質(zhì)量免費學(xué)習(xí)筆記

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1、質(zhì)量免費 作者：管理宗師菲利浦·克勞士比 學(xué)習(xí)筆記：喬森 2009年7月3日 目 錄 一、 質(zhì)量管理 1 1. 五個錯誤觀念 1 2. 質(zhì)量管理能為公司做些什么？ 2 3. 不能交給專業(yè)人員 2 二、 質(zhì)量管理成熟度方格 3 1. 階段一：不確定期（Uncertainty） 5 2. 階段二：覺醒期（Awakening） 5 3. 階段三：啟蒙期（Enlightment） 7 4. 階段四：智慧期（Wisdom） 8 5. 階段五：確定期（Certainty） 8 6. 用“方格”作為衡量的標桿 9 一、 質(zhì)量管理 什么叫做“確定質(zhì)量”? 即讓人們把

2、他們必須要做的、值得去做的事情做得更好。 一個管理者所能采取的各種行動當中，沒有其他任何一種能夠這么快而這么不費力地產(chǎn)生改進效果，使得利潤提高和成本降低。然而這一切發(fā)生以前，我們必須先來檢討日常的思考過程，這種思考過程往往使人相信，質(zhì)量只不過是使你的成本增加而已。 1. 五個錯誤觀念 第一個錯誤觀念，認為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量。 我們要把質(zhì)量定義為“符合要求”，這一點在企業(yè)經(jīng)營上也是一樣。你所有的要求，都必須予以清楚地說明，以使它們不至于讓人產(chǎn)生誤解，然后你才可以持續(xù)地采取衡量的方法，來決定與你的要求是否符合。如果你的要求沒有被符合，這就是沒有質(zhì)量；結(jié)果質(zhì)量問題變成了沒有符

3、合要求的問題，因而質(zhì)量就成了可以界定的字眼。 第二個錯誤觀念，認為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的。 質(zhì)量是用質(zhì)量成本來衡量的。正如我們所說的，質(zhì)量成本就是不符合要求所造成的浪費，也就是把事情做錯所造成的成本。這些成本可以分為預(yù)防、評估以及故障等范疇，然而它們都是由于第一次沒有把事情作對所造成的結(jié)果。你可以輕輕松松地就花掉全部營業(yè)額的15%～20%.一家有著良好質(zhì)量管理方案的公司，可以只花營業(yè)額的2.5%在質(zhì)量上面，而這2.5%是用在預(yù)防和監(jiān)督等必要的活動上，以便確定公司仍舊維持其一貫的卓越標準。你應(yīng)該建立一套衡量的標準，以便明確質(zhì)量的總成本，并看出某一特定產(chǎn)品或制造程序在目前的情況下是否

4、合乎規(guī)定。這些衡量標準應(yīng)該予以公開展示，以便所有的人都能看到它們。之所以這樣，就是因為它們能為進步和改進提供清楚可見的證據(jù)，并且能為成就提供贊賞。衡量標準是很重要的，因為人們喜歡看到成果。 第三個錯誤觀念，是認為有一種經(jīng)濟質(zhì)量（economics of quality）的存在。 管理者對于質(zhì)量之所以沒有采取行動，最常見的說法便是：“我們的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同”；其次，則是經(jīng)濟質(zhì)量不允許他們這么做。他們真正的意思：他們做不起這么好的東西。這可以看出來他們其實不了解質(zhì)量這個詞的意思。如果你進一步逼向他們，他們會講一些自圓其說的理由給人你聽。說有一個設(shè)計者由于堅持加上某一個豪華零件，以至于整個產(chǎn)品根本賣

5、不出去。這時候你應(yīng)當對他解釋質(zhì)量這個字的真正意思，并且指出來第一次就把事情做對總是比較經(jīng)濟的。如果他們想確定所使用的加工方法是最便宜的，那么就應(yīng)該深入研究“制程認證”以及“產(chǎn)品規(guī)格”的要求，這些都是成熟質(zhì)量方案的一部分。我們不能讓那些毫無意義的廢話來欺騙我們，經(jīng)濟質(zhì)量是沒有任何意義的。 第四個錯誤觀念，便是認為質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是那些制造工人的工人所引起的。 我們幾乎找不到哪一本商業(yè)雜志，其中沒有文章述及工人水平低下和裝配線質(zhì)量的差距。很少有質(zhì)量專家能夠在討論產(chǎn)品規(guī)范是否符合的問題時，能夠強調(diào)現(xiàn)在工人的工作精神大不如前。事實上，工廠的現(xiàn)場工作人員跟以往一樣努力，而且比以往更有生

