研發(fā)項目管理計劃及控制(ppt 42頁).ppt

研 發(fā) 項 目 管 理,2020/9/28,1 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的分層結(jié)構(gòu) 2、項目管理的基本概念 3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊 4、項目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項目計劃 6、項目進度計劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項目控制,2020/9/28,2 of,產(chǎn)品的并行開發(fā)模型,2020/9/28,3 of,產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理的分層結(jié)構(gòu),產(chǎn)品開發(fā)流程是分級分層的： 產(chǎn)品開發(fā)流程：關(guān)注整個產(chǎn)品的開發(fā)； 設(shè)計階段項目開發(fā)流程：關(guān)注具體開發(fā)，比較； 兩者有機集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程。,研發(fā)項目管理,（產(chǎn)品）項目管理,項目管理,產(chǎn)品級,模塊級,2020/9/28,4 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的分層結(jié)構(gòu) 2、項目管理的基本概念 3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊 4、項目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項目計劃 6、項目進度計劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項目控制,2020/9/28,5 of,什么是項目（PROJECT）？,根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義，項目是“為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作”。 在這個定義中，有幾個關(guān)鍵點： “臨時（Temporary）”意味著項目將有明確的開始和結(jié)束時間。 “獨有（Unique）” 意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項目。 來源：項目管理知識體系指南，2000年版,2020/9/28,6 of,什么是項目管理（project management）？,根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義：“項目管理是在項目活動中運用知識 (knowledge) ，技能 (skills) ，工具 (tools) 和技術(shù) (techniques) ，以便達(dá)到項目要求?！?來源：項目管理知識體系指南2000版 另一種更具體的定義： 項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，以實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目涉及的全部工作，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價的過程。,2020/9/28,7 of,項目管理的目標(biāo),客 戶 需 求,質(zhì)量,成本,進度,最大程度的滿足客戶的需要。 即在給定的資源、預(yù)算和時間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項目,2020/9/28,8 of,國際項目管理組織,1、IPMA（國際項目管理協(xié)會）-以歐洲為首 1965年在瑞士注冊成立，正式會員國26個，非正式會員國25個（即觀察員）。資格認(rèn)證分四級：工程主任（總經(jīng)理）、項目經(jīng)理、項目管理工程師、項目管理技術(shù)員。 2、PMI（項目管理委員會）-以美國為首 1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主，目前已經(jīng)有40000多會員。其突出貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項目管理知識體系（Project Management Bode Of Knowledge），簡稱PMBOK。這套知識體系對項目管理九大要素做了詳盡介紹。 3、IPMA和PMI區(qū)別： IPMA非常注重于實踐方面的能力； PMI雖然有項目管理能力的審查，但更注重于知識的考核，必須參加并通過包括200個問題的考試。,2020/9/28,9 of,研發(fā)項目管理中存在的常見問題,項目的目標(biāo)、范圍不明確； 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持； 項目的組織不健全、不穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清； 項目管理不是跨部門的，所有權(quán)不清晰。 項目管理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展軌跡，以致很難把有經(jīng)驗的人留任項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗和影響力； 項目經(jīng)理缺乏對項目管理的了解，使用工具不恰當(dāng)； 團隊管理不力； 缺乏有效的溝通； 跨部門協(xié)作不得力； 關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風(fēng)險。,2020/9/28,10 of,研發(fā)項目管理中存在的常見問題項目計劃方面,不重視計劃，為做計劃而做計劃。 項目計劃主要用于匯報而不是用于管理項目； 計劃目標(biāo)不明確，缺乏依據(jù)；目標(biāo)要求脫離實際。 項目計劃工作量估計不足、過于樂觀而且不現(xiàn)實；不收集項目的度量數(shù)據(jù)，沒有項目開發(fā)的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)。 計劃制定不規(guī)范，不清楚計劃制定的流程、角色、職責(zé)。 項目計劃沒有分級分層，也沒有分解到個人，不具可操作性。 計劃考慮不全面，受突發(fā)事件影響大； 跨功能部門計劃制定參與度不夠 計劃不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián) 質(zhì)量管理、資源管理沒有與進度計劃緊密結(jié)合，成本觀念淡薄。 