科爾尼給方正作的咨詢方案(PPT 50頁)2

《科爾尼給方正作的咨詢方案(PPT 50頁)2》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《科爾尼給方正作的咨詢方案(PPT 50頁)2（52頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展方正奧德中長期發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理方正奧德中長期發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理第一階段工作報(bào)告：現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估第一階段工作報(bào)告：現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估2000年4月18日 北京1A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析項(xiàng)目管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向下一階段的工作附錄：A.項(xiàng)目管理中存在的主要問題 B.現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽 C.工作模板 今天的主要議題和目標(biāo)今天的主要議題和目標(biāo) 聽取奧德管理層對(duì)第一階段工作匯報(bào)的意見和建議 討論確定第二階段設(shè)計(jì)工作的方向和重點(diǎn) 項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)小組動(dòng)員，確定在新體系設(shè)計(jì)中的分工和工作

2、日程會(huì)議目標(biāo)：會(huì)議目標(biāo)：2A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目進(jìn)展回顧3A.T.Kearney/Founder/PM方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場環(huán)境的要求方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場環(huán)境的要求 財(cái)務(wù)目標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)：有效的預(yù)算方法和成本控制 時(shí)間目標(biāo)：時(shí)間目標(biāo)：合理的進(jìn)程和時(shí)序安排項(xiàng)目進(jìn)程按時(shí)完成 質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)：項(xiàng)目達(dá)到或超過客戶的質(zhì)量要求 人力資源目標(biāo)：人力資源目標(biāo)：人力資源的有效利用管理、技術(shù)人才的培養(yǎng)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：知識(shí)資本的積累新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)方正奧德方正奧德面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)項(xiàng)目管

3、理的目標(biāo)項(xiàng)目管理的目標(biāo)開源開源（通過項(xiàng)目管理（通過項(xiàng)目管理提高客戶滿意度，提高客戶滿意度，增加業(yè)務(wù)收入）增加業(yè)務(wù)收入）客戶對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)和質(zhì)量的要求越來越高國外競爭者進(jìn)入中國，引入一流的服務(wù)隨著競爭的加劇，國內(nèi)競爭對(duì)手在不斷改進(jìn)服務(wù)僅靠一流的銷售在競爭中已無法取勝節(jié)流節(jié)流（通過項(xiàng)目管（通過項(xiàng)目管理降低成本）理降低成本）利潤率不斷降低，粗放性經(jīng)營已無法適應(yīng)對(duì)優(yōu)秀人才的競爭使項(xiàng)目成本不斷增加項(xiàng)目進(jìn)展回顧4A.T.Kearney/Founder/PM目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周進(jìn)入第四周公

4、共假日公共假日公司活動(dòng)公司活動(dòng)中期報(bào)告中期報(bào)告1中期報(bào)告中期報(bào)告2最終報(bào)告最終報(bào)告項(xiàng)目開始項(xiàng)目開始星期星期主要任務(wù)主要任務(wù) 第一階段：分析市場發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)第一階段：分析市場發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場的發(fā)展?fàn)顩r了解公司的經(jīng)營目標(biāo)分析市場發(fā)展對(duì)公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn) 第二階段：評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系第二階段：評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距 第三階段：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系第三階段：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系明確公司對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分

5、析新體系實(shí)施的可行性 第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊(cè)4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天今天項(xiàng)目進(jìn)展回顧5A.T.Kearney/Founder/PM1.1現(xiàn)行項(xiàng)目管現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估理體系評(píng)估1.3新管理體系試新管理體系試點(diǎn)

6、運(yùn)行及完善點(diǎn)運(yùn)行及完善1.2項(xiàng)目管理體項(xiàng)目管理體系重新設(shè)計(jì)系重新設(shè)計(jì)目前完成的工作基本上和我們的計(jì)劃相符目前完成的工作基本上和我們的計(jì)劃相符主要主要工作工作預(yù)期預(yù)期成果成果 選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目 培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員 監(jiān)控新體系的實(shí)施效果 總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果 編寫項(xiàng)目管理手冊(cè) 分析市場發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn) 了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系 評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績效水平 比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢 比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距 分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙 明確對(duì)新管理體系的具體要求 建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系 分析新體系實(shí)施的可行性 對(duì)方正奧德項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的深入分析

