《目標(biāo)管理與績效考核》教學(xué)講義.ppt

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1、SH目標(biāo)管理技術(shù),主講：舒化魯,請各位思考： 您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？,11、企業(yè)面臨的問題,、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序,,、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析,、企業(yè)管理面臨的問題,1、核心問題,如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？,2、激勵(lì)問題,如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？,3、績效考核問題三大問題,如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？ 如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？ 如何實(shí)現(xiàn)不同崗

2、位績效水平的橫向比較？,4、企業(yè)創(chuàng)新問題,如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？,5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題,如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)1+12的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績水平的提升？,6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題,如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)整體，能及時(shí)有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場機(jī)遇，躲避市場危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？,7、授權(quán)問題,如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？,8、溝通問題,如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益

3、的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？,9、管理規(guī)范問題,如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動(dòng)？,10、人際關(guān)系融合問題,如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？,13、績效考核必須解答的問題,131、企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？,個(gè)人業(yè)績函數(shù)： S=rg+(a+vR)-d S----員工個(gè)人業(yè)績； r----資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。 g ----員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。 a ----崗位吸引乘數(shù)，其值中層

4、管理人員比一般員工大。 v----崗位競爭乘數(shù)，為競爭同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。 R ----經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。 d - ---外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。,1312、個(gè)人業(yè)績函數(shù)分析,企業(yè)業(yè)績函數(shù)： E=Si =1/(1+D)frigi+(ai+viRi) (i=1,2,3n) E----企業(yè)業(yè)績； D----授權(quán)干擾系數(shù)； f----管理層次數(shù)； n----企業(yè)員工數(shù)。,1312、企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析,132、五大常規(guī)問題,Why， who， What， When, How。,不以個(gè)人

5、好惡為據(jù)是否公正； 評價(jià)人不脫離事實(shí)是否客觀； 不以個(gè)人對受評人之不了解，對受評人給予不置可否的中間等級是否準(zhǔn)確； 不以不合理的工作要求，作為受評人考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平； 不以受評人的一日之過，而忽略其九日之功是否全面。,,1351、績效考核的最高標(biāo)準(zhǔn)10字標(biāo)準(zhǔn),136、績效考核的困難三大困難,標(biāo)準(zhǔn)量化； 綜合平衡； 橫向比較。,1381：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?,溝通，再溝通。,,二、SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析,21：基本概念,,管理不等于指揮、控制或約束； 計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身； 管理是通過他人做好工作的意志行為； 管理是對自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千

6、斤的技術(shù)； 管理是交換，但又不僅僅是交換。,,211、什么是管理？,目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理 (Management by planning）； 目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理（Not management of objective）； 目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理（Management by objective）； 目標(biāo)管理是管理者通過激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)； 目標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。,,212、什么是目標(biāo)管理？,,關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理,213、科層等級推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型,

7、,SH的含義為Subjective-ism Humanity(主體主義人性化的)； SH目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在。,2141、什么是SH目標(biāo)管理技術(shù)？,人生游戲,自我意識； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無限欲望； 自我異化。,21411、主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性,SH目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù)。 SH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等； SH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力、地位、價(jià)值和尊嚴(yán)； SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合； SH目標(biāo)管理技術(shù)是SM管

8、理模式的操作技術(shù)。,2142、什么是SH目標(biāo)管理技術(shù)？,22、SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理,221、 用戶評價(jià)的約束原理,與利益獨(dú)立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系； 誰能抱怨客戶不識貨？,221、 用戶評價(jià)的約束原理,222、自主選擇的負(fù)責(zé)原理,誰也不會對自主選擇的結(jié)果有怨言； 抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時(shí)普遍選用的通招。,222、自主選擇的意志作用過程,,意志實(shí)現(xiàn),,,意志堅(jiān)守,意志改變,,222、非自主選擇的意志作用過程,223、邊際對比的激勵(lì)原理,邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大。,,,,生,死、失、辱,任何人都會做出求生、求得、求榮的選擇。,2

9、23、邊際對比的激勵(lì)原理,得,榮,,,,2241、變化比率的比較原理,沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。,,變化的比率,,,,,,買賣發(fā)大財(cái),每人發(fā)5張牌，選花點(diǎn)最大的一張（不分花色）確立為基標(biāo)，亮在一邊，不能換； 牌主將其余4張用于與他人交換； 交換開始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo)，若違犯，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌； 第一市開始，限時(shí)1分鐘，由牌主自由選擇與人交換，看誰能以最快的速度通過交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加； 花點(diǎn)呈循環(huán)增加，依次為1，2，3，4，5，6，7，8，9，

10、10，11，12，13，1 最后以基標(biāo)X為準(zhǔn)計(jì)算，分別為X+1，X+2，X+3，X+4，假設(shè)X為5，換牌結(jié)束后的牌為8，9，12，12，其得分為2+2+4+5=13； 得分不計(jì)第二輪，若最后的牌有小于基標(biāo)的，計(jì)為負(fù)分，比如上例，若4張牌為3，6，9，13，其得分為-3-1+1+4=1； 把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo)，第二市開始，限時(shí)1分鐘 第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo)，第三市開始，限時(shí)1分鐘 第三市計(jì)分； 三市累計(jì)得分最高者為勝。,買賣發(fā)大財(cái)記分表,2242、變化比率的比較原理,例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元，銷售費(fèi)用為120萬元，包括銷售人員工資獎(jiǎng)金

