內(nèi)部控制制度(ppt 67頁)2

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1、1內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制制度一、中心公司內(nèi)部控制目的與內(nèi)容一、中心公司內(nèi)部控制目的與內(nèi)容（一）內(nèi)部控制主要是為了（一）內(nèi)部控制主要是為了4保護企業(yè)資產(chǎn)4提高經(jīng)營效率4堅持既定管理方針而采用的組織計劃以及各種協(xié)調方法和措施（二）中心公司的內(nèi)部控制應主要包括下述幾個內(nèi)容（二）中心公司的內(nèi)部控制應主要包括下述幾個內(nèi)容 4人事控制 4組織控制 4財務控制 4實物控制2（三）在設計與貫徹中心公司內(nèi)部控制制度時應注意的事項（三）在設計與貫徹中心公司內(nèi)部控制制度時應注意的事項4內(nèi)控制度不局限于這些內(nèi)容，公司可以根據(jù)各事業(yè)部及子公司的具體情況進行補充、完善及細化。4公司的某些控制措施與組織結構、激勵考核等制度相

2、互交叉。因此，在制定這些控制措施時，將要參照上述的其他制度。（四）中心公司內(nèi)部控制制度的局限性（四）中心公司內(nèi)部控制制度的局限性4控制過多會影響效率4內(nèi)部串通會妨礙控制功能發(fā)揮4控制制度的運行與書面規(guī)定可能不一致3(五五)減少內(nèi)部控制局限性的措施減少內(nèi)部控制局限性的措施4對一些非關鍵控制的環(huán)節(jié)，予以簡化。4加強對內(nèi)部控制制度的監(jiān)督，使內(nèi)部控制制度的實施與書面規(guī)定一致。4人 員 招 聘 及 培 訓人 員 考 核 制 度人 員 輪 休 制 度人 員 控 制不 相 容 職 務 分 離崗 位 責 任 制業(yè) 務 流 程組 織 控 制預 算 控 制會 計 控 制內(nèi) 部 審 計風 險 財 務 管 理財 務

3、控 制采 購 制 度保 管 制 度盤 點 制 度實 物 控 制內(nèi) 部 控 制二、內(nèi)部控制制度框架二、內(nèi)部控制制度框架5三、人員控制三、人員控制（一）人員控制的目的（一）人員控制的目的p在充分發(fā)揮職工雇員的積極性時，防止一些不利因素的出現(xiàn)。p在人員錄用之前，防止招聘一些不合格人員，給公司造成不必要的損失。p通過輪換、休假制度，對財物或資金保管人員的工作進行定期復核。注意：本部分內(nèi)容與考核部分有交叉。故重復部分不詳述，重點論述與控制有關的內(nèi)容。6（二）人員招聘和激勵（二）人員招聘和激勵1.人員招聘p人員招聘不僅要注重人員的專業(yè)能力，更要重視人員的道德素質。p人員的道德素質包括：思想品質：招聘人員應

4、以為人正直、品行端正、作風嚴謹為基本標準。職業(yè)精神：即將招聘錄用的人員必須要有敬業(yè)的精神，對工作一絲不茍，嚴謹認真。工作經(jīng)歷：注意招聘錄用人員以前的工作經(jīng)歷，不得有空白階段，防止有隱匿不報的犯罪記錄。72.激勵機制p在制定激勵機制時，其考核標準不僅要包括專業(yè)能力，還要考察人員的思想品德和職業(yè)精神。8（二）職務輪換與休假（二）職務輪換與休假1.職務輪換p在公司的每個部門中實行職務輪換制度。p凡是直接保管或接觸實物、資金的工作人員，每二年輪換一次工作崗位。在實行職務輪換制度時，原則上在同一專業(yè)領域內(nèi)對換，不跨專業(yè)。p在每一次職務輪換過程中，重點辦好相互交接，劃清各自責任。p如在交接過程中發(fā)現(xiàn)前任工

