供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)

《供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)（32頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 我們通常見到的的企業(yè)組織是是建立在傳統(tǒng)統(tǒng)管理模式下下的，主要以以勞動(dòng)分工和和職能專業(yè)化化為基礎(chǔ)，組組織內(nèi)的部門門劃分非常細(xì)細(xì)，各部門的的專業(yè)化程度度較高。這種種組織形式及及與其相伴的的業(yè)務(wù)流程適適合于市場相相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境，而在當(dāng)當(dāng)今市場需求求突變、經(jīng)營營模式發(fā)生變變化的情況下下，則顯現(xiàn)出出不適應(yīng)性。在在供應(yīng)鏈管理理的概念提出出后，也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織織結(jié)構(gòu)形式和和業(yè)務(wù)流程在在實(shí)施供應(yīng)鏈鏈管理的過程程中顯現(xiàn)出一一定的不適應(yīng)應(yīng)性，因而有有人提出要建建立適應(yīng)供應(yīng)應(yīng)鏈管理的企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和對(duì)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行重構(gòu)構(gòu)。本章討論論傳統(tǒng)組織模模式和業(yè)務(wù)流流程

2、的缺陷，介介紹企業(yè)流程程重構(gòu)(Buusinesss Proocess Reenggineerring，BPR)的基基本含義，并并結(jié)合供應(yīng)鏈鏈管理的特征征，研究了企企業(yè)組織系統(tǒng)統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程程的重新設(shè)計(jì)計(jì)和構(gòu)造等問問題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流流程特征 現(xiàn)行企業(yè)的組織織機(jī)構(gòu)大都是是基于職能部部門的專業(yè)化化模式。企業(yè)業(yè)所實(shí)行的按按職能專業(yè)化化處理企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程的管管理模式，可可以追溯到2200多年前前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國國富論》中提提出的勞動(dòng)分分工理論。亞亞當(dāng)·斯密把零件件制造過程分分解為一道道道簡單工序。由由于每道工序序的工人都只只從事相同內(nèi)內(nèi)容的加工活活

3、動(dòng)，因而大大大提高了專專業(yè)化程度和和勞動(dòng)效率，同同時(shí)也降低了了成本，對(duì)大大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企企業(yè)來說收效效甚大。后來來，美國的福福特將這種思思想進(jìn)一步發(fā)發(fā)揮，建成了了世界上第一一條流水生產(chǎn)產(chǎn)線，極大地地提高了汽車車制造業(yè)的生生產(chǎn)率，成為為許多企業(yè)家家爭相模仿的的典范。這種種勞動(dòng)分工的的思想又被應(yīng)應(yīng)用到企業(yè)管管理的設(shè)計(jì)上上，將企業(yè)管管理劃分成許許多職能，形形成了許多分分工細(xì)致的職職能部門，管管理流程更加加專業(yè)化。這這一模式一直直到現(xiàn)在都還還占主導(dǎo)地位位。 專業(yè)化分工之所所以能夠提高高效率，在于于通過分工使使勞動(dòng)者成為為某一方面的的專家，使處處理某一問題題的單位效率率提高。雖然然專業(yè)化分工工

4、有如此多的的優(yōu)點(diǎn)，但是是在由人組成成的管理系統(tǒng)統(tǒng)中，系統(tǒng)的的總效率并不不等于單個(gè)人人的效率的簡簡單匯總。同同時(shí)，為了便便于控制，這這種分工還具具有權(quán)力平衡衡、制約作用用。這種基于于分工原則的的權(quán)力平衡是是為了將失誤誤降到最低限限度，因而在在管理系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)某一方面的的任務(wù)需要由由幾個(gè)部門的的人一起完成成，以這個(gè)過過程來相互制制約，使失誤誤率降低。這這種方式無疑疑是企業(yè)管理理所需要的，但但也無疑降低低了效率，特特別是在現(xiàn)代代信息社會(huì)中中，在有大量量的信息需要要處理的情況況下，一項(xiàng)工工作花在檢查查、核對(duì)、協(xié)協(xié)調(diào)上的時(shí)間間大大增加，從從而降低了由由原來分工所所帶來的效率率。 為了能保持對(duì)專專業(yè)化分工后

5、后的職能部門門進(jìn)行有效管管理、協(xié)調(diào)和和控制，企業(yè)業(yè)的組織是按按等級(jí)制構(gòu)成成的，其典型型的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11--1所示。這這種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)是多多職能部門、多多層次、嚴(yán)格格的等級(jí)制度度，從最高管管理者到最基基層的員工形形成了一個(gè)等等級(jí)森嚴(yán)的""金字塔"型的組織體體系。這種組組織適合于穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)境、大大規(guī)模的生產(chǎn)產(chǎn)、以產(chǎn)品為為導(dǎo)向的時(shí)代代，它以各部部門的簡單重重復(fù)勞動(dòng)來贏贏得整個(gè)部門門的效率。但但其代價(jià)是整整個(gè)工作時(shí)間間的延長。一一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流流經(jīng)不同部門門、不同層次次，正如我們們?cè)谇懊嬉呀?jīng)經(jīng)討論的那樣樣，大量的時(shí)時(shí)間和資金都都浪費(fèi)在這些些不增值的活活動(dòng)中了。 圖11-1 傳傳統(tǒng)企業(yè)典型型的"金

6、字塔"型組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 如果說在工業(yè)化化時(shí)代、在比比較穩(wěn)定的市市場環(huán)境中、在在產(chǎn)品供不應(yīng)應(yīng)求、在企業(yè)業(yè)員工作為經(jīng)經(jīng)濟(jì)人而存在在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的的情況下，流流程片斷化的的危害性還不不是很明顯的的話，那么，隨隨著信息化時(shí)時(shí)代的到來，市市場環(huán)境日趨趨不確定，顧顧客的要求越越來越多樣化化，企業(yè)員工工強(qiáng)調(diào)自我實(shí)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不不僅追求規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效益、更更強(qiáng)調(diào)時(shí)間經(jīng)經(jīng)濟(jì)的情況下下，這種片斷斷化的企業(yè)流流程也就越來來越難以使企企業(yè)滿足多方方的要求，其其組織結(jié)構(gòu)顯顯得越來越僵僵硬。因?yàn)橐灰豁?xiàng)任務(wù)要順順序地流經(jīng)各各職能部門，雖雖然各職能部部門的專業(yè)化化程度提高了了，但由于要要等上一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的工作完完成后才能開開

7、始下一環(huán)節(jié)節(jié)的工作，結(jié)結(jié)果把一個(gè)完完整的任務(wù)或或項(xiàng)目所包含含的各項(xiàng)作業(yè)業(yè)在職能部門門之間被分解解得肢離破碎碎，既造成部部門之間在銜銜接中的大量量等待，又使使各部門增加加很多重復(fù)勞勞動(dòng)，大大延延長了完成任任務(wù)所花費(fèi)的的時(shí)間。 為了減少時(shí)間和和資金的浪費(fèi)費(fèi)，人們?cè)M(jìn)進(jìn)行過艱苦的的探索。例如如，利用計(jì)算算機(jī)和信息技技術(shù)建立管理理信息系統(tǒng)((ManaggementtInforrmatioon Sysstem, MIS)，試試圖通過采用用計(jì)算機(jī)技術(shù)術(shù)提高企業(yè)的的管理效率。但但是，MISS在企業(yè)中應(yīng)應(yīng)用的效果并并不盡如人意意。原因在于于采用計(jì)算機(jī)機(jī)技術(shù)后的管管理系統(tǒng)并沒沒有發(fā)生根本本變化，只是是在原

8、有的管管理系統(tǒng)中加加入了計(jì)算機(jī)機(jī)管理的成分分，而且由于于某些原因并并不是所有的的部門都安裝裝了計(jì)算機(jī)。那那些沒有納入入計(jì)算機(jī)管理理信息系統(tǒng)的的部門，仍然然是低效率的的手工操作，這這樣一來與其其他采用了計(jì)計(jì)算機(jī)部門的的差距更大了了。這樣的組組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程沒有有產(chǎn)生根本性性影響，因?yàn)闉樗鼪]有觸及及到業(yè)務(wù)流程程的變化，只只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)流程的計(jì)算算機(jī)化而已，如如圖11-22所示。 圖11-2 傳傳統(tǒng)企業(yè)采用用計(jì)算機(jī)管理理后的"金字塔"型組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 信息技術(shù)應(yīng)用于于企業(yè)管理沒沒有釋放其潛潛能的原因之之一，就是企企業(yè)在應(yīng)用信信息技術(shù)時(shí)，總總是沿著舊的的或者業(yè)已存存在的方式做做事，而不是是注重工作

9、應(yīng)應(yīng)該怎樣合理理地去做，然然后考慮應(yīng)用用信息技術(shù)來來輔助完成它它。辦公自動(dòng)動(dòng)化信息系統(tǒng)統(tǒng)的初衷是為為了實(shí)現(xiàn)"無紙化辦公公"，其結(jié)果卻卻導(dǎo)致更多紙紙張的使用。不不管報(bào)告是否否有價(jià)值，報(bào)報(bào)告越來越多多，格式越來來越漂亮。人人們不惜花去去數(shù)天時(shí)間去去寫報(bào)告并繪繪有精美的圖圖表，以期得得到高一級(jí)主主管的認(rèn)可或或批準(zhǔn)。因?yàn)闉樵谵k公自動(dòng)動(dòng)化軟件上制制作和修改文文字和圖表太太容易了，以以至于人們一一遍一遍地修修改完善。問問題在于，處處理辦公事務(wù)務(wù)的流程和方方式?jīng)]有改變變。 在應(yīng)用信息技術(shù)術(shù)為顧客提供供服務(wù)方面，也也會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致致一些問題。運(yùn)運(yùn)用計(jì)算機(jī)信信息系統(tǒng)處理理技術(shù)直接模模仿手工業(yè)務(wù)務(wù)處理和流程程，就

