《決策與戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

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1、第三章 決策與戰(zhàn)略,企業(yè)總裁是一個職業(yè)決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。 約翰.麥克唐納,,管理就是決策。 赫伯特A 西蒙,學習目標 理解決策的含義、類型 掌握決策的方法 掌握決策的步驟 了解戰(zhàn)略,討論：,荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙?,迥然不同的答案：,1、有人說，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單，小朋友都會算嘛，最簡單的算術(shù)：3-1=2。 2、有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各

2、為50%，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。,3、有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結(jié)論呢?其實，你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：,迥然不同的答案：,4、另一些人提出更為獨特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有?？赡茉从趦煞N解釋： 其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動了。它是另外2只青蛙的“上司領(lǐng)導”，它的行動必然帶動另外2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。 其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。,迥

3、然不同的答案：,帶給我們的思考,1、企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優(yōu)秀的執(zhí)行。 2、我們決策時要考慮后果。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。 3、請當心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系;總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關(guān)聯(lián)方;企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。,,世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中 85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!,課堂討論：講述一次決策的經(jīng)歷,首先介紹自己的一次成功的決策或糟糕的決策，分析是什么導致你的正確決策或決策失誤。

4、 比如兼職。。?？甲C。。。等等 給出正確決策的建議，總結(jié)正確決策的特征。,如何培養(yǎng)自己的決策能力,(1)克服從眾心理。 (2)增強自信心。 (3)決策勿求十全十美，注意把握大局。,舉例3：該由誰騎這頭騾,,一位農(nóng)夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開始時，老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農(nóng)夫虐待兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學者，學者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們

5、放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責他們虐待牲口！,請問：那位老農(nóng)該怎么做？ 如果是你呢？,管理本質(zhì)與決策前提,決策以價值和事實為前提。 赫伯特A 西蒙,管理的本質(zhì)工作是決策。 斯蒂芬P 羅賓斯,管理就是決策。 赫伯特A 西蒙,,思考：,結(jié)論： 1、決策以價值和事實為前提。不同的人價值觀不同，行為不同。 2、蘇軾題西林壁 “橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”。 3、決策需要信息，但更要有主見。,為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 前提：

6、決策要有明確目的（目標）； 條件：要有若干備選方案； 重點：要進行方案間比較； 結(jié)果：決策結(jié)果是選擇一個滿意方案 實質(zhì)：是一個分析判斷過程（依據(jù)一定的程序和規(guī)則）。,3.1.1決策的定義,決策滲透于管理全過程（計劃、組織、領(lǐng)導、控制） 計劃 組織 組織的長遠目標是什么？ 我的直接下屬是多少？ 什么戰(zhàn)略能最好地實現(xiàn)目標？ 權(quán)利如何分配（集權(quán)與分權(quán)）？ 組織的短期目標是什么？ 職務如何設(shè)計？ 組織資源如何分配？ 采用何種組織結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導 控制 怎樣管理缺乏積極性的員工？ 組織中的哪些員工需要控制？ 特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導方式最有效？ 如何控制

7、這些活動？ 某些事件將如何影響員工生產(chǎn)力？ 績效偏差達到什么程度才算嚴重？ 何時是激發(fā)沖突的最佳時機？ 組織中應建立何種MIS？ 決策是否正確直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展,,,,,決策的意義,決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標志之一。 決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)。 決策能力是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。 世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤所造成的。,管理就是決策 赫伯特A 西蒙,決策三要素,,決策者,決策目標,備選方案,,,,3.1.2決策的類型,,1. 按管理層次分,,,,,,,戰(zhàn)略決策: 如企業(yè)上市，

8、開拓海外市場等重大決策。,戰(zhàn)術(shù)決策: 如新產(chǎn)品的定價、新產(chǎn)品設(shè)計方案的選擇、制定銷售和生產(chǎn)計劃等,按層次分,作業(yè)決策: 如企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、 具體某一次的廣告策劃。,2. 按管理過程分,,,,,決策類型,1)計劃決策:管理者在履行 管理的計劃職能時所需制 定的決策,,2)組織決策：管理者在履行管理的組織職能時所需制定的決策,3)領(lǐng)導決策:管理者在履 行管理的領(lǐng)導職能的過程 中所需制定的決策,4)控制決策：管理者在 履行管理的控制職能的 過程中所需制定的決策,23,3. 按管理領(lǐng)域分,4. 按決策結(jié)構(gòu)化分,,程序化決策 ：針對重復發(fā)生的、常規(guī)的或例行的決策問題。,1),4),,非程序化決策：一

9、些新出現(xiàn)的、不同尋常的、有關(guān)信息是含糊的或不完整的決策,2),判斷：,內(nèi)部管理 收支制度 操作規(guī)程 新產(chǎn)品的開發(fā) 建造辦公大樓 原材料的采購 設(shè)備維修 增加系、所 醫(yī)院：處理疑難雜癥,26,5. 按決策環(huán)境分,,,,,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,常見的、定型的、重復的； 例行的、較為穩(wěn)定的,既有定型的； 也有不定型的,廣泛的、非定型的、 非規(guī)范性的、較為不確定的,非程序性決策,,程序性決策,,鏈接資料：決策問題的類型與組織層次的關(guān)系,,6.按決策目標分：單目標決策，多目標決策,,7.按決策主體分：個體決策與群體決策。,鏈接資料：決策類型群體決策和個人決策,3.1.3決策的程序,明確/

10、診斷問題,確定決策目標,賦予各項標準以權(quán)重,擬定方案,,,,評估效果,,評價備選方案 的有效性,篩選方案,,,執(zhí)行方案,,,,例1,趙康買了一套新房，決定將舊房出租。由于舊房比較小，租房的人大多數(shù)是單身的年輕人，年輕人大多喜歡用洗衣機來洗衣服，如果沒有洗衣機，他們只愿意出比較低的租金（租金一般低50元/月）。能夠滿足需要的洗衣機價格一般不超過1500元/臺，使用壽命大約10年。購買一臺洗衣機能將租金提高50元，投資收益是合理的，但是決策中既要考慮購買的成本，也要考慮維護的時間成本等。以下是他決策的過程：,確定目標,,發(fā)現(xiàn)和分析問題,,每月租金提高50元,,需要買一臺新洗衣機,,,形成備選方案,

