工程項目管理-第10章工程項目風險與溝通管理.ppt

工程項目管理,工程項目風險 與溝通管理,工程項目風險與溝通管理,10.1 工程項目風險管理,1,目 錄,【職業(yè)能力目標】 具備工程項目風險識別、風險評估的能力；能根據(jù)工程項目的特點選擇適當?shù)娘L險對策、進行風險控制；具備信息提取、收集、分發(fā)、儲存、處理的能力；具備項目溝通的能力及技巧。 【學習要求】 通過本章的學習，使學生能夠熟悉風險、工程項目風險管理的概念、分類及性質(zhì)，掌握風險識別與風險評估的方法，能充分理解、應用風險對策與控制方法。使學生掌握項目溝通的程序與方式；熟悉項目溝通計劃；了解溝通的途徑、溝通的障礙。,10 工程項目風險與溝通管理,10.1.1.1 工程項目中的風險 （1）風險的含義 根據(jù)對風險定義的角度不同，因而有不同的解釋，但較為通用的是： 風險是損失發(fā)生的不確定性。即風險由不確定性和損失兩個要素構成。 風險是在一定條件下一定時期內(nèi)，某一事件的預期結果與實際結果間的變動程度。變動程度越大，風險越大；反之，則越小。,10.1 工程項目風險管理,10.1 工程項目風險管理,10.1.1 項目風險管理概述,風險因素是指能夠引起或增加風險事件發(fā)生的機會或影響損失的嚴重程度的因素，是造成損失的內(nèi)在或間接原因。根據(jù)其性質(zhì)的不同，可將風險因素分為實質(zhì)性風險因素、道德風險因素和心理風險因素。實質(zhì)性風險因素是指能直接引起或增加損失發(fā)生機會或損失嚴重程度的因素，如環(huán)境污染就是影響人身體健康的實質(zhì)性因素；道德風險因素是指由于人的品德、素質(zhì)不良，促使風險事件發(fā)生的因素，如詐騙、偷工減料等行為；心理風險因素是指由于人主觀上的疏忽或過失而導致風險事件發(fā)生的因素，如遺忘、僥幸導致?lián)p失的發(fā)生等。 風險事件又稱風險事故，是指直接導致?lián)p失發(fā)生的偶發(fā)事件，它可能引起損失和人身傷亡。,10.1 工程項目風險管理,（2）項目風險 建設工程項目管理規(guī)范中對項目風險的解釋是：“在企業(yè)經(jīng)營和項目施工過程中存在大量的風險因素，如自然風險、政治風險、經(jīng)濟風險、技術風險、社會風險、國際風險、內(nèi)部決策與管理風險等。風險具有客觀存在性、不確定性、可預測性、結果雙重性等特征。 項目的一次性特征使其不確定性要比一般的經(jīng)濟活動大許多，也決定了其不具有重復性項目所具有的風險補償機會，一旦出現(xiàn)問題則很難補救。項目多種多樣，每一個項目都有各自的具體問題，但有些問題卻是很多項目所共有的。,10.1 工程項目風險管理,對于項目各組成部分之間的復雜關系，任何個人都不可能了如指掌。 項目各組成部分之間不是簡單的線性關系。例如，當項目進度拖延時，有時可以通過增加人力奪回失去的時間；但在另外一些情況下，增加人力不但不能加快進度，反而使進度更加拖延。 項目處于不斷變化之中，難得出現(xiàn)平衡，即使偶爾出現(xiàn)，也只能短時間維持。,10.1 工程項目風險管理,雖然項目管理班子只想處理技術和經(jīng)濟問題，但找上門來的卻經(jīng)常是不同方面互相沖突的希望或者難以滿足的要求，以及其他非常復雜、不確定性極高的非技術和非經(jīng)濟問題，如政治因素、文物保護、領導意圖等，都使得最后完成的項目是互相沖突的希望和要求的一種折衷，而非項目計劃的實現(xiàn)。 項目不同階段會有不同的風險，風險大多數(shù)隨著項目的進展而變化，不確定性會隨之逐漸減少。最大的不確定性存在于項目的早期，早期階段做出的決策對以后階段和項目目標的實現(xiàn)影響最大。項目各種風險中，進度拖延往往是費用超支、現(xiàn)金流出及其他損失的主要原因。,10.1 工程項目風險管理,（3）風險分類 不同的風險具有不同的特性，為有效地進行風險管理，有必要對各種風險進行分類。 按風險后果劃分 a.純粹風險。純粹風險是指風險導致的結果只有兩種，即沒有損失或有損失。 b.投機風險。投機風險導致的結果有三種，即沒有損失、有損失或獲得利益。,10.1 工程項目風險管理,按風險來源劃分 a.自然風險。自然風險是指由于自然力的不規(guī)則變化導致財產(chǎn)毀損或人員傷亡，如風暴、地震等。 b.人為風險。人為風險是指由于人類活動導致的風險。人為風險又可細分為行為風險、政治風險、經(jīng)濟風險、技術風險和組織風險等。,10.1 工程項目風險管理,按風險的形態(tài)劃分 a.靜態(tài)風險。靜態(tài)風險是由于自然力的不規(guī)則變化或人的行為失誤導致的風險。從發(fā)生的后果來看，靜態(tài)風險多屬于純粹風險。 b.動態(tài)風險。動態(tài)風險是由于人類需求的改變、制度的改進和政治、經(jīng)濟、社會、科技等環(huán)境的變遷導致的風險。從發(fā)生的后果來看，動態(tài)風險既可屬于純粹風險，又可屬于投機風險。,10.1 工程項目風險管理,按風險可否管理劃分 a.可管理風險。 b.不可管理風險。 風險可否管理取決于所收集資料的多少和掌握管理技術的水平。 按風險影響范圍劃分 a.局部風險。 b.總體風險。 按風險后果的承擔者劃分 按風險后果的承擔者可分為政府風險、投資方風險、業(yè)主風險、承包商風險、供應商風險、擔保方風險等。,10.1 工程項目風險管理,10.1.1.2 風險的基本性質(zhì) （1）風險的客觀性 風險的客觀性，首先表現(xiàn)在它的存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。從根本上說，這是因為決定風險的各種因素對風險主體是獨立存在的，不管風險主體是否意識到風險的存在，在一定的條件下仍有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。其次，還表現(xiàn)在風險是無時不有、無所不在的，它存在于人類社會的發(fā)展過程之中，潛藏于人類從事的各種活動之中。,10.1 工程項目風險管理,（2）風險的不確定性 風險的不確定性是指風險的發(fā)生是不確定的。即風險的程度有多大、風險何時何地有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實均是不肯定的。這是由于人們對客觀世界的認識受到各種條件的限制，不可能準確預測風險的發(fā)生。 風險的不確定性并不代表風險就完全不可測度。有的風險可以測度，有的風險不可測度。例如，項目投資問題，對不同投資方案的不同收益和損失的可能性，可以根據(jù)有關情況、數(shù)據(jù)，運用各種方法進行測度；對于經(jīng)濟風險、政治風險和自然風險就很難測度甚至無法測度。 風險的不確定性要求人們運用各種方法，盡可能地對風險進行測度，以便采取相應的對策規(guī)避風險。,10.1 工程項目風險管理,（3）風險的不利性 風險一旦產(chǎn)生，就會使風險主體產(chǎn)生挫折、損失，甚至失敗，這對風險主體是極為不利的。 （4）風險的可變性 風險的可變性是指在一定條件下風險可以轉(zhuǎn)化。風險的可變性包括以下內(nèi)容： 風險性質(zhì)的變化。 風險量的變化。 某些風險在一定空間和時間范圍內(nèi)被消除。 新的風險產(chǎn)生。,10.1 工程項目風險管理,（5）風險的相對性 風險的相對性是針對風險主體而言的，即使在相同的風險情況下，不同的風險主體對風險的承受能力也是不同的。風險主體收益的多少、投入的大小和風險主體的地位與擁有的資源的差異，決定了其風險承受能力的差異。