11、和福利開支、廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。其銷售費(fèi)用率為1201000=12%。實(shí)施目標(biāo)管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。當(dāng)年銷售費(fèi)用率為12%（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過120（1-10%）=108萬元才能達(dá)標(biāo)。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。下年銷售費(fèi)用率為10.8%（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過1089.936%=107.3008萬元才能達(dá)標(biāo)。,例：以利潤率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤率1500萬元，全年平均占用資金10000萬元，其利潤率為

12、150%。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo)。當(dāng)年利潤率為15%（1+10%）=16.5%。假設(shè)資金占用增加了5000萬元，當(dāng)年利潤只有達(dá)到（10000+5000）16.5%=2475萬元才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長5%的利潤率的目標(biāo)。下年的利潤率為16.5%（1+5%）=17.325%。假設(shè)新增加投資5000萬元，下年利潤只有達(dá)到（15000+5000）17.325%=3465萬元才能達(dá)標(biāo)。,2243、變化比率的比較原理,例：以投資回報(bào)率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤率4000萬元，自有凈資產(chǎn)20000萬元，其利潤率為20%。實(shí)施目標(biāo)管理，公司

13、總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為20%（1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬元，當(dāng)年凈利潤只有達(dá)到（20000+5000）22%=5500萬元才能達(dá)標(biāo)。若公司又制定了下年增長5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為22%（1+5%）=23.1%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬元，下年凈利潤只有達(dá)到（25000+5000）23.1%=6930元才能達(dá)標(biāo)。,2244、變化比率的比較原理,225、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理,千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； 老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。,226、目標(biāo)分類的

14、整合原理,分類是綜合平衡的基礎(chǔ)，細(xì)分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價(jià)值。各自的價(jià)值得到了應(yīng)有的體現(xiàn)，整合也就實(shí)現(xiàn)了。,第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。 企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類： 企業(yè)投資回報(bào)率的增長率； 利潤率的增長率； 成本費(fèi)用率的下降比率。,,2351、目標(biāo)分類整合的方法,,其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長率。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。它反映的是投資回報(bào)的變化

15、情況。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 其二是利潤率的增長率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。它是能改造成利潤中心的相對獨(dú)立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。 其三是成本費(fèi)用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)。,2351、目標(biāo)分類整合的方法,,二是由核心目標(biāo)分解而來，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。 三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，

16、根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。 四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。它可以確立為項(xiàng)目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程確立成目標(biāo)。,2351、目標(biāo)分類整合的方法,第四步，對核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核： 對非核心目標(biāo)只進(jìn)行過程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績效水平。 對核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績效水平。 第五步，年終總評把核心目標(biāo)考核成績與月度非核心目標(biāo)的考核成績，綜合起來計(jì)算總的績效考核得分。,2351、目標(biāo)分類整合的方法,全勝集團(tuán)上年經(jīng)營總收入為22億元，人力

17、資源總費(fèi)用為440萬元，其中包括26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營收入比率為440/220000=0.2%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營總收入的比率為0.18%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營收目標(biāo)為30億元，其人力資源總費(fèi)用最高為3000000.18%=540萬元。凈降費(fèi)用60萬元，其具體分解如下表：,2351、目標(biāo)分類整合的方法,2351、目標(biāo)分類整合的方法,227、目標(biāo)明確的行為原理,行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的

18、意愿就是目標(biāo)，對這一定缺失評價(jià)的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。,227、目標(biāo)明確的行為原理,228、廣泛參與的融合原理,參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。,229、充分溝通的信任原理,矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。,2210、斜坡推球的漸進(jìn)原理,海爾發(fā)展定律。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。不過水滴能

19、石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。,2210、斜坡推球的漸進(jìn)原理,2211、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理,單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對待單位部門這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。吳起常勝即勝在此。,2212、權(quán)隨事授的匹配原理,只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。,23、SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系,231、SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定,SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)

20、管理實(shí)施技術(shù)方法體系。,加大對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的差距。 對達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績得分，對超目標(biāo)者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標(biāo)。,,,232、它突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限,例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費(fèi)用(管理費(fèi)等期間費(fèi)用)為4200

21、元/噸。實(shí)施目標(biāo)管理，甲分廠廠長確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率10%，乙分廠廠長確立的目標(biāo)為8%，最后都實(shí)現(xiàn)了10%的降低率。若績效考核計(jì)分，對達(dá)成目標(biāo)給予10倍的權(quán)重，對超目標(biāo)只給予1倍的權(quán)重，二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距。若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位，則有： 甲為：1010=100分 乙為：810+21=82分。 盡管都是實(shí)現(xiàn)的10%的成本費(fèi)用降低率，但自我選擇的目標(biāo)值不同，使其最后的績效考核成績得分也完全不同。,232、突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限,任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。 要突破這一局限性，途徑有二：

22、 一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對未來的分析預(yù)測能力； 二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請專家提供顧問服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。,,233、它突破了“未來不確定，目標(biāo)確定難”的局限,人為什么會不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導(dǎo)致的無畏盲目行事。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標(biāo)考核激勵(lì)制度和