11、,確定決策指標，給指標分配權(quán)重,,天鵝牌、海豚牌、荷花牌,實施方案,,,購買天鵝牌洗衣機,評價和選擇方案,,,,,分,評估決策結(jié)果,,,能以比原來高50元/月的租金出租了房子嗎？,例2：選擇愛侶的決策過程,李小姐和王先生及陳先生交往，各有過兩次約會，她對兩位男士的印象都還好，但她不想腳踏兩條船，而希望能選擇一個來繼續(xù)交往，不過卻猶豫難決。 什么才是自己“理想的愛侶”呢？多數(shù)人都只憑模糊的直覺去判斷，而很少仔細去思考、分析。,心理學家尼亞斯和威爾森提供一個“選擇愛侶的經(jīng)濟模式”給大家參考。他們認為選擇愛侶雖然比挑選汽車更為復雜，但也并非無跡可尋，因為每個人心中其實都有一個為未來愛侶“打分數(shù)”的評

12、分表，“這個評分過程是在潛意識中進行，而且往往只是靈光一閃，但它卻是我們大腦一天剎那運作無數(shù)次的一種計算典型?！?換句話說，如果李小姐“直覺”王先生比陳先生好，那是她在潛意識里對兩位男士“評分”的結(jié)果。心理學家的職責就是要讓模糊的直覺清晰化、具體化。,例2：選擇愛侶的決策過程,尼亞斯和威爾森指出，我們在選擇愛侶時，根據(jù)的通常是 對方的容貌 才智 財富 品德 體貼心 幽默感,“這就是加權(quán)算法統(tǒng)計學中的科學決策,,,,它們都能加以量化（0到5點），譬如王先生的容貌是4點，財富是2點；陳先生的容貌是1點，財富是5點。而每個項目在選擇者的心中各有不同比重，同樣能加以量化（0到5點），譬如李小姐對容貌的

13、評點（看重的程度）是5點，對財富的評點是3點，那么她對王先生容貌的評分就是20分（5乘4），財富的評分是6分（3乘2）；對陳先生容貌的評分則是5分（5乘1），財富的評分是15分（3乘5）。依此類推，每個項目的評分相加，就是李小姐對兩位男士的整體印象。總得分越高，整體印象就越佳，越讓人滋生愛意。,決策過程 從問題提出到方案確定所經(jīng)歷的過程。,識別問題,確定決策 目標,擬定被選 方案,評價各 方案,確定方案,實施方案,監(jiān)督、反饋,,,,,,,,,,,,3.1.3 決策的過程,決策的原則,,決策必須科學，必須以大量信息為基礎(chǔ)。 “科學的決策 =90%的信息 + 10%的判斷”,（1）效益性,（2）滿

14、意性,（3）可行性,（4）民主性,（5）科學性,決策的目的是指導行動。,決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化” 決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。,集體和個人相結(jié)合,1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè),1995年，史玉柱被福布斯列為內(nèi)地富豪第8位,1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內(nèi)地個人“首負”,2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務,2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡游戲,2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡游戲公司巨人網(wǎng)絡收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，

15、并在紐約證券交易所上市，融資近73億！,,,,,,案例2：史玉柱的決策,,回顧1997年導致巨人集團財務危機和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項：,一是“巨人大廈”的狂熱上馬。 從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！,二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領(lǐng)域，只

16、因在19941996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權(quán)債務相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。,在1997年的財務危機導致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！,案例1：史玉柱的決策,世界上有這么兩種人：,一是一有

17、什么想法就立即付諸實施， 但 在還未經(jīng)過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼; 第二種就是悠悠哉哉推遲 或者根本就不做出決策。,準確收集、利用信息；（討論：信息越多決策越正確嗎？） 理性與直覺：誰是決策的朋友？ 明智把握決策時機：機不可失時不再來； 選擇合適的決策方式：群體決策還是個人決策？ 克服決策過程中的心理障礙：如優(yōu)柔寡斷、急于求成、明哲保身等； 正確處理錯誤的決策：承認檢查調(diào)整改正；,決策 技巧,環(huán)境 過去的決策 決策者對風險的態(tài)度 倫理 企業(yè)文化 時間,附錄：影響決策的因素,案例2,順馳地產(chǎn) 神話的終結(jié),孫宏斌,孫宏斌畢業(yè)于清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯(lián)想少將

18、，負責全國IT分銷網(wǎng)的建設(shè)，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因“經(jīng)濟問題”與柳傳志發(fā)生沖突，獲罪入獄，一呆將近四年。 聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄后，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業(yè)，而是準備進軍房地產(chǎn)。,孫宏斌,在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創(chuàng)建順馳房地產(chǎn)銷售代理公司 半年后，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯(lián)想房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，成功切入房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。,孫宏斌,順馳以二手房市場代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，在近年內(nèi)迅速擴張，成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。,順馳的特點,“樓賺

19、樓”的銷售模式 高風險，激進高調(diào)全國性大規(guī)模擴張 高價打壓對手獲取土地 快速滾動開發(fā)，通過加速現(xiàn)金流入，延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈 開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務良性互動 積極拓展融資渠道，多元化融資 放權(quán)管理（2005年后逐漸調(diào)整，向上收權(quán)） 注重銷售成長（2005年后強調(diào)利潤成長）,“樓賺樓”的銷售模式,“樓賺樓”模式盯準了那些手中有老樓但缺現(xiàn)金，且想購樓的客戶 同時這一模式可以解決外地有房但有意在北京置業(yè)的人群，,,該模式的突出之處,二三級市場聯(lián)動，帶來范圍經(jīng)濟效應 風險過大，資金鏈條脆弱 對上下游的擠壓導致企業(yè)短期內(nèi)得益但長期生存環(huán)境惡化,,順馳在政府土地招、拍、掛時盡力叫高價格，這有利于維

