè)在人力資源管理當中存在的問題，應用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論，對人才危機產(chǎn)生原因進行分析并提出相應對策，以便減少危機的發(fā)生以及危機帶來的負面影響。 一、當前中小民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀 　　近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數(shù)企業(yè)，特別是一些以生產(chǎn)制造為主的民營企業(yè)

2、的主要問題。根據(jù)最新的網(wǎng)絡調(diào)查（調(diào)查表后附）顯示，當前我國中小企業(yè)人才流失的形成 二、當前中小民營企業(yè)人才流失的原因分析 (一)中小民營企業(yè)人才流失原因 1.中小民營企業(yè)的人才觀念落后 首先，中小民企業(yè)在對人才的認識和看法上存在著許多的誤區(qū)和片面性。許多中小民營企業(yè)片面地認為人才就是技術(shù)人才，存在著重技術(shù)和資金、輕管理的錯誤觀念。由于技術(shù)要素可以較為直接地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)成果及經(jīng)營業(yè)績，而管理要素的貢獻卻難以用數(shù)字指標計量，這就導致企業(yè)忽視管理型人才對企業(yè)發(fā)展的巨大貢獻，而片面地突出技術(shù)型人才在企業(yè)中的重要地位。其次，中小民營企業(yè)缺乏完整的人才規(guī)劃，無法正確估計企業(yè)未來發(fā)展對人才的需求，一般

3、采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法。毋庸置疑，這種招聘方式大大提高了企業(yè)的用工成本，更有可能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成嚴重影響?，F(xiàn)招現(xiàn)用的員工無法快速融入企業(yè)，并且市場上很難及時招聘到適用的人才，無法滿足企業(yè)對人才的需求，更加無法為企業(yè)的長期發(fā)展提供良好的人才基礎(chǔ)與人才儲備。最后，企業(yè)在人才使用、培訓和開發(fā)等方面的工作不合理，不能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。許多中小民營企業(yè)在人才的使用上不能做到人盡其，造成大量老員工的出走和新進員工的同質(zhì)化。這些問題會導致工作業(yè)績出色的員工得不到應有的晉升機會，在短期內(nèi)造成企業(yè)人力資源的浪費，并有可能引發(fā)人才流失。 2.中小民營企業(yè)人力資源管理工作滯后 中小民營企業(yè)雖然意

4、識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小民營企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、績效、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小民營企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高 科技 民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員

5、兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。 3.人力資本投入不足 中小民營企業(yè)無法建立科學的人才培訓與培養(yǎng)機制，短期的經(jīng)營行為使中小民營企業(yè)經(jīng)營者不進行更多的人力資本的投入，員工缺少必要的成長機會和發(fā)展空間。這在限制了員工個人發(fā)展的同時也限制了企業(yè)的成長壯大。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人

6、才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。盡管有的企業(yè)已經(jīng)意識到了培訓的重要性，但是沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培

7、養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓 內(nèi)容 以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。 4.缺乏長期和有效的薪酬和激勵機制 現(xiàn)代社會中，人們在工作生活方面的價值取向更為實際，普遍追求較高的工作和生活質(zhì)量，尤其把物質(zhì)方面的追求作為各種需求得到滿足的核心。然而大部分中小民營企業(yè)由于受到資金規(guī)模、盈利水平和經(jīng)營理念等方面的限制，無法為優(yōu)秀人才提供較為合理、具有吸引力的薪酬和福利。加之我國民營企業(yè)發(fā)展在行為和地區(qū)上的不平衡，很大一部分中小民營企業(yè)無法為優(yōu)秀員工提供具有市場競爭力的薪酬水平。中小民營企業(yè)

