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1、第二章 工作分析方法,,主要內(nèi)容,七種方法 工作分析方法的評估,重點和難點,1、各種方法的原理、步驟、優(yōu)缺點 2、各種方法的具體應用,,,,,,,,,,,方法,一、觀察法,二、問卷法,三、工作日志法,四、訪談法,五、關鍵事件法,六、資料分析和能力要求法,重要的工作分析方法,觀察法 工作日志法 訪 談 法 問卷調(diào)查法 關鍵事件法,需要多種方法的結合,工作分析包含的內(nèi)容,Who What When Where Why For who How,第一節(jié) 觀察法,1、定義 工作分析人員到現(xiàn)場實地察看員工的實際操作情況，并予以記錄、分析、歸納、并整理成適宜的文字資料的方法。 2、歷史 最早 “科學管理之父
2、” 泰勒等,3、適用范圍 程序化較強的，較多通過身體動作完成的工作更適合（短時期的外顯特征的分析） 不適合于隱蔽的心里因素的分析、沒有時間規(guī)律與表現(xiàn)的工作 4、前提條件 觀察者足夠的實際操作經(jīng)驗 工作相對穩(wěn)定,,,,準備階段,觀察階段,面試階段,5、操作步驟,文件資料收集 提綱 輔助設備 標準模糊信息,對象有代表性 動態(tài)的觀察 標準格式記錄,員工 員工直接主管,,,5、操作步驟（續(xù)）,整合所有信息 隨時補充 確保提綱任務 已掌握,工作人員查漏補缺 員工及主管核實并反饋 所有人員最終確認,6、注意事項 觀察前充分了解現(xiàn)在的工作； 設計的問題 結構化、簡單； 記錄 避免機械；反映工作相關的內(nèi)容；
3、比較提煉信息； 隱蔽觀察。,,,,第二節(jié) 問卷調(diào)查法,（一）怎樣設計問卷是關鍵 1、確定內(nèi)容 各項活動內(nèi)容及花在上面的時間比例； 工作職責； 工作協(xié)調(diào)和監(jiān)督責任； 常用的機器設備與工具； 工作環(huán)境；任職資格要求； 考核的內(nèi)容及標準等。,,,2、確定類型 通用型和專用型； 開放式和封閉式； 工作定向問卷和人員定向問卷,工作定向問卷,1.含義 側重分析提供產(chǎn)品和服務所需要的任務和行為； 例如，職能工作分析（Functional Job Analysis）,美國勞工部提出一種成為工作者功能的職務分析作為職務分析程序的一個階段。在工作分析實踐中被普遍應用。工作者功能是指那些確定工作者與信息、人和事之間
4、關系的活動 。,,人員定向問卷,含義 強調(diào)成功完成工作任務和行為所需的個體工作者的知識、經(jīng)驗、技能、能力、天賦和性格特征等。 例如，職位分析（Position Analysis Questionnaire,PAQ ）,職位分析問卷,1、問卷的項目 PAQ包含194個項目，其中187項被用來分析完成工作過程中員工活動的特征（工作元素），另外7項涉及薪酬問題。,,2、問卷的評分標準 信息使用度； 耗費時間； 適用性； 對工作的重要程度； 發(fā)生的可能性； 特殊計分。,職位分析問卷范例,,3、掌握技巧 先易后難 邏輯順序 形式多樣化,,,,工作分析得到公司高層的支持！,直接上級的支持 向員工說明相關事
5、項 發(fā)放問卷，填寫 強調(diào)：填寫該崗位合格的員工應達到的要求 鼓勵真實填寫，消除顧慮（目的，匿名） 解答疑問 回收時，認真檢查，及時修正 8. 處理問卷 描述該崗位的信息 10.征求意見、反饋，再次修改 11.編寫工作說明書,,步驟,（三）注意事項,將想要獲得的信息變成可操作的項目或問題； 題目設計的目的要明確，語言簡潔易懂； 調(diào)查問題的靈活性； 受過專業(yè)訓練的人員； 對于小企業(yè)，可考慮開放式問卷 及時回收調(diào)查表，以免遺失 問卷提前測試、修正,第三節(jié) 工作日志法,1、內(nèi)容 做什么 以工作崗位的腦力和體力活動描述為特征； 如何做與為什么做 準確描述內(nèi)容和活動結果 注意：隨時填寫，切記不能再下班前一
6、次性填寫。,第四節(jié) 訪談法,類型 1、個別員工訪談法 2、群體訪談法 3、主管人員訪談法,,訪談內(nèi)容,1、工作目標why 為什么設置這個工作崗位 2、工作的范圍與性質(zhì)what 面談的內(nèi)容 3、工作內(nèi)容 任職者的作用、影響 4、工作職責 涉及組織戰(zhàn)略決策、執(zhí)行等,,,,工作分析得到公司高層的支持！,直接上級的支持 向員工說明相關事項 說明目的，消除顧慮 按訪談提綱，由淺入深的進行 Hold住整個談話局面 鼓勵真實回答 客觀記錄 8. 被訪者確認、核實 直接上級核對、反饋，再次修改 10.編寫工作說明書,,步驟,訪談提綱,目的 對象 訪談人員 時間 主要內(nèi)容 主要問題,怎樣hold住局面,1、幫助
7、對象根據(jù)問題的邏輯順序去思考和交談； 例，說明你工作績效的標準有哪些？ 2、足夠的回答時間； 3、確保訪談對象回答所問問題 4、階段性總結,訪談的有效性！,1、提問設計 2、訪談技巧,觀察法和訪談法的結合,兩種結合方式 1、先通過觀察法，積累足夠的信息，在進行訪談，進一步了解關鍵點 2、一邊觀察一邊訪談,第五節(jié) 關鍵事件法,找關鍵事件 與訪談法結合來找關鍵事件,第六節(jié) 資料分析法和能力要求法,1、現(xiàn)有資料分析 2、能力清單,第七節(jié) 工作分析方法的評估,1、目的,,方法,目的,,,,工作說明 考核 面試 工作評估 培訓方案設計 績效評估 職業(yè)生涯規(guī)劃,工作日志 關鍵事件 觀察 訪談 問卷調(diào)查,,
8、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2、使用者的接受程度 3、使用者的理解、參與程度 4、培訓需求 5、便利性 6、完成時間 7、信度和效度 8、成本,觀察法,能較多、較深刻地了解工作要求,不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作,面談法,效率較高,面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真,問卷調(diào)查法,費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結果進行多方式、多用途的分析,對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致,工作日志法,短期內(nèi)可掌握的工作,不適用于需進行大量訓練或危險的工作,關鍵事件法,可揭示工作的動態(tài)性，生動具體,費時