7、方正奧德與主要競爭對(duì)手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對(duì)比分析 對(duì)項(xiàng)目管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的初步確定 實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告實(shí)施效果分析改進(jìn)意見 修正確定的項(xiàng)目管理體系方案 項(xiàng)目管理手冊(cè) 對(duì)新管理體系的明確要求 標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的項(xiàng)目管理體系方案 對(duì)成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和系統(tǒng)化和高效率的高效率的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理體系體系目前已完成的工作目前已完成的工作項(xiàng)目進(jìn)展回顧3/264/185/186/236A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析7A.T.Kearney/Founder/PM方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要

8、問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍難以確定對(duì)項(xiàng)目的盈利能力估計(jì)不足項(xiàng)目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長客戶對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量不很滿意不清楚每個(gè)項(xiàng)目盈虧狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門項(xiàng)目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項(xiàng)目造成不必要的損失對(duì)客戶的要求反應(yīng)不及時(shí)，不準(zhǔn)確主要問題主要問題現(xiàn)現(xiàn) 象象缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確定客戶的需求缺乏詳細(xì)的客戶需求說明書以及客戶對(duì)需求說明的確認(rèn)缺乏根據(jù)成

9、本預(yù)算制定項(xiàng)目報(bào)價(jià)的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)估的體系缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績效評(píng)價(jià)體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶管理售前計(jì)劃和資售前計(jì)劃和資源管理源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人項(xiàng)目組織、人員和管控員和管控項(xiàng)目支持工作項(xiàng)目支持工作項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析8A.T.Kearney/Founder/PM導(dǎo)致的直接結(jié)果

10、是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度項(xiàng)目按時(shí)完工率項(xiàng)目按時(shí)完工率客戶滿意度客戶滿意度“嚴(yán)格地按照計(jì)劃來講，我們沒有一個(gè)項(xiàng)目是按時(shí)完成的?！蹦巢块T主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項(xiàng)目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時(shí)等等。”某部門主管有些項(xiàng)目嚴(yán)重延期，半年的項(xiàng)目變成了2年的項(xiàng)目，而且也沒有因此增加項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) 某項(xiàng)目經(jīng)理“讓客戶滿意的項(xiàng)目，我個(gè)人覺得沒有幾個(gè)。大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)果是客戶不滿意的?！蹦稠?xiàng)目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對(duì)我們這個(gè)項(xiàng)目不急?！蹦晨蛻鬒T部門主管“奧德在項(xiàng)目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、項(xiàng)

11、目拖延的原因之一?！蹦晨蛻鬒T部門主管項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析9A.T.Kearney/Founder/PM起始日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定項(xiàng)目組得到資源分配，但未實(shí)現(xiàn)資源組合利用與項(xiàng)目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級(jí)階段與項(xiàng)目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級(jí)階段評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容資源分配資源分配資源利用不充分，項(xiàng)目沒有足夠的資源按時(shí)完成資源按照項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)分配公司范圍的整體資源最佳配置并適時(shí)調(diào)整項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項(xiàng)目范圍應(yīng)用系統(tǒng)的方法界定項(xiàng)目范圍，對(duì)項(xiàng)目范圍的控制能力成為項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)應(yīng)用成熟有效的方法界定項(xiàng)目范圍；清晰、詳細(xì)的

12、項(xiàng)目范圍將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)沒有系統(tǒng)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展和結(jié)果項(xiàng)目的跟蹤依賴項(xiàng)目組的定期報(bào)告，具有一定的滯后性項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目結(jié)果得到系統(tǒng)的預(yù)測和跟蹤；重視客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項(xiàng)目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升項(xiàng)目管理的發(fā)展階段項(xiàng)目管理的發(fā)展階段階段階段 1:隨機(jī)隨機(jī)/沒有規(guī)范沒有規(guī)范階段階段2:控制控制階段階段3:功能卓越功能卓越階段階段4:整合而有組織整合而有組織知識(shí)資本知識(shí)資本沒有建立系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)的積累，知識(shí)共享具有隨機(jī)性鼓勵(lì)知識(shí)資本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng)系統(tǒng)化的知識(shí)資本的積累和共享推動(dòng)公

13、司競爭能力的提高嚴(yán)整高效的知識(shí)資本系統(tǒng)成為公司的核心競爭力之一工作計(jì)劃工作計(jì)劃項(xiàng)目確定了若干里程碑項(xiàng)目的各個(gè)過程都建立了明確的關(guān)鍵路徑整合的關(guān)鍵路徑明確了過程和項(xiàng)目組的交叉，協(xié)調(diào)了項(xiàng)目的詳細(xì)的工作計(jì)劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分職責(zé)劃分不明確，存在重疊和/或空檔工作任務(wù)明確定義，但工作目標(biāo)不明確職責(zé)和工作成果清晰規(guī)定；共擔(dān)的責(zé)任得到確認(rèn)職責(zé)規(guī)定定期檢審，所有項(xiàng)目成員明確工作責(zé)任和目標(biāo)變化管理變化管理在項(xiàng)目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能在項(xiàng)目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能在項(xiàng)目管理過程中具有較強(qiáng)的變化管理的專門技能，項(xiàng)目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓(xùn)公司整個(gè)組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長來支持對(duì)于變化的