計劃決策時間短，未充分考慮清楚便倉促上陣。,2020/9/28,11 of,研發(fā)項目管理中存在的常見問題項目控制方面,項目計劃制定后，不依據(jù)計劃進行項目控制，計劃約束力弱。 項目控制不力；沒有按（項目計劃）基線來管理項目，導(dǎo)致項目的進度拖延、預(yù)算超支、項目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整。 過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源），影響計劃執(zhí)行： 需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制 項目需求沒有提前計劃 予合同管理不嚴(yán)格 技術(shù)方案變化頻繁 未根據(jù)變化及時調(diào)整計劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范。 沒有充分利用項目計劃進行事前的分析，起到預(yù)警作用。 技術(shù)問題沒有得到及時解決； 資源配備、供給不及時；,2020/9/28,12 of,產(chǎn)品開發(fā)中的四種基本的團隊結(jié)構(gòu),投資評審委員會/公司級集成組合管理團隊IRB/C-IPMT Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team,產(chǎn)品線集成組合管理團隊PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team,產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT Product Development Team,功能部門團隊 Functional Teams,決策分層：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負(fù)責(zé)！,PIRB/C-IPMT=多個IPMT需要一修補樣的團隊 跨部門高層團隊 負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理,PL-IPMT=負(fù)責(zé)某個事業(yè)部的基本單位 跨部門高層團隊 負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合,PDT=負(fù)責(zé)推出產(chǎn)品的基本單位 跨部門的重量級項目團隊 負(fù)責(zé)將產(chǎn)品推向市場,FT=可以 跨部門高層團隊 負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理,2020/9/28,13 of,產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊,PDT是在概念階段組建的?？傮w職責(zé)： 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的成功、市場、開發(fā)、發(fā)布和質(zhì)量等。 負(fù)責(zé)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程的全過程。,PDT是臨時性的團隊結(jié)構(gòu) 在項目開始時組建 在產(chǎn)品成功之后解散,PDT在產(chǎn)品開發(fā)過程中實施項目管理。,核心組組長（PDT Leader）： 領(lǐng)導(dǎo)項目組 管理項目 與管理層溝通,核心組成員： 核心小組的職能專家 與職能部門的橋梁 協(xié)同外圍小組的活動,外圍組（擴展組）： 在計劃階段初期就已成立。總整體職責(zé)包括： 負(fù)責(zé)職能部門的具體活動和交付。依據(jù)項目計劃執(zhí)行。 功能部門團隊有明確的領(lǐng)導(dǎo)（團隊領(lǐng)導(dǎo)）。隊領(lǐng)導(dǎo)將成為PDT核心組成員代表該功能部門。 外圍組成員在所有的產(chǎn)品決策上代表他們的功能部門。,核心組組長,核心組成員,外圍組成員,技術(shù)支持 代表,研發(fā)代表 (開發(fā),測試),市場代表,財務(wù)代表,采購代表,制造代表,2020/9/28,14 of,職能部門經(jīng)理的角色和職責(zé),定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作 制定并維護開發(fā)流程指導(dǎo)方針,建立優(yōu)異的職能部門團隊 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進行績效考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目,確定項目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計及評審,職能部門 項目,項目1,項目2,2020/9/28,15 of,項目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）應(yīng)具備的能力，包括,雖然大家都認(rèn)為掌握技術(shù)技能和產(chǎn)品知識對于一名項目經(jīng)理很重要，但是一名項目經(jīng)理對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的了解，使團隊融為一體的能力，或者是具備能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價值，來支持產(chǎn)品線愿景的能力則被視為更加重要的技能/特征/品質(zhì)。,技術(shù)技能/知識 了解業(yè)炌的技術(shù),2020/9/28,16 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu) 2、項目管理的基本概念 3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊 4、項目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項目計劃 6、項目進度計劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項目控制,2020/9/28,17 of,項目管理的5個過程組即：項目管理流程,啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項目或階段。 計劃編制過程（Planning）：界定和改進目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)承擔(dān)項目所要達(dá)到的目標(biāo)。 