10、是在用用計(jì)算機(jī)對(duì)許許多不合理的的業(yè)務(wù)和流程程進(jìn)行自動(dòng)處處理。由于人人們是按照計(jì)計(jì)算機(jī)的要求求工作而不是是按照顧客的的要求辦事，從從而有可能導(dǎo)導(dǎo)致工作次序序不如手工靈靈活，反而降降低了服務(wù)質(zhì)質(zhì)量。 以上分析表明，如如果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)流程不改變變，即使是采采用了先進(jìn)的的信息技術(shù)，也也不會(huì)對(duì)工作作有根本性的的幫助，這也也是為什么后后面所述的企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程得以產(chǎn)生的的原因。 第二節(jié) BPRR的基本內(nèi)涵涵 作者： 馬士華華 一、BPR的提提出 通過以上分析，可可以清楚地看看出為適應(yīng)新新的競爭環(huán)境境而對(duì)傳統(tǒng)企企業(yè)組織模式式及業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行改革的的必要性。美美國麻省理工工學(xué)院M

11、.哈默(Miccheal Hammeer)教授于于1990年在在《哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論》上首首先提出企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)(Bussinesss Proccess RReengiineeriing)的概概念。因?yàn)樗寻l(fā)現(xiàn)對(duì)傳傳統(tǒng)的企業(yè)工工作流程計(jì)算算機(jī)化后，并并沒有給企業(yè)業(yè)帶來預(yù)期效效益，其中主主要原因之一一是沒有觸及及傳統(tǒng)管理模模式。因此，要要想取得實(shí)效效，首先必須須分析企業(yè)的的業(yè)務(wù)流程，剔剔除無效活動(dòng)動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行行徹底重新設(shè)設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)機(jī)只是新業(yè)務(wù)務(wù)流程的使能能器。三年后后，哈默與JJ.錢貝（Jammes Chhamby）教教授合著，出出版了《重組組企業(yè)》（RReengiineeriing t

12、hhe Corrporattion）一一書。該書的的問世引起世世界學(xué)術(shù)界和和企業(yè)界的廣廣泛重視，并并使BPR成為近近十年企業(yè)管管理研究和實(shí)實(shí)踐的熱點(diǎn)。 BPR之所以能能引起廣泛的的重視，與企企業(yè)面臨的競競爭環(huán)境分不不開。當(dāng)前各各國企業(yè)都處處在一個(gè)科學(xué)學(xué)技術(shù)飛速發(fā)發(fā)展、產(chǎn)品生生命周期越來來越短、用戶戶需求越來越越趨于多樣化化的時(shí)期，都都面臨著競爭爭激烈、瞬息息萬變的市場場環(huán)境。要想想在這樣的環(huán)環(huán)境中生存和和發(fā)展，企業(yè)業(yè)就必須不斷斷地采取各種種管理措施來來增強(qiáng)自身競競爭能力。不不少企業(yè)耗巨巨資引入計(jì)算算機(jī)技術(shù)和信信息技術(shù)，希希望利用先進(jìn)進(jìn)的信息技術(shù)術(shù)來提高企業(yè)業(yè)對(duì)外界變化化的反應(yīng)速度度就是其中最

13、最具代表性的的一例。在國國外，有些企企業(yè)把建立計(jì)計(jì)算機(jī)化的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程工程程化（Bussinesss Proccess EEngineeeringg，BPE）。BPE實(shí)際上上就是按照工工程化的方法法，在企業(yè)建建立計(jì)算機(jī)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)，以提高企企業(yè)的業(yè)務(wù)處處理流程的效效率。然而，長長期的實(shí)踐活活動(dòng)并沒有使使企業(yè)得到或或沒有完全得得到采用新的的信息處理技技術(shù)所期望的的結(jié)果。起初初，人們認(rèn)為為產(chǎn)生這種現(xiàn)現(xiàn)象的原因是是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)不夠先進(jìn),, 因而，總總在計(jì)算機(jī)硬硬件、軟件上上找原因, 結(jié)果是促進(jìn)進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)數(shù)據(jù)庫、局域域網(wǎng)等技術(shù)的的飛速發(fā)展。但但企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流流程

14、仍舊未發(fā)發(fā)生大的變化化。因此, 一方面，信信息技術(shù)越來來越先進(jìn)；另另一方面，組組織結(jié)構(gòu)上的的問題對(duì)企業(yè)業(yè)提高應(yīng)變能能力的阻力越越來越大。這這對(duì)矛盾的加加劇才使人們們逐漸認(rèn)識(shí)到到, 企業(yè)可否否用信息技術(shù)術(shù)來提高自身身的競爭能力力,在很大程度度上取決于由由誰來應(yīng)用和和如何應(yīng)用這這些技術(shù)。過過去開發(fā)MIIS沒有取得得成功的企業(yè)業(yè)都處在原有有的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理方式式之下，所改改變的，只是是用計(jì)算機(jī)模模仿手工勞動(dòng)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程程，造成了先先進(jìn)的信息技技術(shù)遷就于落落后的管理模模式的結(jié)果。這這樣實(shí)施MIIS，當(dāng)然難難以達(dá)到預(yù)期期目標(biāo)。所以以，就需要來來一個(gè)BPRR，即重新構(gòu)構(gòu)造管理的流流程和與其相相匹配的管

15、理理信息系統(tǒng)。于于是，整個(gè)企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)思想想產(chǎn)生了。它它?quott;為在反映映企業(yè)績效的的關(guān)鍵因素，如如成本、質(zhì)量量、服務(wù)和交交貨速度等方方面取得重大大進(jìn)展, 而對(duì)企業(yè)業(yè)整個(gè)活動(dòng)過過程所進(jìn)行的的根本性重新新設(shè)計(jì)"?？梢姡珺PPR是伴隨管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)在企業(yè)中的的應(yīng)用而產(chǎn)生生的一個(gè)新思思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效益、高高質(zhì)量、高柔柔性、低成本本的戰(zhàn)略措施施。BPR的核心心思想是要打打破企業(yè)按職職能設(shè)置部門門的管理方式式，代之以業(yè)業(yè)務(wù)流程為中中心，重新設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)管理理過程，因而而受到了改革革中企業(yè)的歡歡迎，得到了了企業(yè)管理學(xué)學(xué)術(shù)界的重視視。而企業(yè)實(shí)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研研究的結(jié)果，又又推進(jìn)了BPPR研

16、究的發(fā)發(fā)展。 BPR的實(shí)踐對(duì)對(duì)企業(yè)的管理理效果產(chǎn)生巨巨大影響。福福特汽車公司司北美財(cái)會(huì)部部運(yùn)用"Reeenginneerinng（重構(gòu)）"的例子給我我們一個(gè)深刻刻的啟示。福福特汽車公司司北美財(cái)會(huì)部部原有5000多人負(fù)責(zé)帳帳務(wù)與付款事事項(xiàng)。改革之之初，管理部部門準(zhǔn)備通過過工作合理化化和安裝新的的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)將人員減少少20%。后來來，當(dāng)他們發(fā)發(fā)現(xiàn)日本一家家汽車公司的的財(cái)會(huì)部只有有５個(gè)人時(shí)，就就決定采取更更大的改革動(dòng)動(dòng)作。他們分分析并重新設(shè)設(shè)計(jì)了付款流流程。原付款款流程（如圖圖11-3所示示）表明，當(dāng)當(dāng)采購部的采采購單、接收收部的到貨單單和供應(yīng)商的的發(fā)票，三張張單據(jù)驗(yàn)明一一致后，財(cái)會(huì)會(huì)部才予以付

17、付款，財(cái)會(huì)部部要花費(fèi)大量量時(shí)間查對(duì)采采購單、接收收單、發(fā)票上上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)項(xiàng)是否相符。重重新設(shè)計(jì)付款款流程（如圖圖11-4所示示）后，由計(jì)計(jì)算機(jī)將采購購部、接收部部和財(cái)會(huì)部聯(lián)聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采采購部每發(fā)出出一張采購單單，就將其送送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫中中，無須向財(cái)財(cái)會(huì)部遞送采采購單復(fù)印件件。當(dāng)貨物到到達(dá)接收部后后，由接收人人員對(duì)照檢查查貨單號(hào)和數(shù)數(shù)據(jù)庫中的采采購單號(hào)，相相符后也送入入數(shù)據(jù)庫。最最后由計(jì)算機(jī)機(jī)自動(dòng)檢查采采購記錄和接接收記錄，自自動(dòng)生成付款款單據(jù)。實(shí)施施新流程后，財(cái)財(cái)會(huì)部的人員員減少了755%，實(shí)現(xiàn)了了無發(fā)票化，提提高了準(zhǔn)確性性。 二、基于BPRR的企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)

