《工程項目成本管理》PPT課件

2020/9/17,1,第7章 工程項目成本管理,學習內容 1.概述 2.工程項目資源計劃 3.工程項目成本估算 4.工程項目成本預算 5.工程項目成本控制,2020/9/17,2,一、 概 述,1.項目成本的概念 項目成本是在整個項目實現(xiàn)過程中發(fā)生的各種費用的總和。項目實現(xiàn)過程一般要經(jīng)過項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段、項目完工交付階段，每個階段都有相應的資源耗費。,2020/9/17,3,2、項目成本的構成 （1）按照項目成本發(fā)生的階段和用途劃分 a.項目定義與決策成本 b.項目設計成本 c.項目實施成本 d.項目終結成本,2020/9/17,4,2、項目成本的構成 （2）按照項目成本構成要素劃分 a.人工成本 b.材料成本 c.設備成本 d.分包成本 e.其他成本,2020/9/17,5,2、項目成本的構成 （3）按照項目成本性質劃分 a.項目直接成本 b.項目間接成本,2020/9/17,6,3、工程項目成本管理的定義,項目成本目標是項目管理最為重要的目標之一，項目成本管理是整個項目管理的核心組成部分，是直接為實現(xiàn)項目的價值最大化和成本最小化而開展的專項管理。 項目成本管理貫穿于工程項目管理全生命周期中，項目的各個階段有不同的參與者，他們的成本管理過程、手段、方法有較大差別。,2020/9/17,7,4、現(xiàn)代項目成本管理理念 全過程項目成本管理理念 全生命周期項目成本管理理念 全面項目成本管理理念,2020/9/17,8,二、工程項目資源計劃,1、定義 通過分析和識別，確定項目所需資源的種類、數(shù)量、質量和投入時間，制定科學、合理的項目資源供應計劃，使項目實施所需要的各種資源能夠按照正確的時間保質保量地供應到正確的地點。,2020/9/17,9,工程項目資源包括人、材料、設備、資金等。 工程項目資源計劃是工程項目成本估算的基礎，對于合理安排工程項目資源、避免由于資源配置不合理所造成的項目工期延誤和項目費用超支有著重要的意義。,2020/9/17,10,2、工程項目資源計劃的基礎,工作分解結構 歷史資料 項目范圍說明書 項目資源描述 組織決策 工程項目進度計劃,2020/9/17,11,3、工程項目資源計劃的基本過程和方法,工程項目資源計劃的基本過程 在工程技術設計、施工方案、工作量計算、既定單位工作量資源消耗標準的基礎上，確定資源的種類、質量和用量，逐步匯總得到整個項目的各種資源餓總用量表。 通過市場調查等途徑，收集各種資源的供應商、質量等級及各級質量的市場價、資源來源的穩(wěn)定性信息，明確項目所需各種資源的市場供應情況和基本價格。,2020/9/17,12,綜合考慮項目的環(huán)境條件、資源的分配政策、各種資源的來源和費用等條件，確定各種資源使用的約束條件。 在上述資源計劃的基礎上，編制工程項目資源計劃，明確各種資源的投入時間、投入數(shù)量和質量、供應方案和各供應環(huán)節(jié) 確定項目的后勤保障體系，保證項目資源計劃的順利實施。,2020/9/17,13,4、工程項目資源計劃的方法,專家判斷法 資料統(tǒng)計法 資源平衡法,2020/9/17,14,4、工程項目資源計劃的工具,資源計劃矩陣 資源數(shù)據(jù)表 資源需求甘特圖,2020/9/17,15,三、工程項目成本估算,1、定義 對項目基礎投資、前期的各種費用、項目建設中的貸款利息、管理費用以及其他費用進行的近似估計。 項目成本估算是項目成本管理的基礎和重要環(huán)節(jié)，人們只有在項目成本估算的基礎上才能做出項目決策，人們也只有在項目成本估算的基礎上才能做出項目成本的預算，最終人們還需要根據(jù)項目成本估算和預算信息去開展項目成本的控制工作。,2020/9/17,16,2、項目成本估算的類型,一般根據(jù)用途和精度不同分成 初步估算 項目控制估算 項目最終估算,2020/9/17,17,3、項目成本估算的依據(jù),WBS（工作分解結構） 歷史資料 資源需求計劃 項目活動時間估算 資源單價,2020/9/17,18,4、項目成本估算的方法,經(jīng)驗估算法 WBS全面詳細估算法 參數(shù)模型法 軟件工具法,2020/9/17,19,四、工程項目成本預算,1、定義 是將批準的整個項目總成本估算進行分解，提出各部分具體工作各種費用的限額，并按照限額控制項目實際資金使用。