5、作中的差錯，應立即予以報告。9p職務輪換制度的目的 職務輪換能使部門人員有機會接觸到整個工作流程，使人員素質更全面。后任在接替前任工作后，有機會發(fā)揮自己的主觀能動性。有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問題與差錯。102.帶薪休假p公司員工的帶薪休假期包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分。p法定節(jié)假日遵照國家有關規(guī)定執(zhí)行。p年度休假的天數(shù)則由公司自行設定。11p員工必須在計劃休假起始日前一個月提出申請，經(jīng)上一級直接主管和再 上一級經(jīng)理批準，報人事行政部備案后方可實施。p在員工帶薪休假期間，其工作可由同等職位、同等級別的人員擔任。p帶薪休假的優(yōu)點 帶薪休假可以使員工調整身體和精神狀 況，有助于提高員工工作效率。

6、帶薪休假期間，由內(nèi)部審計部門對該員工的工作進行審核，便于對該員 工的考核。12四、組織控制四、組織控制1.組織控制原理4利用工作分工，形成一些職能上的互相牽制。4通過對業(yè)務流程的分割，使同一業(yè)務由不同部門進行操作、稽核，監(jiān)督，從而減少可能出現(xiàn)的差錯。2.組織控制的內(nèi)容4對不相容職務予以分離4明確崗位責任制4制定清晰的作業(yè)流程圖13（一）不相容職務分離（一）不相容職務分離1.不相容職務的原理4有些職務如同時由一人擔任，其出現(xiàn)差錯的可能性就大得多。4二個人犯同種錯誤的概率比一個人犯同種錯誤的概率低。4不相容職務分解到不同人來擔任，將大大降低錯誤的可能性。142.中心公司各部門及下屬各子公司應分離的

7、不相容職務4授權進行某項業(yè)務的職務與執(zhí)行該項業(yè)務的職務，如三級公司的總經(jīng)理不得同時兼任業(yè)務員，或總經(jīng)理不得同時兼任全部業(yè)務的談判、客戶的選擇、合同簽定等。4執(zhí)行某項業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務，如出納不得自己去審核、勾稽銀行對帳單。4執(zhí)行某項業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務，如出納不得兼任會計。4保管某項財產(chǎn)的職務與記錄該項財產(chǎn)的職務，如倉庫的存貨管理與物料會計的存貨記賬不得同一人兼任。15（二）崗位責任制（二）崗位責任制1.完善的崗位責任制應當達到三個方面的效果：4明確的職責界定，以保證經(jīng)營中每個環(huán)節(jié)功能的實現(xiàn)。4各崗位之間有效的溝通與協(xié)調，使各項工作流程順利進行。4明確權、責、利，避免不必

8、要的推諉。2.崗位責任制的形式4應當是書面的，應盡量避免一些在實際工作中形成的事實分工或口頭分工等形式。4在確定職責時應盡可能地細化、明確、周全，應考慮到責任和權利的匹配。4應要求各人員閱讀相關部分，并在閱讀后予以簽字，避免事后的推諉。163.在進行崗位職責設計時，應當運用不相容職務相分離原則4利用各崗位分工形成的內(nèi)部牽制作用，達到各崗位相互勾稽的效果。4某項業(yè)務的全過程不能由一個部門或某一人來完成。17（三）工作流程圖（三）工作流程圖1.流程圖目的4通過符號使內(nèi)部控制制度得以全面、直觀、形象的反映。4便于對業(yè)務流程進行分析、考察和改善。4有助于輪崗時了解與熟悉程序與責任。2.流程圖繪制時注意