6、產(chǎn)力。他們所造成問題，比他們的白領(lǐng)同事要少得我。 事實上這只是一個記錄角度而已，中上經(jīng)濟階層的犯罪率并不比低階層的人要少。有些昂貴的犯罪案，比如利用計算機犯罪由受過良好教育的人所犯的，然而大多數(shù)人卻認為貧民窟所產(chǎn)生的罪犯比較多。 負責質(zhì)量管理的人對于會計、工程設(shè)計、計算機程序處理以及營銷等的缺陷視而不見，而只會在生產(chǎn)工廠尋找錯誤。不幸的是，的確在那里發(fā)現(xiàn)了許多的錯誤，所以要降低生產(chǎn)成本。工廠是一個很重要的地方，然而，工廠內(nèi)的人對于防止問題蝗發(fā)生所能貢獻的只有一點點，因為所有的計劃和構(gòu)思，都是在別處完成的。在討論到要降低質(zhì)量成本的時候，我們需要注意的往往就是這些“別處”。你將會發(fā)現(xiàn)：我們的問

7、題往往發(fā)生在鉛筆與電話線的那一端。 第五個錯誤觀念，是認為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門。 很不幸，大部分的專業(yè)質(zhì)量人員都認為，他們應(yīng)該為他們公司的質(zhì)量負責，因此這一個觀念的確根深蒂固的。然而，那些堅持為公司質(zhì)量負責的質(zhì)量管理人員，其陣亡率如此之高，那倒是一件值得我們深思的事。那些堅持“質(zhì)量發(fā)生問題等于質(zhì)量管理部門犯了某種錯誤”的人，可說是為了自己留下莫須有的涉嫌痕跡；他們應(yīng)學(xué)習(xí)用“出處”來為問題命名，比如：會計問題、制造問題、設(shè)計問題、環(huán)境整潔問題、柜臺服務(wù)問題等，否則，他們將會被責成解決一些非他們所能控制的問題。 質(zhì)量部門的人員應(yīng)當運用各種他們所能控制的方法，來衡量產(chǎn)呂是否符合要求；應(yīng)當

8、清楚而客觀地報導(dǎo)結(jié)果，應(yīng)當身先士卒地領(lǐng)導(dǎo)大家改進質(zhì)量，培養(yǎng)一種正確而積極的態(tài)度，應(yīng)當運用一切有助于改進質(zhì)量的教育方法（比如，零缺陷、確定質(zhì)量以及本書內(nèi)所描寫的其他方法），而不應(yīng)該越俎代庖地去替別人做他們應(yīng)該做的事，否則，別人永遠不會改變他們不正確方式。 這就是現(xiàn)代質(zhì)量管理的主要弱點所在。那種想要積極參與公司產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造、生產(chǎn)、營銷和管理的欲望，幾乎是無法抗拒的，然而只要一點點的參與就足以摧毀質(zhì)量人員最寶貴的客觀性。一旦努力被打了折扣，他就很難再恢復(fù)到最初的狀態(tài)。 如果你在現(xiàn)場制定了“暫時性的”規(guī)定，對誰都沒有好處，所設(shè)定的規(guī)范不是被人遵從，就是被人拒絕。如果我們不需要某項標準，而客戶也

9、不需要那種標準，那么你就必須把這種標準正式地加以改變。標準一經(jīng)設(shè)立，整個系統(tǒng)從頭到尾就必須遵從，每一個步驟都必須符合這個標準。 2. 質(zhì)量管理能為公司做些什么？ 質(zhì)量管理是一種有系統(tǒng)的方法，目的是確保所有組織的活動都按照原先的計劃進行。管理層的要務(wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法防止問題的發(fā)生。 我們復(fù)雜的商業(yè)世界就像那些用遙控來飛行的飛機，所有的指令都通過層層的下屬來執(zhí)行。真正控制活動的人是坐在辦公室、實驗室以及其他一些遙遠地方人。管理者與被管理者之間的距離愈遠，管理的效率也就變得愈低。 雖然基層的人可能使事事更加惡化，可是他們對于改進產(chǎn)品或服務(wù)