23、目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。,,234、它突破了“強(qiáng)調(diào)自覺自治，但實(shí)現(xiàn)自覺自治難”的局限,突破這一局限的SH目標(biāo)管理技術(shù)是對所有工作職責(zé)在分類的基礎(chǔ)上全部目標(biāo)化。方法為目標(biāo)分類整合法。,,235、它突破了“過分強(qiáng)調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成,降低企業(yè)的整體效率”的局限,精確的績效評價(jià)問題。 SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對成績計(jì)算模型來解決績效評價(jià)的精確度問題的。 橫向比較問題。 對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評價(jià)是一個(gè)社會橫向比較定位問題，但對企業(yè)內(nèi)部其它崗位

24、個(gè)人的績效評價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題。實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo)，和員工目標(biāo)考核相對成績計(jì)算模型來實(shí)現(xiàn)的。,236、它突破了“能提供精確的績效評價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難”的局限,目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。 但目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長中短周期并存銜接。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。這樣就把短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)融合起來了。

25、 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。,,2371、它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限,2372、它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限,,,,,實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。這種預(yù)測帶來的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時(shí)市場環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整。 二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來的主管時(shí)間成本、會議成本、辦公成本等的增加。 三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來的企業(yè)

26、整體效益的降低。,2381、它突破了“可能會增加管理成本”的局限,在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。因?yàn)椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測的隨機(jī)決策往往會因?yàn)闆]有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機(jī)遇的喪失。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹H目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過對目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)

27、生。,,2382、它突破了“可能會增加管理成本”的局限,實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo)，必須保持相對的穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化，使之變成一種一成不變的剛性約束。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法，實(shí)際上就已突破了這一局限。 滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。,,239、它突破了“目標(biāo)剛性的危害” 的局限,24、SH目標(biāo)管理技術(shù)是對海爾OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華,241、人性理論的升化,XY理論 主體人理論,242、結(jié)構(gòu)科學(xué)化,243、目

28、標(biāo)選擇自主性深化,三個(gè)好一點(diǎn) 崗位角色完全自主選擇,244、工作評價(jià)主體深化,市場鏈管理 用戶關(guān)系管理,245、橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化,效益值比較 變化率比較,246、員工發(fā)展管理科學(xué)化,簡單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 員工發(fā)展管理,25、SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成,251、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行,,252、構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作,,分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程,健全完善激勵(lì)機(jī)制,規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo),構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化,規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行,,,,,,,,三、SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序,31、構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制,311、建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度,要解決的問題：讓員工明了： 在被管理者采取行動(dòng)之前，使之明確什么樣的目標(biāo)績效得分會得到

29、什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)？什么樣的目標(biāo)績效得分會得到什么樣的懲罰？ 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者，他選擇了什么樣的行為，他會確知自己會得到什么樣的權(quán)利，會通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任。 激勵(lì)約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，誰也不會有怨言。,3111、管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表,3112、普通員工激勵(lì)實(shí)施量表,要解決的問題： 把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人，完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo)。 任何人都有惰性，對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標(biāo)，能夠選擇低目標(biāo)，絕不會選擇高目標(biāo)。 與目標(biāo)考核制度對應(yīng)，在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前，制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高，但又能通過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

30、,312、建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度,結(jié)義出英雄,游戲第一、第二回合的玩法 6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； 一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩； 牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張； 六人中有五人跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計(jì)分。 游戲第三、第四回合的玩法 6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； 一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚看到； 聯(lián)手三人相互公開換牌3次，每次3張； 出牌時(shí)，聯(lián)手三人共同謀劃； 當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí)，其它兩人可主動(dòng)換牌助其過關(guān)； 六人中有五人都跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計(jì)分。 計(jì)分

31、方法 最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分； 獨(dú)斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分； 聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)1/3+三人總得分1/3； 一共斗六個(gè)回合，每玩一個(gè)回合，獨(dú)斗英雄與聯(lián)團(tuán)成員輪換一次，累計(jì)得分最高者為優(yōu)勝者。,結(jié)義出英雄計(jì)分表,,,,3121、員工目標(biāo)考核絕對成績計(jì)算模型,W=(s2YjTo+s-2Tc) NiZi+ qrTfrNiZi = (s2YjTo+s-2Tc) + qrTfrNiZi,3122、模型分析,W為員工目標(biāo)考核絕對成績； s為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評價(jià)記分權(quán)數(shù)； To為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報(bào)率、利潤率或成本 費(fèi)用率的變化率的絕對數(shù)乘以

32、100； Yj為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)為0； TC為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長率，計(jì)算指標(biāo)同T0； Ni為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為1，未達(dá)到目標(biāo)為0； Zi為非核心目標(biāo)評價(jià)權(quán)數(shù)，是對每個(gè)目標(biāo)的重要性的一 種評定； qr為對第r級上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評價(jià)權(quán)數(shù)； Tfr 為對第r級上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。,s 的賦值可在2-5之間，其取值加大，TC的績效得分貢獻(xiàn)則會相對縮小，則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距，使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo)，而不是確立盡可能低的目標(biāo)，以降低目標(biāo)達(dá)成的難度，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù)，以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。反之相反。 r

33、 為第r級上司，一般為1，2。員工不能對遠(yuǎn)隔多級的上司的業(yè)績負(fù)責(zé)。 qr 的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為4、1， qr不能大于10。,3123、模型分析,3123例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計(jì)算表,我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標(biāo)考核相對成績的計(jì)算模型： Hi =Wi /(Wi ) /N50%,,3124、員工目標(biāo)考核相對成績計(jì)算模型,41241、員工目標(biāo)考核相對成績計(jì)算模型,H為員工目標(biāo)考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值； Wi為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對成績得分； N為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對成績平均為500分，即