9、事項4要對各個工作程序予以圖解化。4符號規(guī)范，線路清晰，一般由上向下，由左到右，盡量避免交叉。4繪制流程圖應當簡單、清晰，但不能有所遺漏。以下舉一實例及說明，以供參考：1819五、財務控制五、財務控制1.中心公司財務控制的目的4保證實現(xiàn)中心公司的財務大循環(huán)，提高資金使用效率。4為保證公司資金的集中使用，必須做到資金的統(tǒng)一調度、統(tǒng)籌安排。2.財務控制的主要內(nèi)容4預算控制4會計控制4內(nèi)部審計4財務風險管理20 其中，預算控制與內(nèi)部審計由于中心公司沒有現(xiàn)存的基礎，因此，將是最為重要和最為復雜的財務控制。本報告為使這二個控制手段有一定操作性，特以附錄的方式，列示了這二個控制制度的詳細內(nèi)容。21（一）預

10、算控制（一）預算控制1.預算制度的目的4將一些可能發(fā)生的資金浪費控制在業(yè)務發(fā)生之前。4使高層管理部門擺脫一些繁瑣的日常復核工作。4便于公司的事前資金調度，發(fā)揮公司的資金效益。4 降低公司財務拮據(jù)風險。因此，財務預算制度應成為未來中心公司的一項最為重要的財務制度之一。當然，在初次使用預算制度時，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)以及編制經(jīng)驗，可能會有較多困難。但經(jīng)過一至二期的試編、試用的經(jīng)驗，其效果會有較大提高。222.預算制度的內(nèi)容整個綜合預算體系的內(nèi)容分為4資本預算對資本性項目的運作所作的計劃安排，按年度編制。4經(jīng)常預算對日常經(jīng)營發(fā)生的各項目的預計，經(jīng)常預算按年度編制和按月度滾動編制。4財務預算對公司資金的籌

11、資、投資以及調度進行預算，由財務部門按月、旬進行編制。233.預算制度適用的部門p各部門固定資產(chǎn)的購置、改良及處置屬于資本預算，由各使用部門根據(jù)經(jīng)營使用需要按年度編制p經(jīng)營性部們（事業(yè)部）編制銷售預算，對收入、成本和費用項目進行預測和計劃p非經(jīng)營性部門（事業(yè)部之外的其他部門）編制部門預算，對部門費用支出進行計劃安排p國際貿(mào)易事業(yè)部和投資管理部負責對與子公司的往來進行預算。包括：投資（權益投資與長期借款）投資收回24投資的處置、子公司利潤分配、子公司清算與歸還借款本息屬于資本項目應納入資本預算體系之中。流動性資金的調劑屬于經(jīng)常項目，應納入經(jīng)常預算體系。4.財務預算依據(jù)其他部門的資本預算與經(jīng)常預算

12、的資料，進行資金預算并編制預計財務報表。4資金預算按月編制4根據(jù)各期間的經(jīng)常性收支項目和資本性收支項目進行現(xiàn)金收支存預測4安排資金余缺的調劑方案25固 定 資 產(chǎn) 預 算投 資 預 算資 本 預 算部 門 預 算往 來 項 目 預 算營 業(yè) 收 入 預 算營 業(yè) 成 本 預 算營 業(yè) 費 用 預 算營 業(yè) 預 算經(jīng) 常 預 算資 本 性 資 金 預 算經(jīng) 常 性 資 金 預 算資 金 預 算預 計 財 務 報 表財 務 預 算綜 合 預 算綜合預算體系結構如下圖所示：265.預算編制依據(jù)4以前一期的實際發(fā)生數(shù)為基礎。4綜合考慮各種因素變動之影響，如物價變動、新出臺的國家政策法規(guī)等。4公司下一年

13、度的戰(zhàn)略計劃。6.預算的調整4必須對預算與實際的差異進行分析4建立差異調整的各級審批權4定期進行差異總結277.預算編制的審批權4綜合預算的最后審批權為決策咨詢委員會8.預算制度實施的原則4采取分階段建立、逐步規(guī)范化的方式4先易后難4有一定容忍度4對參編人員進行培訓28（二）會計控制二）會計控制會計控制是指利用會計的一些特殊方法與手段，對各部門及子公司的財務進行監(jiān)督、管理與控制。一般常用的會計控制主要包括：1.銀行賬戶分帳制度銀行分帳制度與預算制度配合使用。所謂銀行分帳是指中心公司為具有對外經(jīng)營職能的各部門、分公司、子公司和辦事處等設立兩類銀行賬戶，規(guī)定A類賬戶只能存入款項，不能支取，由中心公