10、，確實無法提供很大的幫助。因此，你會奇怪，為什么我們會對基層的改進給予很大的關(guān)注，而對于經(jīng)營和管理層的改進卻很少注意。若要能夠?qū)嶋H達成有效的質(zhì)量管理制度，那么就必須自上而下開始。 管理者的作用在于制定經(jīng)營的宗旨，設(shè)定可以衡量的目標，并采取必需的行動來完成這些目標。 3. 不能交給專業(yè)人員 使用質(zhì)量管理成熟度方格，即使沒有受過專業(yè)質(zhì)量培訓(xùn)的管理者，也可以知道他目前的經(jīng)營過程和在質(zhì)量上取得的成效。他所需要做的，就是要了解在他的組織范圍內(nèi)什么事情正在發(fā)生。專業(yè)人員必須引導(dǎo)整個計劃，而質(zhì)量的執(zhí)行只能是管理者的責任和機會。 質(zhì)量管理的目的，便是要設(shè)立一套系統(tǒng)以及一套管理方法，以例預(yù)防缺陷在公

11、司的動作過程當中起作用。為了達成這一目的，你必須對于將來可能會導(dǎo)致問題發(fā)生的情況采取行動?，F(xiàn)在采取行動，將來才會有收獲。管理層必須在今年投入金錢以進行質(zhì)量測試，以便保障兩年之后問題不致發(fā)生；要花費許多時間和金錢的培訓(xùn)計劃，如果能夠產(chǎn)生效益的話，便必須馬上實行；檢驗、測試以及改正的行動，必須在問題大到成為災(zāi)難以前便加以完全。像這樣的預(yù)防措施并不困難，困難的是要人家接受它。 對于長期性質(zhì)量活動需要，我們可以從“質(zhì)量成熟度方格”理智地推論出來。任何工作種類的管理者只需花少許時間研究“方格”，從而找出熟悉的事件，并看出他的部門現(xiàn)在正處于方格的哪一階段，然后他聽要做的便是參考“方格”內(nèi)的下一階段，

12、以便知道要采取什么行動來做質(zhì)量改進。有些已經(jīng)進行的活動方案會產(chǎn)生退步的現(xiàn)象，這個時候，你可以回頭參考“方格”，便可以找到前次成功的那一點，并想出重回下一點的方法。 二、 質(zhì)量管理成熟度方格 質(zhì)量管理成熟度方格分為5 個成熟階段，每一個階段都對應(yīng)6 個管理領(lǐng)域（見表3-1）。你必須一一研究這些領(lǐng)域，才能完成這項測驗。表格內(nèi)的每一個方塊區(qū)域都有一段濃縮的經(jīng)驗，閱讀這些經(jīng)驗可以讓你了解自己目前的情況。所有這些自我檢測工作都必須理智地完成，別怕他人會知道，即使你的自尊心使你不太愿意 承認所處的階段。當你達成改進的時候，你將能體會出來。要熟悉“成熟度方格”，你必須仔細研究每一成熟階段的內(nèi)容。我

13、們在下面各章中，將會敘述一些故事和個案歷史來幫助你了解，不過你只要從每一欄由上往下瀏覽一遍，便可以看出每一個階段都有一個明確而可辨認的模式。因此，我要把每一階段的行為模式，用該階段的名稱來命名。 表3-1 質(zhì)量管理成熟度方格 評估人__________ 單位________ 評估項目 第一階段 不確定期 第二階段 覺醒期 第三階段 啟蒙期 第四階段 智慧期 第五階段 確定期 管理層的認識和態(tài)度 不理解質(zhì)量是管理工具，將“質(zhì)量問題”歸咎于質(zhì)量部門 認識到質(zhì)量管理或許有價值，但不愿投入時間或金錢來改進 參加質(zhì)量改進計劃，對質(zhì)量管理有較多認識，比較