實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。 控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。,2020/9/28,18 of,產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理,項目管理活動（PM過程組）跨越了產(chǎn)品整個生命周期，從項目任務(wù)書直到生命終止。 PM過程組是可以重復(fù)的，每個PM過程組都可以在產(chǎn)品開發(fā)流程某個階段或跨多個階段地進行。,產(chǎn)品 開發(fā) 流程,項目管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個使能流程(Enabler-Process)。,項目管理,一般可獲得性,可獲得性DCP,計劃DCP,概念DCP,項目任務(wù)書,概念,計劃,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命周期管理,2020/9/28,19 of,產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理,對應(yīng)活動,2020/9/28,20 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu) 2、項目管理的基本概念 3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊 4、項目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項目計劃 6、項目進度計劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項目控制,2020/9/28,21 of,項目計劃的形式,將自上而下和由下而上的計劃結(jié)合起來，可包含實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須的全部工作任務(wù)，而不含不必要的工作。,2020/9/28,22 of,項目計劃工具 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）,WBS：工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure)是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。 WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。,2020/9/28,23 of,項目計劃（三級計劃）制定的原則,2020/9/28,24 of,計劃評審和建立計劃基線,計劃評審 項目計劃制定完成后需要對進度安排、資源需求的合理性及可行性進行評審，在PDT核心組內(nèi)部和資源部門之間 達(dá)成一致； 計劃評審必需要資源部門參與。 建立計劃基線 經(jīng)過計劃評審后，計劃將正式 “發(fā)布 ”，并形成 “計劃基線 ”。此時，所有的責(zé)任人應(yīng)開始執(zhí)行計劃。 建立計劃基線后，任何計劃變更都必將受到正式的變更控制 。 而在建立計劃基線之前的任何變更，只需在項目組內(nèi)評估其影響，并實施變更，而不需要將變更請求提交給上級管理部門。,2020/9/28,25 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu) 2、項目管理的基本概念 3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊 4、項目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項目計劃 6、項目進度計劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項目控制,2020/9/28,26 of,進度管理的內(nèi)容根據(jù)PMI，進度管理分為五個步驟,來源：項目管理指南，2000年版,2020/9/28,27 of,制定WBS（活動定義和排序）的基本方法,（一）頭腦風(fēng)暴法，列出活動清單；同時，考慮活動間的依賴關(guān)系。 （二）當(dāng)一個開發(fā)團隊具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時， 首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程，進行工作任務(wù)分解（活動定義和排序）； 產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動以及活動間的依賴關(guān)系； 進一步，利用產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS，進行工作任務(wù)分解； 在IBM，已經(jīng)證明利用PBS來確定和管理跨部門和跨項目依賴關(guān)系是非常有用的。 （三）當(dāng)一個開發(fā)團隊有現(xiàn)成的規(guī)范的WBS模板或其他類似項目的WBS參考時，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動以使它們更適合于你的項目。,2020/9/28,28 of,工期估計,1、估計的層次 （產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計； （模塊）項目級估計；活動級估計； 2、估計的對象 可分為三類：規(guī)模、工作量、工期（進度） 3、規(guī)模、工作量、工期（進度）的關(guān)系 工作量 = 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期（進度） = 工作量/資源（人數(shù)）,2020/9/28,29 of,估計方法,類比/比較 專家判斷（delphi法） PERT 推測 還有很多其他估計方法，以上是IBM所用的最典型的方法。,2020/9/28,30 of,進度計劃制定,最后，需把PDM/PERT圖轉(zhuǎn)換成Gantt圖/WBS： “項目進度表”（Gantt圖）是MS Project文件。,2020/9/28,31 of,資源調(diào)配的原則和方法,資源計劃實施對開發(fā)進度影響： 1、縮短開發(fā)周期的方法 要達(dá)到縮短開發(fā)周期，通常有三種方式： 多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)； 根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務(wù)； 對工作任務(wù)進行細(xì)分，內(nèi)部挖潛； 2、向關(guān)鍵路徑要進度，向非關(guān)鍵路徑要資源 通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。 