18、BPR中有一個(gè)個(gè)關(guān)鍵概念、也也是有別于傳傳統(tǒng)職能分工工的地方，就就在于對(duì)經(jīng)營營流程的定義義。所謂經(jīng)營營流程，不是是指個(gè)別業(yè)務(wù)務(wù)部門的工作作程序，而是是指"輸入一個(gè)以以上的東西，對(duì)對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)價(jià)值的輸出行行為的集?qquot;，是是對(duì)企業(yè)整體體業(yè)務(wù)流程而而言。BPRR對(duì)流程的定定義，不僅要要求在企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)中減減少、甚至消消除那些不產(chǎn)產(chǎn)生附加值的的中間環(huán)節(jié)，以以使一個(gè)經(jīng)營營流程完整化化、一體化，更更要求應(yīng)以經(jīng)經(jīng)營流程為企企業(yè)組織的主主干，徹底改改造企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)模式式。只有這樣樣才能發(fā)揮出出現(xiàn)代管理理理論的威力。 基于BPR的企企業(yè)組織應(yīng)包包括以下幾個(gè)個(gè)方面的內(nèi)容容。 1. 企業(yè)應(yīng)是是流

19、程型組織織 將屬于同一企業(yè)業(yè)流程內(nèi)的工工作合并為一一個(gè)?，使流程脑懩材步骤按讋驂膲哪顺序进行，工作应是连续诞€皇羌潿系摹?。整个企业讬┋结构应以关键流碀主干，硿蠣铗茟{傻傻陌粗澳芊止止さ淖櫓峁埂? 2. 流程(經(jīng)經(jīng)理)的作用 所謂流程經(jīng)理就就是管理一個(gè)個(gè)完整流程的的最高負(fù)責(zé)人人。對(duì)流程經(jīng)經(jīng)理而言，不不僅要有激勵(lì)勵(lì)、協(xié)調(diào)的作作用，而且應(yīng)應(yīng)有實(shí)際的工工作安排、人人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的權(quán)力。這這是有別于矩矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目目經(jīng)理的地方方。項(xiàng)目經(jīng)理理的組織方式式形式上與流流程重構(gòu)是一一樣的，由各各個(gè)部門的人人組成一個(gè)完完整的流程，但但他們只是這這個(gè)項(xiàng)目的召召集人，或者者是一個(gè)協(xié)調(diào)調(diào)者，沒

20、有實(shí)實(shí)權(quán)，難以保保證這個(gè)流程程不受本位主主義的干擾。 3. 職能部門門也應(yīng)存在 雖說在同一流程程中，不同領(lǐng)領(lǐng)域的人相互互溝通與了解解能創(chuàng)造出新新的機(jī)會(huì)，可可同一領(lǐng)域的的人之間的交交流也很重要要。而這種職職能部門正好好為同一職能能、不同流程程的人員提供供了交流的機(jī)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在在新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，這種種職能部門的的重要性已退退位于流程之之后，不再占占有主導(dǎo)地位位，它更多地地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)勵(lì)、協(xié)調(diào)、培培訓(xùn)等。 4. 人力資源源部門的重要要性 在基于BPR的的企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，在信信息技術(shù)的支支持下，執(zhí)行行人員被授予予更多的決策策權(quán)，并且使使多個(gè)工作匯匯總為一個(gè)，以以提高效率。這這對(duì)于人員的的

21、素質(zhì)要求更更高。因而在在BPR條件下下，人力資源源的開發(fā)與應(yīng)應(yīng)用則更顯得得重要。 5. 現(xiàn)代信息息技術(shù)的支持持作用 BPR本身就是是"以信息技術(shù)術(shù)使企業(yè)再生生"。也正是由由于現(xiàn)代信息息技術(shù)使得多多種工作匯總總、迅速?zèng)Q策策、信息快速速傳遞、數(shù)據(jù)據(jù)集成、共享享成為可能，才才推動(dòng)BPRR、推動(dòng)組織織創(chuàng)新，徹底底打破原有模模式。因而現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)術(shù)已成為新型型企業(yè)的物理理框架，對(duì)整整個(gè)企業(yè)組織織的各方面起起著支持作用用。 由以上幾個(gè)方面面得出的基于于BPR的企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)示示意圖如圖111-5所示示。 圖11-5 BBPR的企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)示示意圖 三、幾點(diǎn)啟示 通過以上幾個(gè)

22、方方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點(diǎn)啟示。 （1）BPR是是在打破原來來職能分工的的基礎(chǔ)上，按按業(yè)務(wù)流程或或按具體任務(wù)務(wù)來重新組合合。它不是在在原有部門上上的專業(yè)化劃劃分，也不是是對(duì)原有業(yè)務(wù)務(wù)的計(jì)算機(jī)化化。 （2）BPR不不是靠循序漸漸進(jìn)的改進(jìn)來來提高管理效效率, 而是一種種躍進(jìn)式的改改革。按BPPR的創(chuàng)始人人提出的說法法，BPR通過對(duì)對(duì)原有組織進(jìn)進(jìn)行徹底的重重構(gòu)來獲得改改觀。這一點(diǎn)點(diǎn)與日本企業(yè)業(yè)管理者崇尚尚的漸進(jìn)法是是有較大區(qū)別別的。 （3）BPR要要求從跨部門門的角度考察察主要業(yè)務(wù)流流程。如果福福特汽車公司司只對(duì)財(cái)會(huì)部部進(jìn)行重構(gòu),, 是不會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生如此大的的實(shí)際效益，只只有將采

23、購、接接收等部門綜綜合考慮，才才可能取得成成功。這與過過去只在局部部范圍內(nèi)調(diào)整整業(yè)務(wù)內(nèi)容是是不一樣的。 （4）信息技術(shù)術(shù)不是將原有有業(yè)務(wù)處理自自動(dòng)化，而是是新工作流程程的使能器((Enabller)。BPR出現(xiàn)在在信息時(shí)代是是有其歷史原原因的。實(shí)際際上，人們過過去也認(rèn)識(shí)到到專業(yè)劃分帶帶來的弊端，但但是，由于沒沒有支持信息息共享的技術(shù)術(shù)平臺(tái)，即使使有革新的想想法，也沒有有實(shí)現(xiàn)革新的的手段。而在在信息技術(shù)高高度發(fā)達(dá)的今今天，人們可可以借助于信信息技術(shù)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消消除那些冗長長的、不增加加價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)，因此，信信息技術(shù)就成成了BPR的使能能器。 BPR的這些思思想對(duì)我們?cè)O(shè)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管管理下的

24、企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程有有很深刻的指指導(dǎo)意義。 第三節(jié) 供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下下的企業(yè)組織織與業(yè)務(wù)流程程 作者： 馬士華華 一、供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程的主要特征征 供應(yīng)鏈管理環(huán)境境下的業(yè)務(wù)流流程有哪些特特征，目前還還是一個(gè)有待待于進(jìn)一步研研究的問題。本本書從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變變化、制造商商與供應(yīng)商之之間的業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系的變化以以及信息處理理技術(shù)平臺(tái)三三個(gè)方面，討討論給企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來來的變化。 1. 制造商與與供應(yīng)商之間間業(yè)務(wù)流程的的變化 在供應(yīng)鏈管理環(huán)環(huán)境下，制造造商與供應(yīng)商商、或者制造造商與分銷商商、供應(yīng)商與與供應(yīng)商之間間一般要借助助于因特網(wǎng)或或EDI進(jìn)行

25、業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系，由由于實(shí)施了電電子化商務(wù)交交易，因此許許多過去必須須通過人工處處理的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)，在信息息技術(shù)的支持持下變得更加加簡捷了，有有的環(huán)節(jié)甚至至不要了，從從而引起業(yè)務(wù)務(wù)流程的變化化。例如，過過去供應(yīng)商企企業(yè)總是在接接到制造商的的訂貨要求后后，再進(jìn)行生生產(chǎn)準(zhǔn)備等工工作，等到零零部件生產(chǎn)出出來，已消耗耗很多的時(shí)間間。這樣一環(huán)環(huán)一環(huán)地傳遞遞下去，導(dǎo)致致產(chǎn)品生產(chǎn)周周期很長。而而在供應(yīng)鏈管管理環(huán)境下，合合作企業(yè)間可可以通過因特特網(wǎng)方便地獲獲得需求方生生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)實(shí)時(shí)信息，從從而可以主動(dòng)動(dòng)地做好供應(yīng)應(yīng)或出貨工作作。例如，供供應(yīng)商企業(yè)可可以通過因特特網(wǎng)了解提供供給制造商配配件的消耗情情況，在庫存存量即將

26、到達(dá)達(dá)訂貨點(diǎn)時(shí)，就就可以在沒有有接到制造商商要貨訂單前前主動(dòng)做好準(zhǔn)準(zhǔn)備工作，從從而大大縮短短供貨周期。由由于這種合作作方式的出現(xiàn)現(xiàn)，原來那些些為處理訂單單而設(shè)置的部部門、崗位和和流程就可以以考慮重新設(shè)設(shè)計(jì)。 2. 企業(yè)內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程的的變化 供應(yīng)鏈管理的應(yīng)應(yīng)用，提高了了企業(yè)管理信信息計(jì)算機(jī)化化的程度。從從國外成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)施施供應(yīng)鏈管理理的企業(yè)一般般都有良好的的計(jì)算機(jī)輔助助管理基礎(chǔ)，不不管其規(guī)模是是大還是小。借借助于先進(jìn)的的信息技術(shù)和和供應(yīng)鏈管理理思想，企業(yè)業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)務(wù)流程也發(fā)生生了很大的變變化。以生產(chǎn)產(chǎn)部門和采購購部門的業(yè)務(wù)務(wù)流程關(guān)系為為例，過去在在人工處理?xiàng)l條件下，生產(chǎn)產(chǎn)管理人員