14、司控制將存款轉入本部其他賬戶。B類賬戶只能提取款項，不能存入款項。中心公司根據(jù)預算計劃將款項劃入該賬戶。29實行銀行分帳制度后，各單位有收入只能存入A類賬戶，不能使用，由中心公司統(tǒng)一支配；支出只能來源于B類賬戶，中心公司財務總部可以根據(jù)各營業(yè)單位的成本、費用支出預算，按時、按需地將資金劃入B類賬戶，以供開支的需要。這樣，不僅簡化了中心公司的預算控制，而且有效的杜絕了各級單位以收抵支、帳外循環(huán)的狀況。銀行分帳制度的有效運轉依賴于嚴厲的約束制度來維護。中心公司一旦發(fā)現(xiàn)兩類賬戶混用的情況，無論金額大小，立即重罰主要責任人，以防銀行帳戶分帳制形同虛設。302.會計科目統(tǒng)一制度會計科目的統(tǒng)一，有利于中心

15、公司的會計監(jiān)管以及報表的合并。與此同時，也便于互相對帳及控制。由于中心公司要對各部門及子公司進行有效控制，因此，在會計科目上，還要設置一些特殊的科目名稱：如對金茂凱悅酒店分別設置上級撥入資金、撥付所屬資金，內(nèi)部往來以及其他會計科目等。3.財務報告31（三）內(nèi)部獨立審計（三）內(nèi)部獨立審計1.中心公司內(nèi)部審計的設置原則4保持高度獨立性4有監(jiān)督權但無處置權4直接向總裁或分管副總裁報告4與其他部門不存在利益關系322.中心公司內(nèi)部審計的職能p進行財務審計，保證資產(chǎn)安全完整及既定方針的實施，包括：對下屬子公司進行財務監(jiān)督，以加強中心對子公司的控制 檢查公司內(nèi)部是否存在差錯 評價公司的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情

16、況，提出改進建議 協(xié)助外部審計人員p進行管理審計，提高公司的經(jīng)濟效益，包括：評審各部門的經(jīng)營業(yè)績及工作效率 評價各部門之間的協(xié)調程度及人際關系 針對經(jīng)營現(xiàn)狀，提出增進效率、提高效益的建議333.內(nèi)部審計部門的職權4內(nèi)審人員應有權隨時調閱中心各單位的會計資料、各項計劃、預算、報表等文件、資料4有權參加有關財務會議4有權對嚴重事態(tài)采取應急措施4有隨時向中心公司最高領導直接報告重大事項權等4有針對公司經(jīng)營管理各方面存在的問題提出改進建議權但內(nèi)部審計人員沒有直接的經(jīng)營權，不能直接指揮日常經(jīng)營管理活動，他們對經(jīng)營活動的干預應通過其他管理人員間接的進行。344.內(nèi)部審計報告制度4內(nèi)審部門的審計調查結果、形

17、成的審計結論及管理建議必須以書面的形式向公司最高管理層報告4常規(guī)性的審計項目，應當每月進行一次報告4專題審計應當在審計終結后一周內(nèi)提交專項審計報告4年度審計報告必須在年終報表編制結束后一個月內(nèi)提交4內(nèi)審報告應該形成規(guī)范的格式35六、實物控制六、實物控制（一）實物控制的目的（一）實物控制的目的p通過建立統(tǒng)一采購制度，防范采購人員出現(xiàn)私下交易，損害公司利益p通過規(guī)范的保管程序，防止公司資產(chǎn)被不合理挪用，保護公司財產(chǎn)安全、完整p通過建立定期與不定期的盤點制度，建立事后控制制度，防范可能出現(xiàn)的保管漏洞 36（二（二實物控制的基本內(nèi)容實物控制的基本內(nèi)容p統(tǒng)一采購制度p保管制度p盤點制度（三）建立統(tǒng)一的采