20、持本城市的房地產(chǎn)的繁榮； 在高價拿地之后，拖欠政府的土地價款，這有利于維持順馳的資金循環(huán)。 政府與順馳是各取所需。,房價攀升的背后是有關(guān)政府在充當幕后推手？,停播的熱播電視劇,,上海市委副書記陳LIANG YU的秘書秦?！吧虾Ｒ幻亍?。,,,3.2.1 決策誤區(qū),虛假同感偏差 證實偏差 代表性偏差 錨定效應 可得性偏差,1、虛假同感偏差,又叫“虛假一致性偏差”，指的是人們常常會高估或夸大自己的信念、判斷及行為的普遍性。當遇到與此相沖突的信息時，這種偏差使人堅持自己的社會知覺。,,和幾個朋友一起吃火鍋，一個朋友喜歡吃魚丸，就點了兩盤?？墒?，飯局結(jié)束的時候，那兩盤魚丸似乎沒有怎么吃，有朋友問“你點的

21、魚丸，你怎么沒有吃多少?。俊蹦俏慌笥巡缓靡馑嫉卣f“我今天胃不太舒服，我覺得魚丸很好吃，是給你們點的?！贝蠡飪翰恢每煞瘛?2、證實偏差,證實偏差是指當人們確立了某一個信念或觀點時，在收集信息和分析信息的過程中，他們有一種尋找支持這個信念的證據(jù)的傾向，也就是說他們會很容易接受支持這個信念的信息，而忽略否定這個信念的信息。,呂氏春秋中疑鄰竊斧的故事,從前有個丟了一把斧子的人。他懷疑是鄰居家的兒子偷去了，觀察那人走路的樣子，像是偷斧子的人；看那人的臉色神色，也像是偷斧子的人；他的一言一行，一舉一動，無一不像偷斧子的人。 后來，丟斧子的人在山谷里挖水溝時，掘出了那把斧子，再留心察看鄰居家的兒子，就覺得他

22、走路的樣子，不像是偷斧子的；他的臉色表情，也不像是偷斧子的；他的言談話語，更不像是偷斧子的了，那人的一言一行，一舉一動，都不像偷斧子的了。,,“我覺得這個項目是可行的，請大家發(fā)表一下意見?！?與會者爭先恐后地為上司的決策增添證實性的數(shù)據(jù)與證據(jù)。 管理者是真心想傾聽一下大家的意見和建議，但是，面對一些與自己的觀點不一致的反對者，管理者不免大聲咳嗽或皺眉頭，明白的人自然也就不再多說什么了。 你認為小張是一個認真的員工，你就會不自覺地搜集小張工作認真的證據(jù)，即使小張工作中出現(xiàn)了紕漏，你也覺得這是偶然的因素所致，不自覺地過濾掉了有關(guān)小張工作不認真的信息。,3、代表性偏差,代表性經(jīng)驗判斷指人們憑經(jīng)驗已經(jīng)

23、掌握了一些事物的“代表性特征”，當人們要判斷某一事物是否出現(xiàn)時，只需要看這一事物的“代表性特征”是否出現(xiàn)。這樣，以兩類事件是否具有相似性或代表性特征為依據(jù)，通過事件A的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息評估事件B。,例,現(xiàn)在給你一份關(guān)于一個成功的企業(yè)家的材料：這位企業(yè)家個子不高，顯得有些清瘦，眼睛不大但目光犀利，他的成功來自于他頑強的意志和不服輸?shù)母偁巹恿Γ?，自負的神氣好像讓他有些孤獨。他有一個鍛煉身體的習慣，每周會花不少時間從事他喜歡的運動，請你猜測一下，這位企業(yè)家喜歡的這項運動是什么呢？選項有六個： （1）快步走路； （2）一項球類運動； （3）乒乓球； （4）一項田徑運動 （5）網(wǎng)球。,4、錨定效應,錨

24、定法，誘導消費者在不經(jīng)意間做出有利于店家的選擇。 店家“錨定”了消費者,這是一個地球人都知道的故事。,一條巷子里有兩家賣粥的小店。左邊一個，右邊一個，兩家店的生意都很好，每天都是顧客盈門?？墒?，晚上盤點的時候，左邊這個店總是比右邊那個店每天多賺兩三百塊錢，而且每天都是這樣，讓人心生不解。 細心的人終于發(fā)現(xiàn)了其中的秘密。如果你走進右邊那個粥店，服務員微笑著把你迎進去，給你盛好一碗粥，熱情地問你：“您好！加不加雞蛋？”一般情況下，喜歡吃雞蛋的人，就會說加一個吧！于是服務員就會拿來一個雞蛋；不喜歡吃雞蛋的人，就會說不加，喝完粥結(jié)了帳就走了。,可是，如果你走進左邊那個粥店，服務員同樣也是微笑著把你迎進

25、去，給你盛好一碗粥，然后熱情地問你：“您好！加一個雞蛋還是加兩個雞蛋？”一般情況下，喜歡吃雞蛋的人，就會說加兩個；不喜歡吃雞蛋的人，就會說加一個。就這樣，一天下來，左邊的這個粥店比右邊的那個粥店每天要多賣出很多個雞蛋，這就是它每天多出多出兩三百塊的原因。,這是一個地球人都知道的故事。,,左邊小店的服務員把顧客“錨定”在 右邊小店的服務員則把顧客“錨定”在“ 左邊小店的顧客是在“加一個雞蛋還是加兩個雞蛋”上進行選擇或調(diào)整 右邊小店的顧客是在“加不加雞蛋”上進行選擇或調(diào)整,錨定的故事2,外出旅游的時候，你看中了一件標價為3000元的紫砂壺，但你對紫砂壺的情況又不是很了解，結(jié)果你動用了所有的智慧與店