例如，同樣是損失1 000元，對擁有100萬元資產(chǎn)的人和擁有10萬元資產(chǎn)的人，其風險程度是不同的。,10.1 工程項目風險管理,（6）風險同利益的對稱性 風險同利益的對稱性是指對風險主體來說風險和利益必然同時存在，即風險是利益的代價，利益是風險的報酬。如果沒有利益而只有風險，那么誰也不會去承擔這種風險；另一方面，為了實現(xiàn)一定的利益目標，必須以承擔一定的風險為前提。例如，普通股風險大而收益大，優(yōu)先股風險小而收益小。,10.1 工程項目風險管理,10.1.1.3 項目風險管理 （1）項目風險管理的定義 建設工程項目管理規(guī)范中，對項目風險管理的定義是：項目風險管理是企業(yè)項目管理的一項重要管理過程，它包括對風險的預測、辨識、分析、判斷、評估及采取相應的對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉(zhuǎn)移、自留及利用等活動。這些活動對項目的成功運作至關重要，甚至會決定項目的成敗。風險管理水平是衡量企業(yè)素質(zhì)的重要標準，風險控制能力則是判定項目管理者生命力的重要依據(jù)。因此，項目管理者必須建立風險管理制度和方法體系。,10.1 工程項目風險管理,風險管理的目標可綜合歸納為：維持生存；安定局面；降低成本，提高利潤；穩(wěn)定收入；避免經(jīng)營中斷；不斷發(fā)展壯大；樹立信譽，擴大影響；應付特殊事故等。 風險管理的責任一般包括：確定和評估風險，識別潛在損失因素及估算損失大??；制定風險的財務對策；采取應付措施；制定保護措施，提出保護方案；落實安全措施；管理索賠；負責保險會計、分配保費、統(tǒng)計損失；完成有關風險管理的預算等。,10.1 工程項目風險管理,（2）風險管理與項目管理的關系 風險管理是整個項目管理的一個部分，其目的是保證項目總目標的實現(xiàn)。 從項目的時間、質(zhì)量和成本目標來看，風險管理與項目管理的目標是一致的。即通過風險管理來降低項目進度、質(zhì)量和成本方面的風險，實現(xiàn)項目管理目標。 從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內(nèi)容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風險。,10.1 工程項目風險管理,從項目計劃的職能來看，風險管理為項目計劃的制訂提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不確定性，這有利于計劃的準確執(zhí)行。 從項目溝通控制的職能來看，項目溝通控制主要是對溝通體系進行監(jiān)控，特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能和組織間的接口，這些可為風險管理提供信息。反過來，風險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應的部門和人員。 從項目實施過程來看，不少風險都是在項目實施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實。風險管理就是在風險分析的基礎上，擬定出具體應對措施，以消除、緩和、轉(zhuǎn)移風險，利用有利機會避免產(chǎn)生新的風險。,10.1 工程項目風險管理,在項目的早期階段，風險信號大都非常微弱，極易被人們忽視。再者，風險并不都是顯露于外表，多數(shù)情況下是隱蔽于項目的各個環(huán)節(jié)，難以發(fā)現(xiàn)。風險有時甚至存在于種種假象之中，具有迷惑性。因此，識別和預測風險對項目管理具有非常重要的意義。 風險識別是風險管理的基礎。風險識別是指風險管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別。風險識別的主要內(nèi)容是：識別引起風險的主要因素，識別風險的性質(zhì)，識別風險可能引起的后果。,10.1.2 風險識別,10.1 工程項目風險管理,10.1.2.1 風險識別的方法與工具 （1）文件資料審核 從項目整體和詳細的范圍兩個層次對項目計劃、項目假設條件和約束因素、以往項目的文件資料審核中識別風險因素。 （2）信息收集整理 頭腦風暴法 頭腦風暴(Brain Storming，簡稱BS)法，是美國的奧斯本（Alex F.Osborn）于1939年首創(chuàng)的，是最常用的風險識別方法。其實質(zhì)就是一種特殊形式的小組會。,10.1 工程項目風險管理,它規(guī)定了一定的特殊規(guī)則和方法技巧，從而形成了一種有益于激勵創(chuàng)造力的環(huán)境氣氛，使與會者能自由暢想，無拘無束地提出自己的各種構想、新主意，并因相互啟發(fā)、聯(lián)想而引起創(chuàng)新設想的連鎖反應，通過會議方式去分析和識別項目風險。 其基本要求如下： a.參加者612人，最好有不同的背景，可從不同的角度分析觀察問題，但最好是同一層次的人； b.鼓勵參加者提出瘋狂的(野性化的)、別出心裁的和極端的想法，甚至是想入非非的主張； c.鼓勵修改、補充并結合他人的想法提出新建議； d.嚴禁對他人的想法提出批評； e.數(shù)量也是一個追求的目標，提議多多益善。,10.1 工程項目風險管理,德爾菲法 德爾菲法(Delphi法)是邀請專家匿名參加項目風險分析識別的一種方法。概括地說，Delphi法是采用函詢調(diào)查，對與所分析和識別的項目風險問題有關的專家分別提出問題，而后將他們回答的意見綜合、整理、歸納，匿名反饋給各個專家，再征求意見，然后再加以綜合、反饋。如此反復循環(huán)，直至得到一個比較一致且可靠性較大的意見。 Delphi法的特點是： a.匿名性，亦即背靠背?？梢韵鎸γ鎺淼闹T如權威人士或領導的影響。 b.信息反饋、溝通比較好。 c.預測的結果具有統(tǒng)計特性。,10.1 工程項目風險管理,應用德爾菲法時應注意： a.專家人數(shù)不宜太少，一般以1050人為宜； b.對風險的分析往往受組織者、參加者的主觀因素影響，因此有可能發(fā)生偏差； c.預測分析的時間不宜過長，時間越長準確性越差。 訪談法 訪談法是通過對資深項目經(jīng)理或相關領域的專家進行訪談來識別風險。負責訪談的人員首先要選擇合適的訪談對象；其次，應向訪談對象提供項目內(nèi)外部環(huán)境、假設條件和約束條件的信息。訪談對象依,10.1 工程項目風險管理,據(jù)自己的豐富經(jīng)驗和掌握的項目信息，對項目風險進行識別。 SWOT技術 SWOT技術是綜合運用項目的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅各方面，從多視角對項目風險進行識別，也就是企業(yè)內(nèi)外情況對照分析法。它是將外部環(huán)境中的有利條件（機會Opportunities）和不利條件（威脅Threats）,以及企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）分別記入一“田”字形的表格，然后對照利弊優(yōu)劣，進行經(jīng)營決策。如表10.1所示。,10.1 工程項目風險管理,表10.1 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對照表,10.1 工程項目風險管理,檢查表（核對表） 檢查表是有關人員利用他們所掌握的豐富知識設計而成的。