《戰(zhàn)略實(shí)施》PPT課件

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1、第六講第六講 戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制q公司治理結(jié)構(gòu)：董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)、公司治理結(jié)構(gòu)：董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)、經(jīng)理層經(jīng)理層 q組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)q戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)q企業(yè)文化企業(yè)文化q戰(zhàn)略實(shí)施的流程管理戰(zhàn)略實(shí)施的流程管理q戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理機(jī)構(gòu)經(jīng)理機(jī)構(gòu)權(quán)利制衡權(quán)利制衡n 體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會(huì)體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會(huì)-最高權(quán)利機(jī)構(gòu)最高權(quán)利機(jī)構(gòu)-人格人格代表是股東代表是股東n體現(xiàn)法人資產(chǎn)控制權(quán)的董事會(huì)體現(xiàn)法人資產(chǎn)控制權(quán)的董事會(huì)-最高決策機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)-人人格代表是董事長(zhǎng)格代表是董事長(zhǎng)n體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的經(jīng)理層體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管

2、理權(quán)的經(jīng)理層-經(jīng)營(yíng)運(yùn)行活動(dòng)的指揮中經(jīng)營(yíng)運(yùn)行活動(dòng)的指揮中心心-人格代表是總經(jīng)理人格代表是總經(jīng)理n市場(chǎng)（股東的飯碗）市場(chǎng)（股東的飯碗）-股東股東-董事董事-總經(jīng)理總經(jīng)理-員工員工 董事長(zhǎng)的產(chǎn)生董事長(zhǎng)的產(chǎn)生n 總裁兼董事長(zhǎng)：美國(guó)總裁兼董事長(zhǎng)：美國(guó)75%的公司，董事長(zhǎng)、的公司，董事長(zhǎng)、CEO是一人是一人n 母公司指派母公司指派n 政府部門派人政府部門派人n 國(guó)有資產(chǎn)管理局國(guó)有資產(chǎn)管理局 國(guó)企董事會(huì)國(guó)企董事會(huì)n 周期性召開董事會(huì)（每季度、半年）周期性召開董事會(huì)（每季度、半年）n召開前作準(zhǔn)備議題和書面材料召開前作準(zhǔn)備議題和書面材料n管好該管的（發(fā)展戰(zhàn)略、最高管理層業(yè)績(jī)考管好該管的（發(fā)展戰(zhàn)略、最高管理層業(yè)績(jī)

3、考評(píng)、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)評(píng)、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策），不干預(yù)管理層的事。策），不干預(yù)管理層的事。n要求董事對(duì)決策提出反對(duì)意見要求董事對(duì)決策提出反對(duì)意見 民企董事會(huì)民企董事會(huì)n一元結(jié)構(gòu)：全部由創(chuàng)業(yè)者組成，注意好的創(chuàng)業(yè)者未一元結(jié)構(gòu)：全部由創(chuàng)業(yè)者組成，注意好的創(chuàng)業(yè)者未必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。n二元結(jié)構(gòu)：由創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)進(jìn)入的新股東組成（新二元結(jié)構(gòu)：由創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)進(jìn)入的新股東組成（新股東可能是行業(yè)專家、管理專家、財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營(yíng)股東可能是行業(yè)專家、管理專家、財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營(yíng)專家）專家）n三元結(jié)構(gòu)：二元結(jié)構(gòu)加上外部獨(dú)立董

4、事三元結(jié)構(gòu)：二元結(jié)構(gòu)加上外部獨(dú)立董事n證監(jiān)會(huì)為解決證監(jiān)會(huì)為解決“內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制”和和“一股獨(dú)大一股獨(dú)大”問題，下文要求上市問題，下文要求上市企業(yè)必須有獨(dú)立董事，社會(huì)知名人士成了企業(yè)必須有獨(dú)立董事，社會(huì)知名人士成了“香餑餑香餑餑”組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)n簡(jiǎn)單直線制組織簡(jiǎn)單直線制組織 n直線職能制組織機(jī)構(gòu)直線職能制組織機(jī)構(gòu) n矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu) n事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) n成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作職能成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作職能n差異化的組織結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)研發(fā)和營(yíng)銷差異化的組織結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)研發(fā)和營(yíng)銷n相關(guān)約束多樣化的合作型結(jié)構(gòu)相關(guān)約束多樣化的合作型結(jié)構(gòu)n相關(guān)聯(lián)系多樣化

5、的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)系多樣化的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)n不相關(guān)多樣化的競(jìng)爭(zhēng)形式組織結(jié)構(gòu)不相關(guān)多樣化的競(jìng)爭(zhēng)形式組織結(jié)構(gòu)組織成長(zhǎng)中的結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生兩個(gè)方向的擴(kuò)張組織成長(zhǎng)中的結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生兩個(gè)方向的擴(kuò)張規(guī)模規(guī)模 擴(kuò)大擴(kuò)大簡(jiǎn)單職能組織簡(jiǎn)單職能組織集權(quán)職能組織集權(quán)職能組織縱向擴(kuò)張縱向擴(kuò)張內(nèi)部?jī)?nèi)部 增長(zhǎng)增長(zhǎng)多事業(yè)部組織多事業(yè)部組織相關(guān)拓展相關(guān)拓展控股公司組織控股公司組織購(gòu)并外部購(gòu)并外部加強(qiáng)內(nèi)部加強(qiáng)內(nèi)部簡(jiǎn)單組織簡(jiǎn)單組織組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 n扁平行組織扁平行組織 n虛擬型組織虛擬型組織 n學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)n管理是建立和維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)管理是建立和維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)n領(lǐng)導(dǎo)在于鼓舞