26、主討價還價，最終以1500元成交。 你感到很滿意。因為，你花了1500元的價錢買了3000元的東西，而不是花了4000元的價錢買了3000元的東西。 店主也很高興，因為他把價值500元的東西隨意標成了3000元。,而店主的這個前置標價，對于你來說就是一種“錨定”，他讓你始終圍繞著這個似乎是隨機的數(shù)字3000元來思維，這也就是為什么商家在一開始就標價很高的原因，因為，這種方法能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”：商家賺了錢，顧客“撿了便宜”。,錨定的故事2,5、可得性偏差,人們通過不費力地回想出的信息進行概率推斷，結(jié)果導致判斷誤差。 很多的商品廣告就是在強化人們對某種商品的熟悉和認知程度，從而達到刺激人們購買的目的

27、。,,在交通工具中，飛機、火車、汽車哪一種更危險？ 很多的朋友下意識地說飛機最危險？ 據(jù)美國全國安委會對19931995年間所發(fā)生的傷亡事故的比較研究，坐飛機比坐汽車要安全22倍。相對于汽車和其它交通工具，飛機大概每飛行300萬次才發(fā)生一起故障，也就是說，如果一個乘客每天做一次飛行，那他要不停的堅持8200年才可能趕上一次空難。事實上，在美國過去的60年里，飛機失事所造成的死亡人數(shù)比在有代表性的3個月里汽車事故所造成的死亡人數(shù)還要少。所以，無論從交通工具本身、乘坐安全系數(shù)、駕駛員素質(zhì)、事故率、死亡人數(shù)等方面來看，飛機都是遠遠超過汽車、火車等最安全的交通工具。,,為什么在人們的心目中，飛機被認為

28、是最危險的交通工具呢？這與媒體的宣傳報道有關(guān)。媒體對于飛機的關(guān)注遠遠大于對火車和汽車的關(guān)注，一次小小的飛機故障就可以成為電視中的新聞，而火車只有脫軌的事兒才能見諸媒體的報道，更不要說汽車了。所以，飛機的媒體曝光率最高，這些易得性的信息自然也就影響了人們對于飛機安全性的主觀評估。,,為什么在人們的心目中，飛機被認為是最危險的交通工具呢？這與媒體的宣傳報道有關(guān)。媒體對于飛機的關(guān)注遠遠大于對火車和汽車的關(guān)注，一次小小的飛機故障就可以成為電視中的新聞，而火車只有脫軌的事兒才能見諸媒體的報道，更不要說汽車了。所以，飛機的媒體曝光率最高，這些易得性的信息自然也就影響了人們對于飛機安全性的主觀評估。,3.2

29、.2決策的方法,,確定型決策 風險型決策 不確定性決策,第一類：定性決策,第二類：定量決策,根據(jù)所掌握的信息在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系的基礎(chǔ)上進行決策,利用數(shù)學模型進行決策。,,經(jīng)驗 直覺 知識 壓力,,不準確,對變化遲鈍 忽視了主觀因素,不靈活,定性+定量,,,,,,,,,,,,,,,,,,60,90,120,150,180,210,99,00,01,02,03,04,05,,年度,240,270,市場總銷量,,,,,,,生產(chǎn)能力出現(xiàn)瓶頸！！,是否追加投資建新生產(chǎn)線？？,,決策方法派對,,問題分析和決策技巧,股票的買進賣出,時裝款式的進貨,干部選拔任用,經(jīng)濟訂貨量,產(chǎn)品的定價,定性,定量,工廠的

30、選址,,,,,,,,,GE的用人決策,,問題分析和決策技巧,個人簡歷,定性決策法,原則:不許批評 多多益善 異想天開 允許補充 參與人數(shù):10-15 時間:20-60分鐘 主持人:激勵發(fā)言 記錄(看到) 領(lǐng)導者不宜參加,問題書面化 送交專家 專家匿名建議 結(jié)果回收整理 結(jié)果反饋專家 專家第二輪建議 總結(jié),相互獨立的電腦 大屏幕匿名顯示 打字速度 信息交流欠豐富,群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。,BRAINSTORM來源,年美國一個廣告公司經(jīng)理亞力克斯奧斯本領(lǐng)導的小組首次發(fā)明了 “BRAINSTORM”,,頭腦風暴BRAINSTORM定義,,召集一群人，拋開各種限制， 使大

31、腦處于一種完全開放自由的狀 態(tài)，以激發(fā)產(chǎn)生新的想法。,,,,,,頭腦風暴實施步驟,,STEP1：選定主題，定義清楚 STEP2：確定人員（包括分工） STEP3：會前準備（地點、用具） STEP4：開會，先給大家?guī)追昼娝伎迹⒂浵孪敕?STEP5：先大家輪流說想法，幾輪后自由發(fā)言，想法越多 越好，鼓勵新奇想法 STEP6：記錄下想法，僅在會議結(jié)束時再澄清 STEP7：刪除重復不相關(guān)的想法后分析,,基本原則GROUND RULES,,原則：不允許評判、批評、嘲笑 原則：提倡新奇夸張的想法 原則：量比質(zhì)重要 原則：借助別人的想法,,如何實現(xiàn)用一筆（不間斷）4段直線連接下面9個圓點。 。 。

32、 。 。 。 。 。 。 。,應用1：,應用2：,確定在學校將開辦飯店的類型。 成員都要盡可能地富有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，對任何提議都不能加以批評。 指定一位同學把所提出的各種方案寫下來。 再用10分鐘時間討論各個方案的優(yōu)點與不足。作為集體，確定一個使所有成員意見一致的最可能成功的方案。,應用3：您是一家咖啡店的店經(jīng)理，你發(fā)現(xiàn)店內(nèi)同時出現(xiàn)下列狀況：,1）許多張桌子桌面上有客人離去后留下的空杯未清理，桌面不干凈待整理。 2）有客人正在詢問店內(nèi)賣哪些品種，他不知如何點咖啡菜單。 3）已有客人點完成咖啡，正在收銀機旁等待結(jié)帳。 4）有廠商正準備要進貨，需要店經(jīng)理簽收。 請問，針對上述同時發(fā)生的情況