檢查表可以包括多種內(nèi)容，如以前項目成功或失敗的原因、項目其他方面規(guī)劃的結果（范圍、成本、質(zhì)量、進度、采購與合同、人力資源與溝通等計劃成果）、項目班子成員的技能、項目可用的資源、項目產(chǎn)品或服務的說明書等，這些內(nèi)容能夠提醒人們還有哪些風險尚未考慮到。使用檢查表的優(yōu)點是：它使人們能按照系統(tǒng)化、規(guī)范化的要求去識別風險，且簡單易行。其不足之處是：專業(yè)人員不可能編制一個包羅萬象的檢查表，因而使檢查表具有一定的局限性。,10.1 工程項目風險管理,流程圖法 流程圖法是將施工項目的全過程，按其內(nèi)在的邏輯關系制成流程，針對流程中的關鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)查和分析，找出風險存在的原因，發(fā)現(xiàn)潛在的風險威脅，分析風險發(fā)生后可能造成的損失和對施工項目全過程造成的影響有多大等。 運用流程圖分析，項目人員可以明確地發(fā)現(xiàn)項目所面臨的風險，但流程圖分析僅著重于流程本身，而無法顯示發(fā)生問題時間階段的損失值或損失發(fā)生的概率。 因果分析圖 因果分析圖又稱魚刺圖，它通過帶箭頭的線將風險問題與風險因素之間的關系表示出來。,10.1 工程項目風險管理,項目工作分解結構 風險識別要減少項目的結構不確定性，就要弄清項目的組成、各個組成部分的性質(zhì)及它們之間的關系、項目同環(huán)境之間的關系等。項目工作分解結構是完成這項任務的有力工具。項目管理的其他方面，例如范圍、進度和成本管理，也要使用項目工作分解結構。因此，在風險識別中利用這個已有的現(xiàn)成工具并不會給項目班子增加額外的工作量。,10.1 工程項目風險管理,圖10.1所示是一個污水處理項目按其組成而得到的項目工作分解結構。從圖中可以看到，如果該系統(tǒng)的海上出口不能按時完成，則整個系統(tǒng)就不能按時投入使用和運行，上游用戶的污水排不出，其后果是不難想象的。海上出口工程在海底施工，其中會有什么風險，同樣也就不難識別。 此外，還有敏感性分析法，事故樹分析法，常識、經(jīng)驗和判斷，試驗或試驗結果等，均可用來進行風險識別。,10.1 工程項目風險管理,圖10.1 城市污水收集、處理排放系統(tǒng)工作結構分解圖,10.1 工程項目風險管理,10.1.2.2 風險識別的結果 風險識別的結果包含下列內(nèi)容： （1）項目風險表 項目風險表又稱項目風險清單，其內(nèi)容應該包括： 已識別項目風險發(fā)生概率大小的估計； 項目風險發(fā)生的可能時間、范圍； 項目風險事件帶來的損失； 項目風險可能影響的范圍。 項目風險表還可以按照項目風險的緊迫程度、項目費用風險、進度風險和質(zhì)量風險等類別單獨做出風險排序和評價。,10.1 工程項目風險管理,（2）風險的分類或分組 找出風險因素后，為了在采取控制措施時能分清輕重緩急，故需要對風險進行分類或分組。例如，對于常見的建設項目，可將風險按項目建議書、融資、設計、設備訂貨、施工及運營階段分組，也可對風險因素劃定一個等級。通常，按事故發(fā)生后果的嚴重程度劃分風險等級。 一級：后果小，可以忽略，可不采取措施。 二級：后果較小，暫時還不會造成人員傷亡和系統(tǒng) 損壞，應考慮采取控制措施。 三級：后果嚴重，會造成人員傷亡和系統(tǒng)損壞，需 立即采取控制措施。 四級：災難性后果，必須立即予以排除。,10.1 工程項目風險管理,（3）風險征兆 風險征兆又稱風險預警信號、風險觸發(fā)器，它表示風險即將發(fā)生。例如，高層建筑中的電梯不能按期到貨，就可能出現(xiàn)工期拖延，所以它是項目工期風險的征兆；由于通貨膨脹發(fā)生，可能會使項目所需資源的價格上漲，從而出現(xiàn)突破項目預算的費用風險，價格上漲就是費用風險的征兆。 一般來說，施工項目的風險可能有費用超支風險、工期拖延風險、質(zhì)量風險、技術風險、資源風險、自然災害和意外事故風險、財務風險等。,10.1 工程項目風險管理,10.1.3.1 概述 風險評估是項目風險管理的第二步。項目風險評估包括風險估計和風險評價兩個內(nèi)容。 風險估計的對象是項目的各單個風險，非項目整體風險。風險估計有如下幾方面的目的：加深對項目自身和環(huán)境的理解；進一步尋找實現(xiàn)項目目標的可行方案；務使項目所有的不確定性和風險都經(jīng)過充分、系統(tǒng)而又有條理的考慮，明確不確定性對項目其他各個方面的影響；估計和比較項目各種方案或行動路線的風險大小，從中選擇出威脅最少、機會最多的方案或行動路線。,10.1.3 風險評估,10.1 工程項目風險管理,風險評價把注意力轉(zhuǎn)向包括項目所有階段的整體風險，各風險之間的相互影響、相互作用及對項目的總體影響，項目主體對風險的承受能力上。風險評價有四個目的： 對項目諸風險進行比較和評價，確定它們的先后順序。 表面上看起來不相干的多個風險事件常常是由一個共同的風險來源所造成。例如，若遇上未曾預料到的技術難題，則項目會造成費用超支、進度拖延、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等多種后果。風險評價就是要從項目整體出發(fā)，弄清各風險事件之間確切的因果關系，制訂出系統(tǒng)的風險管理計劃。,10.1 工程項目風險管理,考慮各種不同風險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機會。還要注意，原認為的機會在什么條件下會轉(zhuǎn)化為威脅。 進一步量化已識別風險的發(fā)生概率和后果，減少風險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性。必要時，根據(jù)項目形勢的變化重新分析風險發(fā)生的概率和可能的后果。,10.1 工程項目風險管理,風險評價可分三步： 確定風險評價基準。風險評價基準就是項目主體針對每一種風險后果確定的可接受水平。單個風險和整體風險都要確定評價基準，可分別稱為單個評價基準和整體評價基準。風險的可接受水平可以是絕對的，也可以是相對的。 確定項目整體風險水平。項目整體風險水平是綜合了所有的個別風險之后確定的。 將單個風險與單個評價基準、項目整體風險水平與整體評價基準對比，確認項目風險是否在可接受的范圍之內(nèi)，進而確定該項目的停止或繼續(xù)進行。,10.1 工程項目風險管理,10.1.3.2 風險分析方法 風險分析方法包括風險估計方法與風險評價方法。這些方法又可分為定量方法與定性方法，現(xiàn)分述如下。 （1）定性方法 定性風險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風險的概率和后果。 風險概率及后果 風險概率是指某一風險發(fā)生的可能性。風險后果是指某一風險事件發(fā)生對項目目標產(chǎn)生的影響。,10.1 工程項目風險管理,風險估計的首要工作是確定風險事件的概率分布。一般來講，風險事件的概率分布應當根據(jù)歷史資料來確定；當項目管理人員沒有足夠的歷史資料來確定風險事件的概率分布時，可以利用理論概率分布進行風險估計。 a.歷史資料法。在項目基本相同的條件下，可以通過觀察各個潛在的風險在長時期內(nèi)已經(jīng)發(fā)生的次數(shù)來估計每一可能事件的概率，這種估計就是每一事件過去已經(jīng)發(fā)生的頻率。 b.理論概率分布法。當項目的管理者沒有足夠的歷史信息和資料來確定項目風險事件的概率時，可以根據(jù)理論上的某些概率分布來補充或修正，從而建立風險的概率分布圖。