18、購制度（三）建立統(tǒng)一的采購制度1.采購時必須進行職務分離制度p物料采購人員不能同時承擔物料的驗收工作p付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業(yè)務37p物料的采購、存貯和使用人不能同時擔任帳務的記錄工作p付款審核人應同付款執(zhí)行人職務分離p記錄應付帳款的人不能同時擔任付款業(yè)務38請購采購統(tǒng)購驗收退貨處理供應商定期考核采購預算請購單議價訂購單確定供應商訂購單驗收物料和數(shù)量驗收單評估供應商供應商分類要求改善詢價比價物料采購制度物料采購制度392.建立請購制度p各事業(yè)部門根據(jù)經(jīng)營計劃，結合預算指標，編制“采購預算書”。p在各事業(yè)部總監(jiān)和財務部門審核同意后，一式三份，一份送財務部，一份送采購部

19、門，一份送回原請購單位。p各事業(yè)部門以收到核準的“采購預算書”為基礎，填寫申購單。p填寫申購單時應寫清楚品名、規(guī)格、用途、數(shù)量、品牌、交貨期限和編 號。由事業(yè)部總監(jiān)以上人員核準，交相關采購部門。p文具用品、福利及雜項用品由總裁辦公室統(tǒng)一采購。p其他有一定專業(yè)性的請購內(nèi)容（比如，工程技術部請購機械零件）在填寫申購單之后，可由各事業(yè)部門在通過一定的審核程序后，指定采購。402.建立 采購制度p總裁辦公室負責采購的人員或各事業(yè)部采購人員在接到申購單后，通過詢價制度，選定供應商。p由總裁辦公室負責采購的人員與商家接洽，商談價格。p采購人員將價格的商談結果記錄在申購單上，呈請上級核準。p采購人員下定單后

20、，即將申購單的一聯(lián)交倉庫管理部門，留待以后辦驗收手續(xù)，一聯(lián)交財務部門，最后一聯(lián)自留，以備復查。p采購人員依照交貨進度向供應商催交和督促交貨。413.建立統(tǒng)購制度p凡是大宗而且價格昂貴的物料，可通過一定程序選定合格的供應商，并與 供應商簽訂長期供應合同，以統(tǒng)一采購方式辦理，避免私下交易。p由總裁辦公室接洽供應商，商定可辦理統(tǒng)購的物料的供應量、品質、交貨期等，于十日內(nèi)呈報主管副總裁核準，簽訂合同。p統(tǒng)購材料由請購的各事業(yè)部填寫申購單，填明品名、規(guī)格、數(shù)量、預計單價、交貨期限、交貨地點等。p各事業(yè)部如發(fā)現(xiàn)其他供應商的商品價格低于統(tǒng)購價格時，應立即通知總裁辦公室和財務部門等，以調整價格或定購合同。42

21、4.建立驗收制度p倉庫管理部門在接受供應商交貨時，先將交運單（供應商自備或與包裝外注明請購單號碼、數(shù)量）與申購單對照，清點件數(shù)或過磅，將件數(shù)與重量登記在申購單備注欄中。p倉庫管理部門在接受供應商交貨時，填寫“驗收通知單”，通知各訂貨的事業(yè)部。事業(yè)部應在兩日內(nèi)派員與倉庫管理員同時驗收。并在檢驗欄簽名。p如果收到貨物與申購單不符，應立即向主管副總裁報告，并通知 財務部門，拒絕付款。43（二）供應商定期考核（二）供應商定期考核1.供應商表現(xiàn)的評估程序p主管副總裁在每年年初根據(jù)過去一年所有供應商的表現(xiàn)情況和新一年公司的發(fā)展規(guī)劃，決定需要做供應商資格重新評估的名單和時間計劃。該名單和計劃至少每年要審查和

