上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告.ppt

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1、上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告,可思企業(yè)管理顧問公司 2000年12月,2,前言,本報告的目的，是要幫助上海電信完成整體思考，確立走向未來的基本思路與關鍵對策。 上海電信現(xiàn)實的基本問題是，缺乏激勵與約束機制，導致系統(tǒng)失效，難以支持未來的發(fā)展；然而，發(fā)展是硬道理，必須依賴發(fā)展及其預期利潤，才能轉變激勵與約束機制，提高系統(tǒng)運行的效率，成功地走向未來。 這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事激勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考，才能抓住關鍵，找到系統(tǒng)的突破口，成功地走向未來。 面向未來，上海電信的經營管理資源有限，且時間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關鍵上發(fā)力

2、，才能從根本上擺脫現(xiàn)實的困境，打開未來之門。,3,目錄,總論：擺脫現(xiàn)實困境......6 一、現(xiàn)狀與問題.7 二、問題的癥結.8 三、走出困境的邏輯...11 第一部分：確立存在價值14 一、存在的價值...15 二、相關者利益...18 三、整體業(yè)績...21 四、運行效率...23 五、市場地位...25 六、資金來源...27 七、管理者責任...29,4,目錄,八、員工的成就32 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略.34 一、尋求戰(zhàn)略出路35 二、選定長期顧客37 三、創(chuàng)造商業(yè)價值42 四、掌控關鍵因素46 五、界定業(yè)務范圍49 六、建立經營模式54 第三部分：提高

3、組織效率.56 一、組織的作用57 二、事業(yè)部制結構59 三、高層決策機構61,5,目錄,四、高層職能部門64 五、業(yè)務事業(yè)部70 六、計劃管理體系73 七、利益管理體系77 第四部分：激活員工隊伍.83 一、激活隊伍84 二、部門定位86 三、職務競聘92 四、中期述職94 五、年終考評96 六、工資報酬..101 后記..108,總論：擺脫現(xiàn)實困境,7,一、現(xiàn)狀與問題,一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是，凈利潤、凈值報酬率與現(xiàn)金流量?！皟衾麧櫋北砻鹘洜I成果，“凈值報酬率”表明盈利能力或經營效率，“現(xiàn)金流量”表明運用資金的能力。 從財務上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利

4、；各事業(yè)經營單位收支不抵，成本費用失控，經營效率低下；導致大量投資不能回收，資產流動性差。如果不采取措施，運行體系內在邏輯，會促使財務狀態(tài)進一步惡化，包括收支逆差擴大，資產流動性降低，財務成本加大。 可是，未來競爭又迫使上海電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務基礎上開展新業(yè)務。令人擔心的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)實經營情況下，進行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務轉化；更令人擔心的問題是，單純經營上的投入與轉化，對上海電信是否有意義。,8,二、問題的癥結,造成現(xiàn)實經營效率低以及財務狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務原則。由于工資分配缺乏激勵力度，誘發(fā)內在動機，尋求灰色

5、分配的來源 ，補償分配上的不足。加上資源投入不計成本、不算效益，導致隱性收入的產生。 隱性收入或灰色分配的產生，必然使一個組織的價值分配杠桿出現(xiàn)扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產生，二是獲取利益報酬將不再依據業(yè)績與貢獻。 由此決定組織內謀求局部利益的行為不再受到約束，導致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去激勵作用。這是上海電信系統(tǒng)失效的癥結所在。,9,二、問題的癥結（續(xù)1）,上海電信現(xiàn)實整體運行效率不高，并且這種失效是制度性的，具有內在機制上的依據；在這種情況下，任何經營或管理單一層面上的舉措，都不可

6、能幫助我們走出現(xiàn)實的困境。 第一、通常經營戰(zhàn)略舉措得當，能使企業(yè)進入“利潤空間”，解決失效問題。但是，如果我們不能同時協(xié)調各部門的利益關系，就無法產生戰(zhàn)略協(xié)同效應；由此產生的內部協(xié)調成本，足以使新事業(yè)的效率化為烏有。 第二、組織結構的變革與調整，可以釋放效率。但是，組織結構的變革與調整，存在著一條底線，這就是觸動機制的轉變，背離這條底線，將無法激活現(xiàn)有的人力資源。導致原有利益關系、政治格局與組織行為關系的固化，為進一步的改革設置障礙。,10,二、問題的癥結（續(xù)2）,第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。但是，離開了戰(zhàn)略與組織方向，我們無法告訴各部門做什么是正確的，怎樣做是合理的，做到何種程

7、度是可以接受的。人事層面上的改革將難以到位，不足以形成組織的力量，去實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標。 任何組織都是活的生命體，具有內在的“活的機能” ；倘若系統(tǒng)內深埋著的失效種子不被根除，最終會使種種經營管理上的努力付之東流。我們必須“表本兼治”，在謀求“戰(zhàn)略突破”的同時，實現(xiàn)“機制轉變” ，根除內在失效的種子，以免整個經營系統(tǒng)不斷復制失效的機能。 現(xiàn)在要回答的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關鍵，使上海電信實現(xiàn)“機制與戰(zhàn)略”雙突破。,11,三、走出困境的邏輯,轉變機制，是一項艱巨的“轉基因工程”。單純調整利益關系與人事關系，難以轉換機制；簡單挪動資源，不可能產生新機制。轉換機制必

8、須“因勢利導”，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變人們的行為，改變組織的機制。 從另外一個角度看，推動變革的力量存在于外部，存在于外部市場的變化，以及競爭格局的變化。離開了爭奪市場、獲取經濟利益的客觀要求，我們無法建立起無可爭議的“公理”，去衡量每一個組織成員的價值或貢獻。 因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率，以及在更大的經營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現(xiàn)金流量或主營業(yè)務收入等等，這就是公理。,12,三、走出困境的邏輯（續(xù)1）,第二、選擇上海電信競爭的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原則；競爭戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場競

9、爭的“系統(tǒng)做事原則”；就是準確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關鍵因素，以及確定經營業(yè)務范圍等等；為組織變革，導入新機制，創(chuàng)造一種預期，使全體成員相信未來是有前途的，未來 “價值創(chuàng)造”與“價值分配”空間是足夠的。 第三、提高上海電信的組織運行效率。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經營業(yè)務活動的結合起來；同時，按“整體有效”的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務，以及相對價值或貢獻排序；進而，調整組織內部的行為關系，使新機制在組織形態(tài)上找到落腳點。,13,三、走出困境的邏輯（續(xù)2）,第四、激活上海電信的員工隊伍。激活就是按生存競爭的“公理”，并在組織與制