8、人才承擔了較高的風險并且為企業(yè)做出了貢獻，卻無法得到與風險及貢獻對等的報酬，人才就會離開企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，我國中小民營企業(yè)的平均壽命周期不足3年。也就是說，中小民營企業(yè)普遍都存在著穩(wěn)定性較差的問題，難以抵御巨大的市場風險。加之，中小民營企業(yè)普遍存在任人唯親、重資歷輕道德、重招聘輕配置、重使用輕開發(fā)等諸多錯誤觀點，導致許多優(yōu)秀人才無法在企業(yè)中發(fā)揮自己的專長，無法獲得個人能力的提高與自身的職業(yè)發(fā)展。中小民營企業(yè)在難以給人才提供豐厚的物質(zhì)吸引的同時，又難以給人才提供足夠的工作成就感和優(yōu)越感等精神層面的吸引，最終導致了人才流失。另外，非常重要的一點是企業(yè)在對員工進行物質(zhì)激勵時，沒有建立科學的考核評估機制，

9、在分配時更多的是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據(jù)，出現(xiàn)不公平或者許諾不兌現(xiàn)的情況，甚至有的企業(yè)只是簡單的采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任，引起企業(yè)內(nèi)部的混亂，達不到預期的激勵效果。 5.中小民營企業(yè)缺乏良好而明確的企業(yè)文化 企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的、全體員工共同認可的價值規(guī)范，通常需要經(jīng)過長時間的積淀和凝練才能形成。而我國中小民營企業(yè)的壽命短，很難建立并擁有自己的企業(yè)文化，難以充分發(fā)揮企業(yè)文化對吸引和聚集人才的作用。即使一些發(fā)展時間較長的中小民營企業(yè)確立了本企業(yè)的企業(yè)文化，也很難

10、讓每一位員工都產(chǎn)生深刻的認同感，無法真正形成共同的價值理念。而一旦員工個人的價值觀念與企業(yè)的發(fā)展理念產(chǎn)生了矛盾沖突，就會發(fā)生人才流失。 6.勞動關(guān)系混亂，企業(yè)和員工之間缺乏溝通 我國中小民營企業(yè)在與員工建立勞動關(guān)系時存大嚴重的責任缺失問題，這有時直接倒致了勞動糾紛和人才流失。近年來，中小民營企業(yè)由于勞動關(guān)系不規(guī)范而倒致的勞動糾紛如：企業(yè)不及時足額繳納“五險一金”、工資和加班費的拖欠問題、社會福利待遇差、工作環(huán)境安全保障問題等。 (二)　中小民營企業(yè)人才流失所造成的不良影響 　我國的中小民營企業(yè)近年來陷入了人才流失的困境，大多數(shù)民營企業(yè)面臨著人才匱乏和人才高流動率的發(fā)展瓶頸，甚至導致了人

11、才危機，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。人才流失的一個嚴重后果就是不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)競爭力的減弱；再者，人才流失還會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。人才流失給企業(yè)帶來的損失主要有直接損失和間接損失。 直接損失 直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無形資產(chǎn)損失等損失。 1、人才成本 人才成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。一般來說，人才的成長期因企業(yè)的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內(nèi)，企業(yè)主要是成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工工作年限小于人才成長期，企業(yè)基本上只是成本投入，而得不到回報。如上表所示，在該公司內(nèi)，由

12、于科技含量加高，人才成長期相對較長，平均為5年；同時離職員工工作年限均小于人才成長期，也就是說，對于這些專業(yè)技術(shù)人員，該公司只有投入，他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬元。 2、人才重置成本 人才流失后，為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本，該公司又將投入2049萬元的人才重置成本。 3、無形資產(chǎn)損失 2001年該公司某技術(shù)骨干離職時，帶走的科技成果造成公司無形資產(chǎn)損失385萬元。2003年某科研小組5人全部被競爭對手挖走，同時帶走了一項專利，無形資產(chǎn)損失1721萬元。 以上人才成本、人才重置成本