22、更新一次。p各事業(yè)部的采購人員可隨時向各事業(yè)部總監(jiān)匯報供應商的異常情況，必要時經(jīng)理有權決定對供應商的資格進行臨時性評估。p各事業(yè)部的采購人員應在年終對所有供應商的實際表現(xiàn)進行總結和評分。各事業(yè)部可以根據(jù)各自實際采購情況編制評比表格。44p在評估或總結過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項目，由各事業(yè)部經(jīng)理決定是否向供 應商發(fā)出“要求改善措施報告”和跟蹤改善措施的實施情況。p對于重新評估不合格的供應商應減少定購數(shù)量或取消其資格。p所有的評估和總結應按規(guī)定進行審批和存檔。452.供應商分類各事業(yè)部門根據(jù)每年對所有供應商的總結和評分結果，按以下標準進行分類和管理：綜合評分購貨數(shù)量管理A 類好適當增加免檢所提供的物料B

23、 類一般保持現(xiàn)狀免檢和應檢狀況不變C 類差適當減少加強對供應商的全面管理，對不合格項目要求立即改善463.要求供應商改善措施p各事業(yè)部技術專家負責對不合格物料問題進行分析。經(jīng)確認屬于供應商的原因而造成不合格項目，由各事業(yè)部技術專家起草“要求供應商改善措施報告”。p“要求供應商改善措施報告”在發(fā)出前要予以記錄，登記該報告的序號、要求回復期限、發(fā)出人姓名、供應商名和內(nèi)容簡述。p將“要求供應商改善措施報告”發(fā)出。p各事業(yè)部技術專家負責收回和審核“要求供應商改善措施報告”中提出的改善措施，并送各事業(yè)部經(jīng)理審批。p只有所提出的問題順利解決，此份“要求供應商改善措施報告”才算結束。p同一問題若連續(xù)兩次發(fā)出

24、“要求供應商改善措施報告”后仍未解決，應對該供應商的資格進行重新評估。47（三）盤點制度（三）盤點制度1.盤點方式p年中、年末盤點由倉庫管理部門、各事業(yè)部門會同財務部門于年（中）末時，對所有存貨實施全面盤點一次。p月末盤點每月月末，由倉庫管理部門和財務部門對存貨實施全面盤點一次。p隨機抽點由財務部門會同倉庫管理部門的主管，隨機抽樣盤點存貨。482.盤點人員p總盤人由主管副總裁或財務總監(jiān)擔任，對盤點工作進行總指揮，監(jiān)督盤點工作進行以及異常事項的裁決。p主盤人由會計部經(jīng)理和各事業(yè)部總監(jiān)擔任，負責實際盤點工作的正常進行。p盤點人由財務部和各事業(yè)部指派，負責清點和登記。p協(xié)點人由財務部和各事業(yè)部指派，

25、負責盤點時物料搬運及整理工作。49p監(jiān)點人由主管副總裁或財務總監(jiān)派員擔任，監(jiān)督盤點工作的進行。特定項目按月盤點及不定期抽點的盤點工作，也應該設置盤點人、協(xié)點人和監(jiān)點人。503.盤點前準備事項p盤點編組由會計部經(jīng)理在每次盤點前，事先根據(jù)盤點種類、項目，編制“盤點人 員編組表”，在主管副總裁或財務總監(jiān)核定后，公布實施。p盤點用具財務部和各事業(yè)部預先將盤點所需的財務和其他用具準備妥當。比如，將存貨集中、整齊、分類堆放，并編號標示。p未入帳物料的處理對盤點期間已收到但未辦妥入帳手續(xù)的物料，應另行分類存放，并編號標示。514.年中、年末全面盤點p盤點計劃 會計部經(jīng)理先呈報主管副總裁或財務總監(jiān)，經(jīng)核準后，