10、度上作出安排，促使各級管理者與普通員工，不斷提高承擔責任的能力與意愿；激活就是要確定各部門與各職務的價值，尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際貢獻，以此來確定價值分配；激活就是要釋放每一個員工“人格”上的內在力量，包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。 因此，本報告共“四個部分”，分別闡述四個層面的基本內容與對 策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，打開未來成功之門。 第一部分：確立存在價值 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分：提高組織效率 第四部分；激

11、活員工隊伍,第一部分：確立存在價值,15,一、存在的價值,時至今日，我們無法知道“競爭者”將帶著何種新的技術參與電信網絡的競爭，無法知道“消費者/客戶”將在何種意義上產生新的需求，以及無法知道“各種力量”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預測的基礎上，對未來作出精確的安排。 換言之，中國電信業(yè)的未來是高度不確定的，使我們無法在預測的基礎上采取行動。我們只能相信哲人們說法； “預測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來” ；我們只能依靠價值主張，以及價值創(chuàng)造的能力去應對未來。所謂“人靠本事吃飯”。 一個企業(yè)完全可以通過尋找自身“存在價值與理由”，去內聚組織

12、力量，突破外部環(huán)境的限制，不斷擴大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。,16,一、存在的價值（續(xù)1）,退一步說，未來在現(xiàn)實中并不存在，所謂“預測”只不過是一種基于“價值創(chuàng)造”的預期，一種基于“價值立場”的信念。這種價值立場與信念，源于組織“存在的價值與理由”。因此，尋找存在的價值與理由，是一個企業(yè)走向未來的根本保障，是一個企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的起點。 一個人的存在價值，不能自我定義；一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大貢獻決定的。當別人或者相關者離不開你的時候，你就獲得了不可或缺的“存在價值與理由”。同理，上海電信未來系于對相關者的“貢獻”，以及相應的“追求與目標”。 上海電信必須在以下七個方面，

13、明確自己的追求：相關者利益、整體業(yè)績、運行效率、市場地位、資金來源、管理者責任、員工的成就。（參閱圖1價值理念結構圖）,17,圖1 價值理念結構圖,,存在價值,運行效率,相關者利益,市場地位,整體業(yè)績,資金來源,管理者責任,員工的成就,,,,,,,,,,,,,18,二、相關者利益,上海電信以前只要開通并維護話音交換與傳輸網絡，就可以坐收經濟收益；現(xiàn)如今情況已經改變，以前我們賴以存在下去的理由已經改變。我們必須正視環(huán)境中的變化，找回自己的存在價值與理由。 信息技術的迅速發(fā)展，已經徹底打破了各行業(yè)的界限。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機會，并力圖把商業(yè)機會引導到各自擅長的產品、業(yè)務或核心技能上去

14、，尋機進入其他產業(yè)領域。其顯著的表現(xiàn)，就是按照顧客利益最大化的基本原則，在傳統(tǒng)產業(yè)價值鏈上尋找機會，依靠“服務”的價值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴大其產品應用的范圍與經營業(yè)務的領域。 如IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴，進入“服務器托管”等類的經營業(yè)務，爭奪顧客、釜底抽薪，動搖我經營基礎。,19,二、相關者利益（續(xù)1）,比爾蓋茨曾經對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價：“銀行就是恐龍，我若得到一小塊金融交易業(yè)務，他們將成為歷史?！?面對突變我們必須回到“價值”原點，進行高層次概念性思考；從根本上考量上海電信存在理由，完成價值定位。上海電信的未來價值，在于不斷地關心顧客、了解顧客，不斷地改進產品

15、與服務，協(xié)助顧客實現(xiàn)個人或組織的目標，不斷地使顧客滿意。并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與表現(xiàn)。 要使顧客滿意，必須使員工滿意。我們必須不斷地激勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻。并及時地提高報酬體系的總體水平與質量，使之具有外在競爭力與內在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。,20,二、相關者利益（續(xù)2）,電信業(yè)的壟斷格局已經打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價值創(chuàng)造基礎上，與產業(yè)相關者展開真誠的合作，激活組織的各項要素資源，使顧客的需求及時轉化為商業(yè)價值。 要使合作者能從合作中獲得實際利益與未來價值，要使未來的合作價值不斷提升，必須遵循成果導向與顧

16、客利益最大化的原則，使價值鏈的結構不斷深化。同時，憑借自身的高效率與核心競爭能力，以及優(yōu)異的市場表現(xiàn)，獲取一流的合作伙伴，構筑起面向一流顧客的價值創(chuàng)造網絡。 我們將通過提高主營業(yè)務的盈利水平或凈值報酬率，實現(xiàn)對股東的高回報，贏得資本市場的青睞。只有憑借資本市場的長期支持，以及資本運作的杠桿，才能確保資金來源，持續(xù)不斷地強化上海電信“技術/業(yè)務”的組織過程，以及“心理/行為”的組織過程。,21,三、整體業(yè)績,上海電信未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客；在為顧客做貢獻的同時，充分利用網絡資源，提高運營效率與經濟成果；進而不斷地提升網絡的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲

17、取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。 必須按上述成敗的關鍵過程，確立起完善的經濟機能，將各組成部分及個人的努力融匯成一種共同的努力；每個部門與成員的貢獻是不同的，但是必須融成一個整體，產生出一種整體的業(yè)績。 整體業(yè)績或“最終經濟成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報酬率”指標上。利潤是一個客觀理性指標，它從根本上檢驗我們以往經營與管理的各項具體舉措是否正確得當，檢驗我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。,22,三、整體業(yè)績（續(xù)1）,上海電信必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。對資本市場而言，企業(yè)就是

18、掙錢的機器；不能帶來利潤的企業(yè)，無疑是一堆廢物而不具有價值。因此，不能滿足資本市場進而股東的利益要求，就難以產生企業(yè)的市場價值或品牌價值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求，以及獲取擴大再生產所需要的資本金。 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各部門運行的基準，作為各成員的行為規(guī)范。每個部門、每個員工必須充分考慮本職工作與最終成果的關系；必須充分認識到檢驗稱職與否的客觀標準，存在于最終成果之中；每項工作都必須經得起最終成果的檢驗，從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。,23,四、運行效率,效率是產業(yè)社會唯一 “絕對正確”的原則，產業(yè)社會有效性的本質命題是“決策與協(xié)同”；即按照共同的價值主張，進

19、行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。 系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實意地予以貫徹落實。我們只能依靠“價值承諾”的普遍性，以及“價值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。 上海電信的基本管理任務，就是要為有效決策確立政治機能，以及相應的倫理基礎與組織基礎。不斷地提煉公司的核心價值理念，不斷地提升員工的信念；并利用一切機會打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績最大化理順各部門的關系，完成面向市場的各部門之間的價值排序。,24,四、運行效率（續(xù)1）,價值理念的整體水準，決定了上海電信整體決策能力，以及等