27、制制定出生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃后，再由由物資供應(yīng)部部門編制采購購計(jì)劃，還要要經(jīng)過層層審審核，才能向向供應(yīng)商發(fā)出出訂貨。這是是一種順序工工作方式的典典型代表。由由于流程較長長，流經(jīng)的部部門較多，因因而不免出現(xiàn)現(xiàn)脫節(jié)、停頓頓、反復(fù)等現(xiàn)現(xiàn)象，導(dǎo)致一一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花花費(fèi)較多的時(shí)時(shí)間才能完成成。在供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下下，有一定的的信息技術(shù)作作為支持平臺(tái)臺(tái)，數(shù)據(jù)可以以實(shí)現(xiàn)共享，并并且可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)并發(fā)處理，因因而使原有的的順序工作的的方式有可能能發(fā)生變化。舉舉例來說，生生產(chǎn)部門制定定完生產(chǎn)計(jì)劃劃后，采購供供應(yīng)部門就可可以通過數(shù)據(jù)據(jù)庫讀取計(jì)劃劃內(nèi)容，計(jì)算算需要消耗的的原材料、配配套件的數(shù)量量，迅速制定定出采購計(jì)劃劃。通過查詢?cè)償?shù)

28、據(jù)庫的供供應(yīng)商檔案，獲獲得最佳的供供應(yīng)商信息，就就可以迅速向向有關(guān)廠家發(fā)發(fā)出要貨單。更更進(jìn)一步地，可可以通過因特特網(wǎng)或EDII直接將采購購信息發(fā)布出出去，直接由由供應(yīng)商接受受處理。 3. 支持業(yè)務(wù)務(wù)流程的技術(shù)術(shù)手段的變化化 供應(yīng)鏈管理環(huán)境境下企業(yè)內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程和和外部業(yè)務(wù)流流程的變化也也不是偶然出出現(xiàn)的。我們們認(rèn)為至少有有兩方面的原原因。一是""橫向一體化化"管理思想改改變了管理人人員的思維方方式，把企業(yè)業(yè)的資源概念念擴(kuò)展了，更更傾向于與企企業(yè)外部的資資源建立配置置聯(lián)系，因此此加強(qiáng)了對(duì)企企業(yè)間業(yè)務(wù)流流程的緊密性性; 二是供應(yīng)應(yīng)鏈管理促進(jìn)進(jìn)了信息技術(shù)術(shù)在企業(yè)管理理中的應(yīng)用，使使并行工作成成

29、為可能。在在信息技術(shù)比比較落后的情情況下，企業(yè)業(yè)之間、或企企業(yè)內(nèi)部各部部門之間的信信息傳遞都要要借助于紙質(zhì)質(zhì)媒介，制約約了并行處理理的工作方式式。即使能夠夠復(fù)制多份文文件發(fā)給不同同部門，但一一旦文件內(nèi)容容發(fā)生了變化化則很難做到到同步更新，難難以保證信息息的一致性。在在這種落后的的信息處理情情況下，順序序處理就成了了最可靠的工工作方式?，F(xiàn)現(xiàn)在情況不同同了。為了更更好地發(fā)揮出出供應(yīng)鏈管理理的潛力，人人們開發(fā)了很很多管理軟件件，借助于強(qiáng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，供應(yīng)鏈企企業(yè)可以快速速交換各類信信息。共享支支持企業(yè)不同同業(yè)務(wù)及其并并行處理的相相關(guān)數(shù)據(jù)庫信信息，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同步運(yùn)作提提供了可能。因因此，實(shí)

30、施了了供應(yīng)鏈管理理的企業(yè)，其其對(duì)內(nèi)和對(duì)外外的信息處理理技術(shù)都發(fā)生生了巨大變化化，這一變化化直接促使企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程也不同程度度地產(chǎn)生了變變化。 二、供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理組組織形式的變變化 如前幾章所討論論的，物流管管理是企業(yè)管管理活動(dòng)中業(yè)業(yè)已存在的主主要工作之一一，雖然過去去還沒有明確確提出供應(yīng)鏈鏈的概念。正正如本書在前前面所談到的的，早期的物物流管理僅關(guān)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部部的物流組織織，很少涉及及到企業(yè)外部部物流的問題題。直到900年代初期，才才把物流管理理擴(kuò)展為供應(yīng)應(yīng)鏈管理，因因而其組織結(jié)結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了了不同的發(fā)展展階段。唐納納德·鮑爾索克斯斯等人將企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)變變化與物流管

31、管理、供應(yīng)鏈鏈管理等聯(lián)系系起來，對(duì)美美國企業(yè)物流流管理組織的的變化總結(jié)出出了幾種典型型模式。 1. 傳統(tǒng)物流流管理組織結(jié)結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)就就是常說的按按職能專業(yè)部部門分工的組組織形式，如如圖11-66所示。這時(shí)時(shí)的部門劃分分主要表現(xiàn)為為按專業(yè)分割割。雖然有上上級(jí)主管部門門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但但是由于各個(gè)個(gè)部門總是從從各自的利益益出發(fā)，從部部門主管開始始就很難達(dá)成成一致，更不不用說下面的的工作人員。這這種現(xiàn)象意味味著整個(gè)工作作缺乏跨職能能協(xié)調(diào)，從而而導(dǎo)致重復(fù)和和浪費(fèi)，信息息常被扭曲或或延遲，權(quán)力力界限和責(zé)任任常常是模糊糊的。這時(shí)候候還沒有出現(xiàn)現(xiàn)獨(dú)立的物流流管理功能，也也沒有獨(dú)立的的職能部門。

32、2. 簡單功能能集合的物流流組織形式 當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)識(shí)到業(yè)務(wù)分割割和分散化的的組織使企業(yè)業(yè)反應(yīng)遲鈍之之后，即開始始了對(duì)組織功功能的合并和和集合的嘗試試，這種變化化出現(xiàn)在本世世紀(jì)50年代。但但是這時(shí)的功功能集合只集集中在少數(shù)核核心業(yè)務(wù)上。例例如，在市場場營銷領(lǐng)域，集集中點(diǎn)通常圍圍繞在客戶服服務(wù)周圍。在在制造領(lǐng)域，集集中通常發(fā)生生在進(jìn)入原材材料或零部件件采購階段，大大多數(shù)的部門門并未改變，組組織層次也未未做大的改變變，因此其功功能整合的效效果有限。組組織機(jī)構(gòu)形式式如圖11--7所示。 3. 物流功能能獨(dú)立的組織織形式 本世紀(jì)60年代代末、70年代初，物物流管理的重重要性受到了了進(jìn)一步重視視，

33、出現(xiàn)了物物流管理功能能獨(dú)立的組織織形式，如圖圖11-8所示示。此時(shí)將物物資配送和物物料管理的功功能獨(dú)立出來來，在企業(yè)中中的地位也提提高了。尤其其是隨著市場場需求量逐漸漸加大，企業(yè)業(yè)為了更快地地、成本更低低地作出反應(yīng)應(yīng)，紛紛建立立面向零售業(yè)業(yè)的物流配送送中心，這也也是造成物流流管理部門相相對(duì)獨(dú)立和地地位提升的原原因之一。 4. 一體化物物流組織形式式 本世紀(jì)80年代代初期，物流流一體化組織織的雛形出現(xiàn)現(xiàn)了。這種組組織結(jié)構(gòu)試圖圖在一個(gè)高層層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，統(tǒng)一所所有的物流功功能和運(yùn)作，目目的是對(duì)所有有原材料和制制成品的運(yùn)輸輸和存儲(chǔ)進(jìn)行行戰(zhàn)略管理，以以使企業(yè)產(chǎn)生生最大利益。這這一時(shí)期計(jì)算算機(jī)

34、管理信息息系統(tǒng)的發(fā)展展，促進(jìn)了物物流一體化組組織的形成。 如圖11-9所所示，在這種種組織結(jié)構(gòu)中中，負(fù)責(zé)總體體的計(jì)劃與控控制處在組織織的最高層次次上，這種努努力的結(jié)果促促進(jìn)了一體化化的形成。計(jì)計(jì)劃功能關(guān)注注的是長期的的戰(zhàn)略定位，并并對(duì)物流系統(tǒng)統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和和重組負(fù)責(zé)。物物流控制的注注意力集中在在成本和客戶戶服務(wù)績效的的測量上，并并為管理決策策制定提供信信息。物流控控制系統(tǒng)開發(fā)發(fā)是綜合物流流管理的關(guān)鍵鍵程序之一。這這時(shí)的物流組組織將廠商定定位在可以處處理采購、制制造支持和物物資配送之間間的利益協(xié)調(diào)調(diào)方面，有利利于從整體把把握全局觀念念。 實(shí)際上，這已是是供應(yīng)鏈管理理的基本形態(tài)態(tài)了。一項(xiàng)綜綜合研