14、控制和管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力低，難以得到信賴項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目經(jīng)理管理能力扎實(shí)穩(wěn)健項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力出眾，是最好的、最具智慧的指導(dǎo)、方向和控制指導(dǎo)、方向和控制高級(jí)管理層的總體控制不充分；項(xiàng)目組缺乏統(tǒng)一的方向建立了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)；項(xiàng)目或許有良好的啟動(dòng)部分，但階段性總結(jié)不充分較強(qiáng)的項(xiàng)目總控結(jié)構(gòu)，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展的制度項(xiàng)目總控與公司管理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致；有力的項(xiàng)目計(jì)劃和指導(dǎo)機(jī)制，并通過每周的項(xiàng)目進(jìn)程總結(jié)付諸實(shí)施來源：科爾尼公司分析 方正奧德目前的位置項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析10A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理

15、體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向11A.T.Kearney/Founder/PM通過對(duì)各個(gè)問題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決通過對(duì)各個(gè)問題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級(jí)問題的優(yōu)先級(jí)重重要要和和緊緊迫迫程程度度實(shí)施的難度實(shí)施的難度1.缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求2.缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析3.缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶反饋和跟缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶反饋和跟蹤機(jī)制蹤機(jī)制4.缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺

16、乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范5.缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍6.缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制制7.缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理8.缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制9.缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏統(tǒng)一的物流管理制度10.缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度11.缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系12.缺乏有效的項(xiàng)目售后管理缺乏有效的項(xiàng)目售后管理需要解決的主要問題需要解決的主要問題高中低低高中項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向待解決問題優(yōu)先級(jí)分析待解決問題優(yōu)先級(jí)分析問題問

17、題6 6問題問題2 2問題問題3 3問題問題4 4問題問題5 5問題問題1 1問題問題7 7問題問題8 8問題問題9 9問題問題1010問題問題1111問題問題1212示意示意12A.T.Kearney/Founder/PM在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)n以人為本的管理觀念，依賴管理人員的以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷n為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展發(fā)展n增長是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問題都增長是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問題

18、都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展中解決應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展中解決n以制度為本的管理觀念以制度為本的管理觀念n為員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件為員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件n奧德追求的增長應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長奧德追求的增長應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長管理觀念的轉(zhuǎn)變管理觀念的轉(zhuǎn)變從從到到項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向13A.T.Kearney/Founder/PM下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā)下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā)項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目知識(shí)管理項(xiàng)目知識(shí)管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理

19、項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 知識(shí)管理范圍定義 知識(shí)積累制度設(shè)計(jì) 知識(shí)共享機(jī)制設(shè)計(jì) 項(xiàng)目范圍管理流程 需求說明編寫規(guī)范 范圍管理職責(zé)定義 項(xiàng)目范圍變化控制 項(xiàng)目系統(tǒng)分析 項(xiàng)目活動(dòng)定義 工作進(jìn)度設(shè)計(jì) 工作進(jìn)度控制 項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定 項(xiàng)目成本預(yù)算方法 項(xiàng)目成本控制方法 項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 項(xiàng)目質(zhì)量保證 項(xiàng)目質(zhì)量控制 項(xiàng)目組織設(shè)計(jì) 崗位職責(zé)定義 項(xiàng)目人員選拔制度 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 績效評(píng)估制度設(shè)計(jì) 內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目溝通計(jì)劃 項(xiàng)目績效匯報(bào) 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別 風(fēng)險(xiǎn)類型定義 風(fēng)險(xiǎn)反饋設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)反饋控制 項(xiàng)目評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目評(píng)估體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度

20、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向項(xiàng)目物流管理項(xiàng)目物流管理 物流管理流程設(shè)計(jì) 采購合同管理設(shè)計(jì) 物流跟蹤機(jī)制設(shè)計(jì)14A.T.Kearney/Founder/PM最終的項(xiàng)目管理體系將對(duì)上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案最終的項(xiàng)目管理體系將對(duì)上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案 確保項(xiàng)目的嚴(yán)格規(guī)劃 實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目成本預(yù)算和控制 人力資源利用項(xiàng)目計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃與劃與資源管資源管理理項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目實(shí)施管理施管理項(xiàng)目組項(xiàng)目組織、人織、人員和管員和管控控項(xiàng)目項(xiàng)目支持支持目標(biāo)：目標(biāo)：關(guān)鍵議題：關(guān)鍵議題：確保項(xiàng)目按時(shí)按預(yù)算高質(zhì)量完成 實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目溝通管理