20、級結構條件下的“決策/執(zhí)行”秩序的建立，即政治機能的建立。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內成長。 依靠強有力的決策體系與組織秩序，不斷深化電信網絡內在結構，提升業(yè)務競爭能力與服務能力，降低綜合成本與費用；并使整個工作體系與工作過程順暢且具有活力。由此來獲取更大的價值或經濟成果，創(chuàng)造一種經濟剩余，激勵與約束全體員工在自律與合作精神的基礎上，為整體運行效率的提高做貢獻。 進而，把提高整體運行效率，同員工在權益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應的物質報償與人事待遇上的好處。依靠強有力的績效目標導向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性”費用開支。,25

21、,五、市場地位,上海電信原有的市場地位，以及存在價值是由政府決定的；隨著政企分離，以及電信業(yè)壟斷地位被打破，上海電信必須重新依靠組織內在的力量，確立在產業(yè)價值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經營領域，強化核心競爭能力，維持在顧客心目中的地位。 離開了行政機構的母體，必須依靠自己的力量拓展市場空間，維持大規(guī)模主營業(yè)務的收入來源，維持組織體系的運行；不能維持現(xiàn)有的市場規(guī)模與地位，就不能維持上海電信現(xiàn)有的運行規(guī)模 。 市場地位是上海電信在產業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的基礎；丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。在未來的競爭中，我們必須以市場占有率與顧客占有率為導向，與對手展開競爭或合作；必

22、須聚集組織內在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。,26,五、市場地位（續(xù)1）,我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務機會上，配置在服務品質提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經營業(yè)務體系的結構，不斷地超越競爭對手。使市場地位的強化與經營能力的強化統(tǒng)一起來。 我們要明確市場地位是由顧客而不是政府決定的，要通過對顧客的貢獻，來強化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立上海電信品牌的地位；有效地在更大規(guī)模條件下，實現(xiàn)主營業(yè)務收入的快速增長。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。 我們要不斷激勵與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮

23、，真心實意地幫助顧客實現(xiàn)其追求與目標。使顧客滿意與員工隊伍的有效管理統(tǒng)一起來。,27,六、資金來源,上海電信未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術進步，取決于電信網絡的改造與升級，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。上海電信必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產出”過程進行有效管理的能力，確保未來資金的來源。 我們必須基于對電信網絡的規(guī)劃，進行“集中化超前”投資，根本上突破網絡升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務部門迅速集聚有潛質的客戶；通過各業(yè)務單位迅速打開“機會窗”，發(fā)展新業(yè)務、新產品，以及提升服務品質與價值，提高獲利能力，擴大經濟成果。 我們必須在組織上確保網絡規(guī)劃、進而投資規(guī)劃的完整性與權威性，

24、以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來資金來源的枯竭。投入不足，使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確,28,六、資金來源（續(xù)1）,立競爭地位，超越競爭對手。投入分散，使我們無法及時優(yōu)化網絡，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價值地位。 我們必須充分估計市場的實際需求、可能的商業(yè)價值，以及實際運行效率，按系統(tǒng)的網絡規(guī)劃進行分階段投入，確保階段性投資計劃或預算落到實處。以免投資階段性過量，造成前置成本過大，使未來市場化努力變得毫無意義，使相關者的利益難以兼顧。 我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內尋求投入資本的來源，以及投

25、入資本的形式。以共享價值鏈的方式吸納外部投資；以深化了的網絡結構及其更高的運行效率，拓寬策略投資的渠道。,29,七、管理者責任,確立上海電信的存在價值，關鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍，使管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔責任的意愿與承擔責任的能力。 管理人員的基本職責是，使所擔任的職務價值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵、約束、指導與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實現(xiàn)績效目標，為整體業(yè)績做貢獻。 我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經濟成果掛鉤，確立起業(yè)績標準與價值創(chuàng)造標準。根本上否定單純依靠職務、而不是依靠職務工作的出色表現(xiàn)與實際貢獻，獲取報償。 每個管理者必須以更高的績效目標與創(chuàng)造價值的能力

26、，并經過系統(tǒng)的評價獲取對等的報償，包括經營管理上的成就，利益分配與,30,七、管理者責任（續(xù)1）,晉升等人事待遇上的好處。以此來避免管理階層的平庸，以及管理職位的過度膨脹與管理階層對權利的掠奪。 我們要在組織上明確界定各管理職位的責任邊界，以及相應的職能與資源；使每一級管理者能夠對各自的目標任務、以及橫向協(xié)同作出明確的承諾。依靠看得見摸得著的可衡量標準，約束與激勵各級管理者成為誠實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經理人。 我們要在制度上明確各級管理階層行使權力的基準，確保各級管理者在制度允許的范圍內行使權力，確保權力行使的結果合乎公正；以此形成相應的社會機能，防止權力的截留與濫用，防止政治機能的惡

27、化。 我們要在制度上明確各級管理階層的權益基準與退出基準，確保落伍者及時退出權力中心，避免人身依附或幫派體系的產生，避免政治過程、乃至玩弄權術現(xiàn)象的產生。,31,七、管理者責任（續(xù)2）,我們相信管理者本質上是自我引導的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應對高度復雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。 我們主張對管理者實行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的報償體系，并且承認知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神、在價值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。以此來激勵每一個管理者努力學習，不斷適應變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅使全體員

28、工為顧客做貢獻。 我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責任心的員工隊伍，在于建立“計劃執(zhí)行”的價值前提，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準。,32,八、員工的成就,組織有效的員工隊伍，是上海電信的財富，是價值創(chuàng)造的源泉。我們要創(chuàng)造機會，讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實現(xiàn)個人的價值；都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個人職業(yè)生涯的高深境界。 上海電信必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊伍之中，存在于員工隊伍為顧客創(chuàng)造價值的普遍意愿之中，存在于每個員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力，目的就是要激

29、發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內在力量。 我們要讓每一個員工都認識到加盟一個組織的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制；同時，隨著組織結構的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務空間與機會，激勵每個員工去獲取更大的成就。,33,八、員工的成就（續(xù)1）,我們要積極幫助每一個員工從復雜的職務工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個員工的長處；不斷提升并承認每一個員工的才干，從而提升個人績效與整體業(yè)績。使每一個員工真正感受到自我價值的實現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實際價值與存在意義。 我們必須讓每一個員工清楚地認識到，組織所能提供的只是一個職位，組織只能向愿意為整體