14、支持和協(xié)助 參加活動，完全了解質(zhì)量管理基本原則，并充分認識個人在持續(xù)改進中的角色 認為質(zhì)量管理是公司管理系統(tǒng)中基本部分 質(zhì)量管理在組織管理中的地位 質(zhì)量是制造部或工程部門的事；組織內(nèi)可能沒有檢驗部門，比較注重產(chǎn)品的評估和分類 任命強有力的質(zhì)量負責人，但他的基本任務(wù)是使生產(chǎn)順暢，是生產(chǎn)或其他部門的一部分而已 質(zhì)量部門向管理層負責，所有評估結(jié)果納入正式報告，質(zhì)量經(jīng)理在公司管理層有一定的地位 質(zhì)量經(jīng)理成為公司管理重要的一員，報告有效的工作情況，采取預(yù)防措施，參加與顧客有關(guān)的及指派的特別的活動 質(zhì)量經(jīng)理列席董事會，預(yù)防成為基本重點，質(zhì)量被認為是公司的先導(dǎo) 問題處理 頭痛醫(yī)頭，腳

15、痛醫(yī)腳，無法解決問題，也沒有清楚的質(zhì)量標準， 組織內(nèi)各部門互相攻擊組成工作小組來解決重大問題，但卻沒有長遠的整體處理問題的策略和方法 建立通暢的糾錯活動溝通渠道，公開面對問題，并有計劃地加以解決 問題在其發(fā)展初期就能發(fā)現(xiàn)，所有的部門都接受公開的改進建議，并實施改進行動 除了一些極少的例外，問題都已被預(yù)先防止了 質(zhì)量成本占營業(yè)額的比例 報告：未知數(shù) 實際：20% 報告：3% 實際：18% 報告：8% 實際：12% 報告：6.5% 實際：8% 報告：2.5% 實際：2.% 質(zhì)量改進活動 沒有組織質(zhì)量活動，也不了解這樣的活動 “興趣所致”時會嘗試一些短暫的改進活動

16、 完全了解并落實每一個步驟，執(zhí)行14 個改進步驟 繼續(xù)實施14 個步驟行動，并開始“走向確定” 質(zhì)量改進是日常的、持續(xù)的活動 公司質(zhì)量心態(tài)總論 “我們不知道為什么我們的質(zhì)量公有問題” “總有質(zhì)量問題是不是絕對的？” “經(jīng)過管理層的承諾和質(zhì)量改進活動，我們已能發(fā)現(xiàn)并解決我們的問題” “缺陷預(yù)防是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧? “我們知道為什么我們沒有質(zhì)量問題” 1. 階段一：不確定期（Uncertainty） 這一階段的特征就是混亂而沒有目標。管理層不知道質(zhì)量可以作為一項積極的管理工具，只不過他們時常把質(zhì)量的功能視為像警察一樣，其任務(wù)就是在犯罪現(xiàn)場抓罪犯。他們認為如果要求沒有被符合

17、，是由于對那些壞蛋不夠嚴厲的緣故。 處于這一不確定期的管理層，偶爾會把質(zhì)量功能深入地放進某一運營部門的某個層次，比如制造、行政、操作、工程等等。檢驗工作對他們而言，有時候是一項獨立的工作，而且通常將它交給生產(chǎn)人員，因為“他們有做這項工作的工具?！? 這些限制，造成一種“自我應(yīng)驗的預(yù)言”（Self-fulfilling Prophecy），那就是無法解決的問題總是到處都有。每一個問題都被視為是獨特的，即使以前曾經(jīng)碰到過的同樣如此。問題滋生問題，而缺乏一套可以公開改正這些問題的方法，從而造就了更多的問題，進而在管理層造成情緒問題。大家的問題如今變成對人而非對事，造成困難重重，個性變成解決問題的最

18、主要因素。這種情形有時會造成不合理的開除和辭職，因為大家已經(jīng)無法有系統(tǒng)地研究狀況和解決問題了。 質(zhì)量成本并未包含在“不確定”的注解內(nèi)，這可能是因為這一階段內(nèi)的質(zhì)量管理人員還不太知道它。不過任何人若在這一階段提起這一問題，都會立刻吸引到一引起觀眾，這多少是因為大家以前都沒考慮到這一問題之故。在這一類型的公司中，這一點倒是開始采取行動的關(guān)鍵。 然而在“不確定”階段，質(zhì)量改進絕不會成為公司的一部分。這一類型公司多少都有點像是酗酒者，他們頭號的癥狀便是斬釘截鐵地否認這種狀況的存在。因此，他們絕沒有把改進質(zhì)量視為是一項可以采取的方法。處于“不確定”階段的公司知道他們有問題，可是卻不知道為什么；雖然他