21、 充分激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性 實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升 崗位職責(zé)定義 績效評(píng)估和激勵(lì)制度 個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 確保公司對(duì)項(xiàng)目組從知識(shí)、物流等各方面的有力支持 知識(shí)積累和共享機(jī)制 物流管理 售后管理優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向15A.T.Kearney/Founder/PM在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向EDS、HPC和和IGS項(xiàng)目管理的共同點(diǎn)項(xiàng)目管理的共同點(diǎn)示例示例售售 前前 售前工作必須有項(xiàng)目經(jīng)理的參加 對(duì)潛在可能的項(xiàng)目有Pipeline管理

22、 售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)）以人力資源為中心的成本核算 每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的成本核算代碼（Charge Code）員工需要每周填寫工時(shí)投入表（Time Sheet）有嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)估體系，主要以客戶滿意度、成本和進(jìn)度為指標(biāo) 項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)以及其他個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的獲得息息相關(guān) 人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配 采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門主要起支持的作用 通過國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的認(rèn)證提升項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì) 項(xiàng)目組中除了項(xiàng)目經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，項(xiàng)目經(jīng)理不需要是技術(shù)專家 項(xiàng)目成員的績效由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估 內(nèi)部的知識(shí)庫可以共享

23、當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時(shí)，可以得到海外專家的協(xié)助 有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)不同層次的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)成本核算成本核算項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估人員和管控人員和管控項(xiàng)目支持項(xiàng)目支持16A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理參照項(xiàng)目管理參照-項(xiàng)目綜合預(yù)測方法項(xiàng)目綜合預(yù)測方法ESTIMATION WORKSHEET AClient Officer Manager Date Environment(Readiness for change,sites,etc.)Constraints(Internal and External)Describe TechniqueResult(Time/Res ourc

24、es)(Attach detailed plan)5.SEQUENCINGStartEndWhat order are we going to exec u te delivera bles/ac ti vities?6.RISK MITIGATION PLANNo.C Action Who Date4.DELIVERABLESActivityATK/client/otherSize ConsiderationRisk ConsiderationAssessment B Deliverable)/)What deliverables are required to achieve result

25、s?A Use in conjunction wit h LS+PD workshee tsC Corre sponds to a ctivi ty in deliverables sec ti onObjectives Key Outputs What is it that the client wants achieved?ScopeFlightplan Consideration 1.DESIRED RESULTS2.CONSTRAINING FACTORS3.TOP-DOWN ESTIMATIONProposal Reference No.How to desensitise or s

26、t a bil ise risky assumption s/Phase:ATK E ffortClientOther/TotalTotal#1#DefinitionsStability-How m uchdoes it matter ifass umption provesincorrect-D=a lot A=littleSensibility-Howlikely is theass umption to becorrect-A=very likelyD=not likelyDDAAStabilitySensitivityRiskyassumpti onsDe-se n sitiseSta

27、biliseB ABCD Risk AssessmentReduce risks by:Deve l o p IT St rate gy to su pport curren t and futurebu si n ess ne eds.IT Strateg y to co ver issu es,projects a nd co reprocesse s associat ed with the d evelop men t of a newcon tinuou s thin sla b castin g stee l millxxxx01 AUG 19XXxxxxxxxxInsig ht

28、into strat egic use of te chno l o gy at Pinn acle.Systems requ irements o f new mill and gap analysisbe tween capab il it i e s and nee ds.Plan o n ho w to fill ga ps.Packag e Enable d Enterprise Tra nsformatio n(modifie d)Proje ct will i n clude deliverables up to solution selectio nStrat egy must

29、 be execu table b y the time th e ne w millcomes on strea m in JAN 19 XX.Existing internal po werstru cture cent ralised in fina nce de partmen tCEO is extreme l y cost con scious.Anti-IT co rpo ratecultu re.Existing systems and infra structu re a re p rimitive.IT Po rtfolio /Value Ana lysisCurrent