30、業(yè)績持續(xù)做貢獻的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機會，組織只能向有能力并實際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的機會。 組織所提供的每一個職位及其機會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。,第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略,35,一、尋求戰(zhàn)略出路,1994年7月19日中國聯(lián)通公司成立，標志著中國電信領域競爭時代的開始。電信領域的競爭概括起來，是在“三個方向、兩個層次”上展開，即全國、本地與用戶接入三個方向上的網絡運營與業(yè)務經營層次的競爭。一句話，競爭是全方位的。 造成全方位競爭格局，以及使中國電信、進而上海電信難以維持現(xiàn)有地位的根本

31、原因是技術的進步。數(shù)字技術的全面采用，使電話、數(shù)據和圖像業(yè)務，可以統(tǒng)一編碼進行傳輸和交換。 光通信技術以及光纜的發(fā)展，不僅使傳輸容量與質量能滿足綜合業(yè)務、特別是寬帶圖像和數(shù)據業(yè)務的需要；而且使距離成本趨于零，所謂“距離死亡”。 軟件技術的發(fā)展，使網絡特性及功能的變化和升級，可以不依賴硬件。 統(tǒng)一的TCP/IP協(xié)議，使三大網上傳送的各種以IP為基礎的業(yè)務，實現(xiàn)互聯(lián)互通。,36,一、尋求戰(zhàn)略出路（續(xù)1）,在這種全方位的競爭形勢面前，上海電信必須相信這場競爭的本質，是要我們主動完成組織變革，走向更加開放的市場；依靠自己內在的組織力量，確立起在未來電信產業(yè)領域中的存在地位與存在價值；在提高整體運行效率

32、的同時，提高服務的品質。 競爭戰(zhàn)略強調的是我們如何參與電信業(yè)的競爭，強調的是參與競爭的基本原則，以及依靠這些做事原則引導組織行為與資源配置，包括組織結構的設計與目標任務的確定等等，確保整個企業(yè)在競爭壓力下持續(xù)成長。 只有本著這種主動變革與挑戰(zhàn)競爭的精神，我們才能找到戰(zhàn)略出路，找到在產業(yè)價值鏈中新的定位，找到生存與發(fā)展的事業(yè)基礎。包括 選定長期顧客、創(chuàng)造商業(yè)價值、掌控關鍵因素、界定業(yè)務范圍、建立經營模式。,37,二、選定長期顧客,選擇與發(fā)展長期顧客群，是我們競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是我們的基本價值立場。盡管未來的競爭格局難以逆料，但是有一點是可以肯定的，競爭將始終圍繞著“爭奪顧客”展開。 電信業(yè)內外

33、相關者要想參與競爭、挑戰(zhàn)上海電信的現(xiàn)有地位，必須擁有網絡運營的資格或能力。這種資格或能力，是由其網絡運營的效率決定的，從而，是由擁有的顧客數(shù)量與質量決定的，是由業(yè)務水平與服務的能力決定的。任何不能有效地集聚顧客的競爭者，都難以持久參與電信業(yè)的競爭。 反言之，只要誰能集聚足夠多、足夠好的電信顧客，誰就能成為強有力的競爭者；誰就能借助于資本與經營創(chuàng)新的力量，參與電信業(yè)的競爭，蠶食現(xiàn)有電信企業(yè)的市場份額與顧客群，所謂“應用決定網絡”。,38,二、選定長期顧客（續(xù)1）,隨著軟件技術的進步，“網業(yè)分離”終成大勢，網絡的智能部分將向用戶端分散轉移，網絡物理平臺的功能相對趨于簡化。倘若那些增值服務商，憑借業(yè)

34、務創(chuàng)新能力與集聚顧客優(yōu)勢，與他網絡運營商結盟，威脅著上海電信的現(xiàn)金收入來源。 上海電信如果不能集聚顧客，就難以維持生存，維持現(xiàn)有的市場地位。比起新興的網絡運營商，我們的全國網絡與本地網絡物理平臺已經落后；比起有線電視網絡及其電視信息平臺，我們的用戶接入網不具優(yōu)勢。上海電信不可能通過出租網元、退居為“網絡平臺管理者”來維持生存，對手也不會給我們這種機會。 不要單純出租網元，加快“引狼入室”；而要有計劃地經營網絡資源，“與狼共舞”；贏得時間與機會，逐步發(fā)育集聚顧客的相關能力，重構新業(yè)務、新事業(yè)基礎。,39,二、選定長期顧客（續(xù)2）,我們必須把戰(zhàn)略的重心確定在集聚顧客上，進而，把網絡資源與經營業(yè)務，

35、統(tǒng)一于我們所選定的顧客；通過深化與顧客的聯(lián)系，進一步深化網絡結構，提升網絡資源的經營能力。防止經營力量的分散，避免網絡資源的枯竭。 上海電信可能的顧客是三類，基于信息資源消費的網絡功能需求者（如普通居民），基于信息資源經營的網絡功能需求者（如工商企業(yè)與政府部門），基于信息資源經營的網絡功能供應者（如信息功能服務公司與系統(tǒng)集成公司）。 普通居民的需求特性是價廉物美、方便實用；工商企業(yè)的需求特性是提高系統(tǒng)的運營效率；信息功能服務公司的需求特性是成為第二網絡運營商。三類顧客的需求特性不同，難以使他們同時成為我們的顧客。（參閱圖2戰(zhàn)略定位與長期顧客關系圖）,40,圖2 戰(zhàn)略定位與長期顧客關系圖,,網絡

36、平臺管理者,綜合業(yè)務供應者,,網絡資源經營者,,,基于信息資 源消費的網絡 功能需求者,基于信息資 源經營的網絡 功能需求者,基于信息資 源經營的網絡 功能供應者,41,二、選定長期顧客（續(xù)3）,我們必須同時擁有這三類顧客，放棄任何一類顧客，無法維持現(xiàn)有的運行規(guī)模與市場地位，無法重構未來的事業(yè)基礎。 上海電信本地網絡的超高速擴容，以及電話主線的過量放號，已經超出社會的實際需求，并且超出自己的現(xiàn)有業(yè)務需求與使用能力。我們必須盡最大努力，包括借助專業(yè)性功能服務商（基于信息資源服務或供應的網絡經營者），維護普通居民的消費（基于信息資源消費的網絡需求者），集聚工商企業(yè)與政府部門（基于信息資源經營的網絡

37、需求者）。由此來盤活存量資產、提高網絡利用率。 另外，積極聚集顧客、有計劃地開放網元，可以減免信息功能服務公司與其他運營商的結盟，防止優(yōu)質顧客群過早流失。,42,三、創(chuàng)造商業(yè)價值,當我們不得已同時選擇三類顧客時，我們已經陷入了“缺乏市場統(tǒng)一性”的困境之中。我們必須尋求三類顧客的內在統(tǒng)一性，防止因缺乏統(tǒng)一性而造成整個組織運行體系的“離散”，防止因經營力量的分散而失控。所謂“不能收斂，就不能控制”。 我們必須按三類顧客的共性進行戰(zhàn)略定位，確立起整個組織運行體系的重心，確立起相應完整的經濟機能。這三類顧客的共同需求就是“利用電信網絡，滿足個人或組織追求的目標” ；由此決定我們的初級戰(zhàn)略定位只能是“網

