標(biāo)桿管理1開源節(jié)流1沒有任何借口.ppt

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1、中國(guó)電信企業(yè)文化 第四講：核心價(jià)值觀,200,2004年8月,,標(biāo)桿管理開源節(jié)流 沒有任何借口 三本書學(xué)習(xí)輔導(dǎo)講義,內(nèi)部使用 請(qǐng)勿外傳,浙江省電信有限公司杭州市分公司,,,遵照省公司電視電話會(huì)議關(guān)于學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理及其最佳實(shí)踐、開源節(jié)流賺取大利潤(rùn)的16個(gè)忠告、沒有任何借口這三本書的要求，公司黨委根據(jù)三本書的主要內(nèi)容編寫了學(xué)習(xí)輔導(dǎo)講義，對(duì)這三本書的中心思想和主要內(nèi)容作一提練和簡(jiǎn)介，以助于同志們的學(xué)習(xí)。,本講義分三個(gè)部分,,一、標(biāo)桿管理及其最佳實(shí)踐的主要內(nèi)容 二、開源節(jié)流賺取大利潤(rùn)16個(gè)忠告 的主要內(nèi)容 三、沒有任何借口的主要內(nèi)容,,,,,標(biāo)桿管理及其最佳實(shí)踐一書清晰地介紹了標(biāo)桿管理這一卓越的管

2、理方法，并剖析了它之所以會(huì)發(fā)揮出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因。本書從選取標(biāo)桿管理內(nèi)容、到確立標(biāo)桿對(duì)象，再到數(shù)據(jù)資料的收集和分析，直到標(biāo)桿管理項(xiàng)目的徹底執(zhí)行，把一個(gè)個(gè)復(fù)雜繁瑣的流程合理簡(jiǎn)化后，用通俗易懂的語言介紹給讀者，為我們熟練地操縱這一卓越的管理工具，提供幫助。,,本書主要講述三個(gè)問題 第一，什么是標(biāo)桿管理 第二，標(biāo)桿管理有什么作用 第三，如何開展標(biāo)桿管理,,問題一：什么是標(biāo)桿管理 通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。,,美國(guó)施樂（Xerox）公司是推行標(biāo)桿管理活動(dòng)

3、的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國(guó)內(nèi)外特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高質(zhì)低價(jià)，施,,樂決定研究這種低價(jià)是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項(xiàng)進(jìn)行檢驗(yàn)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實(shí)要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實(shí)效，阻止了市場(chǎng)份額進(jìn)一步下滑。,,施樂的高層管理者認(rèn)為這一新的管理

4、方法具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動(dòng)。 但是對(duì)于分銷、行政、服務(wù)等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標(biāo)桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標(biāo)，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又?jǐn)U展到外部，包括對(duì),,同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的瞄準(zhǔn)。 到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對(duì)十多個(gè)不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營(yíng)銷、策略導(dǎo)入等等方面進(jìn)行了標(biāo)桿管理。,,施樂公司實(shí)施標(biāo)桿管理近10年，市場(chǎng)份額已恢復(fù)了近10%。,,問題二：標(biāo)桿管理有什么作用 為什么要提倡標(biāo)桿管

5、理，因?yàn)樗鼮槲覀儤?gòu)筑優(yōu)秀企業(yè)帶來了八件最為有用的工具。,,標(biāo)桿管理的八件有用工具：,績(jī)效評(píng)估的工具 企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具 企業(yè)提高績(jī)效的工具 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具 企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具 衡量企業(yè)工作好壞的工具 企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具,,績(jī)效評(píng)估的工具,企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績(jī)效水平，同時(shí)低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識(shí)世界上最好的企業(yè)實(shí)踐的工具。通過辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。,,企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具,標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速

6、發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績(jī)效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進(jìn)，不斷地提高。,,企業(yè)提高績(jī)效的工具,標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及切實(shí)可行的實(shí)現(xiàn)途徑。可行、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使績(jī)效提高最佳。,,企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具,企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)方法，再結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,,企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具,標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。,,企業(yè)增長(zhǎng)潛力的工具,當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該