6、、激勵(lì)和影響。領(lǐng)導(dǎo)常常引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)在于鼓舞、激勵(lì)和影響。領(lǐng)導(dǎo)常常引發(fā)變革變革n2121世紀(jì)的企業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著前所未有的變世紀(jì)的企業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著前所未有的變化，更需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)化，更需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)n戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)更有預(yù)見性、想像力和靈活性，并戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)更有預(yù)見性、想像力和靈活性，并能在必要的時(shí)候鼓舞大家共同進(jìn)行戰(zhàn)略變革能在必要的時(shí)候鼓舞大家共同進(jìn)行戰(zhàn)略變革企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境n經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快。跨國(guó)公司的擴(kuò)張導(dǎo)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快?？鐕?guó)公司的擴(kuò)張導(dǎo)致了全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇致了全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇n2002年外商直接投資（年外商直接投資（FDI）超過美國(guó)成為世界第一）超過美國(guó)成為世界第一n外資在中國(guó)超常增長(zhǎng)反映了我們的外資在

7、中國(guó)超常增長(zhǎng)反映了我們的“企業(yè)家精神企業(yè)家精神”的供給的供給不足不足n全球范圍內(nèi)收入水平提高，收入分配不公，全球范圍內(nèi)收入水平提高，收入分配不公，收入差距擴(kuò)大收入差距擴(kuò)大n信息技術(shù)飛速發(fā)展。信息技術(shù)飛速發(fā)展。“時(shí)空時(shí)空”壓縮效應(yīng)壓縮效應(yīng)n買方市場(chǎng)逐步形成（買方市場(chǎng)逐步形成（1995）n顧客需要多樣化、個(gè)性化顧客需要多樣化、個(gè)性化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)n三項(xiàng)任務(wù)：確定戰(zhàn)略方向、聯(lián)系群眾和激勵(lì)三項(xiàng)任務(wù)：確定戰(zhàn)略方向、聯(lián)系群眾和激勵(lì)nGE的高層職責(zé)定位：一、分配財(cái)務(wù)資源；二、的高層職責(zé)定位：一、分配財(cái)務(wù)資源；二、分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)n張瑞敏張瑞敏

8、“三只眼三只眼”：市場(chǎng)、企業(yè)、宏觀環(huán)境：市場(chǎng)、企業(yè)、宏觀環(huán)境n柳傳志柳傳志“三句話三句話”：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍伍戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的角色戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的角色n創(chuàng)業(yè)期站在大隊(duì)人馬前面，應(yīng)該身先士卒，創(chuàng)業(yè)期站在大隊(duì)人馬前面，應(yīng)該身先士卒，事必躬親，要做表率，跑要跑的比別人快，打要事必躬親，要做表率，跑要跑的比別人快，打要打得比別人兇，學(xué)也要學(xué)得比別人認(rèn)真。打得比別人兇，學(xué)也要學(xué)得比別人認(rèn)真。n大發(fā)展時(shí)期站在大隊(duì)人馬的后面，因?yàn)檎驹诖蟀l(fā)展時(shí)期站在大隊(duì)人馬的后面，因?yàn)檎驹诤竺娌拍軌蛲ㄟ^廣角鏡看問題，才能夠制定戰(zhàn)略，后面才能夠通過廣角鏡看問題，才能夠制定戰(zhàn)略，才能夠運(yùn)籌帷幄，決戰(zhàn)千里。才能夠運(yùn)

9、籌帷幄，決戰(zhàn)千里。n永續(xù)經(jīng)營(yíng)期站在大隊(duì)人馬的上面。從上面的永續(xù)經(jīng)營(yíng)期站在大隊(duì)人馬的上面。從上面的角度俯瞰全局。用企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的行角度俯瞰全局。用企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的行為舉止。為舉止。領(lǐng)導(dǎo)班子的選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的選擇n內(nèi)部提拔、外部聘用（空降兵）內(nèi)部提拔、外部聘用（空降兵）/土鱉派、海龜派土鱉派、海龜派n惠普惠普CEO遴選委員會(huì)（遴選委員會(huì)（100多人中篩選到多人中篩選到10位候選人）位候選人）的條件是：的條件是：n有能力形成遠(yuǎn)景，同時(shí)能將遠(yuǎn)景執(zhí)行出來(lái)有能力形成遠(yuǎn)景，同時(shí)能將遠(yuǎn)景執(zhí)行出來(lái)n具有把觀念目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體行動(dòng)的能力具有把觀念目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體行動(dòng)的能力n要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要

10、有在大公司任職的經(jīng)歷要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要有在大公司任職的經(jīng)歷n卡莉卡莉菲奧里娜（朗訊全球電信供應(yīng)事業(yè)部前總裁，道瓊斯菲奧里娜（朗訊全球電信供應(yīng)事業(yè)部前總裁，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)追蹤的工業(yè)平均指數(shù)追蹤的30家大企業(yè)中，百年來(lái)第一位女老板，家大企業(yè)中，百年來(lái)第一位女老板，也是也是財(cái)富財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中職位最高的女性）有出色的口才強(qiáng)企業(yè)中職位最高的女性）有出色的口才和鋼鐵般的意志。有很好的人際交往能力，老練的市場(chǎng)營(yíng)銷和鋼鐵般的意志。有很好的人際交往能力，老練的市場(chǎng)營(yíng)銷技巧，具備運(yùn)作公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的知識(shí)。技巧，具備運(yùn)作公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的知識(shí)。n菲奧里娜（出版菲奧里娜（出版勇敢抉擇勇敢抉擇）的離

11、職補(bǔ)償金是）的離職補(bǔ)償金是2140萬(wàn)美元萬(wàn)美元6 6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n專制型：要求立即服從專制型：要求立即服從n權(quán)威型：強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景目標(biāo)號(hào)召員工為之奮斗權(quán)威型：強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景目標(biāo)號(hào)召員工為之奮斗n關(guān)系型：建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧的關(guān)系關(guān)系型：建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧的關(guān)系n民主型：通過鼓勵(lì)下屬參與來(lái)達(dá)成共識(shí)民主型：通過鼓勵(lì)下屬參與來(lái)達(dá)成共識(shí)n領(lǐng)跑型：強(qiáng)調(diào)卓越，自我指導(dǎo)領(lǐng)跑型：強(qiáng)調(diào)卓越，自我指導(dǎo)n教練型：為未來(lái)發(fā)展培養(yǎng)員工教練型：為未來(lái)發(fā)展培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)本色領(lǐng)導(dǎo)本色n調(diào)查的真正結(jié)果是：一個(gè)真正成功的領(lǐng)調(diào)查的真正結(jié)果是：一個(gè)真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者一定是混合型的，領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)者一定是混合型的，領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