33、，你要如何排定處理之先后順序，為什么,練習1,,STEP1：主題解決塔樓的電梯問題,,STEP2：主持：老師 成員：xxx中層干部,STEP3：地點：培訓室 時間：06/15 9:30-10:00,STEP4：開會，先給大家?guī)追昼娝伎?，并記下想?STEP5：先大家輪流說想法，幾輪后自由發(fā)言,STEP6：記錄下想法,STEP7：刪除重復不相關(guān)的想法后分析,,,88層，高峰時有十萬人在樓里辦公，但又不能安裝太多電梯，因為占用空間太大，可是電梯少了又會造成堵塞，工程人員為此大傷腦筋。請大家?guī)兔ο胂虢鉀Q方案。,,吉隆坡雙塔,頭腦風暴練習1結(jié)果,STEP1：主題解決塔樓的電梯問題,,,,1、采用超高速

34、電梯（可一分鐘到頂）；,,2、采用雙層電梯；,3、采用空中大廳，設(shè)置幾個超高速電梯?？繉樱罩写髲d），此層在轉(zhuǎn)乘局部電梯到目標層；,練習2：下一步往何處去？有哪幾種選擇？,幾個年輕人，在上海募集到了一小筆鬧著玩的原始投資，租下幾十個地下停車場，在停車場內(nèi)做廣告，希望籍此賺錢,討論：下一步往何處去？有哪幾種選擇？,后來，說服VC給錢，紅杉和涌金爭投，入420萬美元。借資金和股東背景優(yōu)勢，迅速搶奪人才、跑馬圈地， 4個一線城市中占停車場40%，壟斷地位初立，成汽車及汽車相關(guān)用品、高端消費品等重要廣告渠道。,討論：下一步往何處去？有哪幾種選擇？,選擇一：成為“分眾”模式的完全COPY版，聚焦停車場，

35、獨立上市，然后并購整合，以資本優(yōu)勢全面進入各種廣告領(lǐng)域 選擇二：延伸向加油站，汽車維修站，汽車服務區(qū)，汽車雜志、汽車交通臺，徹底鎖定駕車人群，形成一條專業(yè)的 “車媒體”網(wǎng)絡。,（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。 （4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。,（1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。 （2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論

36、。,2、名義群體法,3、德爾菲法,德爾菲法的基本步驟： 【1】確定問題，設(shè)計調(diào)查表，選擇專家； 【2】每個專家匿名地、獨立地完成意見方案； 【3】整理專家；將結(jié)果的復制件發(fā)給每位專家； 【4】專家再次提出方案； 【5】若意見仍然不統(tǒng)一，可重復【2】【3】【4】,4、電子會議法,最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術(shù)相結(jié)合的電子會議（比如：匿名評審和現(xiàn)場評審）。,1、確定型決策方法 2、風險型決策方法 3、不確定型決策方法,二、定量決策方法,第一， 確定型決策方法,確定型決策是指決策事件的各種自然情況非常明確而且固定，各種方案的分析都會得到一個明確的結(jié)果，從中選擇最優(yōu)決策方案

37、的活動過程。 確定型決策最常用方法有三種： 1、盈虧平衡分析法 2、銷售利潤決策分析法 3、線性規(guī)劃法,盈虧平衡分析，也叫量本利分析或保本分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。,1、盈虧平衡分析法,要使企業(yè)盈虧平衡必須：,銷售收入-總成本=0,其中:銷售收入=產(chǎn)品單價銷售量 總成本=固定成本+總的變動成本 總的變動成本=單位變動成本銷售量,盈虧平衡分析的首要問題是找出盈虧平衡點 尋找盈虧平衡點有兩種方法： 圖解法 公式法,（1）圖解法,盈虧平衡分析基本模型,（ 2）公式

38、法。分為兩種,*盈虧平衡點銷售量計算法公式 X0= *盈虧平衡點銷售額計算法公式 Y0= 1- ,,Cf,P-Cv,Cf,P,Cv,C1：固定成本 P ：單位價格 C2：單位變動成本 X0：銷售數(shù)量 Y0：銷售金額,例：三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成本400萬元，求年盈虧平衡點？,已知：C1=400；P=10；C2=6 X0= = =100（臺） Y0= = =1000（萬元）,400,10-6,400,1- ,10,6,答：該廠盈虧平衡點銷售量100臺，盈虧平衡點銷售額1000萬元。

39、,C1,,,P-C2,C1,1-,C2,P,,,練習題1:大華工廠生產(chǎn)甲種產(chǎn)品，銷售價格為每臺500元，上年銷售量為48000臺，固定成本800萬元，總的變動費用1200萬元，求年盈虧平衡點？,答案：32000臺，1600萬元,Cf,練習題2:三星公司生產(chǎn)乙種產(chǎn)品，上年銷售量為60臺，固定費用為40萬元，總的變動費用為60萬元，每臺價格為2萬元，求盈虧平衡點？,答案：40臺，80萬元,2、銷售利潤決策分析法,當目標利潤為約束條件時，可以利用盈虧平衡分析原理直接確定達到目標利潤的銷售額。 YZ= 1- ,Cv,P,Cf+PZ,例：三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成

40、本400萬元，若組織要實現(xiàn)利潤400萬元，其銷售額應達到多少？銷售量應達到多少？,Cf：固定成本 Cv：單位變動成本 P ：單位價格 YZ實現(xiàn)目標利潤的銷售額 PZ目標利潤,已知： C1 =400； PZ=400； C2=6； P=10 YZ= = =2000（萬元） 1- 2000/10=200（臺） 答：該廠要實現(xiàn)400萬元利潤的目標，其銷售額應達到2000萬元，銷售量應達到200臺。,C1+PZ,P,C2,400+400,1- ,6,10,,練習題1：遼河工廠計劃年度目標利潤640萬元，已知報告年度固定成本2000萬元，單位變動成本1.2萬元，銷售單價1.6萬元，請確定該廠計劃