7、把注意力放在提高增長(zhǎng)的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個(gè)流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。,,衡量企業(yè)工作好壞的工具,標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實(shí)力得以提高。,,企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具,標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。,,問題三：如何開展標(biāo)桿管理 企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個(gè)環(huán)節(jié)： 一是要樹立三個(gè)標(biāo)桿； 二是要處理好五個(gè)階段； 三是要注意七大關(guān)鍵點(diǎn)。,,樹立三個(gè)標(biāo)桿,企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工,同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)

8、秀者,其他行業(yè)的最佳流程,,標(biāo)桿一 企業(yè)要想快速提高整體績(jī)效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績(jī)效。要通過開展對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實(shí)力躍上一個(gè)新臺(tái)階。,企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工,企業(yè)要想快速提高整體績(jī)效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績(jī)效。,,案例： 雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個(gè)客戶服務(wù)中心，對(duì)直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違客戶服務(wù)中心的建立并未對(duì)提高工作績(jī)效有任何幫助。這引起了雅

9、芳的高級(jí)管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。,,調(diào)查小組對(duì)這五個(gè)中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進(jìn)行，服務(wù)中心希望把15個(gè)品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個(gè)工作實(shí)際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個(gè)中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。,,接下來雅芳著手進(jìn)行改革，由于很難判斷哪個(gè)地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們?cè)谶壿嬌蠘?gòu)造了一個(gè)集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計(jì)出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)

10、間等等每一個(gè)細(xì)節(jié)。,,最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個(gè)“稻草人”為榜樣，在工作中力爭(zhēng)做到最佳，同時(shí)用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對(duì)員工業(yè)績(jī)的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。,,標(biāo)桿二 要想取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進(jìn)的管理方法。,同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者,,案例： 中國(guó)海洋石油公司2001年開始實(shí)施標(biāo)桿管理，中海油的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對(duì)應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在財(cái)富全球500強(qiáng)中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位

11、。中海油與之對(duì)標(biāo)的主,,要是競(jìng)爭(zhēng)力。在把有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的6個(gè)大項(xiàng)18個(gè)小項(xiàng)進(jìn)行對(duì)照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤(rùn)這一項(xiàng)占優(yōu)勢(shì)外，其他各項(xiàng)指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國(guó)家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營(yíng)業(yè)收入之比為1：7，國(guó)際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5。,,通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績(jī)相比較，中海油認(rèn)識(shí)到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進(jìn)步和發(fā)展。,,標(biāo)桿三

12、 如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。,其他行業(yè)的最佳流程,,案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國(guó)家的國(guó)民收入還高，真正是富可敵國(guó)。但是美孚并沒有滿足，它做了一個(gè)調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了4000名顧客什么對(duì)他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要 ，另外80%的,,人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)的認(rèn)可。而在這三個(gè)方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個(gè)方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。,,美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度

13、、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國(guó)人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時(shí)的加油絕招正是美孚最想要的。,,世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店里茨卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因?yàn)榧佑驼镜姆?wù)生會(huì)為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會(huì)叫出老顧客的名字。,,全美公認(rèn)的回頭客大王日“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識(shí)到了

14、公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。,,美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠(chéng)的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。,選擇標(biāo)桿,收集資料數(shù)據(jù),明確標(biāo)桿內(nèi)容,分析差距,擬定績(jī)效目標(biāo),交流認(rèn)同,超級(jí) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,改善方案,制定行動(dòng)方案,執(zhí)行,,,處理好五個(gè)階段,,,,,完成階段,行動(dòng)階段,整合階段,分析階段,計(jì)劃階段,,,標(biāo)桿管理必須經(jīng)過五個(gè)階段十個(gè)步驟 ： 第一階段：計(jì)劃 在這個(gè)階段，企業(yè)需要完成三個(gè)任務(wù)。 第一步，明確標(biāo)桿的內(nèi)容。