12、越豐富多彩，其領(lǐng)導(dǎo)越見成效。導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，其領(lǐng)導(dǎo)越見成效。卓有成效的管理者的特征？卓有成效的管理者的特征？n有性格外向的，也有令人敬而遠(yuǎn)之的；有性格外向的，也有令人敬而遠(yuǎn)之的；n有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的；有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的；n有的固執(zhí)獨(dú)斷，有的因循附和；有的固執(zhí)獨(dú)斷，有的因循附和；n有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的生性爽朗，有的心懷憂慮；n有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；n有的待人親如家人，有的卻嚴(yán)峻而冷若冰霜；有的待人親如家人，有的卻嚴(yán)峻而冷若冰霜；n有的具有學(xué)者風(fēng)度，有的卻目不識(shí)??；有的具有學(xué)者風(fēng)度，有的卻目不識(shí)丁；n有的具

13、有廣泛的興趣，有的除了自身的狹窄圈子外，其他一概不懂；有的具有廣泛的興趣，有的除了自身的狹窄圈子外，其他一概不懂；n有的以自我為中心，有的卻落落大方，心智開放；有的以自我為中心，有的卻落落大方，心智開放；n有的專心致力于他的本職工作，心無(wú)旁鶩，也有人志趣全在事業(yè)以外，有的專心致力于他的本職工作，心無(wú)旁鶩，也有人志趣全在事業(yè)以外，做社會(huì)工作、跑教堂、研究詩(shī)詞、演唱流行歌曲；做社會(huì)工作、跑教堂、研究詩(shī)詞、演唱流行歌曲；n有的運(yùn)用邏輯和分析，有的卻主要是靠本身的經(jīng)驗(yàn)和直覺；有的運(yùn)用邏輯和分析，有的卻主要是靠本身的經(jīng)驗(yàn)和直覺；n有的能輕而易舉地決策，有的卻每次都一再酷似，飽受痛苦。有的能輕而易舉地決策

14、，有的卻每次都一再酷似，飽受痛苦。n但他們卻有一個(gè)共同點(diǎn)：但他們卻有一個(gè)共同點(diǎn)：人人具有做好該做的事情的能力人人具有做好該做的事情的能力。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎?n有效性是一種有效性是一種后天的習(xí)慣后天的習(xí)慣，習(xí)慣必須靠，習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)才能才能養(yǎng)成。養(yǎng)成。n要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：成的習(xí)慣：n1.1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。n2.2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。n3.3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、有效的管

15、理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。n4.4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。n5.5.有效的管理者善于做有效的決策。有效的管理者善于做有效的決策。企業(yè)文化企業(yè)文化n人管人人管人“人管人，累死人人管人，累死人”，總有管不，總有管不到的地方到的地方n制度管人既有管不到的地方，又有管的制度管人既有管不到的地方，又有管的死的問題死的問題n人管人和制度管人都是上級(jí)管人，員工被管，誰(shuí)愿意被管？人管人和制度管人都是上級(jí)管人，員工被管，誰(shuí)愿意被管？n人們對(duì)于改變，或者說強(qiáng)迫性的改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的

16、抗拒力?？梢坏┤藗儗?duì)于改變，或者說強(qiáng)迫性的改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力?？梢坏┪覐睦砟罨蚯楦猩险J(rèn)同你所講的東西，那么，我會(huì)自愿的與你同行，我從理念或情感上認(rèn)同你所講的東西，那么，我會(huì)自愿的與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)。并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)。n文化管人氛圍管人，自己管自己文化管人氛圍管人，自己管自己n企業(yè)管理文化管理權(quán)術(shù)管理。文化管理管心，權(quán)術(shù)管理管人。管企業(yè)管理文化管理權(quán)術(shù)管理。文化管理管心，權(quán)術(shù)管理管人。管人管不了心，人還是管不住。人管不了心，人還是管不住。企業(yè)文化的提出企業(yè)文化的提出n起源于美國(guó)，起源于美國(guó)，20世紀(jì)世紀(jì)70年代比較管理學(xué)興起，美國(guó)學(xué)年代比較管理學(xué)興起，美國(guó)學(xué)者通過對(duì)美日管理

17、的比較研究發(fā)現(xiàn)日本的經(jīng)濟(jì)崛起主者通過對(duì)美日管理的比較研究發(fā)現(xiàn)日本的經(jīng)濟(jì)崛起主要源于日本的企業(yè)文化（日本管理的三個(gè)主要特點(diǎn)：要源于日本的企業(yè)文化（日本管理的三個(gè)主要特點(diǎn)：終身雇傭、年資序列、長(zhǎng)時(shí)間工作）終身雇傭、年資序列、長(zhǎng)時(shí)間工作）n80年代以前，企業(yè)文化主要是自發(fā)形成的，沒有引起年代以前，企業(yè)文化主要是自發(fā)形成的，沒有引起管理者和學(xué)術(shù)界的重視，管理者和學(xué)術(shù)界的重視，80年代以后，隨著日本企業(yè)年代以后，隨著日本企業(yè)的崛起，才開始注重有意識(shí)地建立企業(yè)文化。的崛起，才開始注重有意識(shí)地建立企業(yè)文化。n我國(guó)是在我國(guó)是在80年代末年代末90年代初的時(shí)候開始形成企業(yè)文化年代初的時(shí)候開始形成企業(yè)文化建設(shè)高潮