41、年度產(chǎn)銷量指標（臺）？,答案：160萬元，20000件,答案：10560萬元，6600臺,練習題2：樂天公司計劃年度目標利潤30萬元，已知報告年度固定成本10萬元，單位變動成本60元，銷售單價80元，請確定該公司計劃年度產(chǎn)銷量指標（件）？,課堂練習,3、線性規(guī)劃法,線性規(guī)劃，是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。,,運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是： 首先，確定影響目標的變量； 其次，列出目標函數(shù)方程； 再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件； 最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,例如：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元，B產(chǎn)品每臺

42、利潤180元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表4-1所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。,表4-1A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料,具體計算方法如下：,首先，確定影響目標的變量：企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量,設(shè)：x1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；x2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量. 其次，列出目標函數(shù)方程：MaxP（x1）=100 x1+180 x2 再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件: 120 x1+80 x22400900 x1+300 x213500200 x1+400 x25000(x10，x20,Max目標函數(shù)最大化，最小化Min),最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,具體方法： 分別以X1、X2為橫縱坐標，

43、將約束方程繪制于表中，由于有三個約束方程，因此有三條直線。 三條直線共同構(gòu)成的區(qū)域為可行解的區(qū)域。目標函數(shù)的最大值一定在由約束方程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點上。,通過計算三個凸點A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所對應的目標函數(shù)值，則滿足使目標函數(shù)最大值點為B點。 即當生產(chǎn)A產(chǎn)品13臺、B產(chǎn)品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大。（1300+1080=2380元）,第二、風險型決策方法,風險型決策，也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。,風險型決策的標準是損益期望值。 用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表

44、示。 表格表示：決策收益表法，又稱決策損益矩陣。 樹狀圖表示：決策樹,所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。,風險型決策最常用的方法有兩種： 一是決策收益表 二是決策樹,決策收益表法，又稱決策損益矩陣。 選擇方案的過程如下： 第一步，計算各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值 第二步，選擇各批量生產(chǎn)中最高的期望值。,1、決策收益表,例題：,例如，某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預測估計，這種產(chǎn)品市場狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟效益，其有關(guān)數(shù)據(jù)如表4-2所示。,表4-2數(shù)據(jù)表,

45、400.3+280.5+200.2=30,360.3+360.5+240.2=33.6,280.3+280.5+280.2=28,選擇方案的過程如下：,大批量生產(chǎn)期望值=400.3+280.5+200.2=30 中批量生產(chǎn)期望值=360.3+360.5+240.2=33.6 小批量生產(chǎn)期望值=280.3+280.5+280.2=28,第二步，分析：中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值。 企業(yè)的最終經(jīng)營決策應當選擇中批量生產(chǎn)。,第一步，計算各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值,2、決策樹,風險型決策一般常用決策樹，是以決策損益值為依據(jù)，通過計算比較各個方案的損益值，繪制樹枝圖形，再根據(jù)決

46、策目標，利用修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法.,決策樹的基本原理也是以決策收益計算為依據(jù)進行選優(yōu)決策。 所不同的是，決策樹是一種圖解方式，對分析復雜問題較為實用。,（1）決策樹的構(gòu)成,由決策結(jié)點“口”、方案枝、狀態(tài)結(jié)點“O”和概率枝“”構(gòu)成 。,,,,,,,,（2）決策樹的分析步驟和方法,決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： 繪制決策樹圖形，按要求由左向右順序展開。 計算每個結(jié)點的期望值，計算公式為： 狀態(tài)結(jié)點的期望值=（損益值概率值）經(jīng)營年限 剪枝，即進行方案的選優(yōu)。 方案凈效果=該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值-該方案投資額,例題：,某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0

47、.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。 方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3：先建小廠，銷路好時3年后再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 問：哪種方案最好?,,方案1（結(jié)點）的期望收益為：0.7100+0.3（-20）10-300=340（萬元）,方案2（結(jié)點）的期望收益為：（0.740+0.

48、330）10-140=230（萬元）,結(jié)點的期望收益465（=957-200）,方案3（結(jié)點）的期望收益為：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5 （萬元）,結(jié)點的期望收益280（407）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。,大華公司的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)落后，需要馬上更新。公司有人認為，目前產(chǎn)品銷路增長，應在更新設(shè)備的同時擴大再生產(chǎn)的規(guī)模。但也有人認為，市場形勢尚難判斷，不如先更新設(shè)備，3年后再根據(jù)形勢變化考慮擴大再生產(chǎn)的規(guī)模問題。這樣，該公司就面臨著兩個決策方案。決策分析有關(guān)資料如下： A、更新設(shè)備，需投資35萬元， 3年后擴大生產(chǎn)規(guī)模，另需投資40萬元。 B、更新設(shè)備

49、同時擴大再生產(chǎn)的規(guī)模，需投資60萬元。 C、只更新設(shè)備，不擴大再生產(chǎn)，銷售情況良好時，每年可獲利6萬元；不好時，每年可獲利4.5萬元。 D、如果現(xiàn)在更新與擴產(chǎn)同時進行，若銷售情況好，前3年每年可獲利12萬元；后7年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，每年只獲利3萬元。,多級決策，即有兩個以上決策點的決策,課堂練習,E、每種自然狀態(tài)的預測概率如下表,前 3 年,后 7 年,這是一個多級決策問題?，F(xiàn)在有兩個方案，一個是只更新設(shè)備，不擴大生產(chǎn)規(guī)模，一個是更新設(shè)備的同時擴大再生產(chǎn)的規(guī)模。當前，只更新設(shè)備，不擴大生產(chǎn)規(guī)模，3年后又面臨兩個決策放案，一個是擴大生產(chǎn)規(guī)模，一個不擴大生產(chǎn)規(guī)模。根據(jù)條件繪制決策