30、Project G ap/Ove rlapTo Be Business Process ModelsChan ge Re adine ss StatementSolution Selection1Analyse Ap plication Po rtfolio2Review I S Ca pabilitie s3Analyse Invest/Valu e of App s./456789101112131415Deve l o p Targe t Proce ss Mod elMa p to App lication Fun ctionsIde ntify Impro vemen t Opp s

31、.Eval.Curren t/Planne d Proje ctsDete rmin e Fu ture Bu s.Need sDete rmin e Gap sEvaluat e and Score Respon sesSelect SystemDefin e Evaluatio n Crite riaStakeh older AnalysisAssess Manag eme nt SystemsAssess Cultu reGeo gra phic spread of organ isationHone sty of cu ltureBCNumber of stake holde rsRe

32、lat i o nship wi t h stake holde rsCBSize of o rga nisationUnclea r manag eme nt stru ctureCBExperience with similar pro jects in similar e nviron men tsApproximat ely 220 ATK man days(1 ma nag er,2 associa tes)Scope and detail o f process modelin gAvailability o f key p erson nelNumber of processe

33、s being mod eledUser buy inComplexity o f app l ica tion e nviron men tFin alised a pplicat i o n architectu re Poor pro ject do cumen tationIna dequ ately d ocumente d projectsUnclea rly de fined need sAvailability o f key p erson nelScope or g aps b eyond new millLe vel of d etail required is u nc

34、learPoor app l ica tion d ocumentat i o nExtra time required to gath er in fo.Particip ation of key clie nt pe rsonn elInvo lveme nt of ke y personn elPoor app l ica tion d ocumentat i o nUnab le to prop erly va lue inve stme nt8 8 08 0 08 4 010 10 08 8 04 4 018 18 022 12 012 4 010 8 015 10 08 4 016

35、 10 010 5 010 4 0Complexity o f evalua tion matrixCons ensus o n key requ irementsNumber of pa ckages evalua tedInco mple te re sponse fro m ven dorsAvailability o f packa ges th at are ac ceptab leNo p ackage fits re quiremen tsB CA AB BB AD CA BB CD CB AC BC DB B5814Use ATK in i n dustry expe rtHa

36、mpton22 SEPFrequ ent“p roce ss revie w”mee tings07 OCTLo powskiDeve l o p“min.stan dard”for resp onseLo powski26 OCT196310181963101852 41)An alyse App l ica tion Portfolio2)Review IS Cap abilities5)Determine Futu re Bus.Needs10)Assess Cultu re3)An alyse In vest/Value of Apps.8)Develop Ta rget Proces

37、s Mode l11)Stakeh older Analysis9)Map to Applica tion Functio ns4)Eva l.Current/Pla nned Projects6)Determine Gaps7)Iden tify Imp rove ment Opps.12)Assess Manag eme nt Systems13 Define Eva l u ation Criteria14)Evaluat e and Score Respon ses15)Select System01 SEP18 NOV)IT Po rtfolio /Value An alysisCu

38、rrent ProjectGap /OverlapTo Be BusinessProce ss Mod elsChan ge Re adine ssStatementSolutionSelection10/PIN/TR&PS-ATK項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例示例17A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理參照項(xiàng)目管理參照-HPC的項(xiàng)目范圍管理的項(xiàng)目范圍管理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理銷售工程師銷售工程師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理啟示啟示在進(jìn)行客戶溝通，確定客戶需求時(shí)，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)的銷售工程師與今后的項(xiàng)目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導(dǎo)工作在簽署項(xiàng)目合同時(shí)，客戶需求說明書作為合同的要件一起需

39、要客戶的書面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進(jìn)行系統(tǒng)分析，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作管理（如制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通未來的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目建議書編寫的主題，保證對(duì)項(xiàng)目內(nèi)容理解的前后一致項(xiàng)項(xiàng)目目范范圍圍管管理理流流程程備備注注 負(fù)責(zé)與客戶就項(xiàng)目信息進(jìn)行溝通 合同簽署后，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的收帳工作獲取客戶項(xiàng)目信息通知銷售主管以及客戶技術(shù)人員準(zhǔn)備與客戶多次溝通，確認(rèn)客戶需求合同送總部審批編寫客戶需求說明書和項(xiàng)目建議書準(zhǔn)備項(xiàng)目合同項(xiàng)目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認(rèn)系統(tǒng)分析項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計(jì) 銷售工程師（Solution Sal