18、。建設(shè)高潮。企業(yè)文化民族文化企業(yè)文化民族文化n企業(yè)文化是亞文化企業(yè)文化是亞文化n企業(yè)文化樹，民族文化根，個(gè)人行為文化企業(yè)文化樹，民族文化根，個(gè)人行為文化樹葉樹葉n民族文化差別民族文化差別企業(yè)文化的概念與特征企業(yè)文化的概念與特征n企業(yè)文化就是企業(yè)成員所共享的價(jià)值觀念、信念企業(yè)文化就是企業(yè)成員所共享的價(jià)值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。和行為規(guī)范的總和。n特征：特征：n人本性：關(guān)心人，尊重人，信任人人本性：關(guān)心人，尊重人，信任人n凝聚性：價(jià)值觀就象一只凝聚性：價(jià)值觀就象一只“看不見的手看不見的手”，約，約束著人的行為束著人的行為n群體性群體性n和諧性和諧性n穩(wěn)定性穩(wěn)定性n動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性n獨(dú)特性獨(dú)特性企業(yè)

19、文化的層次性企業(yè)文化的層次性n物質(zhì)層（表層）：廠容廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品物質(zhì)層（表層）：廠容廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品形象、員工風(fēng)貌、口號(hào)、儀式、傳說與故事形象、員工風(fēng)貌、口號(hào)、儀式、傳說與故事（五糧液）、內(nèi)部獨(dú)特語(yǔ)言等。屬于外在的看（五糧液）、內(nèi)部獨(dú)特語(yǔ)言等。屬于外在的看得到、摸得著的。得到、摸得著的。n制度層（中層）：具體的行為方式和規(guī)范。如制度層（中層）：具體的行為方式和規(guī)范。如規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、交往方式、道德規(guī)范等。規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、交往方式、道德規(guī)范等。n精神層（深層）：企業(yè)文化的核心。包括企業(yè)精神層（深層）：企業(yè)文化的核心。包括企業(yè)哲學(xué)（信念）、價(jià)值觀和思維方式等。哲學(xué)（信念）、價(jià)值觀

20、和思維方式等。企業(yè)文化層次關(guān)系企業(yè)文化層次關(guān)系n精神層決定制度層和物質(zhì)層精神層決定制度層和物質(zhì)層n如微軟，尊重個(gè)人的創(chuàng)造性，不強(qiáng)求職工墨守成規(guī)，尊敬正如微軟，尊重個(gè)人的創(chuàng)造性，不強(qiáng)求職工墨守成規(guī)，尊敬正式職銜，而是注重目標(biāo)和結(jié)果，較少對(duì)過程進(jìn)行規(guī)定。上下式職銜，而是注重目標(biāo)和結(jié)果，較少對(duì)過程進(jìn)行規(guī)定。上下級(jí)關(guān)系，是伙伴關(guān)系，而不是發(fā)號(hào)施令。級(jí)關(guān)系，是伙伴關(guān)系，而不是發(fā)號(hào)施令。n歐洲的麥迪公司尊重資歷、學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)為一切都是規(guī)歐洲的麥迪公司尊重資歷、學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)為一切都是規(guī)范化和正式的。有專門的高級(jí)經(jīng)理人員餐廳，禮節(jié)周全，正范化和正式的。有專門的高級(jí)經(jīng)理人員餐廳，禮節(jié)周全，正式的會(huì)議文件

21、，各辦公室明確的標(biāo)識(shí)。式的會(huì)議文件，各辦公室明確的標(biāo)識(shí)。n制度層是精神層和物質(zhì)層的中介制度層是精神層和物質(zhì)層的中介n推行價(jià)值觀念制定和形成一系列的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則推行價(jià)值觀念制定和形成一系列的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則創(chuàng)造一定的工作環(huán)境和文化設(shè)施創(chuàng)造一定的工作環(huán)境和文化設(shè)施n物質(zhì)層和制定層是精神層的體現(xiàn)物質(zhì)層和制定層是精神層的體現(xiàn)n企業(yè)的工作環(huán)境、文化設(shè)施、規(guī)章制度，可體現(xiàn)出企業(yè)的文企業(yè)的工作環(huán)境、文化設(shè)施、規(guī)章制度，可體現(xiàn)出企業(yè)的文化精髓，同時(shí)物質(zhì)層和制度層還能直接影響員工的工作情緒，化精髓，同時(shí)物質(zhì)層和制度層還能直接影響員工的工作情緒，促進(jìn)企業(yè)精神的進(jìn)一步成熟。促進(jìn)企業(yè)精神的進(jìn)一步成熟?；萜諉T工

22、行為準(zhǔn)則車庫(kù)法則惠普員工行為準(zhǔn)則車庫(kù)法則n相信自己能夠改變世界相信自己能夠改變世界n有效工作，工具箱永不上鎖，隨時(shí)為我所用有效工作，工具箱永不上鎖，隨時(shí)為我所用n懂得何時(shí)獨(dú)立工作，何時(shí)互相協(xié)作懂得何時(shí)獨(dú)立工作，何時(shí)互相協(xié)作n既分享工具，又分享思想，信任伙伴既分享工具，又分享思想，信任伙伴n拒絕空談，拒絕官僚主義拒絕空談，拒絕官僚主義n工作優(yōu)劣由客戶評(píng)判工作優(yōu)劣由客戶評(píng)判n新奇想法不一定是無(wú)稽之談新奇想法不一定是無(wú)稽之談n嘗試新的工作方式嘗試新的工作方式n每天都必須有所作為，否則，車庫(kù)將永遠(yuǎn)是車庫(kù)每天都必須有所作為，否則，車庫(kù)將永遠(yuǎn)是車庫(kù)n相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功；不斷創(chuàng)相信事在人為

23、，只要同心協(xié)力，即能成功；不斷創(chuàng)新新張瑞敏的十三個(gè)觀點(diǎn)張瑞敏的十三個(gè)觀點(diǎn)n觀點(diǎn)一：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品觀點(diǎn)一：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品n觀點(diǎn)二：東方亮了再亮西方；觀點(diǎn)二：東方亮了再亮西方；n觀點(diǎn)三：激活休克魚；觀點(diǎn)三：激活休克魚；（哈佛大學(xué)商學(xué)院教學(xué)案例）（哈佛大學(xué)商學(xué)院教學(xué)案例）n觀點(diǎn)四：只有淡季的思想沒有淡季的市場(chǎng)；觀點(diǎn)四：只有淡季的思想沒有淡季的市場(chǎng)；n觀點(diǎn)五：用戶的難題就是我們的課題；觀點(diǎn)五：用戶的難題就是我們的課題；n觀點(diǎn)六：下道工序就是用戶；觀點(diǎn)六：下道工序就是用戶；n觀點(diǎn)七：企業(yè)就像斜坡上的球；觀點(diǎn)七：企業(yè)就像斜坡上的球；n觀點(diǎn)八；賽馬不相馬；觀點(diǎn)八；賽馬不相馬；n觀點(diǎn)九：企業(yè)要長(zhǎng)第