50、樹：,結(jié)點1=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1萬元,結(jié)點7=0.857 15+0.15 7 3=92.4萬元,結(jié)點8=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4萬元,結(jié)點9=0.17 15+0.9 7 3=29.4萬元,結(jié)點10=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6,結(jié)點2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（萬元）,結(jié)點6=0.1157+0.9 37=29.4（萬元）,結(jié)點5=0.85157+0.15 73=92.4（萬元）,,,3年,7年,結(jié)點7收益值=0.857 15+0.15 7 3=92.4（萬

51、元） 結(jié)點8收益值=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4（萬元） 結(jié)點9收益值=0.17 15+0.9 7 3=29.4（萬元） 結(jié)點10收益值=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6（萬元） 結(jié)點1收益值=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1（萬元） 結(jié)點2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（萬元）,分析：方案1可獲得收益63.1-35=28.1萬元。 方案2可獲得收益101.4-60=41.4萬元。 方案2最好,第三、不確定型決策方法,不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定，而且

52、各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所作出的決策。 不確定型決策常遵循以下四種原則： 樂觀原則（大中取大法） 悲觀原則（小中取大法） 折衷原則 后悔值原則（大中取小法）,不確定型決策,,找出每個方案在各種狀態(tài)下的最大損益值， 取其中最大者所對應的方案即為合理方案。,找出每個方案在各種狀態(tài)下的最小損益值， 取其中最大者所對應的方案即為合理方案。,1、悲觀準則小中取大法保守法,2、樂觀準則大中取大法冒險法,樂觀系數(shù)法。 對每個方案的最好結(jié)果和最壞結(jié)果進行加權(quán)平均計算。 選加權(quán)平均收益最大的方案。,以機會成本為基礎(chǔ)，將方案收益值進行對比的差額稱為遺憾值或后悔值。 ， 找出每一方案后悔值的最大值，

53、 取其中最小值所對應的方案,3、后悔值準則大中取小法,4、折中法,例題：,某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇。因不同的設(shè)計方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也各異。,表4-3,1.樂觀原則（大中取大法）,愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。,樂觀原則決策過程（大中取大法）：,表4-3,（1）方案中最大損益值是100；（2）最大損益值100是方案暢銷時。 （3）選擇的結(jié)果是方案,（1）在各方案的損益中找出最大者；（2）在所有方案的最大損益值中找最大者,2.

54、悲觀原則（小中取大法）,決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。,悲觀原則決策過程： （1）在各個方案的損益中找出最小者； （2）在所有方案的最小損益值中找最大者。,3.折衷原則,折衷法的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值,（2）決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù)a（0

55、值系數(shù)1-a=0.25 I：200.25+500.75=42.5 11：00.25+700.75=52.5 ：（-20）0.25+1000.75=70,（4）取加權(quán)平均最大的損益值對應的方案為所選方案。,說明： 用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。 當a=0時，結(jié)果與悲觀原則相同； 當a=1時，結(jié)果與樂觀原則相同。 這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。,方案選擇：方案為最大值系數(shù)a=0.75時的折衷法方案。,4.后悔值原則（大中取小法）,后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益

56、。 用后悔值法進行方案選擇的步驟如下： （1）計算損益值的后悔值矩陣。 方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。,（2）從各方案中選取最大后悔值。,（3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對應的方案即為用最小后悔原則選取的方案。,在已選出的最大后悔值中選取最小值,悲觀法1,,某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。 試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。,損 益 表（萬元）,悲觀準則： （小中取大）,,,樂觀法1,,,某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。 試

57、分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。,損 益 表（萬元）,樂觀準則： （大中取大）,,,后悔值法1,,某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。 試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。,損 益 表（萬元）,,,計算后悔值,,,6,20,50,折中法決策1,,某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。試用折中法選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。 假設(shè)樂觀系數(shù)最大值系數(shù)0.6,損 益 表（萬元）,甲產(chǎn)品：400.6+(1-0.6）（10）20 乙產(chǎn)品： 丙產(chǎn)品：,max甲，乙，丙 ,,,900.6+(1-0.6）（50）34,300.6+(1-0.6

58、）（4）16.4,乙34,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,1,3.3.2 SWOT分析法,2,,,邁克爾 波特 Michael E Porter 戰(zhàn)略- Strategy, 競爭- Competition.,,1. 出生于密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位 3.1973年，榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 4.1983年，里根政府延攬波特進入美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會 5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟政策的研究,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,競爭戰(zhàn)略 Com

59、petitive Strategy 就是 創(chuàng)造別人無可取代的地位,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,,假設(shè)不是唐僧做師傅,唐僧師徒四人能取到經(jīng)嗎? 為什么唐僧能夠帶領(lǐng)孫悟空等三人到西天取回經(jīng)來?,的啟發(fā),沒有強有力的領(lǐng)導,任何事業(yè)都不可能取得成功. 而沒有戰(zhàn)略(方向),任何領(lǐng)導都不可能取得成功,甚至連什么是成功都說不清.,戰(zhàn)略是什么？,戰(zhàn)略就是: 做選擇(取舍-Trade off-選擇與放棄)， 設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動.,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,新龜兔賽跑,,龜兔賽跑,,故事一,從前，有一只烏龜和一只兔子

60、在互相爭辯誰跑得快。 他們決定來場比賽分高下，選定了路線后，就開始起跑,兔子帶頭沖出，奔跑了一陣子，眼看他已遙遙領(lǐng)先烏龜，心想，反正烏龜爬的慢，他可以在樹下坐一會兒，放松一下，然后再繼續(xù)比賽。,兔子很快的在樹下就睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜，不一會就超過了熟睡的兔子，到達了終點。,等兔子一覺醒來，才發(fā)覺自己睡著了。,,這個故事給我們的啟示：,像烏龜有毅力，雖緩慢但持續(xù)努力下去的人會贏得比賽。,,龜兔賽跑,,故事二,兔子當然因為輸了比賽而倍感失望，為此，他做了些預防工作（根本原因分析）。 兔子很清楚，失敗是因為他太有自信心，大意，以及過分散漫。如果自己不要認為勝利是理所