,10.1 工程項目風險管理,常用的風險概率分布是正態(tài)分布。正態(tài)分布可以描述許多風險的概率分布，如交通事故、財產(chǎn)損失、加工制造的偏差等。除此之外，在風險評估中常用的理論概率分布還有離散分布、等概率分布、階梯形分布、三角形分布和對數(shù)正態(tài)分布等。 c.主觀概率。由于項目的一次性和獨特性，不同項目的風險往往存在差別，因此，項目管理者在很多情況下要根據(jù)自己的經(jīng)驗去測度項目風險事件發(fā)生的概率或概率分布，這樣得到的項目風險概率被稱為主觀概率。主觀概率的大小常常根據(jù)人們長期積累的經(jīng)驗、對項目活動及其有關風險事件的了解估計。,10.1 工程項目風險管理,d.風險事件后果的估計。事故造成的損失要從三個方面來衡量：風險損失的性質(zhì)、風險損失范圍大小和風險損失的時間分布。 風險損失的性質(zhì)是指損失是屬于政治性的，還是經(jīng)濟性的、技術性的。風險損失范圍大小包括風險可能帶來的損失的嚴重程度、損失的變化幅度和分布情況。損失的嚴重程度和損失的變化幅度分別用損失的數(shù)學期望和方差表示。風險損失的時間分布是指項目風險事件是突發(fā)的，還是隨時間的推移逐漸致?lián)p的；風險損失是在項目風險事件發(fā)生后馬上就感受到，還是需要隨時間推移而逐漸顯露出來，以及這些損失可能發(fā)生的時間等。,10.1 工程項目風險管理,效用和效用函數(shù) 有些風險事件的收益或損失大小很難計算，即使能夠計算，同一數(shù)額的收益或損失在不同人的心目中地位也不一樣。為反映決策者價值觀念的不同，需要考慮效用與效用函數(shù)。 a.效用。在西方經(jīng)濟學中，效用是指消費者在消費商品時所感受到的滿足程度。效用在這里代表著決策人對待特定風險事件的態(tài)度，是決策人對待特定風險事件的期望收益或期望損失所持的獨特的興趣、感覺或取舍反應。,10.1 工程項目風險管理,b.效用函數(shù)。若風險事件后果能量化，則可換算成一定的金額，用變量x來表示。不同數(shù)額的收益或損失在同一個人的心目中有不同的效用值，因此，效用值是收益或損失大小x的函數(shù)，叫效用函數(shù)，可用變量U(x)來表示。但是，效用值U(x)并不與收益或損失呈簡單的線性關系，且因人而異。經(jīng)濟學家和管理人員將效用作為指標，衡量人們對風險以及其他事物的主觀評價、態(tài)度、偏好和傾向等。由于效用值是相對的，所以一般可規(guī)定：決策者最愿意接受的收益對應的效用值為1，而最不愿意接受的損失對應的效用值為0。,10.1 工程項目風險管理,c.效用曲線。在直角坐標系里，以橫坐標表示收益或損失的大小，縱坐標表示效用函數(shù)值，所得曲線叫做效用曲線。圖10.2中畫出了三類決策者的效用曲線，反映了他們對待風險的不同態(tài)度。一般可分為保守型、中間型和冒險型三種。具有中間型效用曲線的決策者對待風險后果的態(tài)度，即收益或損失的效用值是與收益或損失的大小成正比的。具有保守型效用曲線的決策者對待風險不利后果的態(tài)度，即損失的效用值特別敏感，也就是說，損失稍微增加一點，效用值就下降很多；相反，他對有利后果所抱的態(tài)度，即收益的效用值比較遲鈍，也就是說，當收益增加很多時，效用值才增加一點。保守型的決策者難以接受風險的不利后果，對追求高的收益興趣不大。具有冒險型效用曲線的決策者對待,10.1 工程項目風險管理,風險損失的效用值比 較遲鈍，也就是說，損 失盡管已增加了很多， 但效用值卻減少不多； 相反，他對待有利后果 的態(tài)度，即收益的效用 值特別敏感，也就是說， 當收益僅僅增加一點時， 效用值就增加了很多。 冒險型的決策者可以接受風險的不得后果，愿意追求高的收益。效用、效用函數(shù)和效用曲線在情報價值的計算中考慮決策者的主觀因素時很有用，不同的人有不同的效用曲線。,圖10.2 效用曲線,10.1 工程項目風險管理,（2）定量方法 一般來說，完整而科學的風險評估應建立在定性風險分析與定量分析相結合的基礎之上。定量風險分析過程的目標是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果，同時也分析項目總體風險程度。 盈虧平衡分析 盈虧平衡分析又稱量本利分析或保本分析，也稱VCPA（VolumeCostProfit Analysis）,其基礎是成本形態(tài)分析，有關內(nèi)容見第4章。,10.1 工程項目風險管理,敏感性分析 廣義上講，對于函數(shù)y=f(x1，x2,K)，任一自變量的變化都會使因變量y發(fā)生變化，但各自變量變動一定的幅度，引起y變動的程度不同。對各自變量變動引起因變量變動及其變動程度的分析即敏感性分析。 項目風險評估中的敏感分析是通過分析預測有關投資規(guī)模、建設工期、經(jīng)營期、產(chǎn)銷期、產(chǎn)銷量、市場價格和成本水平等主要因素的變動對評價指標的影響及影響程度。一般是考查分析上述因素單獨變動對項目評價的主要指標凈現(xiàn)值NPV (Net Present Value）和內(nèi)部收益率IRR (Internal Rate of Return）的影響。有關內(nèi)容見其他相關文獻。,10.1 工程項目風險管理,決策樹分析 決策樹法因解決問題的工具是“樹”而得名。其分析程序一般是： a.繪制決策樹圖。決策樹結構如圖10.3 所示。從圖中可以看出，決策樹的要素有五點：決策節(jié)點、方案枝、自然狀態(tài)節(jié)點、概率枝和損益值。從決策節(jié)點引出的都是方案枝；從自然狀態(tài)節(jié)點引出的都是狀態(tài)枝（或稱概率枝）。 畫決策樹圖時，實際上是擬定各種決策方案的過程，也是對未來可能發(fā)生的各種自然狀況進行周密思考和預測的過程。,10.1 工程項目風險管理,圖10.3 決策樹結構圖,10.1 工程項目風險管理,b.預計未來各種情況可能發(fā)生的概率。概率數(shù)值可以根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)來估計或依靠過去的歷史資料來推算，還可以采用先進的預測方法和手段進行。 c.計算每個狀態(tài)節(jié)點的綜合損益值。綜合損益值也叫綜合期望值(MV)，是用來比較各種抉擇方案結果的一個準則。損益值只是對今后情況的估計，并不代表一定要出現(xiàn)的數(shù)值。根據(jù)決策問題的要求，可采用最小損失值，如成本最小、費用最低等，也可采用最大收益值，如利潤最大、節(jié)約額最大等。 計算公式： MV(i)=（損益值概率值）經(jīng)營年限投資額 d.擇優(yōu)決策。比較不同方案的綜合損益期望值，進行擇優(yōu)，確定決策方案。,（10.1）,10.1 工程項目風險管理,【例10.1】為生產(chǎn)某種產(chǎn)品有兩種方案，一是建設大廠，一是建設小廠。兩者使用年限都是五年，大廠需投資200萬元，小廠需投資100萬元。兩個方案每年損益值及各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率如表10.2 所示。,表 10.2 概率表,10.1 工程項目風險管理,10.1.4.1 回避風險 回避風險是指項目組織在決策中回避高風險的領域、項目和方案，進行低風險選擇。通過回避風險，可以在風險事件發(fā)生之前完全徹底地消除某一特定風險可能造成的種種損失，而不僅僅是減少損失的影響程度?；乇茱L險是對所有可能發(fā)生的風險盡可能地規(guī)避，這樣可以直接消除風險損失?；乇茱L險具有簡單、易行、全面、徹底的優(yōu)點，能將風險的概率保持為零，從而保證項目的安全運行。