24、三只眼，盯員工、盯用戶、盯國(guó)家政策；觀點(diǎn)九：企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼，盯員工、盯用戶、盯國(guó)家政策；n觀點(diǎn)十：先有市場(chǎng)，再建工廠；觀點(diǎn)十：先有市場(chǎng)，再建工廠；n觀點(diǎn)十一：出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯；觀點(diǎn)十一：出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯；n觀點(diǎn)十二：國(guó)際化就是本土化；觀點(diǎn)十二：國(guó)際化就是本土化；n觀點(diǎn)十三：現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要。觀點(diǎn)十三：現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要。企業(yè)文化的作用企業(yè)文化的作用n硬件組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)方案、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施、硬件組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)方案、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施、財(cái)務(wù)報(bào)表；軟件價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范等（企財(cái)務(wù)報(bào)表；軟件價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范等（企業(yè)文化）。離開軟件硬件無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)文化）。離開軟件硬件無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)

25、n對(duì)戰(zhàn)略形成的影響和制約作用，有什么樣的文化，對(duì)戰(zhàn)略形成的影響和制約作用，有什么樣的文化，就有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的戰(zhàn)略n對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響作用?？科髽I(yè)文化來(lái)統(tǒng)一員工的對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響作用?？科髽I(yè)文化來(lái)統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，朝著共同愿景努力，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。認(rèn)識(shí)，朝著共同愿景努力，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。n對(duì)戰(zhàn)略變革的影響作用。文化與戰(zhàn)略要相互適應(yīng)。對(duì)戰(zhàn)略變革的影響作用。文化與戰(zhàn)略要相互適應(yīng)。n韋爾奇看到韋爾奇看到“如果你想讓列車再快如果你想讓列車再快1010公里，只需要加一加公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資

26、產(chǎn)重組可以一時(shí)提供公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的資產(chǎn)重組可以一時(shí)提供公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！泵绹?guó)安然公司的破產(chǎn)美國(guó)安然公司的破產(chǎn)n美國(guó)最大的天然氣商，美國(guó)最大的天然氣商，2000年年500強(qiáng)第強(qiáng)第16位。連續(xù)位。連續(xù)6年年獲獲財(cái)富財(cái)富“美國(guó)最具創(chuàng)新精神公司美國(guó)最具創(chuàng)新精神公司”稱號(hào)。稱號(hào)。2002年年安然的倒下，是商界的安然的倒下，是商界的“911”事件。事件。n1999年，安然由原目標(biāo)年，安然由原目標(biāo)“世界一流能源公司世界一流能源公司”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤笆澜缱羁岬墓臼澜缱羁岬墓尽?，明顯實(shí)例是寬帶業(yè)務(wù)。建起了，明顯實(shí)例是寬

27、帶業(yè)務(wù)。建起了電子商務(wù)平臺(tái)，進(jìn)行網(wǎng)上天然氣、電力、管道、紙張、電子商務(wù)平臺(tái)，進(jìn)行網(wǎng)上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易。結(jié)果，寬帶部門成為虧損最大部門，金屬等交易。結(jié)果，寬帶部門成為虧損最大部門，2001年二季度虧年二季度虧1.09億美元。億美元。n韋爾奇：安然問題在于脫離了核心業(yè)務(wù)，進(jìn)入交易業(yè)韋爾奇：安然問題在于脫離了核心業(yè)務(wù)，進(jìn)入交易業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)又不太了解時(shí)，只好雇傭一務(wù)，同時(shí)對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)又不太了解時(shí)，只好雇傭一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，最終導(dǎo)致安然破產(chǎn)。這再次個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，最終導(dǎo)致安然破產(chǎn)。這再次證明了企業(yè)文化的重要性。證明了企業(yè)文化的重要性。企業(yè)文化變革企業(yè)文化變革

28、n時(shí)機(jī)：企業(yè)初建、經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇變、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、時(shí)機(jī)：企業(yè)初建、經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇變、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、迅速增長(zhǎng)時(shí)期迅速增長(zhǎng)時(shí)期n價(jià)值觀（如誠(chéng)信、尊重顧客）很少需要改變價(jià)值觀（如誠(chéng)信、尊重顧客）很少需要改變n一些信念可能需要變革一些信念可能需要變革n通過改變?nèi)藗兊男拍詈托袨?，可以改革企業(yè)的文化通過改變?nèi)藗兊男拍詈托袨?，可以改革企業(yè)的文化n文化變革是層層傳遞的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，在文化變革是層層傳遞的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，在貫徹實(shí)施時(shí)，要將員工的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲掛鉤貫徹實(shí)施時(shí)，要將員工的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲掛鉤n“要想得到什么，你就考核什么要想得到什么，你就考核什么”n要提出一種新文化逐漸替代原有文化要提出一種新文化逐漸替

29、代原有文化n“心中有了善才不易生惡，地上種了菜才不易長(zhǎng)草心中有了善才不易生惡，地上種了菜才不易長(zhǎng)草”企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)n80年代日本年代日本“靈性主義靈性主義”（東方）（東方）n90年代美國(guó)年代美國(guó)“理性主義理性主義”（西方）（西方）n新世紀(jì)，東西方的融合新世紀(jì)，東西方的融合n美國(guó)倡導(dǎo)日本的團(tuán)結(jié)、合作、利他精神，重視人美國(guó)倡導(dǎo)日本的團(tuán)結(jié)、合作、利他精神，重視人們之間的溝通、友情；美國(guó)對(duì)中國(guó)的老子、禪宗、們之間的溝通、友情；美國(guó)對(duì)中國(guó)的老子、禪宗、孝道感興趣。孝道感興趣。n日本倡導(dǎo)美國(guó)的重視個(gè)人價(jià)值，尊重個(gè)人選擇和日本倡導(dǎo)美國(guó)的重視個(gè)人價(jià)值，尊重個(gè)人選擇和個(gè)人利益。個(gè)人利益。中