40、es）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí) 銷售工程師全程參與項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，是項(xiàng)目組的一部分 公司的知識(shí)庫是項(xiàng)目范圍確定的有力支持 項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作 項(xiàng)目建議書由項(xiàng)目組編寫，保證對(duì)項(xiàng)目內(nèi)容理解的一致性 項(xiàng)目經(jīng)理也是變革管理的主要載體項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例示例18A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理參照項(xiàng)目管理參照-IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng)的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量組項(xiàng)目質(zhì)量組變更委員會(huì)變更委員會(huì)導(dǎo)師系統(tǒng)導(dǎo)師系統(tǒng)由資深項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為項(xiàng)目支持功能當(dāng)客戶變更超過項(xiàng)目經(jīng)理可以決定的

41、權(quán)限，則按項(xiàng)目情況設(shè)立項(xiàng)目變更委員會(huì)每個(gè)項(xiàng)目成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師每年檢視全國各地的項(xiàng)目，抽查項(xiàng)目實(shí)施情況，檢查是否超時(shí)超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持變更委員會(huì)由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報(bào)價(jià)導(dǎo)師將隨時(shí)為項(xiàng)目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長組織形式組織形式具體活動(dòng)具體活動(dòng)示例示例項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向19A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理參照項(xiàng)目管理參照-HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系啟示啟示根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計(jì)算出項(xiàng)目的報(bào)價(jià)簡化項(xiàng)目成本管理的工作量和明

42、確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)與主體便于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制統(tǒng)計(jì)人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系項(xiàng)目成果評(píng)估與獎(jiǎng)懲項(xiàng)目成果評(píng)估與獎(jiǎng)懲確定各類管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)確定各類管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（Billing Rate）普通程序員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)50美元/小時(shí)（示例）根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和各類項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算各類項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目工作計(jì)劃 項(xiàng)目成員投入計(jì)劃 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理確定每個(gè)項(xiàng)目成員每天投入項(xiàng)目經(jīng)理確定每個(gè)項(xiàng)目成員每天投入的時(shí)間（

43、包括銷售工程師的時(shí)間）的時(shí)間（包括銷售工程師的時(shí)間）階段人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì) 階段項(xiàng)目成本核算 階段員工利用率統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本核算項(xiàng)目成本核算 人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì) 項(xiàng)目成本核算 員工利用率統(tǒng)計(jì)根據(jù)客戶需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)客戶需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目報(bào)價(jià)確定項(xiàng)目報(bào)價(jià) 項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例示例20A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理參照項(xiàng)目管理參照-工時(shí)投入表（工時(shí)投入表（Timesheet）項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例示例 Time SheetTIME&EXPENDITURE WEEKLY SUMMARYOfficeBeijingEmployee

44、 NumberEmployee Name:For Week EndingWhere Work Porformed Job/XXXSundayMondayTuesdayWednesdayThursdayFridaySaturdayTotal HoursClient/Account NameDiscription of Work CityCountryAccount#Client XXX Client XXX Client XXXClient XXX Client XXX Client XXX Client XXX ClientXXXAccounts0679 Administration 0673

45、 Professional Organizations0400 Holiday 0671 Prospective Client(PC)0300 Illness 0775 Staff meetings0721 Interal Recr.0672 Trade Relations(TR)0725 Quality Activities 0100 Unassigned0713 Prof.Deve.0500 Uncompensated Time0325 Personal Time 0200 Vacation采用在線系統(tǒng)填寫精確到小時(shí)的統(tǒng)計(jì)直接與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，自動(dòng)產(chǎn)生項(xiàng)目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計(jì)21A.

46、T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目管理參照項(xiàng)目管理參照-員工職業(yè)生涯計(jì)劃員工職業(yè)生涯計(jì)劃啟示啟示使員工明確自己的發(fā)展方向是促進(jìn)員工成長的有效途徑根據(jù)員工的個(gè)人特長和個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績效評(píng)估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的基礎(chǔ)公公司司知知識(shí)識(shí)庫庫培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系員工職業(yè)生涯計(jì)劃體系（部分）員工職業(yè)生涯計(jì)劃體系（部分）新進(jìn)入公司的普通程序員新進(jìn)入公司的普通程序員System ArchitecturePre-Sale EngineerProject Manager項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn)針對(duì)專業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn)資深專家的指導(dǎo)項(xiàng)目成

47、員績效評(píng)估個(gè)人發(fā)展計(jì)劃性格特征分析專項(xiàng)培訓(xùn)員員工工評(píng)評(píng)估估和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例示例22A.T.Kearney/Founder/PM 項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)于新的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的要求和期望 對(duì)于各個(gè)設(shè)計(jì)模塊的想法和建議本次會(huì)議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向本次會(huì)議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向23A.T.Kearney/Founder/PM下一階段的工作下一階段的工作24A.T.Kearney/Founder/PM具體工作：具體工作：了解和分析奧德2000年的項(xiàng)目業(yè)績表現(xiàn)確定新體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和方向確定新體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的各項(xiàng)目管理方案