19、們知道這并不是由于他們工作得不夠賣力，可是大多數(shù)人都對于需要投入如此巨大的人力物力才能維持運轉(zhuǎn)這點，感到十分沮喪。 2. 階段二：覺醒期（Awakening） 這一階段雖然令人比較愉快，卻仍然會令人沮喪。管理層雖然開始認識到質(zhì)量管理可以有助于改進情況，可是卻無意花費時間和金錢推動。如果他們受到壓力而必須加強質(zhì)量管理，他們將會采取派遣高級主管親自上陣督導(dǎo)的方法。此一派遣主管的選擇方法，是基于一項錯誤的觀念，那就是認為：了解某樣產(chǎn)品或服務(wù)的人，比了解專業(yè)質(zhì)量管理的人更為重要。 處于“覺醒”階段的公司，其覺醒的程度都足以認識到質(zhì)量管理所需要的，絕不只是了解某項產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)層面而已，不過在這

20、一階段，檢驗和測試的工作到底做得比較多，而問題的發(fā)現(xiàn)通常也是在生產(chǎn)循環(huán)的較早期。這點使得維修成本略為降低，而同時也讓大家能對解決問題一事給予某種程度的注意。 這時，管理層會把長期的慢性的問題列出來，并且交給一些小組去采取對應(yīng)行動，不過他們的主要注意力仍是放在繼續(xù)維持生產(chǎn)銷售的運轉(zhuǎn)上。在經(jīng)營服務(wù)業(yè)的公司里，客戶會受到較大的照顧，而且服務(wù)上的問題會更迅速地得到改正，然而基本問題卻仍然沒有解決。成立解決問題的小組也的確頗有成就，然而他們的眼界卻只限于短期的未來，長期的解決方案并未被認真地考慮。 當?shù)谝淮斡嬎阗|(zhì)量成本時，有趣的事情發(fā)生了。在談過某篇論文，或參加過某項課程之后，質(zhì)量經(jīng)理會開始坐下來跟

21、財務(wù)主管計算這一數(shù)字。他們假定公司情況十分危急，因此計算得非常仔細，然而到頭來卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本非常低，可能只占銷售額的3%而已。3%，這正是管理良好的公司所渴望達到的水準。這反而使大家相信，情況并不像看起來那么糟，因為“我們可以用數(shù)字來證明”。然而，他們?nèi)蘸髮l(fā)現(xiàn)，他們是在自欺欺人，因為他們并沒有把必須要包括進去的每一個項目都包括進去。 以檢驗為例，在一家處于“覺醒”階段的公司，檢驗是由許多不同的人在許多不同的地方進行的。由于質(zhì)量部門的組織是如此的松散，當他們在計算檢驗成本時，并未把生產(chǎn)線上做類似的調(diào)整和衡量工作的人算進去，也沒有把加在所有檢驗活動上的壓力算進去，很可能也沒有把為制造部門工作

22、的檢驗人員算進去。 “覺醒”階段的公司在計算“質(zhì)量保證”成本時，往往只計算更換客戶缺陷產(chǎn)品的新產(chǎn)品成本，而這只是生產(chǎn)成本而已。至于溝通成本呢？修理時間、搬運以及其他一切林林總總的成本呢？在這一階段他們?nèi)裟軌虬颜嬲嬖诘娜砍杀镜?/6 算出來，就已經(jīng)很不錯了，而這就是他們所能發(fā)現(xiàn)的全部（不過總算是一個起步）。 “覺醒”在“激勵措施”的魔力開始生效之后，才算是開始有生命?！凹睢钡臉?gòu)想是，如果你張貼海報并舉行競賽，你將會使人們開始注意質(zhì)量，情況也將會有所改進。不過事實是，人們固然喜歡有樂趣，以及受人注意，然而不要幾天，他們就會開始覺得厭倦，依然我行我素。 “覺醒”的管理層會計劃好一套“激勵