15、企業(yè)在開展標(biāo)桿管理活動(dòng)的準(zhǔn)備工作中，已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了科學(xué)客觀地分析，已經(jīng)找出了業(yè)務(wù)流程中存在的缺點(diǎn)和不足，并制定了標(biāo)桿管理實(shí)施的順序和路線。,,第二步，選擇標(biāo)桿企業(yè)或部門。尋找的范圍首先應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個(gè)行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性！,,,,第三步，收集資料和數(shù)據(jù)。資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及取得這一績(jī)效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績(jī)效和管理現(xiàn)狀。,,,第二階段：分析 第四步，分析差距。通過對(duì)收集的

16、數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績(jī)效差異。,,,第五步，擬定績(jī)效目標(biāo)。在分析差距的基礎(chǔ)上，擬定未來的績(jī)效水平。,,,第三階段：整合 在這個(gè)階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。 第六步，將上述活動(dòng)中取得的各項(xiàng)進(jìn)展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工，以獲得員工的一致認(rèn)同。,,,第七步，根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績(jī)效目標(biāo)，改進(jìn)計(jì)劃方案，確立部門目標(biāo)，并把最后結(jié)果告訴全體員工。,,,第四階段：行動(dòng) 第八步，制定具體的行動(dòng)方案，包括明確具體的計(jì)劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實(shí)施步驟及技術(shù)支持，以及階段

17、性的成績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果等，力求讓每一個(gè)與之相關(guān)的人員都知道自己應(yīng)該干什么和怎么干。,,,第九步，動(dòng)員和激勵(lì)企業(yè)全體員工特別是與標(biāo)桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，如果標(biāo)桿管理內(nèi)容比較深?yuàn)W、情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)指導(dǎo)和監(jiān)督。,,,第五階段：完成 第十步，通過一系列的學(xué)習(xí)和變革，標(biāo)桿內(nèi)容所達(dá)到和超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)在標(biāo)桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，此項(xiàng)標(biāo)桿管理活動(dòng)宣布完成。,,,要注意六大關(guān)鍵點(diǎn) 1、組建項(xiàng)目實(shí)施小組，對(duì)行動(dòng)負(fù)責(zé) 要想確保標(biāo)桿項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個(gè)專門的組織負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個(gè)員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為

18、什么要這么干。,,2、讓處于最佳位置的人負(fù)責(zé)工作 把標(biāo)桿管理落到實(shí)處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會(huì)重復(fù)他人工作的員工辭退，當(dāng)然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。,,3、標(biāo)桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度 決定標(biāo)桿管理活動(dòng)能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。 所以，在所有變革開始實(shí)施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標(biāo)桿管理活動(dòng)中受益菲淺，必須真正獻(xiàn)身于標(biāo)桿管理的實(shí)施過程中（其實(shí)整個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動(dòng)性，保證行動(dòng)方案的貫徹執(zhí)行。,,4、不要忽略了對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)

19、標(biāo)桿管理的特點(diǎn)也要求企業(yè)對(duì)所取得的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。標(biāo)桿管理的一大特點(diǎn)就是量化，這一特點(diǎn)不但表現(xiàn)在實(shí)施過程中，還表現(xiàn)在對(duì)實(shí)施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標(biāo)，與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較上。,,5、持續(xù)不斷地標(biāo)桿，持續(xù)不斷地提升 標(biāo)桿管理一旦實(shí)行就不應(yīng)該終止，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是沒有止境的。即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地標(biāo)桿才能成為強(qiáng)中之強(qiáng)；即使你已經(jīng)成為強(qiáng)中之強(qiáng)，你仍然需要不斷的標(biāo)桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢(shì)地位。,,6、讓員工參與進(jìn)來 員工的支持提所有管理方法與理念得以順利施行 的最根本保證，標(biāo)桿管理也不例外。 要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標(biāo)桿管理，告訴員工公司要實(shí)行標(biāo)桿管理，以及哪些項(xiàng)