61、當然的，烏龜是不可能打敗他的。,因此，兔子單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意,這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑到終點，領(lǐng)先烏龜好幾公里。,,這個故事給我們的啟示：,如果兔子不自負，那么，動作快且前后一致努力的人，將可勝過緩慢且持續(xù)的人。如果在你的工作單位有兩個人：一個緩慢，按部就班，且可靠；另一個則是動作快，且辦事還算牢靠，那么動作快且牢靠的人會在公司一直往上爬，升遷的速度比那緩慢且按部就班辦事的人快。,緩慢且持續(xù)固然很好，但動作快且可靠則更勝一籌。,,龜兔賽跑,,故事三,這下輪到烏龜要好好檢討了。 烏龜很清楚，按照目前的比賽方法，他絕不可能擊敗兔子。 他想了一會兒，然后發(fā)出挑

62、戰(zhàn)書再來另一場比賽，但是選擇了另一條不同的路線。,兔子接受了挑戰(zhàn)，然后兩人同時出發(fā)。為了確保自己立下的承諾，兔子必須從頭到尾要一直快速前進，于是兔子飛馳而出，急速奔跑，直到,碰到了一條寬闊的河流。 而比賽的終點就在幾公里外的河對面。,兔子呆坐在那里，一時不知道該怎么辦。 而這時候，烏龜則一路姍姍來遲，跳入河里，游到對岸，繼續(xù)爬行，贏得比賽。,,這個故事給我們的啟示：,順著你自己的優(yōu)勢（專長）來工作，不僅會讓上頭的人注意到你，也會為自己創(chuàng)造成長和進步的機會。,首先，找出你的核心競爭力（你的優(yōu)勢），然后，改變游戲場所，發(fā)揮你的核心競爭力。,,龜兔賽跑,,故事四,不打不相識，兔子和烏龜成了惺惺相

63、惜的好朋友。 他們一起檢討，兩個人都很清楚，在上次的比賽中，其實他們可以表現(xiàn)的更好。 所以，他們決定再比賽一場，但這次是團隊合作。,他們一起出發(fā)，這次可是兔子扛著烏龜，直到河邊，在河邊，烏龜接手，背著兔子過了河。,到了河對岸，兔子再次扛起烏龜，兩個人一起到達終點。 這次到達終點的時間，比起前幾次都要快，他們都感受到一種更大的成就感。,,這個故事給我們的啟示：,個人表現(xiàn)優(yōu)異與擁有堅強核心競爭力，固然不錯，但除非你能在一個團隊內(nèi)同心協(xié)力，并掌控互補使用彼此間的核心競爭力，否則你們的表現(xiàn)永遠在標準之下。因為總有一些情況下，你是技不如人，而別人卻可以做的更好。,,團隊協(xié)作要發(fā)揮得好，與領(lǐng)導者的態(tài)

64、度很有關(guān)系，關(guān)鍵就在于讓能發(fā)現(xiàn)，并且勇于突破某種情境的人，來領(lǐng)導團隊前進！,從這個故事中，我們可以學到更多 我們了解，在遭逢失敗后，兔子和烏龜都沒有就此放棄，兔子決定更拼，并且投入更多努力。在盡了全力以后，烏龜本來天生速度就比不過兔子，因此，烏龜則選擇改變競爭策略。 在人的一生中，當失敗臨頭時，有時我們需要更加努力，優(yōu)勢則需要改變策略，嘗試不同的抉擇，亦或者，有的時候，兩者都要一起來。 當我們不在于競爭對手比較，而開始一起突破某一種情境時，反而能締造出最佳表現(xiàn)，遠遠勝過于自己單打獨斗。,新龜兔賽跑的啟發(fā) 1、動作快且前后一致的人總是勝過緩慢且持續(xù)的人 2、依仗自己的優(yōu)勢(專長)來工作 3

65、、結(jié)合資源且團隊合作的人，總會打敗單打獨斗者 4、面對失敗時，絕不輕言放棄，要想辦法突破 5、最后，最重要的是，與某種情境競爭，而不是與某個對手競爭,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。,,戰(zhàn)略,,,目標,,環(huán)境,,資源和能力,,,戰(zhàn)略的起源,孫子兵法 約公元前 360年,“知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。

66、它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。”,,,,,,,,我們怎樣才能獲得高盈利?,我們應該進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?,我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?,公司戰(zhàn)略,競爭策略,,,,,戰(zhàn)略分析的不同層面,,戰(zhàn)略更新,,我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新?,,,,企業(yè)家的三大問題,,目標是否明確,,戰(zhàn)略是否正確,,,戰(zhàn)略能否執(zhí)行,個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風險的容忍度,明確的業(yè)務定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率,資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,如果回答“否”,如果回答“是”,業(yè)務成功的兩個主要來源:,行業(yè)吸引力: - 規(guī)模與增長 - 收益率 - 風險,公司的競爭力: - 為顧客提供杰出的價值 - 獨特的能力/競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 - 有效的業(yè)務系統(tǒng) - 靈活性,行業(yè)吸引力:,這項業(yè)務有多好 ?,,是否有需求?,這項業(yè)務是否有利可圖?,該業(yè)務是否有風險?,,,,規(guī)模 增長 質(zhì)量 分層,競爭的強度 價格戰(zhàn) 利潤壓力,可變性 不連續(xù)性,業(yè)務驅(qū)動力?,,,,五大因素,新來者,替代品,買方,供應商,,,,,,準入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品特色 品牌認定 轉(zhuǎn)換成本 取得銷售