48、模塊反復(fù)論證修改各項(xiàng)目管理模塊將分開設(shè)計(jì)的管理模塊進(jìn)行整合初步確定項(xiàng)目試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備項(xiàng)目試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資料工作方式：工作方式：與方正奧德項(xiàng)目小組的成員一道共同設(shè)計(jì)方案并編寫項(xiàng)目管理手冊(cè)50%的時(shí)間要求方正奧德總裁辦、財(cái)務(wù)部和人事部的全力支持下一階段的工作下一階段的工作下一階段的工作方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化工具/手冊(cè)編寫方案試點(diǎn)最終成果：最終成果：25A.T.Kearney/Founder/PM附錄附錄A:項(xiàng)目管理中存在的主要問題項(xiàng)目管理中存在的主要問題26A.T.Kearney/Founder/PM由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)

49、目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露出一系列問題出一系列問題目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿意項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿意不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提

50、升不明顯物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失項(xiàng)目管理中存在的主要問題27A.T.Kearney/Founder/PM目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以和范圍難以確定，變動(dòng)確定，變動(dòng)頻繁，難以頻繁，難以有效控制有效控制 客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求 準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通 售前工程師

51、或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通 沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo) 對(duì)銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確 銷售人員、售前工程師和項(xiàng)目小組之間就項(xiàng)目目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確 合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用 對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格 需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認(rèn)可 缺乏知識(shí)積累和資深專家的介入，需求分析不充分原因性質(zhì)原因性質(zhì)外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度5354444353項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)高5 1

52、 低 客戶的需求發(fā)生變化和增加 沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對(duì)需求的變化控制不力 項(xiàng)目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶的需求變化和增加 項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向 沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因5433 3項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施中中原因類型原因類型客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責(zé)劃分內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分流程設(shè)計(jì)需求編寫規(guī)范制度規(guī)范知識(shí)積累客戶培養(yǎng)客戶溝通人員選拔客戶溝通流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中存在的主要問題28A.T.Kearney/Founder/PM由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象

53、由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項(xiàng)目的工期項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長經(jīng)常被延長 客戶要求的工期太緊 客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目 沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議/儀式/文本/事件 需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù) 售前工程師對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足，且與售前估計(jì)不一致 沒有有效估算項(xiàng)目進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn) 資源/人員配備不能及時(shí)到位原因性質(zhì)原因性質(zhì)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度3 2354442

54、原因類型原因類型客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗(yàn)需求編寫規(guī)范知識(shí)積累知識(shí)積累/內(nèi)部溝通知識(shí)積累人員配備項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施中中 物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位 項(xiàng)目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度 項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，無法專注于項(xiàng)目管理工作 缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來避免大量的重復(fù)開發(fā) 項(xiàng)目成員不能按時(shí)按質(zhì)完成分配的任務(wù) 跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張 缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn)結(jié)結(jié)項(xiàng)項(xiàng)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部

55、原因3 43 32223物流整合人員選拔職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通知識(shí)積累 缺乏明確的項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志定義 沒有正式的項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議/儀式/事件內(nèi)部原因內(nèi)部原因33制度規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問題高5 1 低29A.T.Kearney/Founder/PM項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識(shí)儲(chǔ)備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識(shí)儲(chǔ)備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有量得不到有效的保證，效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿的結(jié)果不滿意意 需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能

56、提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用 缺乏完善的系統(tǒng)分析 缺乏必要的知識(shí)共享制度，避免重復(fù)開發(fā)的程序不穩(wěn)定 程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項(xiàng)目結(jié)束后無完整的文檔資料供客戶及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考 缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo) 部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備/軟件/設(shè)計(jì)思想不完善 沒有成熟的測試工具 沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度44 3 54223原因類型原因類型需求編寫規(guī)范系統(tǒng)分析知識(shí)積累制度規(guī)范/知識(shí)積累知識(shí)積累制度規(guī)范知識(shí)積累制度規(guī)范項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施

57、施中中 沒有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測量指標(biāo) 缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系 缺乏系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因234知識(shí)積累制度規(guī)范制度規(guī)范結(jié)結(jié)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高5 1 低30A.T.Kearney/Founder/PM尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因不清楚每個(gè)不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利項(xiàng)目的盈利狀況狀況 因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí) 項(xiàng)目成本控制的主體不明確 缺乏簡單有效的項(xiàng)目成本控制和核