30、國(guó)文化的三個(gè)核心理念中國(guó)文化的三個(gè)核心理念n第一是儒家精神里的第一是儒家精神里的“仁者愛人仁者愛人”；n第二是道家精神里的第二是道家精神里的“反者，道之動(dòng)反者，道之動(dòng)”。老子認(rèn)為的道，。老子認(rèn)為的道，不是一定要埋頭向前走，經(jīng)常退一步海闊天空。這就讓不是一定要埋頭向前走，經(jīng)常退一步海闊天空。這就讓我們不要把事情做絕，比如今天退耕還林，看上去和生我們不要把事情做絕，比如今天退耕還林，看上去和生產(chǎn)發(fā)展相反，實(shí)際是一種進(jìn)步。產(chǎn)發(fā)展相反，實(shí)際是一種進(jìn)步。n第三個(gè)是第三個(gè)是“辯證施治辯證施治”的思維方式。把人乃至社會(huì)看做的思維方式。把人乃至社會(huì)看做一個(gè)全息的、和諧的系統(tǒng)，比如一個(gè)全息的、和諧的系統(tǒng)，比如“

31、中醫(yī)中醫(yī)”。西方是頭痛。西方是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而我們常常頭痛捏耳朵或刮背（如電醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而我們常常頭痛捏耳朵或刮背（如電影影刮痧刮痧）。）。n從公元元年到從公元元年到1820年這么長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，中國(guó)人均年這么長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，中國(guó)人均GDP一直是世界一直是世界第一。從第一。從19世紀(jì)初開始，一是中國(guó)閉關(guān)鎖國(guó)，二是西方邁上了世紀(jì)初開始，一是中國(guó)閉關(guān)鎖國(guó)，二是西方邁上了現(xiàn)代化道路，現(xiàn)代化道路，1820到到1850年代短短年代短短30年間，英國(guó)的發(fā)展人均超年間，英國(guó)的發(fā)展人均超過中國(guó)的過中國(guó)的5倍，美國(guó)超過中國(guó)倍，美國(guó)超過中國(guó)8倍。倍。1868年被日本超過。年被日本超過。美、日、中三國(guó)管理比較美、日、

32、中三國(guó)管理比較1n美國(guó)：個(gè)人主義，美國(guó)：個(gè)人主義，“我要我成我要我成”，訂，訂立目標(biāo)，拿出成果；立目標(biāo)，拿出成果；n日本：集體主義，日本：集體主義，“同生共榮同生共榮”，合，合力追求團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，不計(jì)較個(gè)人的榮辱；力追求團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，不計(jì)較個(gè)人的榮辱；n中國(guó)：交互主義，中國(guó)：交互主義，“一切看著辦一切看著辦”，“修己安人修己安人”，就是自己先把人做好，就是自己先把人做好，然后才能談管理。然后才能談管理。美、日、中三國(guó)管理比較美、日、中三國(guó)管理比較2n美國(guó)：緊張忙碌；美國(guó)：緊張忙碌；n日本：辛苦勞累；日本：辛苦勞累；n中國(guó)：輕松愉快。凡事求合理自然中國(guó)：輕松愉快。凡事求合理自然輕松愉快，凡事求合理就

33、是中國(guó)式輕松愉快，凡事求合理就是中國(guó)式管理。管理。戰(zhàn)略實(shí)施的流程管理戰(zhàn)略實(shí)施的流程管理n產(chǎn)品開發(fā)流程的管理產(chǎn)品開發(fā)流程的管理n需求流程的管理需求流程的管理n訂單處理流程的管理訂單處理流程的管理產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程n新產(chǎn)品分類：新產(chǎn)品分類：n全新產(chǎn)品：如飛機(jī)、計(jì)算機(jī)、汽車等全新產(chǎn)品：如飛機(jī)、計(jì)算機(jī)、汽車等n改進(jìn)新產(chǎn)品：如增加電視機(jī)遙控功能，增加電風(fēng)改進(jìn)新產(chǎn)品：如增加電視機(jī)遙控功能，增加電風(fēng)扇定時(shí)功能等。扇定時(shí)功能等。n換代新產(chǎn)品：計(jì)算機(jī)問世以來(lái)，已從電子管、晶換代新產(chǎn)品：計(jì)算機(jī)問世以來(lái)，已從電子管、晶體管、集成電路進(jìn)入到大規(guī)模集成電路的第四代體管、集成電路進(jìn)入到大規(guī)模集成電路的第四代產(chǎn)品產(chǎn)品

34、n企業(yè)新產(chǎn)品企業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)觀念產(chǎn)品開發(fā)觀念n技術(shù)推動(dòng)模式：基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)推動(dòng)模式：基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開發(fā)生產(chǎn)銷售銷售n微軟從微軟從windows操作系統(tǒng)開始，通過視窗操作系統(tǒng)開始，通過視窗95，98到到2000，乃至乃至XP的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇，的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇，只能跟從的天地。只能跟從的天地。n需求拉動(dòng)模式：市場(chǎng)需求或生產(chǎn)需要研究開發(fā)生需求拉動(dòng)模式：市場(chǎng)需求或生產(chǎn)需要研究開發(fā)生產(chǎn)銷售或應(yīng)用產(chǎn)銷售或應(yīng)用n20世紀(jì)世紀(jì)60年代中期，調(diào)查表明，年代中期，調(diào)查表明，60-80%的創(chuàng)新是由市場(chǎng)需的創(chuàng)新是由市場(chǎng)需求引發(fā)的。海爾求引發(fā)的。海爾