但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動期短的非關(guān)鍵路徑。,2020/9/28,32 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu) 2、項目管理的基本概念 3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊 4、項目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項目計劃 6、項目進度計劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項目控制,2020/9/28,33 of,分層實施、分層監(jiān)控,2020/9/28,34 of,監(jiān)控計劃提高項目監(jiān)控的效率,將項目計劃中的主要關(guān)鍵點時間提取后形成監(jiān)控計劃，是PDT各級經(jīng)理需要關(guān)注的重點。 監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖+計劃監(jiān)控一覽表 計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應(yīng)。 計劃監(jiān)控一覽表中，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。 監(jiān)控點設(shè)置的基本原則： A. 重要的里和碑 B. 時間間隔比較合理,2020/9/28,35 of,計劃監(jiān)控一覽表（部分）,計劃監(jiān)控一覽表(部分),2020/9/28,36 of,項目控制手段之三：項目（計劃）變更控制,計劃變更請求表格PCR 原因編號： 什么導(dǎo)致了變更。應(yīng)當(dāng)在較高層次上指出什么事情的發(fā)生導(dǎo)致必須進行變更。這是試圖把驅(qū)動項目變更的原因歸類?？梢赃x擇超過一種的原因。 變更描述必須量化并且包括不同地域的情況： 變更描述首先應(yīng)該描述最初的變更，隨后描述最初變更的結(jié)果導(dǎo)致的其他所有必需的變更。 變更理由及風(fēng)險評估： 應(yīng)該對變更發(fā)生后的收益有一個簡要的陳述。 業(yè)務(wù)及財務(wù)影響： 應(yīng)識別和描述對成本、進度、銷售額、供給、基本制造成本、毛利、稅后利潤、設(shè)計變更、性能、可靠性等方面的影響。,2020/9/28,37 of,產(chǎn)品例外管理,產(chǎn)品例外管理,2020/9/28,38 of,項目控制手段之六：合同書,合同書/任務(wù)書的主要內(nèi)容：合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。 1. 對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)： 1) 進度目標(biāo)：指開發(fā)的進度方面，主要考核指標(biāo)為計劃的完成率、物料及時齊套率等 2) 質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等 3) 成本目標(biāo)：主要指設(shè)計成本降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計成本降低額、呆死料發(fā)生額等 4) 人均毛利額：主要指人均銷售毛利額 5) 器件復(fù)用提高、獨家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo) 2. 對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下： 1) 資源及時提供，特別是人力資源的及時提供 2) 保證及時組織評審 3) 保證及時提供相關(guān)文檔資料 4) 保證及時處理跨部門問題等,2020/9/28,39 of,質(zhì)量保證(QA),質(zhì)量保證(QA)的職責(zé)： 對開發(fā)項目組內(nèi)部的技術(shù)和流程/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)進行引導(dǎo)和組織培訓(xùn)。 度量(Metrics)。 推行評審和審計等質(zhì)量控制方法，驗證開發(fā)過程和交付件符合適用的流程/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)，提高軟件/硬件質(zhì)量。并給管理者提供這些評審和審計的結(jié)果。 通過開發(fā)流程/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的推行，以及對軟件/硬件開發(fā)過程的不斷總結(jié)和優(yōu)化，使開發(fā)過程得到持續(xù)不斷的改進。 審計類型： 交付件審計 基線審計 關(guān)于QA的獨立性解釋： 給擔(dān)當(dāng)QA角色的個人提供組織上的自由度，使他們成為高級管理者在軟件/硬件項目上的“耳目”。 使得擔(dān)當(dāng)QA角色的個人免受他們正在評審的軟件/硬件項目的管理者所作的性能評價的影響。,2020/9/28,40 of,成本控制主要成本構(gòu)成分析,產(chǎn)品綜合成本(生命周期成本TCO)： 開發(fā)費用(開發(fā)成本) 直接成本： 開發(fā)人員工資、開發(fā)工具/儀器儀表、開發(fā)物料損耗； 間接成本：辦公費用、房租、管理費用；它隨時間拉長而增加 設(shè)計成本 70%80% 加工費用 維護成本 供應(yīng)成本,2020/9/28,41 of,項目測評,1. PDT團隊測評指標(biāo)按照“準(zhǔn)確規(guī)劃，快速實施，質(zhì)量保證，成本控制，推出 有競爭力的產(chǎn)品”及“流程執(zhí)行”六個方面設(shè)置。 2. 測評指標(biāo)構(gòu)成： 準(zhǔn)確規(guī)劃規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)格符合度、技術(shù)評審要素通過率； 快速實施開發(fā)計劃完成率； 質(zhì)量保證問題管理力度、規(guī)范遵從度、產(chǎn)品成熟度； 成本控制預(yù)算正確率、毛利率、銷售計劃完成率； 市場競爭力客戶滿意度、產(chǎn)品故障率目標(biāo)完成率、技術(shù)支持力度； 流程執(zhí)行主要流程執(zhí)行符合度。,2020/9/28,42 of,END,