35、究顯示示，在過去的的十年里，物物流組織完成成了從分隔到到物流一體化化的轉(zhuǎn)化，使使功能漸趨整整合。直到990年代中期期，物流組織織已擴(kuò)展到包包括聯(lián)盟關(guān)系系，并在可預(yù)預(yù)見的未來保保持優(yōu)勢。 5. 從功能一一體化向過程程重構(gòu)轉(zhuǎn)移 自從BPR提出出后，適應(yīng)供供應(yīng)鏈管理的的組織結(jié)構(gòu)變變化逐漸從過過去的注重功功能集合轉(zhuǎn)向向注重過程（或或稱流程）的的重構(gòu)上來。傳傳統(tǒng)組織改變變的只是集權(quán)權(quán)和分權(quán)的權(quán)權(quán)重或是顧客客、地區(qū)或產(chǎn)產(chǎn)品之間的合合作，而未對(duì)對(duì)基本工作流流程進(jìn)行任何何重大的重新新設(shè)計(jì)。在新新的環(huán)境下，功功能一體化對(duì)對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)優(yōu)秀績效的作作用仍嫌不足足，因?yàn)楝F(xiàn)在在所處的經(jīng)營營環(huán)境和所依依賴的信息技技術(shù)

36、都與幾十十年前大不一一樣，不徹底底改變?cè)辛髁鞒叹筒荒軐?shí)實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)標(biāo)。所以，人人們就提出了了要將流程的的整合作為新新的工作中心心。這項(xiàng)工作作目前在歐美美國家的企業(yè)業(yè)中正如火如如荼地進(jìn)行著著。 以上所介紹的雖雖然是美國企企業(yè)在物流管管理方面的組組織形式演變變歷史，但其其發(fā)展歷程可可以給我們一一定的啟發(fā)，使使我國企業(yè)在在考慮組織結(jié)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)時(shí)，有有一個(gè)比較和和參考的對(duì)象象。 三、供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)的幾個(gè)問問題 一般而言，BPPR就是拋開開現(xiàn)狀，在打打破原來職能能分工的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)務(wù)流程重新考考慮管理模式式。它不是對(duì)對(duì)原來的不足足加以修修補(bǔ)補(bǔ)

37、補(bǔ)，而是從從"零"開始重新設(shè)設(shè)計(jì)，因此，原原有的結(jié)構(gòu)與與職能分工在在BPR的過程程中已沒有意意義。為此，在在企業(yè)著手實(shí)實(shí)施變革之前前，首先要以以企業(yè)的流程程為中心，重重組管理部門門；然后再以以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)機(jī)技術(shù)作為BBPR的技術(shù)術(shù)手段和物質(zhì)質(zhì)基礎(chǔ)。這樣樣，就可以使使先進(jìn)的信息息技術(shù)與先進(jìn)進(jìn)的管理流程程相匹配，最最大限度地發(fā)發(fā)揮出企業(yè)的的競爭潛力。要要使企業(yè)組織織變革能達(dá)到到這樣的效果果，就要在BBPR指導(dǎo)下下實(shí)施如下的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)計(jì)計(jì)的戰(zhàn)略。 1. 從整體上上把握工作流流程的重新設(shè)設(shè)計(jì) 過去企業(yè)在進(jìn)行行組織變革的的過程中，往往往把注意力力放在提高某某個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)的效率上，很很少從整

38、體上上考慮整個(gè)流流程是否合理理。BPR則不同同，它一切從從"零"開始，從企企業(yè)整體來考考慮流程的再再設(shè)計(jì)。因此此，以BPRR為指導(dǎo)的企企業(yè)組織變革革設(shè)計(jì)策略強(qiáng)強(qiáng)調(diào)首先在人人們頭腦中樹樹立起對(duì)整體體流程重新設(shè)設(shè)計(jì)的概念。供供應(yīng)鏈管理理理念的核心是是將資源配置置從一個(gè)企業(yè)業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)個(gè)企業(yè)，因此此，在這種環(huán)環(huán)境下的工作作流程設(shè)計(jì)不不僅要考慮企企業(yè)內(nèi)部的部部門重組，而而且要把流程程的工作特征征考慮到相關(guān)關(guān)企業(yè)中去。 2. 確定首要要的企業(yè)流程程重構(gòu)的項(xiàng)目目 企業(yè)中有各種各各樣的作業(yè)流流程，結(jié)構(gòu)十十分復(fù)雜。全全面鋪開勢必必分散力量，難難以取得成功功。應(yīng)該首先先選擇一些關(guān)關(guān)鍵性的作業(yè)業(yè)流程作為實(shí)實(shí)

39、施BPR的項(xiàng)目目，以關(guān)鍵流流程帶動(dòng)一般般流程的重構(gòu)構(gòu)。福特汽車車公司北美財(cái)財(cái)會(huì)部就是一一個(gè)例子。它它抓住付款流流程的重構(gòu)，帶帶動(dòng)采購和接接收部門的工工作流程的變變化。實(shí)施供供應(yīng)鏈管理后后，某企業(yè)與與合作企業(yè)的的信息溝通與與共享方式發(fā)發(fā)生了變化，因因此，原來需需要多個(gè)人、多多個(gè)部門處理理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)現(xiàn)在只由一個(gè)個(gè)人就能勝任任。在部門的的選擇上，可可以考慮以銷銷售部門（接接受訂單）或或供應(yīng)采購部部門（發(fā)出要要貨訂單）為為核心展開BBPR。 3. 分析和評(píng)評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)業(yè)流程 分析現(xiàn)行作業(yè)流流程是為了找找出存在的問問題，以免在在將來的流程程中重新出現(xiàn)現(xiàn)；評(píng)價(jià)現(xiàn)行行作業(yè)流程是是為了對(duì)將來來的改進(jìn)找到到

40、一個(gè)"比較"的基準(zhǔn)。例例如，如果目目標(biāo)是縮短生生產(chǎn)周期和降降低成本，就就要測出現(xiàn)行行作業(yè)流程下下生產(chǎn)周期和和成本的準(zhǔn)確確值，作為將將來評(píng)價(jià)供應(yīng)應(yīng)鏈管理模式式實(shí)施后在這這兩個(gè)目標(biāo)上上取得績效的的基準(zhǔn)。 4. 選擇合適適的信息技術(shù)術(shù)手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程程都是在傳統(tǒng)統(tǒng)管理模式下下設(shè)計(jì)出來的的，因而企業(yè)業(yè)在工作流程程上并沒有與與供應(yīng)鏈管理理及其信息支支持體系有多多大的關(guān)系。現(xiàn)現(xiàn)在，在引入入信息技術(shù)時(shí)時(shí)，首先要明明確定義企業(yè)業(yè)職能部門和和作業(yè)流程的的實(shí)體，明確確企業(yè)在供應(yīng)應(yīng)鏈管理模式式下運(yùn)作的要要求，然后再再選擇計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)和管理理軟件的開發(fā)發(fā)環(huán)境。BPPR強(qiáng)調(diào)在作作業(yè)流程設(shè)計(jì)計(jì)的初始階段段就考慮信

41、息息技術(shù)的作用用，根據(jù)信息息技術(shù)的能力力確定新的作作業(yè)流程。因因此信息技術(shù)術(shù)不僅是供應(yīng)應(yīng)鏈管理的支支持系統(tǒng)，而而且還影響著著新流程的構(gòu)構(gòu)成。當(dāng)前許許多人都認(rèn)為為電子商務(wù)是是21世紀(jì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營的一個(gè)個(gè)理想信息平平臺(tái)，因此在在對(duì)供應(yīng)鏈管管理企業(yè)流程程的重新設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)也要考慮慮這一問題。 5. 設(shè)計(jì)和建建立作業(yè)流程程的原型系統(tǒng)統(tǒng) 在對(duì)作業(yè)流程進(jìn)進(jìn)行分析的基基礎(chǔ)上，用現(xiàn)現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔輔助軟件工具具建立原型系系統(tǒng)。這里所所說的原型系系統(tǒng)既包括軟軟件系統(tǒng)，也也包括組織系系統(tǒng)。軟件原原型系統(tǒng)是指指為支持新作作業(yè)流程而開開發(fā)的軟件；；組織原型系系統(tǒng)是指為了了使新作業(yè)流流程正常運(yùn)作作而重新組織織起來的人員員和崗

42、位。經(jīng)經(jīng)過一段時(shí)間間的運(yùn)作，會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)新流程程中存在的問問題，會(huì)獲得得對(duì)新流程應(yīng)應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和和技術(shù)。企業(yè)業(yè)便可以此為為基礎(chǔ)，建立立更好、更完完善的作業(yè)流流程，為實(shí)施施供應(yīng)鏈管理理模式打下基基礎(chǔ)。 6. 取得合作作伙伴的支持持和配合 供應(yīng)鏈管理下的的企業(yè)業(yè)務(wù)重重構(gòu)不同于單單個(gè)企業(yè)內(nèi)部部的流程重構(gòu)構(gòu)。企業(yè)除了了要對(duì)其內(nèi)部部流程改造外外，還必須改改造與合作伙伙伴共同進(jìn)行行的業(yè)務(wù)，如如與供應(yīng)商企企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系、與分銷銷商企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因因此，在理想想的情況下，供供應(yīng)鏈管理業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，所所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)同步進(jìn)行重重構(gòu)。退一步步說，由于各各個(gè)企業(yè)的情情況千差萬別別，允許有