20、目上實(shí)行，讓員工心里有數(shù)。同時(shí)，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動(dòng)方案等標(biāo)桿管理的過程中，讓員工積極的參與進(jìn)來，充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性，使標(biāo)桿管理順利的實(shí)施。,,,7、標(biāo)桿管理有難度，但更有堅(jiān)持下去的 理由 標(biāo)桿管理難就難在它累，它涉及到了利益格局，可是在累與輕松、大利益與小利益之間作出取舍時(shí)，你同時(shí)也在選擇企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展道路。,,,,開源節(jié)流賺取大利潤(rùn)的16個(gè)忠告一書以16個(gè)忠告的形式，把世界上財(cái)富大師的智慧和成功經(jīng)驗(yàn)奉獻(xiàn)給讀者。通過閱讀本書，為我們經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)帶來了新理念，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。,,忠告一,忠告一,,每天第一件事： 提升收入或削減成本,,一位時(shí)間管理專家拿出一個(gè)敞口瓶，小心翼翼地

21、把幾個(gè)大石頭放進(jìn)去，直到裝不下。 “杯子滿了嗎？”他問學(xué)員。 “滿了?！?專家又拿出一桶小石子倒進(jìn)瓶里，搖晃幾下，小石子流進(jìn)了大石頭間的縫隙。 “滿了嗎？”他又問。 沒人敢回答了。 他又拿出一桶沙、一桶水先后倒進(jìn)瓶里，直到水流出來。 專家又問：“這是什么意思？” 答案是：如果你先把沙子裝進(jìn)去，就沒法裝進(jìn)同樣多的大石頭。大石頭就是大事情。時(shí)間和精力如果不先用在大事情上也是一樣。,,,從企業(yè)家的天職出發(fā)，哪些事情是大事情？最大的事情又是哪件？ 最大的事情就是賺取最大的利潤(rùn)。 管理學(xué)大師彼得杜接克說：“企業(yè)家就是做兩件事，第一是營(yíng)銷，第二是削減成本。其他都不要做。”,,,忠告二,,,降低一分成本，收

22、獲成倍利潤(rùn),,假設(shè)甲產(chǎn)品的售價(jià)是100元，成本是90元，那么利潤(rùn)是10元。如果除了10元的成本，利潤(rùn)額則是20元。成本降了10%，而利潤(rùn)增加了100%。在資本市場(chǎng)上，利潤(rùn)增長(zhǎng)100%將帶來股價(jià)飆升，如果原價(jià)只是1億元，現(xiàn)值將達(dá)兩億元甚至更多。利潤(rùn)率是很奇特的杠桿，它撬動(dòng)了數(shù)十倍于利潤(rùn)額的資金。 很多美國(guó)、日本的企業(yè)，都有對(duì)降低成本提出合理建議的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制。更重要的是，企業(yè)把降低成本是每個(gè)人的責(zé)任這一觀念隨時(shí)傳遞給員工，讓員工在工作中自覺去做。,,,,忠告三,,持續(xù)降低采購(gòu)成本,,向供貨商要利潤(rùn) 世界頂尖級(jí)的企業(yè)在掌握了價(jià)值鏈主動(dòng)權(quán)以后，向供貨商要利潤(rùn)成為采購(gòu)部門的工作之一。,,在20世

23、紀(jì)，日本關(guān)西地區(qū)對(duì)松下電器的評(píng)論：“松下電器會(huì)拔光你尾巴上的毛?！睂?duì)于供貨商，松下電器每年都要求降價(jià)，甚至要求企業(yè)把年度結(jié)算的資料拿出來審查?！澳愕睦麧?rùn)太高了，再讓一步怎么樣？”或是“你的某項(xiàng)支出太高了，控制一下還可以降低?！比绻┴浬棠贸鰮搅怂馁Y料說：“再讓就會(huì)虧本?！彼上码娖鞒４饛?fù)：“那就不用交貨了。”,,不斷開發(fā)供貨商 較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營(yíng)造彼此競(jìng)爭(zhēng)的氛圍?？磥碛行埧?，但對(duì)供貨商同樣有好處。,,,,,忠告四,,,要持續(xù)降低費(fèi)用,,管住每一筆支出的關(guān)鍵是一切都要量化，只有量化才能反映出成本的回報(bào)率?？己藛T工