38、絡資源的經營者”。 我們要激勵與約束所有的地面局、所有的事業(yè)部，朝著“網絡資源經營”的方向作出努力；我們要激勵與約束所有的相關專業(yè)職能部門，支持業(yè)務部門的努力方向，同時大規(guī)?？刂瞥杀鹃_支，共同來經營我們的網絡，創(chuàng)造新的商業(yè)價值。,43,三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù)1）,如果我們相信在電信網絡資源中存在著“距離死亡”定律，我們就有可能通過控制成本費用，提高網絡利用率，謀求到現(xiàn)實的利潤，或稱“陽光下的利潤”。我們就能在現(xiàn)有的經營能力與管理水平下，創(chuàng)建面向市場經濟的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的機制。使上海電信擺脫困境、走向未來。 以往我們是電信網絡單純的管理者，不計成本、不負盈虧；只對網絡物理平臺的正常運

39、行承擔管理的責任?，F(xiàn)在我們要把電信網絡當作一種資源來經營，尋求資源的合理配置與有效利用；并為此承擔創(chuàng)造商業(yè)價值的經營責任。 本著“網業(yè)分離”的原則，明確界定“前、后臺”的責任邊界。前臺的責任就是，聚集顧客，提高網絡的利用率；后臺的責任就是，控制成本費用，提高網絡的運行效率。,44,三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù)2）,前臺各業(yè)務部門必須把聚集顧客的數(shù)量與質量，作為產品開發(fā)、業(yè)務開拓與服務規(guī)范的方向。我們要通過產品、業(yè)務與服務來聚集顧客，提高網絡的利用率；通過網絡資源的充分利用來獲取商業(yè)價值。 我們要以“網絡資源”換“市場顧客”的經營方針，展開廣泛的合作，在規(guī)避更大的前置成本的基礎上，逐步地延伸我們的業(yè)務；

40、在盤活存量資本的基礎上，逐步向因特網靠攏；在充分利用產業(yè)社會經營資源的基礎上，逐步提升我信息服務的能力。 我們一定要保持“商業(yè)價值”（獲取利潤）與“顧客價值”（聚集顧客）之間的均衡；使大規(guī)模網絡資源得到合理利用，使網絡資源大規(guī)模經營能力得到有效提升。,45,三、創(chuàng)造商業(yè)價值（續(xù)3）,我們必須對各業(yè)務事業(yè)部聚集顧客的數(shù)量與質量、顧客滿意度，從而，人均營業(yè)收入或每線業(yè)務收入，主營業(yè)務利潤率，凈值報酬率進行評估。由此決定各業(yè)務部門利益分配的總體水平，以及追加投資的總體水平。 后臺各部門必須把提高網絡的適應能力，以及控制成本主要驅動因素，作為提高運行效率的基本方針。我們要按照聚集顧客及其相關產品與業(yè)務

41、發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化網絡，不斷提升工程建設與網絡運維的管理能力。同時強化預算管理與流程管理，控制成本費用，尤其要精干隊伍，堵塞漏洞。 我們要對后臺各部門成本（費用）降低率、人均維護主線數(shù)、網絡的適應能力或通信能力、各業(yè)務事業(yè)部滿意度進行評估，由此決定后臺各部門的利益分配的總體水平。,46,四、掌控關鍵因素,提高運行效率，獲取陽光下的利潤，使我們有可能建立起新的利益機制，集聚資源于成功的關鍵因素上，打開通向未來的大門；使我們有可能運用資本市場的杠桿，改造用戶接入網，優(yōu)化本地主干網，尋機向“綜合業(yè)務供應者”轉化。 如果我們能從“網絡平臺管理者”，繼而“網絡資源經營者”轉向“綜合業(yè)務供應者”，那么我

42、們就有立足之地，就有內在經濟機能上的統(tǒng)一性；就能依托網絡的優(yōu)勢延展信息服務業(yè)務，就能沿產業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系，不斷拓寬上海電信的戰(zhàn)略自由度。 成敗的關鍵是，以聚集或維護顧客為導向，及時改造用戶接入網，優(yōu)化主干網；進而依托網絡、發(fā)展業(yè)務，進一步深化顧客關系。然而，外部存在著各種競爭力量，威脅著我們控制成敗關鍵因素的能力，必須弄清威脅的真正來源。,47,四、掌控關鍵因素（續(xù)1）,使我們在成敗關鍵因素上失控的競爭力量，暫且不會是國際電信運營商。世界貿易組織關于電信業(yè)務市場開放的條文明確規(guī)定，只允許外資在我國電信企業(yè)中占有股份，并且必須由中方控股。 那些手中擁有計算機通信技術的專業(yè)性功能服務商，盡

43、管可以幫助現(xiàn)有的電信運營商發(fā)展新業(yè)務、提高運行效率、爭奪我高附加價值顧客群。但這種威脅并非是致命的或難以化解的。那些功能服務商，以及橫向專家與縱向專家，都不能在短期內動搖我網絡規(guī)模與客戶規(guī)模，破壞我現(xiàn)金流量。何況我們同樣能夠鏈接這類專業(yè)公司，提高效率，降低資費。 至于具有一體化傾向的運營商，如聯(lián)通、移動、吉通，因受制于中國電信用戶接入網的相對壟斷地位，無法在現(xiàn)時期直接攻擊我網絡的命脈，不會成為我在成敗關鍵上失控的競爭力量。,48,四、掌控關鍵因素（續(xù)2）,現(xiàn)時期使我戰(zhàn)略失控的外在競爭力量，最大可能是中國有線電視網絡運營商。他們完全有能力利用并提升現(xiàn)有有線電視網絡物理平臺的功能與質量，提供綜合通

44、信功能，嫁接信息服務功能；從而吸引那些與“社區(qū)電子商務”相關的眾多競爭者，以及大量資本，進入這一領域，使整個競爭格局發(fā)生逆轉。 這將使上海電信的用戶接入網倍受攻擊，使我們顧此失彼、難以維護大規(guī)模住宅顧客群，現(xiàn)金流隨之惡化；使我們可能失去網絡資源經營的大規(guī)模收入基礎，斷送我成為綜合業(yè)務供應者的前程。 為此，我們必須充分利用地面局的地緣優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢，加速建立智能小區(qū)或局域網樣板；明確城域主干網優(yōu)化的基本思路，發(fā)揮我電信網絡的優(yōu)勢，在顧客認為有價值的功能與業(yè)務（如高速上網通道與IP電話）上壓制對手，掌控成敗的關鍵。,49,五、界定業(yè)務范圍,在“三網深透”與“網業(yè)分離”的趨勢下，控制終端接入網、維護