43、個(gè)個(gè)先后順序，但但是應(yīng)該著重重做好有接口口關(guān)系企業(yè)的的協(xié)調(diào)工作，首首先得到它們們的配合，否否則供應(yīng)鏈的的整體協(xié)調(diào)性性就難以保證證。 四、供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)的原則 1. 重構(gòu)原則則 ◇ 采用合適的的工具和方法法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流流程，以滿足足一定的戰(zhàn)略略業(yè)績目標(biāo)。 ◇ 應(yīng)用連續(xù)改改善的技術(shù)促促進(jìn)企業(yè)提高高業(yè)績水平。 ◇ 采用有效的的變化管理方方法以調(diào)整供供應(yīng)鏈企業(yè)的的人力和文化化，從而適應(yīng)應(yīng)新的工作流流程。 ◇ 正確應(yīng)用信信息技術(shù)。企企業(yè)要根據(jù)實(shí)實(shí)際情況發(fā)展展信息技術(shù)，同同時(shí)要根據(jù)信信息技術(shù)與供供應(yīng)鏈管理集集成的特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行流程重構(gòu)構(gòu)。 ◇ 最高領(lǐng)導(dǎo)層層

44、的參與以及及領(lǐng)導(dǎo)的重視視至關(guān)重要。 2. 供應(yīng)鏈企企業(yè)組織系統(tǒng)統(tǒng)重構(gòu)模型 在供應(yīng)鏈企業(yè)的的組織系統(tǒng)的的重構(gòu)中采用用動(dòng)態(tài)模型，通通過工業(yè)工程程、控制工程程、系統(tǒng)模擬擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)構(gòu)等輸入的集集成，達(dá)到供供應(yīng)鏈的重構(gòu)構(gòu)。供應(yīng)鏈的的重構(gòu)過程及及方法模型如如圖11-110所示。 圖11-10 供應(yīng)鏈重構(gòu)構(gòu)模型與方法法 第四節(jié) 供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下下企業(yè)業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)的仿仿真分析 作者： 馬士華華 改變企業(yè)業(yè)務(wù)流流程到底對(duì)企企業(yè)的績效產(chǎn)產(chǎn)生多大的影影響？企業(yè)是是否值得大動(dòng)動(dòng)干戈進(jìn)行流流程的重新設(shè)設(shè)計(jì)與構(gòu)建？？要回答這個(gè)個(gè)問題，一個(gè)個(gè)有效的方法法就是對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)進(jìn)行模擬運(yùn)行行，然后

45、進(jìn)行行比較分析。當(dāng)當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)分析的方方法主要是計(jì)計(jì)算機(jī)仿真，這這樣可以避免免實(shí)際實(shí)驗(yàn)造造成的損失。 為了對(duì)供應(yīng)理管管理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)計(jì)計(jì)的效果做一一個(gè)量化比較較，本書介紹紹了目前國際際上流行的流流程設(shè)計(jì)與計(jì)計(jì)算機(jī)仿真運(yùn)運(yùn)行分析的方方法。通過在在計(jì)算機(jī)上建建立不同的業(yè)業(yè)務(wù)流程模型型，再用專門門的流程仿真真分析軟件，對(duì)對(duì)各種流程的的績效進(jìn)行仿仿真運(yùn)行和比比較分析，就就可以看出哪哪些業(yè)務(wù)流程程更適應(yīng)供應(yīng)應(yīng)鏈管理模式式，也可以為為改變企業(yè)原原有工作流程程提供參考。這這種業(yè)務(wù)流程程仿真分析可可作為企業(yè)進(jìn)進(jìn)行流程重新新設(shè)計(jì)時(shí)的一一種參考工具具，目前在國國內(nèi)外各行各各業(yè)都

46、得到了了較為廣泛的的應(yīng)用。 為便于討論，本本章對(duì)供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境有有一個(gè)簡單約約定：所謂供供應(yīng)鏈管理環(huán)環(huán)境，是指有有供需業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)構(gòu)成了一個(gè)相相對(duì)穩(wěn)定的網(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一一定時(shí)期內(nèi)），供供應(yīng)鏈企業(yè)之之間通過因特特網(wǎng)或EDII傳遞有關(guān)信信息。每個(gè)結(jié)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有有自己的網(wǎng)站站，企業(yè)與企企業(yè)之間有著著一定的運(yùn)作作協(xié)定，相互互之間已形成成一種合作伙伙伴關(guān)系。因因此，在本章章討論基于供供應(yīng)鏈管理環(huán)環(huán)境下的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)問題中，著著重研究企業(yè)業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作過程中輸輸入端、輸出出端業(yè)務(wù)流程程，以及企業(yè)業(yè)內(nèi)部有關(guān)部部門的業(yè)務(wù)流流程的重新設(shè)設(shè)計(jì)問題。 一、基于傳統(tǒng)管管理模式的企企業(yè)業(yè)務(wù)流程

47、程模型 根據(jù)上面的約定定，對(duì)企業(yè)工工作流程重構(gòu)構(gòu)的問題主要要從兩個(gè)不同同視角進(jìn)行了了研究。一個(gè)個(gè)是站在上游游企業(yè)（如供供應(yīng)商）的角角度觀察接收收來自用戶（顧顧客）或下游游企業(yè)（如制制造商）的訂訂貨需求的業(yè)業(yè)務(wù)流程的變變化，即供應(yīng)應(yīng)商-制造商關(guān)系系; 另一個(gè)是是站在下游企企業(yè)（如制造造商）的角度度觀察向上游游企業(yè)（如供供應(yīng)商）提出出要貨需求的的流程變化，即即制造商-供應(yīng)商關(guān)系系。因此，討討論的重點(diǎn)是是一個(gè)企業(yè)的的輸入和輸出出兩個(gè)接口銜銜接端點(diǎn)的情情況。 一般環(huán)境下的企企業(yè)間完成供供需業(yè)務(wù)的流流程模型如圖圖11-111所示。為了了便于問題的的討論，我們們對(duì)企業(yè)間的的業(yè)務(wù)流程模模型做了一

48、定定程度的簡化化，著重研究究企業(yè)經(jīng)營中中的某些典型型業(yè)務(wù)，比較較不同業(yè)務(wù)流流程下的交貨貨周期、生產(chǎn)產(chǎn)成本及資源源利用率等問問題，從而揭揭示供應(yīng)鏈管管理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程重構(gòu)的重重要性。 首先，讓我們考考察企業(yè)從了了解用戶訂貨貨需求、接收收用戶訂單直直到形成生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃這一階階段的業(yè)務(wù)流流程。正如我我們所知，用用戶的需求信信息，如提出出某種訂貨，一一般情況下都都是通過電話話、傳真、信信函或者直接接派人洽談將將信息傳遞給給企業(yè)。當(dāng)然然，也有些企企業(yè)是自己通通過市場預(yù)測測和市場調(diào)查查了解用戶需需求。這些訂訂貨需求信息息，如品種、數(shù)數(shù)量、交貨期期等先由企業(yè)業(yè)的銷售部門門接受處理，簽簽訂好合同后后

49、，再按流程程傳遞到生產(chǎn)產(chǎn)管理部門。生生產(chǎn)管理部門門接到任務(wù)后后，再制定生生產(chǎn)計(jì)劃、安安排生產(chǎn)任務(wù)務(wù)。如果倉庫庫里有存貨，則則可直接發(fā)給給用戶。如果果沒有庫存則則要根據(jù)計(jì)劃劃組織新的生生產(chǎn)，經(jīng)過加加工、裝配、包包裝、入庫等等一系列工序序后，再將完完工信息反饋饋給銷售部門門，最后發(fā)給給用戶。從這這個(gè)簡單模型型可以看出，一一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)經(jīng)過多個(gè)部門門，而且在每每個(gè)部門內(nèi)還還有多道工作作，因此完成成一項(xiàng)用戶訂訂貨的周期不不僅與生產(chǎn)周周期有關(guān)，而而且與整個(gè)流流程的各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上所消消耗的時(shí)間有有關(guān)。 其次，讓我們考考察制造企業(yè)業(yè)和供應(yīng)商之之間的流程關(guān)關(guān)系，著重考考慮生產(chǎn)部門門-物資供應(yīng)部部門-供應(yīng)商-

50、制造商這一一階段的工作作績效。在一一般的情況下下，現(xiàn)行的這這一階段的業(yè)業(yè)務(wù)流程是：：首先是生產(chǎn)產(chǎn)管理部門根根據(jù)銷售部門門傳來的指令令，制定生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃并提出出物料需求申申請(qǐng)，然后交交由物資供應(yīng)應(yīng)部門審查并并制定相應(yīng)的的采購供應(yīng)計(jì)計(jì)劃，最后再再由采購供應(yīng)應(yīng)部門向供應(yīng)應(yīng)商發(fā)出采購購訂單（原材材料或配套的的零部件）。供供應(yīng)商接到制制造商的訂貨貨信息后，即即組織物資供供應(yīng)。制造商商接到供應(yīng)商商的貨物后，進(jìn)進(jìn)行驗(yàn)貨和辦辦理入庫手續(xù)續(xù)，然后再由由制造部門按按生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)，最后再把把完工產(chǎn)品發(fā)發(fā)給用戶。如如果制造商有有現(xiàn)有庫存，則則可直接從倉倉庫中將貨物物發(fā)送給用戶戶。在現(xiàn)有技技術(shù)條件下，制制造商