24、，也必須有量化的指標(biāo)。,,在李嘉誠(chéng)先生的公司，各部門每年都要報(bào)預(yù)算，細(xì)到電話費(fèi)是多少、交通費(fèi)是多少、辦公費(fèi)是多少，細(xì)到什么時(shí)候使用。上報(bào)以后，財(cái)務(wù)審計(jì)人員會(huì)把歷年的成本支出逐項(xiàng)調(diào)出來進(jìn)行對(duì)比，看為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)這些支出是否合理。任何注水的預(yù)算都過不了這種審計(jì)。,,,忠告五,,降低人員費(fèi)用,,用正確的人 不多要一人 以市場(chǎng)為導(dǎo)向簡(jiǎn)化組織 減少人員的基礎(chǔ)工作是簡(jiǎn)化組織。 人人頭上一把刀 人人頭上一把刀的目的不是為了讓人人只顧自己，而是讓人人都為團(tuán)隊(duì)的利益而努力。,,,忠告六,,學(xué)習(xí)的速度 決定賺錢的速度,,彼得圣吉經(jīng)過跟蹤統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，500強(qiáng)的平均壽命不到40年。 靠什么抓住先進(jìn)的思想和技術(shù)？只有靠

25、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。企業(yè)學(xué)得多快，賺錢的速度就有多快。,,,忠告七,,不要降價(jià)，要增加價(jià)值,,降價(jià)=自殺 價(jià)格一旦下降，想重新回升難之又難。哈佛MBA的教材提出的勸告是：不到萬不得已，即使想降價(jià)也最好采用打折或優(yōu)惠的方式，為企業(yè)保持價(jià)格空間。,差異化確保價(jià)值 例如在汽車業(yè)，奔馳與聲望相聯(lián)系，寶馬提供駕駛樂趣，沃爾沃主張安全，法拉利強(qiáng)調(diào)速度。所有高檔車，都有以上的功能或價(jià)值，但特別強(qiáng)調(diào)一方面就足以征服消費(fèi)者。,,,忠告八,,越針對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品，賺錢就越多,,相距不遠(yuǎn)的兩個(gè)商店，經(jīng)營(yíng)的商品種類幾乎相同，甲商店的人氣比乙商店的要旺一些。一年下來，乙商店的利潤(rùn)卻比甲商店的高出近一半。 甲店老板大惑不解，派人到乙

26、店調(diào)查售價(jià)。他想，可能是乙店售價(jià)高。但乙店幾乎所有商品種類的價(jià)格完全一樣。 甲店老板又想，可能是乙店的經(jīng)營(yíng)成本太低。又打聽了乙店的工資水平、房租水平、管理制度后，甲店老板發(fā)現(xiàn)乙店和自己差不多。,,問題出在哪兒？ 甲店老板決定放下面子到乙店參觀?？磥砜慈ィ闯隽碎T道： 飲料架上，乙商店在最顯眼的地方擺了不少某品牌飲料。這種品牌走貨的量和速度居行業(yè)第三，但廠家給的扣點(diǎn)很高。在某牌飲料的旁邊不太顯著的地方，才是第一和第二的飲料。顧客來買，店員總是熱情地介紹某牌，顧客一般也不拒絕。,,甲店老板再回想自己飲料架的布置，最顯眼的地方擺的是第一的飲料，其次是第二的、第三的，顧客來買飲料，常常選第一的那種。

27、由于第一名的飲料貨緊，廠家給的扣點(diǎn)少，甲店憑著大量走貨也只多得了0.2個(gè)扣點(diǎn)。 于是他算了一筆帳：第一的飲料扣點(diǎn)是4.2，自己每天賣20件，收入是1440元，毛利是70.4元。第三的飲料扣點(diǎn)是10，如果每天走貨超過12件，還多0.5個(gè)扣點(diǎn)。他估計(jì)乙商店每天走貨14件， 收入是1008元，,,毛利是106.2元。乙店僅銷售某牌飲料的毛利，就抵得上他所有飲料的銷售毛利。乙店還售第一的5件、第二的2件，這兩種飲料的銷售毛利就是乙店比甲店多賺的錢。 甲店老板回去后，立即改變。他的利潤(rùn)率也增長(zhǎng)了。,,,忠告九,,只要是第一， 永遠(yuǎn)賺大錢,,中國(guó)人常說：人怕出名豬怕壯，但做企業(yè)和做經(jīng)營(yíng)一定要做到又出名、又