,10.1.4 風險對策與控制,10.1 工程項目風險管理,（1）回避風險的方法 回避風險的具體方法有：放棄或終止某項活動；改變某項活動的性質(zhì)。如放棄某項不成熟工藝；初冬時期為避免混凝土受凍，不用礦渣水泥而改用硅酸鹽水泥。一般來說，回避風險有方向回避、項目回避和方案回避三個層次。在采取回避風險時，應注意以下幾點： 當風險可能導致?lián)p失頻率和損失幅度極高，且對此風險有足夠的認識時，這種策略才有意義。,10.1 工程項目風險管理,當采用其他風險策略的成本和效益的預期值不理想時，可采用回避風險的策略。 不是所有的風險都可以采取回避策略的，如地震、洪災、臺風等。 由于回避風險只是在特定范圍內(nèi)及特定的角度上才有效，因此，避免了某種風險，又可能產(chǎn)生另一種新的風險。,10.1 工程項目風險管理,（2）回避風險的原則 在回避風險時應遵循以下原則： 回避不必要承擔的風險。 回避那些遠遠超過企業(yè)承受能力，可能對企業(yè)造成致命打擊的風險。 回避那些不可控性、不可轉(zhuǎn)移性、不可分散性較強的風險。 在主觀風險和客觀風險并存的情況下，以回避客觀風險為主。 在存在技術風險、生產(chǎn)風險和市場風險時，一般以回避市場風險為主。,10.1 工程項目風險管理,10.1.4.2 轉(zhuǎn)移風險 轉(zhuǎn)移風險是指將組織或個人項目的部分風險或全部風險轉(zhuǎn)移到其他組織或個人。風險轉(zhuǎn)移一般分為兩種形式： 項目風險的財務轉(zhuǎn)移，即項目組織將項目風險損失轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)或組織； 項目客體轉(zhuǎn)移，即項目組織將項目的一部分或全部轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)或組織。,10.1 工程項目風險管理,從另外一個角度看，轉(zhuǎn)移風險有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務型非保險轉(zhuǎn)移和保險三種形式。 （1）控制型非保險轉(zhuǎn)移 控制型非保險轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的是損失的法律責任，它通過合同或協(xié)議，消除或減少轉(zhuǎn)讓人對受讓人的損失責任和對第三者的損失責任。 有三種形式： 出售。通過買賣合同將風險轉(zhuǎn)移給其他單位或個人。這種方式的特點是：在出售項目所有權的同時也就把與之有關的風險轉(zhuǎn)移給了受讓人。,10.1 工程項目風險管理,分包。轉(zhuǎn)讓人通過分包合同，將他認為項目風險較大的部分轉(zhuǎn)移給非保險業(yè)的其他人。如一個大跨度網(wǎng)架結構項目，對總包單位來講，他們認為高空作業(yè)多，吊裝復雜，風險較大，因此，可以將網(wǎng)架的拼裝和吊裝任務分包給有專用設備和經(jīng)驗豐富的專業(yè)施工單位來承擔。 開脫責任合同。通過開脫責任合同，風險承受者免除轉(zhuǎn)移者對承受者承受損失的責任。,10.1 工程項目風險管理,（2）財務型非保險轉(zhuǎn)移 財務型非保險轉(zhuǎn)移是轉(zhuǎn)讓人通過合同或協(xié)議尋求外來資金補償其損失。有兩種形式： 免責約定。免責約定是合同不履行或不完全履行時，如果不是由于當事人一方的過錯引起，而是由于不可抗力的原因造成的，違約者可以向?qū)Ψ秸埱蟛糠只蛉棵獬`約責任。 保證合同。保證合同是由保證人提供保證，使債權人獲得保障。通常，保證人以被保證人的財產(chǎn)抵押來補償可能遭受到的損失。,10.1 工程項目風險管理,（3）保險 保險是通過專門的機構，根據(jù)有關法律，運用大數(shù)法則，簽訂保險合同，當風險事故發(fā)生時，就可以獲得保險公司的補償，從而將風險轉(zhuǎn)移給保險公司。如建筑工程一切險、安裝工程一切險和建筑安裝工程第三者責任險等。 技術創(chuàng)新風險的轉(zhuǎn)移一般伴隨著收益的轉(zhuǎn)移，因而，是否轉(zhuǎn)移風險以及采用何種方式轉(zhuǎn)移風險，需要進行仔細權衡和決策。在一般情況下，當技術風險、市場風險不大而財務風險較大時，可采用財務轉(zhuǎn)移的風險轉(zhuǎn)移方式；當技術風險或生產(chǎn)風險較大時，可以采用客體轉(zhuǎn)移的風險轉(zhuǎn)移方式。,10.1 工程項目風險管理,10.1.4.3 損失控制 損失控制是指損失發(fā)生前消除損失可能發(fā)生的根源，并減少損失事件的頻率，在風險事件發(fā)生后減少損失的程度。損失控制的基本點在于消除風險因素和減少風險損失。 （1）損失預防 損失預防是指損失發(fā)生前為了消除或減少可能引起損失的各種因素而采取的各種具體措施，也就是設法消除或減少各種風險因素，以降低損失發(fā)生的頻率。,10.1 工程項目風險管理,工程法。以工程技術為手段，通過對物質(zhì)因素的處理來達到控制損失的目的。具體的措施包括：預防風險因素的產(chǎn)生，減少已存在的風險因素，改變風險因素的基本性質(zhì)，改善風險因素的空間分布，加強風險單位的防護能力等。 教育法。通過安全教育培訓，消除人為的風險因素，防止不安全行為的出現(xiàn)，從而達到控制損失的目的。如進行安全法制教育、安全技能教育和風險知識教育等。 程序法。以制度化的程序作業(yè)方式進行損失控制，其實質(zhì)是通過加強管理，從根本上對風險因素進行處理。如制定安全管理制度、設備定期維修制度和定期進行安全檢查等。,10.1 工程項目風險管理,（2）損失抑制 損失抑制是指損失發(fā)生時或損失發(fā)生后，為了縮小損失幅度所采取的各項措施。 分割。將某一風險單位分割成許多獨立的、較小的單位，以達到減小損失幅度的目的。 儲備。 擬定減小損失幅度的規(guī)章制度。,10.1 工程項目風險管理,10.1.4.4 自留風險 自留風險又稱承擔風險，是一種由項目組織自己承擔風險事故所致?lián)p失的措施。 （1）自留風險的類型 主動自留風險與被動自留風險 主動自留風險又稱計劃性承擔，是指經(jīng)合理判斷、慎重研究后，將風險承擔下來。被動自留風險是指由于疏忽未探究風險的存在而承擔下來。 全部自留風險和部分自留風險 全部自留風險是對那些損失頻率高，損失幅度小，且當最大損失額發(fā)生時項目組織有足夠的財力來承擔而采取的方法。部分自留風險是依靠自己的財力處理一定數(shù)量的風險。,10.1 工程項目風險管理,（2）自留風險的資金籌措 建立內(nèi)部意外損失基金。建立內(nèi)部意外損失專項基金，當損失發(fā)生時，由該基金補償。 從外部取得應急貸款或特別貸款。應急貸款是在損失發(fā)生之前，通過談判達成應急貸款協(xié)議，一旦損失發(fā)生，項目組織就可立即獲得必要的資金，并按已商定的條件償還貸款。特別貸款是在事故發(fā)生后，以高利率或其他苛刻條件接受貸款，以彌補損失。,10.1 工程項目風險管理,10.1.4.5 分散風險 項目風險的分散是指項目組織通過選擇合適的項目組合，進行組合開發(fā)創(chuàng)新，使整體風險得到降低。在項目組合中，不同的項目之間的相互獨立性越強或具有負相關性時，將有利于技術組合整體風險的降低。但在項目組合的實際操作過程中，選擇獨立不相關項目并不十分妥當，因為項目的生產(chǎn)設備、技術優(yōu)勢領域、市場占有狀況等使得項目組織在項目選擇時難以做到這種獨立無關性；而且，當項目之間過于獨立時，由于不能做到技術資源、人力資源、生產(chǎn)資源的共享而加大項目的成本和難度。