45、顧客規(guī)模以及經營網絡資源，并不能使我們擺脫困境、成為電信市場強有力的競爭者。我們必須沿著網絡資源經營的產業(yè)路線，拓展電信業(yè)務，成為綜合業(yè)務的供應者。 電信業(yè)務的拓展，必須以經濟機能的基礎、即網絡資源平臺（包括接入、傳輸、交換、網管與用戶管理）的統(tǒng)一性為前提，發(fā)揮上海電信大規(guī)模經營的優(yōu)勢；保持與產業(yè)相關者對等合作的地位，避免增值服務上的弱勢，適應顧客需求多樣化的趨勢；從而依托網絡、強有力地推進綜合業(yè)務。 “綜合業(yè)務供應者”是指，按顧客的實際需求提供功能性綜合業(yè)務，所謂“一站到齊”。以便深化與顧客的聯(lián)系，有效地聚集顧客；并且有效地利用與優(yōu)化網絡平臺統(tǒng)一的資源。,50,五、界定業(yè)務范圍（續(xù)1）,技術

46、的進步、競爭者的滲透以及需求的多樣化，迫使我們必須逐步改變標準化的經營模式，改變對顧客提供標準化業(yè)務的認識；按顧客認為有價值的需求展開業(yè)務與服務。顧客并不在乎你能提供本地電話、長途電話、移動通信、數(shù)據通信或增值服務；顧客需要的是聯(lián)絡、溝通、交友、獲取知識或實現(xiàn)自己的追求與目標。 如果我們不能按爭奪市場的要求展開業(yè)務與服務，就有可能被系統(tǒng)集成商與應用服務提供商，以及諸多縱向、橫向專家類的運營商所封殺，截斷我們價值鏈的后向聯(lián)系。一旦我們喪失與顧客在深層次上的聯(lián)系，就失去了獲取大規(guī)模利益收入的控制權，失去了優(yōu)化網絡的主動權與方向感。 我們要分階段地按市場導向展開電信業(yè)務，立足于統(tǒng)一的網絡資源，以及傳

47、統(tǒng)業(yè)務，借助于產業(yè)社會的資源與力量，向市場滲透。,51,五、界定業(yè)務范圍（續(xù)2）,第一、維護電話業(yè)務，包括本市電話、長途電話與國際電話。在IP電話以及分組交換技術普及之前，我們要積極維護電話業(yè)務的開展，以維護上海電信的經營基礎；并通過網絡運維能力與客戶管理能力，提高服務質量、提高工作效率、降低電話資費、維系顧客關系，以及提升電信品牌。 第二、發(fā)展大眾消費業(yè)務，包括國際國內電話卡、電話簿或黃頁供應、大眾咨詢電話、大眾服務電話、緊急救援體系、防衛(wèi)報警系統(tǒng)、醫(yī)療保健網絡，以及客戶數(shù)據庫營銷等。積極依托網絡資源，擴大服務范圍，深化服務層次，提高運行效率，擴大社會影響，提升企業(yè)形象。 第三、強化對工商企

48、業(yè)與政府機構的服務業(yè)務，包括通信線路的維護與安全保障、因特網的接入及各類接入服務、網元出租、帳務處理、服務器托管與IDC業(yè)務、提供遠程教育傳輸平臺服務。,52,五、界定業(yè)務范圍（續(xù)3）,第四、開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務。組織產業(yè)社會的資源與力量，改造或提升現(xiàn)有的網絡物理平臺，向家庭居民提供通信與信息服務，包括高速上網、收發(fā)EMAIL、打IP電話；繼而依托智能化的局域網，向居民提供信息化社區(qū)服務，包括家政服務、醫(yī)療保健、緊急救助、代辦定購、文化娛樂，以及有線電視等等，最終向完全的電子商務過渡。不斷深化與大規(guī)模顧客群落的聯(lián)系，干擾有線網絡企業(yè)化運作的進程，使上海電信立于不敗之地。 第五、拓展數(shù)碼智能商

49、務大廈業(yè)務及企業(yè)上網工程。積極向工商企業(yè)與政府機構提供功能性專業(yè)服務，或解決問題的方案，以及增值服務，幫助他們尋找新的有價值的電信資源。諸如局域網互聯(lián)、實時會議電視、工業(yè)監(jiān)控、專線上網與遠程教育等，逐漸向電信IP城域網靠攏。（參閱圖3戰(zhàn)略定位與經營業(yè)務關系圖）,53,圖3 戰(zhàn)略定位與經營業(yè)務關系圖,,網絡資源經營者,綜合業(yè)務供應者,,,傳統(tǒng)電話業(yè)務 大眾消費業(yè)務 企業(yè)服務業(yè)務 智能小區(qū)業(yè)務 增值服務業(yè)務,,,,,,客戶化業(yè)務,54,六、建立經營模式,經營模式強調的是，一組經營活動的有效組合。我們要把各項經營業(yè)務活動組合起來，系統(tǒng)地表達上海電信的整體運行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。 我們經

50、營模式的核心內涵是，通過各項經營業(yè)務活動的展開，聚集顧客、深化與顧客的聯(lián)系；同時優(yōu)化網絡、提高網絡資源的利用效率。具體描述如下。 第一、通過傳統(tǒng)的電話業(yè)務，穩(wěn)住“利基”，保護終端接入網；贏得時間，逐漸深化與各類顧客的聯(lián)系。包括大規(guī)模收入來源的普通居民，以及高附加價值來源的工商企業(yè)與政府機構。 第二、通過對工商企業(yè)與政府機構的服務業(yè)務，深化與系統(tǒng)集成商的聯(lián)系，以及電信設備供應商與IT設備供應商的聯(lián)系。使我網絡資源得到適度的優(yōu)化，諸如采用新型綜合交換技術和路由技術，,55,六、建立經營模式（續(xù)1）,采用ATM交換機與線速路由器；并提供多功能與高可靠性的網絡節(jié)點，向IP骨干網靠攏；同時強化統(tǒng)一的網管