34、（ Wi ） / N=500。 丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對成績?yōu)?00/50050%=70分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前30%位。,,,3121、員工績效綜合考核絕對成績計(jì)算模型,W=(YjTo+Tf+Trf)NiZi,3122、模型分析,W為員工目標(biāo)考核絕對成績； To為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報(bào)率、利潤率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對數(shù)乘以100，它可用以反映員工的主觀動(dòng)機(jī)和能力對他工作績效的影響； Yj為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為1，未達(dá)標(biāo)為0 ； Tf為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計(jì)算指標(biāo)同T0，它可用以反映員工個(gè)人通過核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對他工作績效的影響；

35、 Trf 為上司核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個(gè)人團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力對他工作績效的影響； Ni為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的80%為0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的80% 為1 ； Zi為非核心目標(biāo)評價(jià)權(quán)數(shù)，是對每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評定。,3123、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計(jì)算表,我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標(biāo)考核相對成績的計(jì)算模型： Hi =Wi /(Wi ) /N50%,,3124、員工績效綜合考核相對成績計(jì)算模型,H為員工目標(biāo)考核相對成績，是特定

36、員工 的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值； Wi為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對成績得分； N為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對成績平均為210分，即（Wi ） /N=210。 丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對成績?yōu)?80/21050%=66.7分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前33 . 34%位。,3125、員工績效綜合考核相對成績計(jì)算模型,,,313、正式頒布企業(yè)的目標(biāo)激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，并廣泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)，讓每個(gè)成員都明了其規(guī)范,要解決的問題：讓每個(gè)員工都明了： 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵(lì)？ 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰？ 我怎樣對自己的行為負(fù)責(zé)？,314

37、、策劃激勵(lì)制度取信于人的典型事件，啟動(dòng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制,要解決的問題：打消員工心中的疑慮： 這些制度會真正貫徹嗎？ 大獎(jiǎng)會兌現(xiàn)嗎？ 案例： 商鞅變法前的搬木授獎(jiǎng)； 海爾禁搶財(cái)物和砸冰箱； 鐘沛在南京木器廠的禁煙。,32、認(rèn)同企業(yè)組織目標(biāo),321、在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價(jià)值觀念和經(jīng)營宗旨,要解決的問題： 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？ 企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？ 必有的內(nèi)涵 企業(yè)與社會的關(guān)系； 投資者與勞動(dòng)者的關(guān)系； 管理者與被管理者的關(guān)系； 員工之間的關(guān)系。,322、在員工普遍參與下，討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和

38、資源的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,要解決的問題 企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量、特點(diǎn)怎樣？ 社會需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？ 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣、多大規(guī)模的資源？ 二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里？,3221、戰(zhàn)略選擇分析,,323、在員工普遍參與下，根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)計(jì)劃,要解決的問題： 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年必須達(dá)到什么目標(biāo)？ 怎么達(dá)到目標(biāo)？ 每個(gè)時(shí)段必須作什么？ 作到什么程度？ 由誰哪個(gè)單位部門來作？,33、實(shí)施員工發(fā)展管理,331、進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃,要解決的問題； 每一個(gè)員

39、工個(gè)人的發(fā)展空間在哪里？ 企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展能否實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)？ 該員工能否在本企業(yè)實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有發(fā)展？,,332、由崗位角色個(gè)人填寫員工自我發(fā)展計(jì)劃表,要解決的問題：讓員工自己作出安排： 本年度個(gè)人計(jì)劃有哪些自我發(fā)展？ 在哪些方面實(shí)現(xiàn)自我超越？,3321、員工自我發(fā)展計(jì)劃表,333、年底由崗位角色個(gè)人對照員工自我發(fā)展計(jì)劃表進(jìn)行總結(jié)，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識、新觀念，在自我的工作目標(biāo)中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫簡歷管理表，由直接上司審核后送人力資源部進(jìn)行檔案更新。,要解決的問題： 本年度個(gè)人有哪些自我發(fā)展和自我超越？ 能否安排擔(dān)任新的職責(zé)？,3331、簡歷管理表,34、用戶關(guān)系的分析,3

40、41、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責(zé)，并填寫現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表,要解決的問題：讓員工明了： 現(xiàn)任崗位要求我作什么，作到什么程度？ 個(gè)人是怎樣理解所承擔(dān)的職責(zé)的？,3411、現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表,,342、崗位角色個(gè)人分析自己的崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要求確定工作職責(zé),要解決的問題；讓員工明了： 誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶？ 他們對我工作的產(chǎn)品有何要求？,,343、對照現(xiàn)任崗位職責(zé)表進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析,要解決的問題：讓員工明了： 我工作的價(jià)值在哪里？ 由用戶來評價(jià)我的工作，標(biāo)準(zhǔn)會是什么？ 我該如何分配我的精力和時(shí)間？,3431、用戶關(guān)系分析表,35、崗位角色

41、個(gè)人目標(biāo)體系的擬訂,,,351、廣泛討論宣傳企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)計(jì)劃，讓每一個(gè)員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)計(jì)劃的前提下，思考個(gè)人的年度績效目標(biāo)要素和目標(biāo)要求,要解決的問題；讓員工明了： 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)作什么？ 最高我能作到什么程度？,352、分析保障核心目標(biāo)達(dá)成的有量綱指標(biāo)目標(biāo)，選擇三到五個(gè)重要的目標(biāo)，作為崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系中的指標(biāo)目標(biāo),要解決的問題：讓員工明了： 保證我的工作核心目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵工作有哪些？ 這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目標(biāo)的達(dá)成？ 達(dá)成指標(biāo)目標(biāo)的關(guān)鍵措施是什么？,3521、核心目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)目標(biāo)分析表,