因此，在通過項目組合來分散項目風險時，應當允許項目之間存在一定的相關性。,10.1 工程項目風險管理,在項目風險的分散中，還應當注意以下兩點：一是高風險項目和低風險項目適當搭配，以便在高風險項目失敗時，通過低風險項目來彌補部分損失；二是項目組合的數(shù)量要適當。項目數(shù)量太少時，風險分散作用不明顯，而項目數(shù)量過多時，會加大項目組織的難度，以及導致資源分散，影響技術項目組合的整體效果。,10.1 工程項目風險管理,項目溝通是項目管理的一項重要工作，一個項目的實施要取得成功，溝通具有重要作用。溝通可使矛盾著的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結構均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經(jīng)理是溝通與協(xié)調(diào)的中心和橋梁。,10.2 項目溝通管理,10.2 項目溝通管理,10.2.1 項目溝通管理概述,在整個項目的目標規(guī)劃、項目定義、設計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的溝通與協(xié)調(diào)工作，如項目目標因素之間的溝通與協(xié)調(diào)；項目各子系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的溝通與協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術方面的溝通與協(xié)調(diào)；項目實施過程的溝通與協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的溝通與協(xié)調(diào)；各種管理職能如成本、合同、工期、質(zhì)量等的溝通與協(xié)調(diào)；項目參加者之間的溝通等。所以，溝通作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。 項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益沖突更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就越發(fā)顯示出溝通的重要性。,10.2 項目溝通管理,10.2.1.1 基本概念 （1）溝通的定義 溝通就是信息的交流。在項目的實施過程中，信息交流主要是人與人之間和組織之間的交流。人與人之間的溝通是將信息由一個人傳遞到另一個人，如下級人員與項目經(jīng)理之間，這主要是人們帶著一定的動機、目的、態(tài)度通過各種途徑傳遞信息、情感、態(tài)度、思想、觀點等。在這個過程中，可能會有阻礙有效溝通的因素，如不同的人對同一信息的理解程度受其知識結構、經(jīng)歷、職業(yè)、價值觀的不同影響，從而產(chǎn)生不同的看法和不同的理解。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。,10.2 項目溝通管理,（2）溝通的作用 對于項目來說，要科學地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通，好的信息溝通對項目的發(fā)展和人際關系的改善都有促進作用。具體來說，溝通的作用如下： 為項目決策和計劃提供依據(jù)。 為組織和控制管理過程提供依據(jù)和手段。 有利于建立和改善人際關系。 為項目經(jīng)理的成功領導提供重要手段。,10.2 項目溝通管理,10.2.1.2 項目溝通的內(nèi)容和要求 （1）溝通的內(nèi)容 溝通應分為內(nèi)部關系的溝通與協(xié)調(diào)、近外層關系的溝通與協(xié)調(diào)和遠外層關系的溝通與協(xié)調(diào)。內(nèi)部關系指企業(yè)內(nèi)部（含項目經(jīng)理部）的各種關系；近外層關系指企業(yè)與同發(fā)包人簽有合同的單位的關系；遠外層關系是指與企業(yè)及項目管理有關但無合同約束的單位的關系。溝通應能排除障礙、解決矛盾、保證項目目標的順利實現(xiàn)。溝通內(nèi)容應根據(jù)施工項目運行的不同階段中出現(xiàn)的主要矛盾作動態(tài)調(diào)整。,10.2 項目溝通管理,一般應包括下列內(nèi)容： 人際關系應包括施工項目組織內(nèi)部的人際關系和施工項目組織與關聯(lián)單位的人際關系。溝通與協(xié)調(diào)對象應是相關工作結合部人與人之間在管理工作中的聯(lián)系和矛盾。 組織機構關系應包括溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層及勞務作業(yè)層之間的關系。 供求關系應包括企業(yè)物資供應部門與項目經(jīng)理部及生產(chǎn)要素供需單位之間的關系。 協(xié)作配合關系應包括近外層單位的協(xié)作配合，內(nèi)部各部門、上下級、管理層與作業(yè)層之間的關系。,10.2 項目溝通管理,（2）溝通的要求 溝通應堅持動態(tài)工作原則。在施工項目實施過程中，隨著運行階段的不同，所存在的關系和問題都有所不同，如項目進行的初期主要是供求關系的溝通與協(xié)調(diào)，項目進行的后期主要是合同和法律、法規(guī)約束關系的溝通與協(xié)調(diào)。,10.2 項目溝通管理,內(nèi)部關系的溝通 a內(nèi)部人際關系的溝通與協(xié)調(diào)應依靠各項規(guī)章制度，通過做好思想工作，加強教育培訓，提高人員素質(zhì)等方法實現(xiàn)。 b項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關系的溝通與協(xié)調(diào)應依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”；項目經(jīng)理部與作業(yè)層關系的溝通與協(xié)調(diào)應依靠履行勞務合同及執(zhí)行“項目管理實施規(guī)劃”。 c項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關系的溝通與協(xié)調(diào)時，要做好需求計劃的編制、平衡，并認真執(zhí)行計劃；充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。,10.2 項目溝通管理,近外層關系和遠外層關系的溝通 a項目經(jīng)理部進行近外層關系和遠外層關系的溝通必須在企業(yè)法定代表人的授權范圍內(nèi)實施。 b項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的關系溝通與協(xié)調(diào)應貫穿于施工項目管理的全過程。溝通與協(xié)調(diào)的目的是搞好協(xié)作，溝通與協(xié)調(diào)的方法是執(zhí)行合同，溝通與協(xié)調(diào)的重點是資金問題、質(zhì)量問題和進度問題。 c項目經(jīng)理部在施工準備階段應要求發(fā)包人按規(guī)定的時間履行合同約定的義務，保證工程順利開工。項目經(jīng)理部應在規(guī)定時間內(nèi)承擔合同約定的義務，為開工后連續(xù)施工創(chuàng)造條件。