35、“永遠(yuǎn)不對(duì)市場(chǎng)說不永遠(yuǎn)不對(duì)市場(chǎng)說不”n技術(shù)推動(dòng)和需求拉動(dòng)相結(jié)合的交互式模式技術(shù)推動(dòng)和需求拉動(dòng)相結(jié)合的交互式模式n顧客不具備專業(yè)知識(shí)，靠市場(chǎng)拉動(dòng)不能產(chǎn)生顧客不具備專業(yè)知識(shí)，靠市場(chǎng)拉動(dòng)不能產(chǎn)生“革命性革命性”產(chǎn)產(chǎn)品。品。20世紀(jì)世紀(jì)70年代末到年代末到80年代初，綜合前兩種方式提出。年代初，綜合前兩種方式提出。并行工程并行工程n生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)過程的時(shí)間組織形式生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)過程的時(shí)間組織形式以后：順序、平行、順序平行以后：順序、平行、順序平行n并行工程指產(chǎn)品開發(fā)中的各項(xiàng)活動(dòng)按并行工程指產(chǎn)品開發(fā)中的各項(xiàng)活動(dòng)按“平行作業(yè)平行作業(yè)”的方式進(jìn)行的方式進(jìn)行n順序幼兒園小朋友參觀順序幼兒園小朋友參觀n平行

36、成人參觀平行成人參觀產(chǎn)品全生命周期產(chǎn)品全生命周期n指產(chǎn)品從生產(chǎn)、出售、維護(hù)、修理直到報(bào)廢指產(chǎn)品從生產(chǎn)、出售、維護(hù)、修理直到報(bào)廢的全過程?？紤]產(chǎn)品報(bào)廢時(shí)的回收利用，利的全過程?？紤]產(chǎn)品報(bào)廢時(shí)的回收利用，利于環(huán)保要求。綠色管理于環(huán)保要求。綠色管理n德國(guó)通過立法要求企業(yè)必須將顧客消費(fèi)過的德國(guó)通過立法要求企業(yè)必須將顧客消費(fèi)過的產(chǎn)品進(jìn)行回收。寶潔公司開展產(chǎn)品進(jìn)行回收。寶潔公司開展“從搖籃到天從搖籃到天堂堂”的設(shè)計(jì)理念，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)就考慮到將來(lái)的設(shè)計(jì)理念，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)就考慮到將來(lái)廢棄時(shí)的處理辦法。廢棄時(shí)的處理辦法。需求流程的管理需求流程的管理n顧客滿意到顧客價(jià)值顧客滿意到顧客價(jià)值n戴爾戴爾“事實(shí)上，我們是第一

37、家依顧客回饋來(lái)建立組織的事實(shí)上，我們是第一家依顧客回饋來(lái)建立組織的PC公司公司”?！坝?jì)算機(jī)自發(fā)明伊始，就是一批科學(xué)家創(chuàng)新的產(chǎn)計(jì)算機(jī)自發(fā)明伊始，就是一批科學(xué)家創(chuàng)新的產(chǎn)物，而不是滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)物，這種局面中消費(fèi)者是物，而不是滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)物，這種局面中消費(fèi)者是被動(dòng)的，戴爾的成功不過是想將這種局面扭轉(zhuǎn)過來(lái)。被動(dòng)的，戴爾的成功不過是想將這種局面扭轉(zhuǎn)過來(lái)?！眓93年年IBM總裁郭士納（原來(lái)經(jīng)營(yíng)餅干生意）上任時(shí)，很多總裁郭士納（原來(lái)經(jīng)營(yíng)餅干生意）上任時(shí)，很多人不服氣，郭士納說：人不服氣，郭士納說：“我不懂技術(shù)是事實(shí)，但我長(zhǎng)期以我不懂技術(shù)是事實(shí)，但我長(zhǎng)期以來(lái)是來(lái)是IBM的客戶，我最了解一個(gè)客戶對(duì)的客

38、戶，我最了解一個(gè)客戶對(duì)IBM的要求。的要求。”n平衡多樣化收益和復(fù)雜性成本平衡多樣化收益和復(fù)雜性成本n高質(zhì)量服務(wù)維系顧客高質(zhì)量服務(wù)維系顧客n貝恩咨詢公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)維系貝恩咨詢公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)維系2%的顧客所產(chǎn)生的利潤(rùn)就相當(dāng)?shù)念櫩退a(chǎn)生的利潤(rùn)就相當(dāng)于公司降低于公司降低10%的成本所產(chǎn)生的利潤(rùn)。的成本所產(chǎn)生的利潤(rùn)。n麥肯錫咨詢公司的調(diào)查顯示：顧客對(duì)某種產(chǎn)品的滿意感只麥肯錫咨詢公司的調(diào)查顯示：顧客對(duì)某種產(chǎn)品的滿意感只有一半來(lái)自產(chǎn)品本身，而另外的有一半來(lái)自產(chǎn)品本身，而另外的50%則來(lái)自各種顧客服務(wù)。則來(lái)自各種顧客服務(wù)。訂單處理流程訂單處理流程n變采購(gòu)為戰(zhàn)略性籌供變采購(gòu)為戰(zhàn)略性籌供n與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

39、不是過去單純的談與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。不是過去單純的談判簽合同，與供應(yīng)商共同應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)壓力。價(jià)值鏈判簽合同，與供應(yīng)商共同應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)壓力。價(jià)值鏈（內(nèi)部）供應(yīng)鏈（外部，上下游企業(yè)）（內(nèi)部）供應(yīng)鏈（外部，上下游企業(yè)）n協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和定制生產(chǎn)協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和定制生產(chǎn)n從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)n繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，對(duì)人類社會(huì)影響最大的一種生產(chǎn)方式對(duì)人類社會(huì)影響最大的一種生產(chǎn)方式n追求追求“零故障、零缺陷、零庫(kù)存、零浪費(fèi)零故障、零缺陷、零庫(kù)存、零浪費(fèi)”，僅，僅在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)