,2020/9/17,20,2、項目成本預算的依據(jù),項目成本估算依據(jù) WBS 項目進度計劃,2020/9/17,21,3、項目成本預算的基本過程,分配項目總預算成本 制定累計預算成本,2020/9/17,22,五、工程項目成本控制,1、定義 對工程項目從決策、設計、實施到完成交付使用過程中實際消耗的人力、物力和財力等各項費用，按照事先確定的計劃成本，采取一系列管控措施，及時糾正偏差，以保證項目實際成本不超過計劃成本的過程。,2020/9/17,23,2、成本控制的特點 （1）成本控制以成本計劃為依據(jù)。 （2）項目參加者對項目承擔的責任形式?jīng)Q定其成本控制的態(tài)度。 （3）成本控制具備綜合性特點，其成效是綜合考慮和綜合工作的結果。 （4）成本控制具有周期性，常按月進行核算、對比、分析，以近期成本為依據(jù)開展控制工作。 （5）成本控制需要及時、準確的信息反饋。,Back,2020/9/17,24,2、工程項目成本控制的內容,事前控制是對可能引起項目成本變化因素的控制 事中控制是項目實施過程中的成本控制 事后控制是當項目成本發(fā)生變動時對于項目成本變化的控制,2020/9/17,25,3、工程項目成本控制方法,（1）偏差控制法 在制定項目成本控制標準的基礎上，在實際工作中分析得到實際成本與成本控制標準的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因并采取相應的糾正措施的一種科學方法。,2020/9/17,26,偏差控制法的步驟： 制定成本控制標準 衡量執(zhí)行結果 分析成本偏差產(chǎn)生的原因 采取糾正措施,2020/9/17,27,（2）計劃變更控制法,已制定的項目成本控制標準（計劃成本）有時需要變更，項目計劃變更控制法就是用于變更項目成本控制標準的一種方法。,2020/9/17,28,計劃變更控制法的一般步驟： 提出變更申請 評估與核準變更申請 申請通過，變更項目成本控制標準,2020/9/17,29,（3）累計預算成本曲線法,累計預算成本曲線法是應用累計預算成本曲線進行項目成本控制的方法。 累計預算成本是指到某個項目進度時間點為止，項目所完成的預算值。,2020/9/17,30,成本,圖71 項目成本模型,圖72香蕉圖,工期,最早時間,最遲時間,100%,Back,2020/9/17,31,掙值法（Earned Value Management, EVM）作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用掙值法進行工程項目成本、進度綜合分析控制。,2020/9/17,32,1、掙值法（掙得值法/贏得值法） 考慮了項目實際工程量完成情況對成本的影響。 （1）掙值法的三個基本參數(shù)； （2）掙值法的三條曲線； （3）掙值法的評價指標；（實例分析） （4）掙值法的優(yōu)點； （5）掙值法的缺陷。,2020/9/17,33,（1）掙值法的三個基本參數(shù) 1）計劃工作量的預算費用(BCWS) Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS計劃工作量預算定額。 2）已完工作量的預算費用(BCWP)，即掙得值。 Budgeted Cost for Work Performed BCWP已完工作量預算定額 3）已完成工作量的實際費用(ACWP) Actual Cost for Work Performed ACWP已完工作量實際單價,Back,2020/9/17,34,（2）掙值法的三條曲線。 1）BCWS曲線 即計劃工作量的預算值曲線，簡稱計劃值曲線。 即S曲線。項目控制的基準曲線。 2）BCWP曲線 即已完工作量的預算值曲線，亦稱贏得值曲線。 承包商所得工程款。 3）ACWP曲線 即已完工作量的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。,Back,2020/9/17,35,計劃工作預算成本,計劃工作預算成本，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。 計劃工作預算成本（BCWS）=計劃工作量預算（計劃）單價,2020/9/17,36,計劃工作預算成本BCWS,120,100,80,60,40,20,0,2020/9/17,37,已完工作實際成本,已完工作實際成本，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。 已完工作實際成本（ACWP）=已完成工作量實際單價,2020/9/17,38,己完成工作實際成本ACWP,120,100,80,60,40,20,0,2020/9/17,39,已完工作預算成本,已完工作預算成本為BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱掙值。 