,10.2 項目溝通管理,d項目經(jīng)理部應及時向發(fā)包人或監(jiān)理機構提供有關的生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等。發(fā)包人應按規(guī)定時間向項目經(jīng)理部提交技術資料。 e項目經(jīng)理部應按建設工程監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。 f項目經(jīng)理部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合，同時應接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的溝通與協(xié)調(diào)。 g項目經(jīng)理部與材料供應人應依據(jù)供應合同，充分運用價格機制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。,10.2 項目溝通管理,h項目經(jīng)理部與公用部門有關單位的關系應通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行溝通與協(xié)調(diào)。 i項目經(jīng)理部與分包人關系的溝通與協(xié)調(diào)應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經(jīng)濟關系，正確處理項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關系。項目經(jīng)理部還應對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。 j處理遠外層關系必須嚴格守法，遵守公共道德，并充分利用中介組織和社會管理機構的力量。,10.2 項目溝通管理,任何組織的管理只有通過溝通才能實現(xiàn)，所以，一個組織內(nèi)部溝通的效果是測定組織管理效果的最好尺度。 溝通是一種手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。溝通的效果常常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。通過溝通，不但可以解決各種問題，而且可以解決各參加者心理和行為的障礙與爭執(zhí)。,10.2.2 項目中幾種重要的溝通,10.2 項目溝通管理,10.2.2.1 內(nèi)部人際關系的溝通與協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理所領導的項目經(jīng)理部是項目組織的領導核心。通常，項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作，而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間及各職能人員之間存在界面和溝通與協(xié)調(diào)。 （1）項目經(jīng)理與技術專家的溝通 技術專家往往對基層的具體施工了解較少，只注意技術方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應積極引導，發(fā)揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。,10.2 項目溝通管理,（2）建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)，明確劃分各自的工作職責 許多項目經(jīng)理對管理程序寄予很大的希望，認為只要建立科學的管理程序，要求大家按程序工作，職責明確，就可以比較好地解決組織溝通問題。實踐證明，這是不全面的。因為： 管理程序過細并過于依賴它容易使組織僵化； 項目具有特殊性，實際情況千變?nèi)f化，項目管理工作很難定量評價，它的成就還主要依靠管理者的能力、職業(yè)道德、工作熱情和積極性； 過于程序化容易造成組織效率低下、組織摩擦大、管理成本高、工期長。,10.2 項目溝通管理,（3）建立項目激勵機制 由于項目的特點，項目經(jīng)理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。雖然項目工作富有創(chuàng)造性，有吸引力，但也應有自己的激勵措施。 采用民主的工作作風，不獨斷專行。在項目經(jīng)理部內(nèi)放權，讓組織成員獨立工作，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，使他們對工作有成就感。 改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人。 公開、公平、公正地處理事務。 在向上級和職能部門提交的報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰。,10.2 項目溝通管理,（4）形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍 以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，如承包公司、監(jiān)理公司等，應形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組織摩擦。 （5）職能人員應雙重忠誠 項目經(jīng)理部是一個臨時性的管理組織，特別在矩陣式的組織中，項目成員在原職能部門保持其專業(yè)職位，可能同時為許多項目提供管理服務。所以，應鼓勵項目組織成員對項目和對職能部門都忠誠，這是項目成功的必要條件。,10.2 項目溝通管理,（6）考核評價工作 建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。,10.2 項目溝通管理,10.2.2.2項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關系的溝通與協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關系的溝通與協(xié)調(diào)應依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產(chǎn)管理上，根據(jù)企業(yè)黨委和經(jīng)理的指令以及企業(yè)管理制度來進行。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關職能部、室的指導，二者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。,10.2 項目溝通管理,企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督與調(diào)控，項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽訂的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。在經(jīng)濟往來上，根據(jù)企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂的“項目管理目標責任書”，嚴格履約，按實結算，建立雙方平等的經(jīng)濟責任關系；在業(yè)務管理上，項目經(jīng)理部作為企業(yè)內(nèi)部項目的管理層，接受企業(yè)職能部、室的業(yè)務指導和服務。