28、強(qiáng)壯。如果擁有了“第一”的稱號(hào)，企業(yè)將因此獲得巨大的利益。 美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)：在正常情況下，第一名的利潤(rùn)至少是第二名的兩倍；50年前全球500強(qiáng)中已有1/3消失，但當(dāng)時(shí)第一名的企業(yè)至今仍有活力。,,,忠告十,,獨(dú)特的銷售主張 賺取大利潤(rùn),,,,市場(chǎng)就這樣大，產(chǎn)品的范圍卻非常寬，要讓消費(fèi)者來購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品，就必須體現(xiàn)出不一樣、無可替代的區(qū)隔。除非你成本最低打價(jià)格戰(zhàn)，沒有獨(dú)特區(qū)隔，你就死定了。,,,忠告十一,,好名字是成功的一半,,名字與財(cái)富相關(guān)聯(lián) 有人調(diào)查過，好的名字能節(jié)省20%的廣告費(fèi)。 名字取好了可以節(jié)約大量宣傳成本，還可有效提 升銷售。,,,忠告十二,,增加消費(fèi)次數(shù) 就是成倍增加利潤(rùn),

29、,,吸引顧客反復(fù)消費(fèi)的另一辦法是壁壘法，先給或承諾給客戶有一定限制的利益，當(dāng)顧客達(dá)到限制的條件后利益兌現(xiàn)。 2001年，曾有一種方便面在小學(xué)生中極為暢銷，有的學(xué)生大量地買了不吃，只要包裝里的畫片。原來廠商承諾：如果集齊全套畫片就能獲大獎(jiǎng)，而且畫片本身就很能吸引小學(xué)生。后來家長(zhǎng)意見極大，這一促銷取消了。 這是單一產(chǎn)品客戶的價(jià)值模式。還有很多企業(yè)生產(chǎn)不止一種產(chǎn)品，例如海爾。如果消費(fèi)者對(duì)海爾冰箱滿意，還可能買海爾彩電、洗衣機(jī)、空調(diào)、吸塵器等等，變成“海爾家庭”。,,,忠告十三,,20%的客戶帶來80%的利潤(rùn),,有關(guān)客戶的三個(gè)理念：,,要細(xì)分客戶,,,對(duì)客戶要進(jìn)行卓越的服務(wù),大客戶是找來的,,,,忠

30、告十四,寧要市場(chǎng)不要工廠,,10多年前，長(zhǎng)城是國(guó)產(chǎn)電腦的領(lǐng)先品牌，當(dāng)時(shí)聯(lián)想還在經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)組裝、代理國(guó)際名牌計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)。如今聯(lián)想已成為中國(guó)企業(yè)的驕傲，長(zhǎng)城卻已默默無聞。 聯(lián)想的成功在于把公司落腳點(diǎn)放在內(nèi)部的人和外部的市場(chǎng)上，走了一條“貿(mào)、工、技”的道路；長(zhǎng)城則把落腳點(diǎn)放在“產(chǎn)品”上，力圖通過產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)來獲得行業(yè)地位的突破，走的是“技、工、貿(mào)”之路。聯(lián)想構(gòu)建了世界級(jí)的在分銷系統(tǒng)中增值的能力，與經(jīng)銷商建立了良好的關(guān)系。反之，長(zhǎng)城形成了專注科研開發(fā)、輕視銷售渠道的“長(zhǎng)城模式”。,,,忠告十五,,不要坐銷，要行銷,,美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)的調(diào)查表明：行銷比坐銷至少提升30%銷售。 行銷的內(nèi)涵就是主動(dòng)尋找客戶。