23、”方案，也會做幾場演講，甚至來一場特別午宴，跟大家面對面談話。這一溝通行動成果會因此顯現(xiàn)出來，從每一個衡量圖表都可看出改進的情況，然而它的效果只能持續(xù)一會兒。事實上，持續(xù)的時間剛好只夠讓員工了解。這項努力的效果，確實只有5 分鐘熱度。 對于這一點的認識，通常會使處于覺醒期的管理層，重新評估他們對于質(zhì)量改進的努力程度，有時候會使公司倒退到“不確定”階段。當大家開始意識到形勢嚴重而驚慌時，公司也可能發(fā)生完全倒退的情況。不過公司的員工通常能發(fā)奮努力，并要求管理層繼續(xù)在質(zhì)量改進的道路上掙扎前進。員工對于事情通常都有比較實際的看法，會本能地知道公司在服務(wù)和產(chǎn)品上必須能夠提供比較穩(wěn)定的質(zhì)量，否則的話，公

24、司的生命將受到威脅。 這就是覺醒期的殘酷事實。質(zhì)量成熟度方格內(nèi)的各個階段雖然都很容易被辨認出來，但是并沒有什么特別的進度表，只要一不注意或者管理層發(fā)生變化，便會很快地使公司從智慧期（第四階段）摔回到覺醒期。 如果你已經(jīng)決定斷續(xù)前進，并且確確實實地進行了一項正式的、有規(guī)范的質(zhì)量改進戰(zhàn)略，那么你便已經(jīng)進入了下一階段。 3. 階段三：啟蒙期（Enlightment） 公司建立了經(jīng)常性的質(zhì)量政策，并承認問題的成因在于自身之后，管理層便進入了啟蒙期。 在做這樣的決定時，啟蒙管理層必須把質(zhì)量部門建立成一個平衡而組織良好的機能單位，它必須有從事此運動的能力和資源。所有的檢驗、測試、質(zhì)量工程，資料報

25、告以及類似的活動都必須包括在內(nèi)。而這個部門也必須有一筆質(zhì)量教育預(yù)算。 在啟蒙期中，最能夠讓你辨認出來的變化之一，便是大家對于解決問題而采取的方法。敢于坦然面對問題，而不怪罪他人，這種態(tài)度使公司產(chǎn)生一個平滑的動作系統(tǒng)，以便解決問題。當然所謂系統(tǒng)和制度只不過是路線圖而已，真正使制度或系統(tǒng)生效或失效的決定在于個人熱心與否。如果你指定任務(wù)小組來負責解決某一個當前的問題，并且防止它再度發(fā)生，那么他們的反應(yīng)一定十分熱切；如果你想要人們未來能夠持續(xù)努力，那么便必須給予他們不斷的保證和鼓勵，他們需要知道你的確清楚地了解整個計劃的孕育、出生、成長和死亡。 質(zhì)量成本此刻將會得到第一次的公正評估。從事估算的人仍

26、然會遺漏成本的1/3，不過他們多少可以得出一個還算合理的估計，以便為降低成本提供方向。再也沒有什么比成本數(shù)據(jù)更有效的東西，可以用來向各競爭部門顯示，某一部門比其他部門，在降低成本方面具有更有效的方法。 當然，質(zhì)量改進的活動現(xiàn)在是由一個正式的質(zhì)量改進小組來領(lǐng)導(dǎo)，而這個小組又是由一位質(zhì)量經(jīng)理以外的人員來擔任領(lǐng)導(dǎo)。這個小組在每一個步驟進行以前，都會充分了解該步驟的內(nèi)容及意向，其目的便是要建立一個長期的系統(tǒng)和態(tài)度。這種系統(tǒng)和態(tài)度要能夠深植人心。 啟蒙期仍然會有問題發(fā)生，并且在未來某一段時間之內(nèi)也仍然會有這些問題，然而質(zhì)量小組現(xiàn)在會覺得很有信心。 4. 階段四：智慧期（Wisdom） 智慧期則完

27、全是另外一回事。那些深深涉入此階段的人們（他們的人數(shù)可不多）會發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在懷疑為什么以前會有那么多問題，為什么質(zhì)量部門總是在另外一個房間里。現(xiàn)在的情況大體上說來平安無事，降低成本的活動已經(jīng)生效，如果有問題發(fā)生，他們很快就會被處理掉。這點是每一個行政管理者都努力想達到的，不過通常他們都達不到，因為在問題發(fā)生以前就已經(jīng)時不我待了。在智慧期這個階段，公司有機會改變，而且是永遠的改變。正由于這一點，它可能是所有階段中最重要的一個。 在這個階段中，質(zhì)量經(jīng)理通常都能獲得晉升，也許會成為公司的副總裁。這會誘使管理者產(chǎn)生一些稀奇古怪的念頭，忘了繼續(xù)施壓以保持質(zhì)量改進。管理層的“噪音”降低，本身就會誘使大家