42、,353、將用戶關(guān)系分析所確定的工作職責(zé)分解成績效目標(biāo)要素，并進(jìn)行分類，確定核心目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)、由核心目標(biāo)分解來的指標(biāo)目標(biāo),要解決的問題；讓員工明了： 自己崗位工作的核心目標(biāo)是什么？ 自己崗位工作的指標(biāo)目標(biāo)是什么？ 自己崗位工作的項(xiàng)目目標(biāo)是什么？ 自己崗位工作的責(zé)任目標(biāo)是什么？,354、匯總統(tǒng)計(jì)各個(gè)崗位角色個(gè)人的核心目標(biāo)值，并公布平均值、最低值，然后讓各個(gè)崗位角色重新審定和調(diào)整所訂各項(xiàng)目標(biāo),要解決的問題： 崗位角色自己所訂核心目標(biāo)是否過低或過高？ 對核心目標(biāo)訂立過低施加一定的心理壓力； 提醒核心目標(biāo)訂立過高者審視其達(dá)成的措施力度。,355、崗位角色個(gè)人根據(jù)崗位的工作職責(zé)重要性、履行難

43、度初步確定非核心目標(biāo)的權(quán)重,要解決的問題：讓員工明了： 什么目標(biāo)的達(dá)成對企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？ 什么目標(biāo)的達(dá)成對自己績效得分影響最大、次大？ 我應(yīng)該如何分配自己的精力和時(shí)間？,3551、崗位工作目標(biāo)權(quán)重分析表,要解決的問題：讓員工明了： 要完成年度績效目標(biāo)，每月要作哪些工作？ 達(dá)成什么目標(biāo)？ 采取什么樣的措施來達(dá)成目標(biāo)？,356、分別由員工在時(shí)序上進(jìn)行目標(biāo)分解，確定年度、月度個(gè)人績效目標(biāo)體系草案，擬訂完成目標(biāo)的措施計(jì)劃,357、由員工個(gè)人實(shí)行自主控制，把月度目標(biāo)計(jì)劃分解為工作日目標(biāo),要解決的問題：讓員工明了： 為保證月度目標(biāo)的達(dá)成，我每個(gè)工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ 能否找到新途徑

44、新辦法來保證目標(biāo)的達(dá)成？,36、員工目標(biāo)體系的審核、溝通、確立和頒布,361、由各個(gè)崗位角色的上司審核崗位角色個(gè)人的工作職責(zé)，以及由它分解確定的核心目標(biāo)要素和非核心目標(biāo)要素及權(quán)重設(shè)置,要解決的問題： 下屬的工作職責(zé)歸納全不全？ 各個(gè)目標(biāo)達(dá)成的重要性和履行難度把握準(zhǔn)不準(zhǔn)？ 保證其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施是否真正能保障？ 個(gè)人績效目標(biāo)體系的確立得當(dāng)與否？ 是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系不融洽、不協(xié)調(diào)的問題？ 完成目標(biāo)的措施能否保證目標(biāo)的達(dá)成？,362、由各崗位角色的上司牽頭，讓工作服務(wù)的用戶與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)體系的討論修改溝通,要解決的問題： 明確用戶對其工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的要

45、求； 使用戶標(biāo)準(zhǔn)與可行標(biāo)準(zhǔn)吻合。 費(fèi)用/標(biāo)準(zhǔn)比價(jià)分析,363、由各自的上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行工作職責(zé)、目標(biāo)要素、目標(biāo)要素權(quán)重、核心目標(biāo)進(jìn)行溝通,要解決的問題： 在相互理解的基礎(chǔ)上達(dá)成共識； 最終確定各個(gè)崗位角色個(gè)人的目標(biāo)和權(quán)重。,3631、崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)表,3632、崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系總表,3633、崗位角色個(gè)人工作日計(jì)劃自我控制表,364、對各個(gè)崗位角色個(gè)人績效目標(biāo)進(jìn)行匯總后與企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行對比分析，并采取措施消除二者的差距,要解決的問題： 匯總目標(biāo)與企業(yè)年度目標(biāo)計(jì)劃有無差距？ 差距有多大？其原因何在？ 消除差距的措施何在？ 企業(yè)定額目標(biāo)下屬目標(biāo)總值=增崗角色的目標(biāo)； 下屬目

46、標(biāo)總值企業(yè)定額目標(biāo)=減崗角色的目標(biāo)。,365、確定企業(yè)的目標(biāo)總體系，并鄭重頒布后實(shí)施,要解決的問題：讓員工明了：目標(biāo)管理是慎重嚴(yán)肅的大事，必須認(rèn)真對待。 頒布辦法： 責(zé)任書頒布； 任務(wù)書頒布； 會議公告； 文件頒布。,37、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理與跟蹤,371、各個(gè)崗位角色個(gè)人分別制作自己的目標(biāo)體系看板，并置于眾人能看見的地方,要解決的問題： 通過看板，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)； 強(qiáng)化同事和上司的目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)督，增加外在激勵(lì)。,注意：單位部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)體系也就是本單位部門的共有目標(biāo)體系，二者必須嚴(yán)格一致。,373、目標(biāo)實(shí)施情況跟蹤,要解決的問題 各崗位角色個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況如何？ 按目標(biāo)計(jì)劃履職有無困難