已完工作預算成本（BCWP）=已完成工作量預算（計劃）單價,2020/9/17,40,已完成工作預算成本BCWP,120,100,80,60,40,20,0,24.6,19.2,2.4,2020/9/17,41,（3）掙值法的評價指標 通過三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況。,2020/9/17,42,掙值法的評價方法主要包括兩類： 1）費用偏差分析； 2）進度偏差分析。,2020/9/17,43,1）費用偏差分析,2020/9/17,44,費用偏差分析常用指標： 費用偏差值（CV）； 費用執(zhí)行指標（CPI）； 費用指數(shù)（CI）。,2020/9/17,45,費用偏差值（Cost Variance,CV） CVBCWPACWP 兩者均以已完工作量作為計算基準，因此兩者的偏差即反映出至前鋒期項目的費用差異（CV）。 當CV0時，表示有節(jié)余或效率高； 當CV0時，表示執(zhí)行效果不好，超支； 當CV0時，表示實際消耗費用與預算費用相符。,Back,2020/9/17,46,費用執(zhí)行指標（Cost PerformedIndex,CPI） CPIBCWPACWP CPI1時,實際費用低于預算費用,效益好或效率高； CPI1時,實際費用超出預算費用,效益差或效益低； CPI1時,實際費用與預算費用吻合,達到預定目標。,Back,2020/9/17,47,費用指數(shù)（Cost Index,CI） CICV/BCWP CI0時，表示實際效果比計劃好； CI0時，表示實際效果比計劃差； CI0時，表示實際效果達到預定目標。,Back,2020/9/17,48,2）進度偏差分析,費用,前鋒期,工期,SV,BCWS,ACWP,BCWP,計劃工作量的預算費用,已完工作量的預算費用,已完成工作量的實際費用,BCWP,BCWS,ACWP,2020/9/17,49,進度偏差分析常用指標： 進度偏差值（SV）； 進度執(zhí)行指標（SPI）； 進度指數(shù)（SI）。,2020/9/17,50,進度偏差（ScheduleVariance,SV）。 SVBCWPBCWS 它是計劃工作量和已完實際工作量的差異，因此兩者的偏差即反映出項目工作量的進度差異。 SV0時，表示進度提前； SV0時，表示進度延誤； SV0時，表示項目實際進度與計劃進度相符。,Back,2020/9/17,51,進度執(zhí)行指標（Schedule Performed Index,SPI） SPIBCWPBCWS 當SPI1時，表示進度提前； 當SPI1時，表示進度延誤； 當SPI1時，表示實際進度等于計劃進度。,Back,2020/9/17,52,進度指數(shù)（Schedule Index,SI） SISV/BCWP 當SI0時，表示實際進度超過計劃進度； 當SI0時，表示實際進度落后于計劃進度； 當SI0時，表示實際進度等于計劃進度。,Back,2020/9/17,53,費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬無的費用偏差，對于總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。因此，費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。 費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。,2020/9/17,54,在項目的成本、進度綜合控制中引入掙得值法，可以克服過去進度、成本分開控制的缺點，即當我們發(fā)現(xiàn)成本超支時，很難立即知道是由于成本超出預算，還是由于進度提前。 相反，當我們發(fā)現(xiàn)成本低于預算時，也很難立即知道是由于成本節(jié)省，還是由于進度拖延。而引入掙得值法即可定量地判斷進度、成本的執(zhí)行效果。,2020/9/17,55,（4）掙值法的優(yōu)點 1）可以形象地用S曲線把進度表中各項活動的計劃要求和實際支出與實際進展相比較； 2）可對項目的實際進度和資金的執(zhí)行情況進行測量，并可進行生產(chǎn)效率分析； 3）對資金和人員的需求,可隨時進行分析和調整; 4）可以靈活地編制項目報告，滿足不同需要； 5）對項目的實施情況作出客觀的評估，能及時發(fā)現(xiàn)原有問題和執(zhí)行中的問題，并能判斷這些問題對進度和費用產(chǎn)生影響的程度。