28、降低改變的努力。 問題處理可能會就此交給組織的較低階層，對于質(zhì)量改進進度的檢查也可能會被省略，因而可能會使公司回復(fù)到從前那種“誰干的好事”的互相推諉的形態(tài)。為防止這種情況的發(fā)生，管理層必須毫不留情地持續(xù)進行精確而深入的檢討，如果放松了要求，無疑是向下層發(fā)送了一項懦弱無能的信號。 智慧期對于質(zhì)量成本的報告比前面各個階段都要精確，對質(zhì)量成本給予關(guān)注所省下來的金錢，通常也會出乎任何人的意料。在許多案例中，質(zhì)量管理一直都被認為是另外一個衡量系統(tǒng)?，F(xiàn)在公司則發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制是真實的，而人們很快就可以預(yù)期到巨大的成果。 在智慧期，管理公司是一件很寫意的事，任何你想要完成的任務(wù)，都可以成功地完成。你所需要

29、的態(tài)度、系統(tǒng)以及熱誠，都在那里等著你，只要你不把這3 樣?xùn)|西視為是理所當然，它們便會繼續(xù)產(chǎn)生效果。 5. 階段五：確定期（Certainty） 如果一家公司處于“確定期”的話，你立刻可以看出來，這樣的公司你可用一句話來表達：“我們知道為什么我們沒有質(zhì)量問題”。這是多么快樂的一項宣言！ 處于確定期的公司，把質(zhì)量管理視為是公司管理中絕對重要的部分，因而質(zhì)量部門的主管，也必定是董事會的成員之一。在達到確定期的公司中，問題處理可能就像一門失傳的藝術(shù)，這一類公司的預(yù)防系統(tǒng)已經(jīng)達到少有問題發(fā)生的程度，質(zhì)量成本也下降到幾乎只包括給質(zhì)量人員的薪水以及質(zhì)量測試的成本。 質(zhì)量改進小組現(xiàn)在正進行第N 次的再

30、組合和循環(huán)，他們現(xiàn)在最重要的計劃，可能只不過是邀請那些曾經(jīng)參加過此小組的人，來參加某一個夏日的野餐。 從不確定到確定是一段非常漫長的路程，然而沿著這條路旅行正是管理的樂趣所在。 6. 用“方格”作為衡量的標桿 如果你想要用質(zhì)量方格的衡量標準來比較不同部門的工作，你要記住比較的目的，是讓那些不肯動的人動起來。比較的目的并不僅僅是報道成果而已。 這些部門不管是分公司、事業(yè)部或任何其他單位，都應(yīng)該由3 個人來分別評分。這3 個人是該部門的質(zhì)量經(jīng)理、總經(jīng)理以及一位不在該部門上班的幕僚人員。要這3 個人在正確的方格內(nèi)，標出他們所處的方格階段，必須按照自己所負責的衡量領(lǐng)域，來研究目前工作處于哪一個

31、階段。每一個階段都按照其號碼給予一個分數(shù)。不確定期給1 分，覺醒期給2 分，以此類推，最高總分為30 分。如果有哪個部門評分的結(jié)果是30 分，那么你要為他們舉行一項頒獎晚會，而我這一整套東西你也可以束之高閣了。 如果你能夠正確地使用質(zhì)量成熟度方格，便可把這3 個評分者所做的評估加以比較，并利用這個比較來激勵他們，積極推動質(zhì)量改進?；蛟S你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理對該公司的評分通常比質(zhì)量經(jīng)理要低，這是因為總經(jīng)理比較能夠看清楚整體的關(guān)系。 “質(zhì)量方格”用來描述個大家都能接受的“對公司的看法”進，是最好不過的，它在用于比較不同公司或事業(yè)部的狀態(tài)時最有價值。在有關(guān)下一步要做些什么這點上，它也能持續(xù)地提供方向上的指引。主管人員可以把“成熟階段”當做是某種口語式的速記詞來用。