47、？ 要達(dá)成目標(biāo)還需要什么幫助？ 目標(biāo)跟蹤途徑： 目標(biāo)達(dá)成曲線圖跟蹤； 專門部門檢查跟蹤； 匯報(bào)核查跟蹤。,38、目標(biāo)績效考核,381、由崗位角色個(gè)人進(jìn)行月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評,要解決個(gè)人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題。,3811、崗位角色個(gè)人月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評表,主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問題。,382、由上司收集用戶對所屬崗位角色個(gè)人工作月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)與否的評價(jià)，并據(jù)以對個(gè)人總結(jié)自評進(jìn)行審核計(jì)分,3821、用戶評價(jià)單,383、由上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行月度目標(biāo)考核溝通,重點(diǎn)解決各崗位角色個(gè)人下月如何實(shí)現(xiàn)績效改善的問題。,384、由崗位角色個(gè)人進(jìn)行年度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評,主要解決個(gè)人潛力挖掘和創(chuàng)

48、新壓力分析問題。,385、由上司收集整理用戶對所屬崗位角色個(gè)人各月度工作目標(biāo)的評價(jià)單，并據(jù)以對個(gè)人總結(jié)自評進(jìn)行審核計(jì)分,主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問題 。,386、由上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行年度目標(biāo)考核溝通,重 重點(diǎn)解決各崗位角色個(gè)人下一年度如何實(shí)現(xiàn)績效改善的問題。,39、激勵(lì)兌現(xiàn),391、由人力資源部把各個(gè)崗位角色個(gè)人的績效成績得分匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算各崗位角色個(gè)人績效達(dá)成情況在企業(yè)的相對位置，并據(jù)以擬訂獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案，并上報(bào)總經(jīng)理審核后實(shí)施,要解決的問題： 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否能順利發(fā)揮作用？ 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用是否能不斷強(qiáng)化？,392、制定下年度的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系，并匯總分析,要解決的問

49、題： 有無必要調(diào)整企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法？ 如何調(diào)整修改企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法？,四、SH目標(biāo)管理技術(shù)的三大功用,41、SH目標(biāo)管理技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)新促進(jìn)功用,看誰思路廣,游戲規(guī)則 每人發(fā)給10根火柴，限時(shí)10分鐘，看誰擺出的等邊組合平面圖形最多； 每擺出一個(gè)用紙和筆記載下來，最后計(jì)數(shù)； 最多者優(yōu)勝者。,企業(yè)利潤來自創(chuàng)新。 企業(yè)家的特性就是創(chuàng)新，不創(chuàng)新就不是企業(yè)家。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新,還有制度創(chuàng)新。 企業(yè)創(chuàng)新的五個(gè)方面： 引入一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量； 采用一種新的生產(chǎn)方法； 開辟一個(gè)新的市場； 獲取一種原料或半成品的新的供給來源； 實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式。,411、熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理

50、論,專業(yè)知識：創(chuàng)新原材料員工自主選擇目標(biāo)達(dá)成途徑和措施，這種自主性是一種權(quán)力，又是一種約束，使之必須不斷努力學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的專業(yè)知識。 創(chuàng)造性思維技能：忘掉過去的成功，突破積極的惰性工作業(yè)績的不斷改善，日清日高、月清月高、年清年高：自我超越，使之不得不忘掉過去的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而突破思維定式和積極的惰性； 激勵(lì)： 外在激勵(lì)：金錢、地位、榮譽(yù)、權(quán)力； 內(nèi)在激勵(lì)：價(jià)值選擇、愛好興趣SH目標(biāo)管理技術(shù)的邊際對比的激勵(lì)原理。,412、SH目標(biāo)管理技術(shù)與創(chuàng)新的條件積累,413、SH目標(biāo)管理技術(shù)與創(chuàng)新的過程分析,危機(jī)分析：問題識別目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距； 資源邊界定義目標(biāo)實(shí)施的授權(quán)； 機(jī)遇分析目標(biāo)管理的措施計(jì)劃； “

51、積木”拆裝試驗(yàn)自我經(jīng)營； 效果檢驗(yàn)：問題解決的有效性分析自我評價(jià)； 效益檢驗(yàn)：成本分析核心目標(biāo)考核； 創(chuàng)新推廣知識共享。,414、SH目標(biāo)管理技術(shù)與來自個(gè)體的創(chuàng)新障礙,思維定式：對一部分可資利用的信息很敏感，而對另一部分卻很遲鈍核心目標(biāo)約束，使之無法固守老經(jīng)驗(yàn)和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新； 策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性不斷更新的目標(biāo)，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新； 價(jià)值障礙：由自己的價(jià)值觀念來以偏概全、頑固不化利益驅(qū)動(dòng)力的存在迫使觀念不斷更新； 自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評價(jià)SH目標(biāo)管理技術(shù)會創(chuàng)造一個(gè)爭相創(chuàng)新的文化環(huán)境。,414、SH目標(biāo)管理技術(shù)與來自