51、系統(tǒng)等等，為進一步聚集優(yōu)質顧客創(chuàng)造條件。 第三、通過智能化住宅小區(qū)業(yè)務，數(shù)碼智能商務大廈業(yè)務，以及企業(yè)上網工程，強化與第三類顧客的合作，包括與系統(tǒng)集成商、軟件供應商與應用服務提供商，以及部分橫向專家類的運營商合作，共享電信網絡的價值鏈，提高我網絡的終端智能化水平。使上海電信在幫助顧客不斷實現(xiàn)追求與目標的過程中，不斷提升且充分利用網絡資源平臺，不斷地鎖定顧客群。 任何成功的企業(yè)都基于簡練的經營模式。只要上海電信能夠圍繞顧客優(yōu)化網絡、提供綜合業(yè)務，就能不斷改善整體業(yè)績，強化競爭地位，持續(xù)走向未來的成功。,第三部分：提高組織效率,57,一、組織的作用,我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經營活動落實

52、到組織形態(tài)上，落實到部門職能上；使各項經營活動找到組織上的落腳點。并依靠有效的組織形式與組織原則，解決上海電信生存與發(fā)展的根本性問題。（參閱圖4戰(zhàn)略決定組織示意圖） 上海電信經歷了一系列的改革過程，組織已經定型為事業(yè)部制結構，使我們有可能通過事業(yè)部制改造，轉變激勵與約束機制，激活組織的內在力量。使我們有可能依靠市場競爭的力量，推動各級經理人員承擔責任，在共同的電信網絡資源的基礎上，展開聚集顧客的多元化經營業(yè)務，超越自我，為顧客創(chuàng)造更大的價值。 為了發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須規(guī)范其運作，包括事業(yè)部制結構、高層決策機構、高層職能部門、業(yè)務事業(yè)部、計劃管理體系、利益管理體系。,58,圖4 戰(zhàn)略決定

53、組織示意圖,,,競爭戰(zhàn)略,事業(yè)部制,,深化顧客關系,優(yōu)化網 絡資源,強化市場地位,轉變激 勵機制,決定,支持,59,二、事業(yè)部制結構,對上海電信來說，要想發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須建立強有力的戰(zhàn)略決策層，必須由高層戰(zhàn)略決策層來承擔企業(yè)走向未來成功的責任，承擔戰(zhàn)略資源（財務資源、人力資源、網絡資源、品牌資源與客戶資源）經營與管理的責任；并明確規(guī)定高層決策機構的組成，責任邊界以及相應的決策權限，確保責任的履行。 一旦高層決策機構的責權明確，各事業(yè)部的責權邊界隨之確定。高層沒有明確規(guī)定保有的權限，原則上歸事業(yè)部所有，同時責任也隨之下移。各事業(yè)部將依靠充分的日常經營管理權，以及相應的經營資源，像一個

54、企業(yè)家一樣履行經營管理上的全責。 我們要根本改變以往戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術層不分，高層與基層責權不清的局面。要依靠規(guī)范而不是人脈，確保整個組織的整體運行；依靠制度而不是關系，駕馭整個組織的有效運行。,60,二、事業(yè)部制結構（續(xù)1）,事業(yè)部制組織強調的是，集中政策下的分散經營；強調高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術執(zhí)行分離；強調高層整體調控與事業(yè)部具體經營分離。以便高層能集中精力制定總體決策，使企業(yè)有前途；同時運用市場法則，調動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性，使經營有效率。 高層決策機構對各事業(yè)部保留必要的經營與管理權，并在保留權限范圍內行使決定權；高層決策機構委托高層職能部門，對各事業(yè)部的日常經營活動進行實時監(jiān)督；各事業(yè)

55、部在期初已計劃與預算的方式，對高層決策機構作出利潤與市場責任（目標任務上的承諾，在計劃與預算承諾的范圍內全權負責日常經營管理。 事業(yè)部是企業(yè)中的“準企業(yè)”，以計劃與預算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；以計劃與預算的方式界定“責權利”邊界，確保內在的追求事業(yè)、實現(xiàn)目標的沖動。,61,三、高層決策機構,長期以來我們一直沿用機關管理的組織原則，由上級機關委派干部組成的領導班子；并按上級機關制定的規(guī)則對整個組織進行管理、展開經營。上海電信作為一個現(xiàn)代企業(yè)組織，必須要依靠自己內生的力量，突破環(huán)境中各種競爭壓力，謀求長期發(fā)展，自立于產業(yè)社會。必須要把企業(yè)經營成敗的責任落到實處，必須要按責任承擔著的意愿

56、與追求，去強化組織內的領導力量。 我們必須明確規(guī)定，高層決策最終責任者為上海電信公司總經理，高層決策機構為總經理辦公會議，高層決策的輔助機構為三大專業(yè)委員會。明確規(guī)定高層決策機構對公司的前途承擔直接的責任，對各部門的協(xié)調發(fā)展、整體運行效率與整體業(yè)績承擔最終的責任。 由此我們必須按“責權對等”的原則，規(guī)定上海電信高層必須保有的“戰(zhàn)略經營決策權”與“戰(zhàn)略管理決策權”，依靠組織規(guī)范確保整,62,三、高層決策機構（續(xù)1）,個組織運行的有效性，確保整體經濟成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價值。任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權力。 高層決策機構對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經營

57、決定權”，包括經營領域與經營范圍、顧客群的選擇或市場的進入、新業(yè)務的開展、新產品的開發(fā)、價格的確定、經營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。 高層決策機構對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略管理決定權”，包括基本方針與制度、要職要員的人事任命與人事管理、設備投資與資本籌措、總體目標與計劃任務、財產的處置。 高層決策機構視具體情況，有權對保留權限作出調整；事業(yè)部必須依據決策事項重大或重要性，及時向高層請示與報告。,63,三、高層決策機構（續(xù)2）,高層決策機構不能直接對事業(yè)部的日常經營過程進行調控或干預，主要依據計劃承諾進行間接調控。具體說，依據計劃與預算中的承諾，以及期中期末的結果，進行對比評估；發(fā)

58、現(xiàn)偏差后，指導、幫助、約束與激勵各事業(yè)部糾偏；最終依據各事業(yè)部承擔責任的結果與能力，給予獎懲，達到調控各事業(yè)部的目的。 我們要逐步發(fā)育高層專業(yè)職能部門，聚集一批高素質的專家級的職能管理人才，對各事業(yè)部進行實時監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導。確保高度分權的組織體系，始終處于良好的運行狀態(tài)；確保高層領導能夠掌握各事業(yè)部的責任者與要職要員的經營管理實績，以及取得績效所作出的努力。 我們要本著“與最終成果無關的職能人員盡可能少”的原則，對現(xiàn)有的高層專業(yè)職能部門進行改造，使其擔當起應有的職責。,64,四、高層職能部門,我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定高層專業(yè)職能部門責任，責任內涵與結果要求，并以目