31、為此，公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部支持銷售系統(tǒng)，讓銷售人員有盡量多的時(shí)間拜訪客戶 一般來說，與客戶接觸越多，業(yè)績(jī)就越多。銷售人員大量打電話、拜訪、傳真、E-mail拜訪，是獲取良好業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。,,,有位平安保險(xiǎn)公司的高級(jí)經(jīng)理說起剛?cè)胄械臅r(shí)候，他每天拜訪一二十位客戶，每次都被拒絕，一連被拒絕了15天數(shù)百次，到第16天時(shí)才簽到第一張個(gè)人人壽保險(xiǎn)單。在隨后的半個(gè)月里，他的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)了爆發(fā)性增長(zhǎng)，在同一批人員中名列第一。“如果沒有那么多次的拜訪和被拒絕，就找不到一條有效獲得客戶的路徑。”,,,忠告十六,,賺大錢比賺小錢容易,,賺大錢比贈(zèng)小錢容易。賺大錢靠別人、靠團(tuán)隊(duì)，賺小錢靠自己。個(gè)人有局限、有缺點(diǎn)，但團(tuán)隊(duì)可

32、以無局限，做到完美。 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不是天生的。在共同目標(biāo)下按照一定規(guī)則和技巧進(jìn)行決策、行動(dòng)、分享才可能打造出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。,,,,在美國(guó)西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答“報(bào)告長(zhǎng)官，是”“報(bào)告長(zhǎng)官，不是”“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道”“報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個(gè)字。 “沒有任何借口”是美國(guó)西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則，是西點(diǎn)軍校傳授給每一位新生的第一個(gè)理念。它強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠(chéng)實(shí)。,,“沒有任何借口”是無數(shù)商界英秉承的理念和價(jià)值觀，被眾多著

33、名企業(yè)奉為圭臬。它體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。 沒有任何借口正是對(duì)上述理念最完美的詮釋。全書共分四個(gè)部分，分別就誠(chéng)實(shí)、執(zhí)行、責(zé)任、敬業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。,,第一部分,,誠(chéng) 實(shí) -----不找任何借口,,在我們?nèi)粘Ｉ钪?，常聽到這樣一些借口：上班晚了，會(huì)有“路上堵車”“手表停了”的借口；考試不及格，會(huì)有“出題太偏”“題量太大”的借口；做生意賠了本有借口；工作、學(xué)習(xí)落后了也有借口只要有心去找，借口總是有的。 久而久之，就會(huì)形成這樣一種局面：每個(gè)人都努力尋找借口來掩蓋自己的過

34、失，推卸自己本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。,,巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭(zhēng)回憶錄我所知道的戰(zhàn)爭(zhēng)中曾寫到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)。 “我要提拔人時(shí)常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個(gè)我想要他們解決的問題。我說：伙計(jì)們，我要在倉(cāng)庫(kù)后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長(zhǎng)，3英尺寬，6英寸深。我就告訴他們那么多。我有一個(gè)有窗戶或有大孔的倉(cāng)庫(kù)。候選人在檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，,,通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉(cāng)庫(kù)后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說6英寸深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭(zhēng)論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計(jì)們是軍官，他們會(huì)抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動(dòng)。最后，有個(gè)伙計(jì)對(duì)別人

35、下命令：讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個(gè)老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系?！?,最后，巴頓寫到：“那個(gè)伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人?！?無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對(duì)我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。,,第二部分,,執(zhí) 行 ----服從，行動(dòng)的第一步,,商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。服從的觀念在企業(yè)界同樣適用。每一位員工都必須服從上級(jí)的安排，就如同每一個(gè)軍人都必須服從上司的指揮一樣。大到一個(gè)國(guó)家、軍隊(duì)，小到一個(gè)企業(yè)、部門，其成敗很大程度上就取決于是否完美地貫徹了服從的觀念。 服從是行動(dòng)的第一步，處在服從者的