13、、無形資產(chǎn)損失等三項直接損失共計5967.2萬元，相當于2003年全年利潤總額（6003.4萬元）。 間接損失 間接損失主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。 1、可計算的間接損失。 由于競爭對手掌握并運用了該項專利技術(shù)，開發(fā)出的新產(chǎn)品很快搶占了市場，使得該公司市場份額縮水、舉步維艱，與2003年相比，2004年第一季度銷售收入下滑了31％，利潤下降了37％。 2、不可計算的間接損失。 人才流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊，使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。 人才流失給公司形象帶來了許多負面影響，公司的被認可程度下降，使得該公司在人才招聘

14、會上，很少有人問津。 通過對該公司人才流失的影響分析，我們不得不承認人才流失給企業(yè)帶來的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業(yè)帶來的損失已經(jīng)成為不可回避和急待解決的現(xiàn)實問題。 三、　中小民營企業(yè)人才流失對策研究 企業(yè)的人力資源管理涉及人力資源規(guī)劃、職位分析、招聘、培訓與開發(fā)、激勵理論、績效評估體系、薪酬和福利、勞動合同及員工關(guān)系、企業(yè)社會保障、管理溝通、企業(yè)文化以及員工離職等一系列的職能和問題，每一個職能的履行或不作為都有可能是造成企業(yè)人才流失的相關(guān)因素。企業(yè)必須結(jié)合自身的發(fā)展情況和所在階段，正確的行使企業(yè)人力資源管理的各項職能，以達到吸引人才，留住人才，最大限度的發(fā)揮人力資本的效用的

15、目的。 （一）基于人力資源管理角度的對策分析 1.樹立全面科學的人才觀及人才管理觀 企業(yè)必須改變以往狹隘的、落后的人才觀念，努力形成全面的、科學的人才觀念。“人才高于一切”，確立正確的選才原則，進行合理的人員配備。首先，企業(yè)應建立“以人為本”的用人理念，把人才看成是一種寶貴的資源，努力建立互相尊重、互相信任的合作關(guān)系，這也是中小民營企業(yè)吸引并留住人才的基本前提。其次。企業(yè)應有正確的選才原則。例如，企業(yè)應堅持能崗匹配原則、求實不求高原則、用人不疑、疑人不用原則等。最后，企業(yè)應堅持因事?lián)袢?、因人擇事、人事動態(tài)平衡的原則，使人才得到合理的配置。讓不同的人才各盡其能。企業(yè)的健康發(fā)展既要有技術(shù)人才

16、，也要有管理人才、財務人才、營銷人才以及公關(guān)人才。企業(yè)所制定的發(fā)展目標及任務，只有通過各種人才的共同努力才能夠得以實現(xiàn)。在樹立了全面科學的人才觀的基礎(chǔ)上，企業(yè)在對人才進行管理時要實行人本管理、任人唯賢等等。摒棄我國眾多家族式中小民營企業(yè)的任人唯親制。員工只要能勝任自己的工作、在崗位上交出一份令上下級和同事們都無法挑剔的“成績單”，就是企業(yè)需要的人才。 2.規(guī)范和完善企業(yè)的人力資源管理工作 企業(yè)的人才管理工作是從人力資源規(guī)劃、招聘到激勵、評估的完整系統(tǒng)。合理的人力資源規(guī)劃工作要做到及時、準確、與企業(yè)的發(fā)展同步化。企業(yè)在做人才開發(fā)時必須把企業(yè)的發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展目標結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)與員

17、工的雙贏互利式發(fā)展。招聘是企業(yè)留住人才的第一道關(guān)口。企業(yè)在進行招聘時應充分考慮如何才能招入既符合職務和工作需要又能留得住的人才。為此，在招聘過程中必須堅持能力與崗位相匹配的原則，并注重對員工道德與品質(zhì)進行深入考察。靈活有效的激勵機制可以培養(yǎng)員工忠誠進而留住人才。目前，股權(quán)激勵制度作為一種有效的激勵約束機制，在企業(yè)中得到了廣泛的實施和認同。其中人才持股是一種將資金、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素有機地結(jié)合在一起的經(jīng)營機制，這種制度安排通過讓企業(yè)核心人才分享剩余收益，與企業(yè)形成利益共同體，加強了人才與企業(yè)間休戚與共的緊密聯(lián)系，進而激勵核心員工努力工作。因此，人才持股在許多國家被稱為人才的“金手銬”，是企業(yè)培