59、標任務計劃書的形式逐年逐月作出承諾；最終根據各專業(yè)職能部門承擔的職責與實際貢獻，決定部門總體獎金分配水平，以及相應的人事待遇。 各專業(yè)職能部門，在三個階段上承擔兩項職責。三個階段是期初、期中與期末；兩項職責是輔助高層決策與服務事業(yè)部執(zhí)行。（參閱圖5事業(yè)部運作模型） 在經營年度開始時，幫助各事業(yè)部制定計劃與預算，提供合理化的建議，并按高層決策機構的要求進行審核。 在經營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經營管理過程進行實時監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報告。幫助高層及時了解經營實況；在不干涉各事業(yè)部事務的前提下，幫助其糾偏、避免短期行為。,65,公司高層決策機構,1、公司可投入資源 2、市場增長速度 3、市場潛力與

60、特性 4、事業(yè)部可能占據的 競爭位置 5、公司整體上的統(tǒng)一性 （技術、市場、文化）,公司資源共享體系：工程、采購、運維、結算、營銷、服務、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務）,公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行）,,,要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額目標凈值報 酬率凈資產總額） 報酬提成率 輔助指標提獎率,全員工資總額： （一次分配） 0.02 主營收入,、事業(yè)部長及要 員獎勵基金 （80%） 、事業(yè)部發(fā)展 基金 （20%）,成果與兌現(xiàn)： （經濟責任） 1、市

61、場責任 2、利潤責任,事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提?。?,,,,,事業(yè)部利益管理體系 （考評體系）,公司高層決策機構,目標：事業(yè)部的擴張或活力 基準：事業(yè)部使用的凈資產總額,考核目標： 1、主要指標（70%），凈利潤額（1.0） 2、輔助指標（30%），主營收入增長率（0.4） 員工滿意度（0.3） 顧客滿意度（0.3）,,,超額獎勵總額： （三次分配） 0.55超額利潤,對事業(yè)部追加投資總額 （充實事業(yè)部的發(fā)展基金）,四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源,,根據,決定,,,,審核/建議,分析/評價,監(jiān)督/指

62、導,反映/報告,經營與管理： （運行資源） 1、經營職能/研供銷 2、管理職權/人財物,導向與承諾： 1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃 3、事業(yè)部年度預算,委托,支持,架構,測算,求助,支持,四項要素：目標/規(guī)模/結構/人才,戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術執(zhí)行層分離,1、經營領域； 2、投資方向； 3、1000萬元以上 投資立項； 4、事業(yè)部長、以 及財務、人事、 營銷等主管； 5、事業(yè)部經營目 標與方針； 6、基本規(guī)章制度。,圖5 事業(yè)部運作模型,66,四、高層職能部門（續(xù)1）,在經營年度結束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際貢獻，進行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進行

63、為，進行考核評價。為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據。 采用事業(yè)部制的組織形式，首當其沖，就是要強化計劃職能，依靠計劃與預算體系，清晰地界定高層決策機構與各事業(yè)部的責任邊界。這是高層對事業(yè)部進行有序放權的基礎，也是對事業(yè)部進行獎懲與進行合法管理的基礎。 計劃職能，或戰(zhàn)略與經營計劃部門的職責是，輔助高層決策機構形成年度經營方針與經營目標任務，編制計劃指導書，向各事業(yè)部提供經營統(tǒng)計資料與市場分析預測資料、以及專項情報，幫助事業(yè)部制定與調整計劃與預算；監(jiān)督執(zhí)行過程，對經營狀態(tài)追蹤分析與評估，以及向事業(yè)部提供合理化建議。,67,四、高層職能部門（續(xù)2）,同時要強化財務職能，使財務部門提升到全公司

64、資金與預算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位。依據發(fā)展規(guī)劃制定各項財務方針，以及各項財會制度。由此建立相對獨立的財會體系，包括帳務體系與財會隊伍監(jiān)管體系；及時、準確與完整地反映各事業(yè)部的經營狀態(tài)與財務狀態(tài)，接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告。在此基礎上制定對各事業(yè)部的財務調控基準與業(yè)績評價基準，在激勵事業(yè)部的同時，確保整個公司財務狀況的穩(wěn)健。 另外要強化人力資源管理職能，使人力資源部門的工作落到實處。包括指導各事業(yè)部建立內部的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配機制；持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結構、適應事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；追蹤與評估事業(yè)部要職要員的行為舉措

65、，以及實際貢獻。,68,四、高層職能部門（續(xù)3）,最后要調整市場營銷職能，使市場部成為品牌資源與客戶資源管理的戰(zhàn)略部門。把整體品牌運作或企業(yè)形象宣傳，與事業(yè)部的業(yè)務推廣或產品促銷分開來；市場部必須統(tǒng)一品牌運作口徑與企業(yè)宣傳綱要，為上海電信品牌的升值承擔責任。同時，重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能；市場部必須全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據資料，實時監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動向與需求，以及各事業(yè)部的客情關系；定期巡防顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調查，為維護與建立顧客關系承擔責任。 現(xiàn)有的“大客戶管理處”，必須按其“經營業(yè)務”的特性，從市場部中分離出來，以事業(yè)部建制，嫁接地

66、面局平臺，開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務；部分具有技術背景的業(yè)務人員充實到數(shù)據事業(yè)部。,69,四、高層職能部門（續(xù)4）,可以考慮提升“電信帳務中心”在市場部的戰(zhàn)略地位，主要是加大資源配置的力度，發(fā)育客戶管理數(shù)據中心，展開數(shù)據庫營銷；進而發(fā)育上海電信的信息管理中心，確立起理性數(shù)據管理權威。使上海電信對外確立起在電信服務領域中的核心競爭能力；對內確立起科學且實時動態(tài)的考核評價體系，加速組織結構的扁平化、以及有序放權的進程。所謂“信息就是控制”。也可以考慮對“電信帳務中心”進行事業(yè)部改造，強化業(yè)務競爭能力與盈利能力。 其他高層職能部門的定位，參閱上海市電信公司組織結構設計方案?？傮w上說，上海電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進行改造或重新定位，在逐漸消腫的過程中不斷予以強化；以確保事業(yè)部制組織的有效運行。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際貢獻與真誠，取得對事業(yè)部的影響力與支配力。,70,五、業(yè)務事業(yè)部,我們要按客戶化的要求，按主營業(yè)務領域，諸如電話業(yè)務、大眾消費業(yè)務、企業(yè)（機構）服務業(yè)務、智能小區(qū)業(yè)務與增值（系統(tǒng)集成）業(yè)務，組建并逐步發(fā)育“業(yè)務事業(yè)部”群；使各地面業(yè)務事業(yè)部，數(shù)據事業(yè)部與長信事業(yè)部