一切統(tǒng)計報表，包括技術、質(zhì)量、預算、定額、工資、外包隊的使用計劃及各種資料都要按系統(tǒng)管理和有關規(guī)定準時報送主管部門。,10.2 項目溝通管理,其主要業(yè)務管理關系如下： （1）計劃統(tǒng)計。項目管理的全過程、目標管理與經(jīng)濟活動，必須納入計劃管理。項目經(jīng)理部除每月（季）度向企業(yè)報送施工統(tǒng)計報表外，還要根據(jù)企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂的“項目管理目標責任書”所定工期，編制單位工程總進度計劃、物資計劃、財務收支計劃。堅持月計劃、旬安排、日檢查制度。 （2）財務核算。項目經(jīng)理部作為公司內(nèi)部一個相對獨立的核算單位，負責整個項目的財務收支和成本核算工作。整個工程施工過程中，不論項目經(jīng)理部班子成員如何變動，其財務系統(tǒng)管理和成本核算責任不變。,10.2 項目溝通管理,（3）材料供應。工程項目所需三大主材、地材、鋼木門窗及構配件、機電設備，由項目經(jīng)理部按單位工程用料計劃報公司供應部門，實行加工、采購、供應、服務一條龍。凡是供應到現(xiàn)場的各類物資必須在項目經(jīng)理部調(diào)配下統(tǒng)一建庫、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一加工，按規(guī)定結算。棟號工程按施工預算定額發(fā)料，運用材料成本票據(jù)結算。 （4）周轉(zhuǎn)料具供應。工程所需機械設備及周轉(zhuǎn)材料，由項目經(jīng)理部上報計劃，公司組織供應。設備進入工地后由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理、調(diào)配。,10.2 項目溝通管理,（5）預算及經(jīng)濟洽商簽證。預算合同經(jīng)營管理部門負責項目全部設計預算的編制和報批，選聘到項目經(jīng)理部工作的預算人員負責所有工程施工預算的編制，包括經(jīng)濟洽商簽證和增減賬預算的編制報批。各類經(jīng)濟洽商簽證要分別送公司預算管理部門、項目經(jīng)理部和作業(yè)隊存檔，作為審批和結算增收的依據(jù)。,10.2 項目溝通管理,（6）質(zhì)量、安全、行政管理、測試計量等工作，均通過業(yè)務系統(tǒng)管理，實行從決策到貫徹實施，從檢測控制到信息反饋全過程的監(jiān)控、檢查、考核、評比和嚴格管理。 （7）項目經(jīng)理部與水電、運輸、吊裝分公司之間的關系，是總包與分包之間的關系。在公司溝通與協(xié)調(diào)下，通過合同明確總分包關系，各專業(yè)服從項目經(jīng)理部的安排和調(diào)配，為項目經(jīng)理部提供專業(yè)施工服務，并就工期、服務態(tài)度、服務質(zhì)量等簽訂分包合同。,10.2 項目溝通管理,10.2.2.3 項目經(jīng)理部內(nèi)部供求關系的溝通與協(xié)調(diào) 內(nèi)部供求關系涉及面廣，關系比較復雜，溝通與協(xié)調(diào)工作量相對較大，而且存在很大的隨機性。這就要求組織內(nèi)部制訂明確、具體的資源需求計劃，并對照計劃提前部署，嚴格執(zhí)行。在實施過程中，應充分加強調(diào)度工作，做到資源分配的平衡。 項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關系的溝通與協(xié)調(diào)應做好以下工作： （1）做好供求計劃的編制平衡，并認真執(zhí)行計劃。項目經(jīng)理部進行內(nèi)部勞務、原材料、設備等資源供求的溝通與協(xié)調(diào)是比較重要的一環(huán)，如果供求關系不暢或供求失調(diào)，將直接影響項目的實施進度和技術質(zhì)量，影響項目總體目標的實現(xiàn)。,10.2 項目溝通管理,（2）充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。在供求關系的溝通與協(xié)調(diào)工作中，調(diào)度工作是關鍵環(huán)節(jié)。供求關系出現(xiàn)問題時，對供和求的合理調(diào)整與平衡工作由調(diào)度人員來進行。調(diào)度人員應充分了解使用環(huán)節(jié)的必需性和可緩性，認真分析施工作業(yè)的關鍵因素，提前做好預測，及時準備。另外，調(diào)度人員也應充分了解市場，預測市場的波動，對計劃供求的資源提前做好準備；如果由企業(yè)內(nèi)部市場供應，則應提前與市場管理部門聯(lián)系，做好準備。,10.2 項目溝通管理,10.2.2.4 項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的溝通與協(xié)調(diào) 發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權力，要取得項目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。 （1）項目經(jīng)理首先要理解總目標和發(fā)包人的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構思的基礎、起因及出發(fā)點，了解目標設計和決策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預期要求不同，發(fā)包人將會干預，將要改變這種狀態(tài)。所以，項目經(jīng)理必須花很大氣力來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標。,10.2 項目溝通管理,（2）讓發(fā)包人一起投入到項目全過程，而不僅僅是給他一個結果（竣工的工程）。盡管有預定的目標，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領域的人，可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是： 使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預。 項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望,經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關注的焦點。 尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況。 加強計劃性和預見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預的后果。,10.2 項目溝通管理,（3）發(fā)包人在委托項目管理任務后，應將項目前期策劃和決策過程向項目經(jīng)理作全面的說明和解釋，提供詳細的資料。 （4）項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們作耐心的解釋和說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