52、組織的創(chuàng)新障礙,資源短缺與缺乏管理支持SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)權(quán)與事相匹配； 官僚主義與官樣文章SH目標(biāo)管理技術(shù)會把死板的科層結(jié)構(gòu)打碎； 崗位職能性短視在SH目標(biāo)管理技術(shù)中，下屬員工的績效中包含有對團(tuán)隊(duì)績效的責(zé)任； 害怕批評SH目標(biāo)管理技術(shù)會讓批語者自己無暇去挑他人毛?。?抵制變化SH目標(biāo)管理技術(shù)中的目標(biāo)值每年有更新，誰也無法不通過變來達(dá)標(biāo)； 害怕冒險(xiǎn)的求穩(wěn)心態(tài)SH目標(biāo)管理技術(shù)創(chuàng)造了一個(gè)都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境，誰也無法求穩(wěn)； 從眾趨同傾向眾人都在謀求創(chuàng)新，從眾趨同就是創(chuàng)新； 對創(chuàng)新求全責(zé)備“功不十，不易器”是孔老二的觀點(diǎn)， SH目標(biāo)管理技術(shù)就是要人們持續(xù)改進(jìn)，小創(chuàng)新也可積沙成丘； 搭便車的巨大潛在成功

53、對眾多小成功的抵觸每個(gè)人的利益獨(dú)立，責(zé)任完全，尋便車可不容易。,42、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)推動(dòng)功用,,421、高績效團(tuán)隊(duì)的特征,以用戶為中心，包括外部用戶和內(nèi)部用戶； 工作目標(biāo)明確，且達(dá)成目標(biāo)的措施具體嚴(yán)謹(jǐn)； 成員之間相互尊重，并且溝通交流公開、坦誠、直接、充分； 團(tuán)隊(duì)及其成員謀求不斷增長的業(yè)績，不滿足于現(xiàn)狀； 授權(quán)明確； 責(zé)任分明； 信息反饋迅速準(zhǔn)確； 決策參與程度高； 工作流程不斷創(chuàng)新改進(jìn)； 團(tuán)隊(duì)和成員個(gè)人并重的績效評價(jià)； 時(shí)效觀念強(qiáng)。,缺乏號召力； 缺少團(tuán)隊(duì)意識，獨(dú)斷專橫； 沒有連續(xù)政策； 計(jì)劃措施不嚴(yán)密； 愛弄權(quán)術(shù)； 對團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任。,422、團(tuán)隊(duì)失敗原因團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的失敗,,422、團(tuán)隊(duì)失

54、敗原因團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)的失敗,團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)不明確； 達(dá)成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的措施不一致不明確； 成員個(gè)人不明確自己在團(tuán)隊(duì)中的角色性質(zhì)，及達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自己所起的作用。,缺少團(tuán)隊(duì)組織的基本技能，包括召集會議、組織決策、信息反饋、問題解決等方面的技能； 缺乏團(tuán)隊(duì)融合訓(xùn)練能力； 未能協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)發(fā)展與成員發(fā)展； 沒有強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神的績效考核措施。,422、團(tuán)隊(duì)失敗原因團(tuán)隊(duì)工作能力上的失敗,4231、SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效地避免團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的失敗,企業(yè)目標(biāo)體系共同討論制定，領(lǐng)導(dǎo)只須提供方向指導(dǎo)； 每個(gè)人都有自己的目標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)者會逐漸習(xí)慣顧問、教練式的領(lǐng)導(dǎo)管理方式； 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)措施共同討論制定，并定期審訂修改，領(lǐng)導(dǎo)者

55、朝令昔改的作風(fēng)會受到約束； 企業(yè)的目標(biāo)體系和員工個(gè)人的目標(biāo)體系共同構(gòu)成一個(gè)完整嚴(yán)密的系統(tǒng)，不存在計(jì)劃措施不嚴(yán)密的問題； 員工的目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的措施公開自主，領(lǐng)導(dǎo)者弄權(quán)術(shù)的愛好會逐漸改變； SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在員工目標(biāo)的確立上達(dá)成共識時(shí)就給予充分的授權(quán)，對團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任，在資源上支持不足的問題可有效抑制。,實(shí)施目標(biāo)管理首先就要層層明確目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)不明確的問題不會發(fā)生； 達(dá)成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的措施，在各級各人的目標(biāo)體系確立時(shí)就要求協(xié)調(diào)一致、具體明確化； 員工個(gè)人的目標(biāo)體系是從屬于企業(yè)整體目標(biāo)體系的，成員個(gè)人不明確自己在團(tuán)隊(duì)中角色性質(zhì)，不明確達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自己的作用的問題不會再發(fā)生。,,4232

56、、SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效避免團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)選擇的失敗,SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過員工普遍參與來制定企業(yè)目標(biāo)體系，團(tuán)隊(duì)組織的技能會隨著這一過程的不斷延續(xù)和重復(fù)而逐漸積累豐富； 每次目標(biāo)體系的討論確立，就是一次團(tuán)隊(duì)融合訓(xùn)練，這種團(tuán)隊(duì)融合訓(xùn)練能力必然與日俱增； 企業(yè)目標(biāo)體系與員工目標(biāo)體系是相互融合的有機(jī)系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展與成員發(fā)展在此就實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)； SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過員工的目標(biāo)族系分析后確立多種目標(biāo)組成的目標(biāo)體系，與以往的目標(biāo)管理不同，不是僅僅抓極少便于計(jì)量的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神會通過這種目標(biāo)族系的綜合分析考核而增強(qiáng)。,,4232、SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效避免團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)選擇的失敗,高績效團(tuán)隊(duì)的特征，大都是S