58、算的方法 沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度544 3原因類型原因類型成本核算職責(zé)劃分知識(shí)積累制度規(guī)范項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施中中 項(xiàng)目成本控制結(jié)果與項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)/項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度之間的聯(lián)系不明確 沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制 沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因434獎(jiǎng)懲制度成本核算獎(jiǎng)懲制度結(jié)結(jié)項(xiàng)項(xiàng) 尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)考核體系 缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮 對(duì)于成本預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因544成本核算成本核算/項(xiàng)目

59、報(bào)價(jià)制度規(guī)范啟啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高5 1 低31A.T.Kearney/Founder/PM缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊的主要缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊的主要原因之一原因之一表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項(xiàng)目實(shí)施水項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差理而異，差別很大別很大 缺乏有效的項(xiàng)目管理工具（如項(xiàng)目進(jìn)度控制，質(zhì)量保證等工具）缺乏明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評(píng)體系 缺乏對(duì)項(xiàng)目成員有效的管理手段（特別針對(duì)跨部門的項(xiàng)目小組），對(duì)項(xiàng)目成員的工作控制不力 項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的工作太多，無法進(jìn)行有

60、效的項(xiàng)目管理 缺乏制度化的項(xiàng)目后臺(tái)監(jiān)督、支持機(jī)制原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度43223原因類型原因類型知識(shí)積累制度規(guī)范組織機(jī)構(gòu)制度規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施中中 沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度 對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員的績效評(píng)估結(jié)果與激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系內(nèi)部原因內(nèi)部原因34制度規(guī)范獎(jiǎng)懲制度結(jié)結(jié)項(xiàng)項(xiàng) 沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn) 沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善 沒有有效的針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不明確 缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因43343人員選拔員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)職責(zé)劃分人

61、員選拔項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高5 1 低32A.T.Kearney/Founder/PM由于缺乏明確的項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，項(xiàng)目成由于缺乏明確的項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，項(xiàng)目成員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項(xiàng)目成員的項(xiàng)目成員的積極性、主積極性、主動(dòng)性不高，動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不素質(zhì)提升不明顯明顯 由于沒有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工 缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制 項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺

62、乏對(duì)整體的了解和把握 跨部門合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確 對(duì)長期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報(bào)原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度43222原因類型原因類型系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施中中 沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度 對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)過程及其結(jié)果不透明 項(xiàng)目成員的績效評(píng)估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力 未建立員工流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)發(fā)展內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因33 3 23制度規(guī)范評(píng)價(jià)制度評(píng)價(jià)制

63、度獎(jiǎng)懲制度制度規(guī)范結(jié)結(jié)項(xiàng)項(xiàng) 沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善 沒有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系 對(duì)項(xiàng)目成員的職責(zé)定義不夠清晰內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因334員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)職責(zé)劃分項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高5 1 低33A.T.Kearney/Founder/PM目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因物流控制不物流控制不力，給項(xiàng)目力，給項(xiàng)目造成較大的造成較大的損失損失 提出需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制 由提

64、出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理 沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失 缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失 缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施 沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)/外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度4433 23原因類型原因類型流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)知識(shí)積累知識(shí)積累職責(zé)劃分/流程設(shè)計(jì)職責(zé)劃分項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施中中 合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫 沒有充分利用產(chǎn)品

65、記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來 公司沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因334流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程/職責(zé)劃分項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高5 1 低34A.T.Kearney/Founder/PM綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)形成問題的原因形成問題的原因原因綜合原因綜合 客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求 客戶的需求在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生變化和增加 客戶要求的工期太緊 客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目 準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通客戶不

66、成熟客戶不成熟缺乏需求說明書管理規(guī)范缺乏需求說明書管理規(guī)范 售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通 沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo) 沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對(duì)需求的變化控制不力 沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序 項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向 沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)和結(jié)束會(huì)議/儀式/文本/事件 對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格 需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù) 需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用難以解決 可以解決缺乏有效的客戶溝通缺乏有效的客戶溝通/溝溝通管理不完善通管理不完善 合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用 需求說明書沒有在簽署項(xiàng)目合同時(shí)得到客戶的書面認(rèn)可 物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位 由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理缺乏合理的項(xiàng)目實(shí)施程序缺乏合理的項(xiàng)目實(shí)施程序客客戶戶溝溝通通制制度度規(guī)規(guī)范范項(xiàng)目管理中存在的主要問題35A.T.Kearney/Founder/PM綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理