51、與供應(yīng)應(yīng)商之間的業(yè)業(yè)務(wù)通訊手段段主要是電話話、傳真、信信函或直接派派人出差，因因而一般花費(fèi)費(fèi)的時(shí)間較多多，生產(chǎn)提前前期較長。生生產(chǎn)提前期長長的結(jié)果之一一是增加了生生產(chǎn)與采購過過程的不確定定性，因此，在在實(shí)際工作中中，為了避免免發(fā)生缺貨情情況，采購部部門常采用擴(kuò)擴(kuò)大采購批量量的方法增加加安全系數(shù)。雖雖然安全性增增加了，但企企業(yè)也為此墊墊付了大量的的流動(dòng)資金，影影響了企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效益。 業(yè)務(wù)流程效率的的高低直接影影響企業(yè)的競競爭力。但是是，現(xiàn)實(shí)中的的企業(yè)不可能能對(duì)每一種可可能的業(yè)務(wù)流流程都進(jìn)行實(shí)實(shí)際驗(yàn)證，因因?yàn)槟菢右ɑㄙM(fèi)大量的時(shí)時(shí)間和資金，而而且現(xiàn)實(shí)中的的市場競爭也也不允許企業(yè)業(yè)去做這種試試驗(yàn)

52、。因此，為為了對(duì)該業(yè)務(wù)務(wù)流程的效果果進(jìn)行評(píng)價(jià)和和分析，避免免企業(yè)在實(shí)際際運(yùn)行中出現(xiàn)現(xiàn)問題，目前前較多的是采采用計(jì)算機(jī)流流程仿真軟件件對(duì)各種流程程進(jìn)行仿真運(yùn)運(yùn)行，從仿真真運(yùn)行的統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)哪哪一種流程更更好一些。本本書介紹的不不同業(yè)務(wù)流程程績效的比較較分析也是采采用這種方法法。 二、基于供應(yīng)鏈鏈管理模式的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程模型 在供應(yīng)鏈環(huán)境下下，企業(yè)間的的信息可以通通過Inteernet傳傳遞，上、下下游企業(yè)間的的供、需信息息可以直接從從不同企業(yè)的的網(wǎng)站上獲得得。這樣可以以簡化上游企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程，如圖111-12所所示。從圖中中可以看出，與與一般情況下下的企業(yè)與用用戶方的

53、業(yè)務(wù)務(wù)交往不同的的是，處于供供應(yīng)鏈上的企企業(yè)（如某供供應(yīng)商）不是是被動(dòng)地等待待需求方（如如用戶或供應(yīng)應(yīng)鏈下游的企企業(yè)）提出訂訂貨要求再來來安排生產(chǎn)，而而是可以主動(dòng)動(dòng)地通過Innterneet了解下游游企業(yè)的需求求信息，提前前獲取它們的的零部件消耗耗速度，這樣樣一來就可以以主動(dòng)安排好好要投入生產(chǎn)產(chǎn)的資源。在在這種情況下下，生產(chǎn)管理理部門具有一一定的主動(dòng)權(quán)權(quán)，銷售部門門不是生產(chǎn)部部門的上游環(huán)環(huán)節(jié)，而是和和生產(chǎn)部門處處于同一流程程的并行環(huán)節(jié)節(jié)上。在這種種流程模式下下，減少了信信息流經(jīng)的部部門，因而減減少了時(shí)間消消耗。此外，由由于流程環(huán)節(jié)節(jié)少了，也減減少了信息的的失真。在本本流程模型中中，銷售部門門所

54、獲取的信信息作為發(fā)貨貨和資金結(jié)算算的依據(jù)。 采用這種模式的的企業(yè)提高了了對(duì)需求方的的響應(yīng)速度，因因此比潛在的的競爭對(duì)手更更有競爭力。由由于可以對(duì)需需求方提供及及時(shí)、準(zhǔn)確的的服務(wù)，節(jié)省省了需求方為為向供應(yīng)商發(fā)發(fā)出訂貨信息息而花費(fèi)的人人力和時(shí)間，因因而大受下游游企業(yè)的歡迎迎。在這方面面已有成功的的例子。美國國一家為其他他公司提供零零部件的企業(yè)業(yè)，為了增強(qiáng)強(qiáng)競爭力，采采取了通過互互聯(lián)網(wǎng)了解下下游企業(yè)零部部件消耗速度度的方法，可可以及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確掌握需求求方對(duì)零部件件的需要時(shí)間間和數(shù)量，本本企業(yè)在不必必接到下游企企業(yè)要貨令的的情況下，就就能事先做好好準(zhǔn)備工作，并并且及時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)出來，在需需求方需要的

55、的時(shí)候已經(jīng)出出現(xiàn)在生產(chǎn)第第一線，深受受需求方企業(yè)業(yè)的歡迎，更更重要的是雙雙方共同提高高了競爭力。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境境下的企業(yè)間間完成供需業(yè)業(yè)務(wù)的流程也也同樣發(fā)生了了變化，如圖圖11-122所示。制造造商和供應(yīng)商商之間通過因因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信信息共享，雙雙方又已建成成了戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系，每每個(gè)企業(yè)在整整個(gè)供應(yīng)鏈中中承擔(dān)不同的的責(zé)任，完成成各自的核心心業(yè)務(wù)。 三、供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程模型 在供應(yīng)鏈管理環(huán)環(huán)境下，企業(yè)業(yè)之間通過因因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信信息共享，企企業(yè)內(nèi)部通過過內(nèi)部網(wǎng)并采采用MRPIII或ERP等管理理軟件實(shí)現(xiàn)信信息共享，實(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔輔助管理。因因此，供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下

56、下的企業(yè)運(yùn)作作均建立在計(jì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支支撐平臺(tái)上。在在這樣一種環(huán)環(huán)境下，應(yīng)該該對(duì)原有的業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行重新設(shè)計(jì)，以以便提高企業(yè)業(yè)和整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的競爭力力?；谶@種種考慮，本研研究設(shè)計(jì)了一一個(gè)仿真模型型。在新的業(yè)業(yè)務(wù)流程模型型中，主要研研究了從生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃部門、采采購供應(yīng)部門門、生產(chǎn)車間間到供應(yīng)商之之間的業(yè)務(wù)流流程。 從圖11-122可以看出，在在生產(chǎn)計(jì)劃部部門生成對(duì)原原材料、外購購件等的需求求計(jì)劃后，由由管理軟件直直接編制采購購計(jì)劃。這個(gè)個(gè)過程由計(jì)算算機(jī)自動(dòng)完成成，其間可由由人工干預(yù)進(jìn)進(jìn)行必要的調(diào)調(diào)整。采購計(jì)計(jì)劃生成后，通通過因特網(wǎng)向向供應(yīng)商發(fā)布布。供應(yīng)商從從網(wǎng)上得到需需求信息后，即即可進(jìn)行生產(chǎn)

57、產(chǎn)或包裝，然然后將貨物運(yùn)運(yùn)到制造商的的生產(chǎn)現(xiàn)場。為為了今后有案案可查，在發(fā)發(fā)出電子訂貨貨令之后，可可隨后附上相相同的紙質(zhì)文文件。雙方根根據(jù)事先簽訂訂的合作協(xié)議議定期進(jìn)行結(jié)結(jié)算。從這一一流程可以明明顯看出，企企業(yè)內(nèi)部原來來那種經(jīng)過多多個(gè)業(yè)務(wù)部門門的流程簡化化了許多，制制造商與供應(yīng)應(yīng)商之間的環(huán)環(huán)節(jié)也減少了了，運(yùn)行機(jī)制制也發(fā)生了變變化。這些新新的流程有利利于提高整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈的競競爭力，對(duì)每每一個(gè)企業(yè)都都有好處。 四、兩種不同業(yè)業(yè)務(wù)流程的比比較分析。 圖11-11、11-122是兩個(gè)不同同環(huán)境下的業(yè)業(yè)務(wù)流程模型型，在計(jì)算機(jī)機(jī)上對(duì)這兩個(gè)個(gè)模型進(jìn)行仿仿真運(yùn)行后，得得出了相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)。

58、通過整整理，將兩種種不同流程模模型的運(yùn)行效效果進(jìn)行了比比較，見表111-1。表表11-1中列列出的是幾個(gè)個(gè)反映企業(yè)運(yùn)運(yùn)作績效的主主要指標(biāo)。我我們側(cè)重比較較了企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)的平均流程程時(shí)間、平均均成本、資源源利用率、平平均等待時(shí)間間、平均空閑閑時(shí)間等指標(biāo)標(biāo)。從表111-1可以看看出，在業(yè)務(wù)務(wù)量、資源、訂訂貨要求基本本相同的情況況下，通過改改變業(yè)務(wù)流程程，企業(yè)就有有不同的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。例如如，企業(yè)通過過采用供應(yīng)鏈鏈管理模式下下的處理流程程，流程時(shí)間間比一般情況況下縮短了113天，平均均成本下降了了60%，平均均等待時(shí)間減減少了將近660%。企業(yè)業(yè)的資源利用用率也有大幅幅度提高, 不管是人力力資源, 還