18、養(yǎng)員工忠誠進而留住人才，減少人才流失的絕招。建立公正有效的績效評估體系是企業(yè)依據(jù)員工貢獻為員工提供合理的薪酬福利和實施有效激勵的基本前提。每個員工都希望自己付出的努力和工作的成果能夠得到企業(yè)的肯定與認可。因此，企業(yè)要依據(jù)合理的評估標準和方法，對員工進行多層次、多渠道、全方位的評估，盡可能地做到評估過程公平有效，評估結(jié)果真實可靠。 3.建立公平、合理的薪酬和福利體系 首先，企業(yè)要確定為員工提供薪酬和福利的總體原則和方向，即按照員工工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻程度提供薪酬和福利，并且員工所享受的薪酬和福利待遇要隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展而同步提高，要清楚同行的薪酬水平，兼顧公平性。以實現(xiàn)每一位員工都能夠分

19、享到企業(yè)發(fā)展的成果。其次，要按照勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素對企業(yè)發(fā)展的貢獻方式不同，針對不同類型人才的能力水平和崗位特點，制定出不同的薪酬制度和參與收益分配的方式。對于骨干或擔任重要工作的人才要講究以能定薪，拉大不同崗位收入差距，充分調(diào)動員工的積極性，吸引住核心人才。如針對從事管理工作的人才，可以實行崗位基礎(chǔ)工資加年終獎金的薪酬制度；針對從事市場營銷工作的人才，可以實行基礎(chǔ)工資加業(yè)務提成的薪酬制度；針對在科技創(chuàng)新和技術(shù)進步等方面有特殊貢獻的技術(shù)人才，除提供正常的工資和福利外，可給予一次性重獎或根據(jù)其工作創(chuàng)造的直接經(jīng)濟效益參與利潤分成；針對從事直接生產(chǎn)工作的一線員工，可以按照工作的完成數(shù)量

20、和質(zhì)量實行計件工資制度?？偠灾?，企業(yè)要根據(jù)自身的實力和條件，制定一套符合實際且行之有效的多樣化薪酬和福利制度，采取多種薪酬模式。第三，企業(yè)還要采用多種方式來滿足人才在福利方面的需要，以達到留住人才的目的。企業(yè)可以根據(jù)不同員工的不同需求創(chuàng)造性的為員工提供多種形式的福利待遇。例如，企業(yè)可以針對社會上公認的住房、醫(yī)療、教育三大難題來設計福利分配方案。具體來說，企業(yè)可以向具有特殊貢獻的人才提供住房獎勵或免費的醫(yī)療保健服務；還可以向優(yōu)秀人才提供脫產(chǎn)學習及培訓的機會。此外，帶薪休假也是企業(yè)較為常用的福利分配方式。最后，要獎懲分明，加大獎勵力度，不僅可以提高員工的收入水平，也對其他員工產(chǎn)生有效的激勵作用。

21、 4.完善績效評估體系，切實應用有效的激勵手段 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業(yè)績而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是

22、必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。 5.注重員工培訓，加大人力資本投入 注重培訓，契合人才的職業(yè)生涯追求，并將

23、之與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，促使人才的志向與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致，人才自然不會輕易說離開。雖然提高工人的技能要投入相當?shù)馁M用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。 6.建立適合本企業(yè)自身特點且富有凝聚力的企業(yè)文化 企業(yè)文化有同化、規(guī)范和融合作用。好的企業(yè)文化將人才的個人目標與組織的目標統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個利益的結(jié)合體，而是一個由有共同價值觀、共同理想追求的人群凝聚起來的組織。特點鮮明的企業(yè)文化，會使人才留戀于這個有共同價值觀的團