57、H目標(biāo)管理技術(shù)本身的要求； 以用戶為中心是SH目標(biāo)管理技術(shù)的第一原理用戶評價(jià)的約束原理的基本要求； 工作目標(biāo)明確，且達(dá)成目標(biāo)的措施具體嚴(yán)謹(jǐn)是目標(biāo)明確的行為原理的要求； 成員之間相互尊重，并且溝通交流公開、坦誠、直接、充分，是充分溝通的信任原理的基本要求；,4241、SH目標(biāo)管理技術(shù)會不斷強(qiáng)化高績效團(tuán)隊(duì)的特征,,SH目標(biāo)管理技術(shù)的斜坡推球的漸進(jìn)原理強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)不斷的改善和變化，并且是一種改善變化比例的承諾和考核，企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和成員，無法僅僅滿足于現(xiàn)狀； SH目標(biāo)管理技術(shù)會通過目標(biāo)責(zé)任書來明確授權(quán)，明確責(zé)任； SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過海爾的“日清系統(tǒng)”技術(shù)把工作按其自身的時(shí)間周期進(jìn)行考核反饋；,4

58、242、SH目標(biāo)管理技術(shù)會不斷強(qiáng)化高績效團(tuán)隊(duì)的特征,,員工普遍參與決策是廣泛參與的融合原理的基本要求； 沒有工作流程的不斷創(chuàng)新改進(jìn)，就不可能有工作目標(biāo)的持續(xù)不斷提升，這正是持續(xù)改善的創(chuàng)新原理的基本要求； SH目標(biāo)管理技術(shù)的目標(biāo)分類的整合原理強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人目標(biāo)體系中的相互支持責(zé)任目標(biāo)來約束員工，保證團(tuán)隊(duì)整體績效的提升； 時(shí)間、效益是目標(biāo)管理的基本要求，沒人能忽視時(shí)間、效益觀念。,4243、SH目標(biāo)管理技術(shù)會不斷強(qiáng)化高績效團(tuán)隊(duì)的特征,43、推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的功用,431、學(xué)習(xí)型組織的含義,有建立在共同的利益或共同的價(jià)值判斷基礎(chǔ)上的共同的行為目標(biāo)； 有為達(dá)成共同的行為目標(biāo)的行為反應(yīng)模式； 組織成

59、員彼此平等，且在相互溝通、相互理解的基礎(chǔ)上相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷、相互教誨、相互激勵(lì)、相互約束； 為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織成員的自主、自??； 為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織架構(gòu)的扁平，以利于消除等級隔閡，深化溝通； 為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織決策的全員參與； 為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換，由指揮者、控制者、督促者、裁判轉(zhuǎn)化為目標(biāo)戰(zhàn)略和行為流程的草擬者、組織成員行為活動(dòng)的顧問和教練、組織集體活動(dòng)協(xié)調(diào)的唱號人。,431、學(xué)習(xí)型組織的含義,,,432、彼德圣吉第五項(xiàng)修煉的觀點(diǎn),組織成員擁有一個(gè)共同的愿景； 組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成； 善于不斷

60、學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)； “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)； 自主管理； 建立組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系基礎(chǔ)上的組織邊界的重新界定； 員工家庭與事業(yè)的平衡； 設(shè)計(jì)師、仆人和教師的領(lǐng)導(dǎo)者角色定義。,在員工普遍參與下討論確定企業(yè)核心價(jià)值觀念、經(jīng)營宗旨和理念，并由以指導(dǎo)討論制定企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，這也就是共同的愿景的形成和形成過程，也就是建立在共同的利益或共同的價(jià)值判斷基礎(chǔ)上的共同的行為目標(biāo)的形成和形成過程。 不斷改善和提升的績效目標(biāo)的確立和達(dá)成既是基于個(gè)人私利的自我超越，又是為達(dá)成共同的行為目標(biāo)的行為反應(yīng)模式的形成過程。如果把利定義為需求和欲望的滿足，超越私利則是人類

61、社會永遠(yuǎn)也無法達(dá)到的境界。不斷改善和提升，就是一種不滿現(xiàn)狀、追求更好的行為反應(yīng)模式。,4331、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的途徑,組織成員彼此平等，且在相互溝通、相互理解的基礎(chǔ)上相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷、相互教誨、相互激勵(lì)、相互約束，這正是SH目標(biāo)管理技術(shù)所要求的企業(yè)文化內(nèi)涵。 企業(yè)員工自主是SH目標(biāo)管理技術(shù)最基本的要求，企業(yè)員工自主選擇確立目標(biāo)，并自主制定達(dá)成目標(biāo)的措施計(jì)劃后據(jù)以努力實(shí)施，他的成敗就是他自己的成敗，他成也要自我反省，敗也要自我反省。 全面采用了SH目標(biāo)管理技術(shù)，管理者可從繁重的監(jiān)督、控制工作中解放出來，管理跨度就可大大加大，組織架構(gòu)的扁平也就成了現(xiàn)實(shí)，而目標(biāo)管理本身也要求由等級控制轉(zhuǎn)化為平等的深入溝通。,4332、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的途徑,434、圣吉建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的思路,超越自身利益的自我超越； 不斷檢驗(yàn)假設(shè)，突破心智模式； 建立全員忠誠認(rèn)同的共同愿景； 超越官僚政治的團(tuán)體學(xué)習(xí)； 強(qiáng)調(diào)整體的系統(tǒng)思考。,