36、位置上，就要遵照指示做事。服從的人必須暫時(shí)放棄個(gè)人的獨(dú)立自主，全心全意去遵循所屬機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀念。,,第三部分,,責(zé) 任 ----做最優(yōu)秀的員工,,一位心理學(xué)家在研究過程中，為了實(shí)地了解人們對(duì)于同一件事情在心理上所反應(yīng)出來的個(gè)體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)忙碌的敲石工人進(jìn)行訪問。,,心理學(xué)家詢問第一位在做什么。工人沒好氣地回答：“在做什么？你沒看到嗎？我正在用這個(gè)重得要命的鐵錘，來敲碎這些該死的石頭。而這些石頭又特別的硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作?！?心理學(xué)家又找到第二位工人：“請(qǐng)問你在做什么？”,,“工作，若不是為了一家人的溫飽，誰愿意干這份敲石頭的粗活？” 心

37、理學(xué)家問第三位工人：“請(qǐng)問你在做什么？” 第三位工人眼光閃爍著喜悅的神采：“我正參與興建這座雄偉華麗的大教堂。落成之后，這里可以容納許多人來做禮拜。雖然敲石頭的工作并不輕松 ， 但當(dāng)我想到 ， 將來會(huì)有無數(shù)的,,人來到這兒，再次接受上帝的愛，心中便常為這份工作獻(xiàn)上感恩。” 同樣的工作，同樣的環(huán)境，卻有如此截然不同的感受。 第一種工人，是完全無可救藥的人?？梢栽O(shè)想，在不久的將來，他將不會(huì)得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。,,第二種工人，是沒有責(zé)任和榮譽(yù)感的人。對(duì)他們報(bào)有任何指望肯定是徒勞的，他們抱著為薪水而工作的態(tài)度，為了工作而工作。他們肯定不是企業(yè)可依靠和老板可依賴的員工。 該用什么語

38、言贊美第三種工人呢？在他們身上，看不到絲毫抱怨和不耐煩的痕跡，相反，他們是具有高度責(zé)任感和創(chuàng)造力的人。,,他們充分享受著工作的樂趣和榮譽(yù)，同時(shí)，因?yàn)樗麄兊呐ぷ?，工作也帶給了他們足夠的榮譽(yù)。他們就是我們想要的那種員工，他們是最優(yōu)秀的員工。 最好的執(zhí)行者，都是自動(dòng)自發(fā)的人，他們確信自己有能力完成任務(wù)。這樣的人的個(gè)人價(jià)值和自尊是發(fā)自內(nèi)心的，而不是來自他人。,,,讓我們像第三種工人那樣， 做最優(yōu)秀的員工， 并時(shí)常懷抱著一顆感恩的心!,,,第四部分,,敬 業(yè) ----超越雇傭關(guān)系,,阿諾德和布魯諾同時(shí)受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水?？墒且欢螘r(shí)間后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。 布魯諾很

39、不滿意老板的不公正待遇。終于有一天，他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別。,,“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。” 布魯諾從集市上回來向老板匯報(bào)說，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。 “有多少？”老板問。 布魯諾趕快戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40袋土豆。,,“價(jià)格是多少？” 布魯諾第三次跑到集市上問來了價(jià)格。 “好吧，”老板對(duì)他說，“現(xiàn)在請(qǐng)你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說?！?阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報(bào)說，到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是

40、多少；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他,,帶回來一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)來幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。,,此時(shí)老板轉(zhuǎn)向布魯諾，說：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？” 因?yàn)閼B(tài)度的不同，同樣的工作，會(huì)干出不一樣的效果；而干同樣工作的人，也會(huì)有不同的體驗(yàn)和收獲。,,,我們常常喜歡從外部環(huán)境來為自己尋找理由和借口，不是抱怨職位、待遇、工作的環(huán)境，就是抱怨同事、上司或老板，而很少問問自己：我努力了嗎？我真的對(duì)得起這份工作嗎？對(duì)努力工作的人，工作會(huì)給予他意想不到的獎(jiǎng)賞。,,以上，我們對(duì)三本書的主要內(nèi)容和核心精神作了簡(jiǎn)要的介紹，請(qǐng)同志們利用工作之余，原原本本地閱讀這三本書，充分認(rèn)識(shí)、理解書中的新理念、新觀點(diǎn)，并落實(shí)到具體的工作中，為確保全年預(yù)算指標(biāo)的完成，為企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。,,