59、是設(shè)備備、設(shè)施，利利用率都比以以前的模式好好得多。之所所以能夠獲得得這樣的效果果，其中之一一是減少了流流程層次和環(huán)環(huán)節(jié)，減少了了信息傳遞的的障礙，減少少了各個(gè)部門門的人力和資資金消耗。 表11-1 反反映不同企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)運(yùn)作績效的指指標(biāo)狀況表 第五節(jié) 構(gòu)建221世紀(jì)企業(yè)業(yè)運(yùn)作管理的的新模式 作者： 馬士華華 通過以上對(duì)不同同業(yè)務(wù)流程的的模擬分析，可可以看出在供供應(yīng)鏈管理環(huán)環(huán)境下，應(yīng)該該重新考慮企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程。如果一一個(gè)企業(yè)成為為供應(yīng)鏈中的的一個(gè)結(jié)點(diǎn)企企業(yè)，但還沿沿用傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)流程，那那么采用供應(yīng)應(yīng)鏈管理模式式帶來的優(yōu)勢勢有可能被落落后的工作方方式所抵消

60、，以以至于無法體體現(xiàn)出供應(yīng)鏈鏈管理的先進(jìn)進(jìn)性，使企業(yè)業(yè)失去對(duì)新的的管理思想的的信心。因此此，面對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈管理這一一新生事物，企企業(yè)的決策者者不僅要深刻刻理解其本身身的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵涵，而且還要要研究實(shí)施供供應(yīng)鏈管理的的正確運(yùn)作模模式，這樣才才能把供應(yīng)鏈鏈管理的潛在在效益發(fā)揮出出來，企業(yè)才才能真正獲得得收益。進(jìn)一一步地，整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈才有有可能獲得較較大的競爭力力。某些企業(yè)業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重重虧損，究其其原因，一是是這些企業(yè)首首?quott;虧"在觀念上，面面對(duì)飛速變化化的外部世界界，它們不主主動(dòng)迎戰(zhàn)，不不積極參與市市場競爭，思思想觀念落后后; 二是這些些企業(yè)缺乏活活力，機(jī)構(gòu)臃臃腫，冗員多多，資源浪費(fèi)費(fèi)嚴(yán)重;

61、 三是忽視視科技進(jìn)步（包包括技術(shù)和管管理兩方面）對(duì)對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效效益的作用，習(xí)習(xí)慣于老一套套，對(duì)新的東東西產(chǎn)生一種種自然的恐懼懼和抵制。許許多行之有效效的生產(chǎn)技術(shù)術(shù)和管理方法法因?yàn)橐淖冏兡承┤说墓すぷ髁?xí)慣，或或觸動(dòng)其既得得利益而受到到抵制，反過過來還指責(zé)這這些新的東西西"不符合"國情和廠情情。從以上分分析可以看出出，作為企業(yè)業(yè)來說，要想想提高自身競競爭力，應(yīng)該該吸取供應(yīng)鏈鏈管理和企業(yè)業(yè)流程重構(gòu)等等理論的精華華，深化企業(yè)業(yè)內(nèi)部改革。具具體對(duì)策如下下。 1. 轉(zhuǎn)變思想想觀念 企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前前的形勢。隨隨著中國加入入WTO日期的的日益臨近和和經(jīng)濟(jì)全球化化的發(fā)展，進(jìn)進(jìn)入中國的外外國企業(yè)會(huì)越越來越

62、多，不不出國門就已已參與了國際際競爭。如何何應(yīng)對(duì)外來企企業(yè)的挑戰(zhàn)已已是每個(gè)企業(yè)業(yè)必須認(rèn)真面面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。企企業(yè)要進(jìn)一步步認(rèn)識(shí)到，市市場經(jīng)濟(jì)體制制，從某種意意義上說，就就是市場決定定一切，它要要求企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營思想想活動(dòng)要圍繞繞市場去進(jìn)行行。那種在計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制制下養(yǎng)成的思思維方式必須須徹底改變。 2. 系統(tǒng)分析析企業(yè)現(xiàn)行管管理模式 BPR不是盲目目打破一切。為為了有效實(shí)施施供應(yīng)鏈管理理和依據(jù)BPPR進(jìn)行企業(yè)業(yè)流程重構(gòu)，首首要的任務(wù)之之一就是分析析企業(yè)現(xiàn)行管管理模式存在在的問題。BBPR的原則則之一是"需求牽引"，具體用于于供應(yīng)鏈管理理模式時(shí)，就就是找出當(dāng)前前的管理模式式與業(yè)務(wù)流程程存在哪些

63、問問題，這樣才才能做到有的的放矢。 3. 理解供應(yīng)應(yīng)鏈管理的實(shí)實(shí)質(zhì) 任何一種業(yè)務(wù)流流程都是為實(shí)實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)業(yè)職能而設(shè)計(jì)計(jì)的。要想設(shè)設(shè)計(jì)出適合供供應(yīng)鏈管理要要求的業(yè)務(wù)流流程，首先必必須真正理解解供應(yīng)鏈管理理的實(shí)質(zhì)。我我們認(rèn)為，供供應(yīng)鏈管理模模式與傳統(tǒng)管管理模式的區(qū)區(qū)別之一，就就是前者可以以實(shí)現(xiàn)主動(dòng)進(jìn)進(jìn)入需求方的的工作進(jìn)程，在在需求方?jīng)]有有提出要貨請(qǐng)請(qǐng)求之前，供供應(yīng)方就可以以安排自己的的生產(chǎn)（銷售售）活動(dòng)，而而傳統(tǒng)的管理理模式，都是是在接受需求求方的訂貨合合同之后才安安排生產(chǎn)（銷銷售）。因此此，供應(yīng)鏈管管理是一種主主動(dòng)進(jìn)取模式式，而傳統(tǒng)的的管理是一種種被動(dòng)接收模模式。相比之之下，前者的的響應(yīng)速

64、度要要比后者快得得多。了解了了供應(yīng)鏈管理理的這一特性性，新的業(yè)務(wù)務(wù)流程設(shè)計(jì)就就有了出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。 4. 在電子商商務(wù)支持下構(gòu)構(gòu)建供應(yīng)鏈管管理業(yè)務(wù)流程程 IBM公司將供供應(yīng)鏈管理定定義為"借助信息技技術(shù)和電子商商務(wù)，將供應(yīng)應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伙伴的業(yè)務(wù)流流程相互集成成，從而有效效地管理從原原材料采購、產(chǎn)產(chǎn)品制造、分分銷，到支付付給最終用戶戶的全過程。在在提高客戶滿滿意度的同時(shí)時(shí)，降低成本本、提高企業(yè)業(yè)的效益"。從IBM公司的的這一定義中中可以看出，借借助電子商務(wù)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間間的物流和信信息流的集成成是一種很好好的選擇。因因?yàn)殡娮由虅?wù)務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)業(yè)活動(dòng)的一種種主流形式，在在這上面建立立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，借

65、助電子子商務(wù)的技術(shù)術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈管理，對(duì)對(duì)企業(yè)來說是是一種十分便便利的事情。因因此，建立供供應(yīng)鏈管理環(huán)環(huán)境下的業(yè)務(wù)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)應(yīng)該考慮電子子商務(wù)的影響響，應(yīng)該把電電子商務(wù)作為為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈管理模式的的一種工具。如如果企業(yè)間或或企業(yè)內(nèi)各部部門間的信息息交流還停留留在傳統(tǒng)的信信息處理（主主要以人工傳傳遞信息為主主）的平臺(tái)下下，重構(gòu)的業(yè)業(yè)務(wù)流程也沒沒有多大的意意義。 5. 基于供應(yīng)應(yīng)鏈管理的企企業(yè)流程與組組織重構(gòu) 正如本章開始所所述，傳統(tǒng)的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程建立在工工序細(xì)分和工工作簡單化、專專業(yè)化基礎(chǔ)之之上的。與之之相應(yīng)的企業(yè)業(yè)組織都是多多層次、多部部門的"金字塔"型的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。由于一一個(gè)

66、完整的工工作要跨越多多個(gè)職能部門門，因此，各各部門之間存存在著大量的的協(xié)調(diào)與溝通通工作，有限限的人力資源源和時(shí)間都消消耗在不能創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)協(xié)調(diào)工作上了了。在這樣的的組織模式上上，即使采用用了供應(yīng)鏈管管理，其效果果也可能十分分有限，甚至至不能推行下下去。根據(jù)以以上的研究結(jié)結(jié)果，企業(yè)應(yīng)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作的要要求，根據(jù)本本企業(yè)在供應(yīng)應(yīng)鏈中的角色色，重新設(shè)計(jì)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)流程程。 伊梅申公司 明尼蘇達(dá)州奧克克代爾的伊梅梅申公司是一一家年產(chǎn)值225億美元，主主要生產(chǎn)軟磁磁盤、專用膠膠片、數(shù)據(jù)儲(chǔ)儲(chǔ)存產(chǎn)品和其其他影像制品品的企業(yè)，它它所面臨的挑挑戰(zhàn)與惠爾浦浦公司大不相相同。19996年從3M公司分離離出來后，它它的業(yè)務(wù)仍與與原先的母公公司緊密聯(lián)系系。伊梅申公公司沒有運(yùn)輸輸部門，也沒沒有倉庫，只只能使用3MM公司7個(gè)相距遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)的公司里的的有限的空間間。它也沒有有值得一提的的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸輸軟件，只是是與3M公司的有有20 年歷史史的老式計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)機(jī)，編排流程程表和規(guī)劃的的能力相當(dāng)有有限。伊梅申申公司還面臨臨可怕的期限限，即到19998年年底底，3M公司將不不再允許伊梅梅申公司繼續(xù)