40、量的必要產(chǎn)品。核心流程再造（核心流程再造（CPRCPR）n鑒別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定所需流程執(zhí)行能鑒別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定所需流程執(zhí)行能力重新設(shè)計(jì)流程制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃力重新設(shè)計(jì)流程制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃開始轉(zhuǎn)變開始轉(zhuǎn)變n新舊流程的交替時(shí)期，新流程在開始時(shí)新舊流程的交替時(shí)期，新流程在開始時(shí)可能沒有舊流程運(yùn)行的好，使得新流程可能沒有舊流程運(yùn)行的好，使得新流程的推廣會(huì)遇到阻力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)定的推廣會(huì)遇到阻力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)定信心，堅(jiān)持下去。信心，堅(jiān)持下去。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理n三全一多樣：全員參加、產(chǎn)品形成的全過程、全企業(yè)三全一多樣：全員參加、產(chǎn)品形成的全過程、全企業(yè)參加管理、多種多樣的管理方法。參加管理、多種多樣的管理方法

41、。n中心目標(biāo)是中心目標(biāo)是“用最經(jīng)濟(jì)的手段生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品用最經(jīng)濟(jì)的手段生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品”n質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：n1：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，690000個(gè)錯(cuò)誤個(gè)錯(cuò)誤n2：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，308537個(gè)錯(cuò)誤個(gè)錯(cuò)誤n3：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，66807個(gè)錯(cuò)誤個(gè)錯(cuò)誤n3.8：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，10000個(gè)錯(cuò)誤，相當(dāng)于個(gè)錯(cuò)誤，相當(dāng)于99%正確，正確，1%錯(cuò)誤，意味著每小時(shí)丟失錯(cuò)誤，意味著每小時(shí)丟失2萬(wàn)個(gè)郵件，每周出現(xiàn)萬(wàn)個(gè)郵件，每周出現(xiàn)5000例例糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故n4：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，6210個(gè)錯(cuò)誤個(gè)錯(cuò)誤n5：每百萬(wàn)次

42、機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，233個(gè)錯(cuò)誤個(gè)錯(cuò)誤n6：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，：每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)，3.4個(gè)錯(cuò)誤，即正確率為個(gè)錯(cuò)誤，即正確率為99.99966%戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制n控制的基本目的是保證經(jīng)營(yíng)成果盡可能地貼近控制的基本目的是保證經(jīng)營(yíng)成果盡可能地貼近已建立的目標(biāo)。（負(fù)反饋）已建立的目標(biāo)。（負(fù)反饋）n封閉的循環(huán)：控制標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)價(jià)封閉的循環(huán)：控制標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)價(jià)更正更正n三個(gè)基本問題：監(jiān)控什么？什么時(shí)候監(jiān)控？由三個(gè)基本問題：監(jiān)控什么？什么時(shí)候監(jiān)控？由誰(shuí)來(lái)監(jiān)控？誰(shuí)來(lái)監(jiān)控？控制類型控制類型n事后控制事后控制n20022002年燕山大學(xué)年燕山大學(xué)120120名學(xué)生因未修夠規(guī)定學(xué)分被勒令退學(xué)，名學(xué)生因未修夠規(guī)

43、定學(xué)分被勒令退學(xué)，70%70%沉迷于網(wǎng)絡(luò)，事后控制也體現(xiàn)出平時(shí)的管理不善。沉迷于網(wǎng)絡(luò)，事后控制也體現(xiàn)出平時(shí)的管理不善。n是是/否型控制否型控制n一項(xiàng)工作必須經(jīng)過測(cè)試后才能進(jìn)行下一步。對(duì)一些會(huì)造成一項(xiàng)工作必須經(jīng)過測(cè)試后才能進(jìn)行下一步。對(duì)一些會(huì)造成嚴(yán)重后果的產(chǎn)品，如有故障的降落傘，腐敗的食品，需進(jìn)嚴(yán)重后果的產(chǎn)品，如有故障的降落傘，腐敗的食品，需進(jìn)行是否型控制行是否型控制n制導(dǎo)型控制制導(dǎo)型控制n事先預(yù)測(cè)結(jié)果，在整個(gè)運(yùn)行過程完成之前進(jìn)行更正。登月事先預(yù)測(cè)結(jié)果，在整個(gè)運(yùn)行過程完成之前進(jìn)行更正。登月飛船、火星探測(cè)飛船、火星探測(cè)制導(dǎo)型控制制導(dǎo)型控制n監(jiān)測(cè)外部條件監(jiān)測(cè)外部條件n戰(zhàn)略計(jì)劃的前提假設(shè)是否變化（非洲

44、推銷鞋子）戰(zhàn)略計(jì)劃的前提假設(shè)是否變化（非洲推銷鞋子）n檢測(cè)外部關(guān)鍵變量。非人力因素（技術(shù)、需求、成本、政策、檢測(cè)外部關(guān)鍵變量。非人力因素（技術(shù)、需求、成本、政策、法律等）、關(guān)鍵角色（競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府部門、銀行、法律等）、關(guān)鍵角色（競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府部門、銀行、其他重要的團(tuán)體組織）其他重要的團(tuán)體組織）n監(jiān)測(cè)預(yù)測(cè)相結(jié)合監(jiān)測(cè)預(yù)測(cè)相結(jié)合n監(jiān)控戰(zhàn)略的推進(jìn)情況：把總體計(jì)劃層層分解為個(gè)人的具監(jiān)控戰(zhàn)略的推進(jìn)情況：把總體計(jì)劃層層分解為個(gè)人的具體行動(dòng)和目標(biāo)。在確保戰(zhàn)略推進(jìn)的同時(shí)能及早發(fā)現(xiàn)問題，體行動(dòng)和目標(biāo)。在確保戰(zhàn)略推進(jìn)的同時(shí)能及早發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。n階段重審階段重審n動(dòng)態(tài)調(diào)整。波音飛機(jī)在超音速飛機(jī)上曾投入大量財(cái)力（如繼動(dòng)態(tài)調(diào)整。波音飛機(jī)在超音速飛機(jī)上曾投入大量財(cái)力（如繼續(xù)投入需續(xù)投入需10億美元），后經(jīng)全面考察，終止了繼續(xù)投入。億美元），后經(jīng)全面考察，終止了繼續(xù)投入。課程結(jié)束！祝同學(xué)們身體健康，學(xué)業(yè)有成！