24、體，更好的留住人才。在企業(yè)文化的建設過程中，中小民營企業(yè)要充分發(fā)揮領(lǐng)導者或管理者的個人影響力。因為許多民營企業(yè)的管理者同時又是企業(yè)的創(chuàng)建者和所有者，其坎坷曲折的個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷對員工具有較強的吸引力和影響力，員工很容易對企業(yè)家的人格魅力產(chǎn)生認同感。此外，企業(yè)要嚴把招聘關(guān)，從源頭上保證企業(yè)員工在思想價值觀念上與企業(yè)文化的一致性，并要持之以恒地對員工加強關(guān)于企業(yè)價值觀，企業(yè)宗旨及經(jīng)營理念的宣傳與教育。在企業(yè)的日常管理工作中，要經(jīng)常開展各種形式的團隊活動以加強員工的團隊合作意識，塑造企業(yè)的集體協(xié)作精神?？偠灾?，良好的企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實力，可以有效地解決人才流失問題。 7.加強企業(yè)和員工的溝通，建

25、立信息反饋制度 人才的獻身精神建立在對企業(yè)的滿足上，如果人才對企業(yè)有了不滿而沒有一個開放的溝通平臺，不滿會越積越多，到一定程度就會導致人才萌生去意。而骨干人員由干其對企業(yè)的認識較深刻，對企業(yè)的不滿也相對要更多。所以必須創(chuàng)建一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證溝通流暢，做到和諧透明。注重對人才情感投入，通過各種幫扶，讓他們體會到企業(yè)對他們的關(guān)心關(guān)懷。 8.正確合理地處理員工提出的離職要求 企業(yè)的高層管理者首先要對核心人才的個性心理特征、經(jīng)濟特征、家庭背景等情況有一定的了解。當發(fā)生員工申請離職時，企業(yè)的管理者要與員工進行深入的交流與溝通，以了解員工提出離職的真正原因，并對這些信息進行綜合分析，

26、盡快想出一個適當可行的解決辦法。首先，管理者要對員工進行真誠的挽留，并針對申請離職員工的不同情況和不同需要，通過不同方式，盡可能地滿足員工的合理要求以留住企業(yè)的人才。而對那些下定決心離開企業(yè)的員工，管理者要顯示出豁達的態(tài)度，并對其為企業(yè)做出的貢獻表示感謝。此外，企業(yè)應該讓員工提出自己關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的看法和意見，以便改進企業(yè)的經(jīng)營管理。 四、總結(jié) 五、文獻綜述 一、研究背景 1 二、當前中小民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因及影響 2 (一)當前中小民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀 2 (二)中小民營企業(yè)人才流失原因分析 2 1.中小民營企業(yè)的人才

27、觀念落后 2 2.中小民營企業(yè)人力資源管理工作滯后 3 3.人力資本投入不足 3 4.缺乏長期和有效的薪酬和激勵機制 4 5.中小民營企業(yè)缺乏良好而明確的企業(yè)文化 5 6.勞動關(guān)系混亂，企業(yè)和員工之間缺乏溝通 5 (三)　人才流失影響 6 三、　中小民營企業(yè)人才流失對策研究 6 （一）基于人力資源管理角度的對策分析 6 1.樹立全面科學的人才觀及人才管理觀 6 2.規(guī)范和完善企業(yè)的人力資源管理工作 7 3.建立公平、合理的薪酬和福利體系 7 4.完善績效評估體系，切實應用有效的激勵手段 8 5.注重員工培訓，加大人力資本投入 9 6.建立適合本企業(yè)自身特點且富有凝聚力的企業(yè)文化 10 7.加強企業(yè)和員工的溝通，建立信息反饋制度 10 8.正確合理地處理員工提出的離職要求 11 四、總結(jié) 11 五、文獻綜述 11 13