,Back,2020/9/17,56,（5）掙值法的缺陷 1）應用對象要有明確能夠度量的工程量和單價。 2）僅適用工程量變化的情況，而工程中還會有質量、工作條件、難度的變化和外界不可抗力的影響。 3）在前鋒期，對許多已開始但未完成的分項工程，已領用但未完全消耗的材料等的量度的準確性，會影響掙值法的分析結果。,Back,2020/9/17,57,某分項工程計劃工程量3000m3，計劃成本15元/m3，實際完成工程量2500m3，實際成本20元/m3，則該分項工程的施工進度偏差為( )。 A、拖后7500元 B、提前7500元 C、拖后12500元 D、提前12500元,2020/9/17,58,某項目計劃工期為8年，預算總成本為1600萬元。在項目實施過程中，通過對成本的核算和有關成本與進度記錄得知，在開工后第4年年末的實際情況是：開工后4年末實際成本發(fā)生額為400萬元，所完成工作的計劃預算成本額為200萬元。與該項目預算成本比較可知：當工期過半時，項目的計劃成本發(fā)生額應該為800萬元。試分析該項目的成本執(zhí)行情況和計劃完工情況。,2020/9/17,59,由已知條件可知：BCWS=800萬元 ACWP=400萬元 BCWP=200萬元 CV=BCWP-ACWP=200-400=-200 成本超支200萬元 SV=BCWP-BCWS=200-800=-600 進度落后600萬元 SPI=BCWP/BCWS=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相當于只完成了總任務在1/4.CPI=BCWP/ACWP=200/400=50% 完成同樣的工作量實際發(fā)生成本是預算成本的2倍。,2020/9/17,60,例題：現(xiàn)有一家汽車研發(fā)公司的項目，經(jīng)分析，費用預算修正結果如表。到15周初，對前14周的實施情況進行總結。請計算如下：（單位：萬） (1)計算前14周每項工作的掙得值，并填入表中。至少寫出1個掙得值計算公式 (2)計算第14周掙得值BCWP總和 (3)假設前14周完成了工作量的70%，請計算前14周的計劃成本 (4)計算改項目前14周已完成工作量的實際成本 (5)根據(jù)以上結果分析項目進度執(zhí)行情況。 (6)假設項目執(zhí)行情況，可反應項目未來的變化，請估計項目完成時的總成本,2020/9/17,61,案例分析,某項目經(jīng)理部在對某施工項目進行成本管理過程 中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關情況見下表：,2020/9/17,62,問題： 1. 求出12個月的掙得值； 2. 求出12個月的CV和SV； 3. 求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。,2020/9/17,63,解：1. 計算結果如下表,200,294,279,470,310,473,240,145,240,312,189,180,4150,2750,3332,2020/9/17,64,2. 12個月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。,費用偏差：CV= BCWPACWP=33322750=582萬元，,進度偏差：SV= BCWPBCWS =33324150= 818萬元，,3. 費用績效指數(shù)：CPI= BCWP/ACWP=1.212，,進度績效指數(shù)：SPI= BCWP/BCWS =0.803，,CV為正，說明費用節(jié)支；,SV為負，說明進度延誤。,由于CPI1，故費用節(jié)支；,由于SPI 1，故進度延誤。,2020/9/17,65,2020/9/17,66,解： (1)掙得值預算費用X實際完成百分比 A掙得值250*100%250（萬），其余見表粗斜體部分 (2)BCWP總和各BCWP相加 見表 (3)總費用各工作名稱費用相加5300 （萬） 第14周末的計劃成本BCWS5300*70%3710（萬） (4)實際成本ACWP各實際消耗費用總和3800（萬） CVBCWP-ACWP=3630-3800=-170（萬） 可看出，小于0，超支 SVBCWP-BCWS=3630-3710=-80 可看出，小于0，落后計劃 (5)估計項目完成的總成本 EAC=預算總費用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21（萬）,