9、；難以形成對一般性工作行為的總的概念,各種方法的優(yōu)缺點,很重要！,1、領導支持 2、分析的崗位任職者及其直接上級的支持 3、提前做好充足的準備 4、工作分析的專業(yè)培訓 5、正確引導工作分析的進行 6、核實、反饋 7、最終的核實,案例分析,背景 1、公司規(guī)模壯大，各部門職責、權限不清，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生； 2、招聘、培訓、晉升、薪酬，人才流失，對人力資源部門怨聲載道； 3、在這樣的情況下，進行工作分析,首先，她們開始尋找進行職位分析的工具和技術。在閱讀看國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從中選取了一份職位分析問卷來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他
10、們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。,一、問卷調(diào)查,據(jù)反映，問卷在下放到各部門后卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有下發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都是沒有時間仔細思考，草草填完了事。還有很多人在外地出差或者任務纏身，自己無法填寫而由同事代筆。 此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的一個反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷,中那些生疏的治理術語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人就疑難問題向人力資源吧進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，
11、在問卷回答時只能憑借自己個人的理解來填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。 一個星期后，人力資源部收回了問卷。但她們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒收上來。辛勞調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。,二、訪談,與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著訪談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其它部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊到一塊，實在不輕易。因此，兩個星期過去咯，只訪談了兩個部門經(jīng)理。,人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級
12、以下的人員進行訪談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談人在發(fā)牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言它，似乎對人力資源部的訪談，訪談結束后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。 王經(jīng)理認為時間不能再拖延下去了，因此決定開始進入下一個階段撰寫職位說明書。,三、資料分析,可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，她們通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集的一些信息來撰寫職
13、位說明書。,在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還一起各組在兩個星期你完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的一個都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。 因此，寫起來都覺得很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判定，最后成稿。,最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部講成稿的職位說明書下發(fā)到各個部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和
14、任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書市一堆垃圾，完全不符合實際情況。,于是，人力資源部與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來是想通過會議來說服個部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了個部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對其他部門所提出的很多問題也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫和修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。,人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。她們認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上沒什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。,,該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在哪些問題？,,A公司在進行職位分析時前期準備不足：沒有這設置專業(yè)負責問卷的崗位、在設置問卷時生硬的從書籍中抽取一份，沒有結合公司的實際情況、問卷中專業(yè)術語過多沒有考慮到員工的理解程度、沒有與其他部門進行溝通、沒有告知問卷調(diào)查的意圖。,
工作分析的方法和舉例說明