26、簽發(fā)盤點通知。負責召集各事業(yè)部的盤點負責人召開盤點協(xié)調會。制定盤點計劃，通知各有關部門，限期完成盤點工作。p盤點期間的用料 盤點期間除緊急用料外，暫停收發(fā)料。各部門在盤點期間所需的用料，應在盤點前一天辦妥領料。已領料而尚未使用的，應辦理退料手續(xù)。52p盤點方式 年中、年末盤點應采取全面盤點方式。臨時突擊盤點可采用抽盤。p計量 盤點時應盡量采用精確的計量儀器。對于價小量大的物料可以通過一定方式推算。p記錄 在盤點物料時，檢點人應根據(jù)盤點人的記錄，詳細復核，并各自在“盤 點統(tǒng)計表”上簽名確認，盤點表編列同一流水號碼，各自保存一聯(lián)。盤點統(tǒng)計表應匯總成“盤存表”，一式兩聯(lián)，第一聯(lián)由各事業(yè)部門保存，第二

27、聯(lián)由財務部保存，以核算盤點盈虧金額。535.隨機抽點p由主管副總裁或財務總監(jiān)視情況需要，隨時指派人員進行抽點。p由財務部填寫“物料抽點通知單”，呈報主管副總裁或財務總監(jiān)核準后進行抽點。p抽點日期和項目，以不預先通知各事業(yè)部門和倉庫管理部門為原則。p隨機抽點也應填寫“盤存表”。546.盤點報告p盤點盈虧報告表 財務部應依據(jù)“盤存表”編制“盤點盈虧報告表”，一式三聯(lián)。該報告表由各事業(yè)部和倉庫管理部門填寫，如有差異要說明原因。報告表三聯(lián)分送如下，第一聯(lián)送各事業(yè)部，第三聯(lián)送主管副總裁或財務總監(jiān)，第二聯(lián)由財務部自存，作為帳項調整的依據(jù)。p報告期限 隨機抽點應于盤點后一周內(nèi)將“盤點盈虧報告表”呈報事業(yè)部總

28、監(jiān)和財務部總監(jiān)簽核。年中、年末盤點應由財務部于盤點后兩周內(nèi)將“盤點盈虧報告表”呈報上級簽核。55p盈虧金額的處理盤點盈虧金額，平時僅列入臨時性科目，年終時將該臨時性科目的凈值轉入本期“營業(yè)外收入-盤點盈余”或“營業(yè)外支出-盤點虧損”。567.注意事項p所有參加盤點工作的人員，都應深刻了解盤點工作的職責。p盤點人員盤點當日一律停止休假，并在規(guī)定時間內(nèi)盡早到達指定的工作地點p所有需盤點的物料都以靜態(tài)盤點為原則，因此，盤點開始后停止物料的進出和移動。p盤點使用的單據(jù)、報表內(nèi)所有的欄目，如需修改，應由盤點有關人員簽認方可生效，否則應查究其責。p在盤點日的就餐時間，由盤點負責人自帶鎖具將各倉庫上鎖，以防

29、他人利用休息時間搬運貨物，造成盤點不正確。57p所有盤點數(shù)據(jù)必須以實際清點或換算的詳實資料為依據(jù)，不得猜想、偽造數(shù)據(jù)。p盤點開始至結束期間，各組盤點人員均應聽取主盤人的指揮，接受其監(jiān)督。p盤點終了，盤點人員必須經(jīng)主盤人核準方可離開崗位。58七、財務風險管理七、財務風險管理（一）財務風險管理的目的（一）財務風險管理的目的p通過擔保風險管理，防范各類子公司公司帶來的連帶貸款責任。p通過資金的集中使用及財務大循環(huán)，防范出現(xiàn)資金拮據(jù)及浪費現(xiàn)象。p通過合理的內(nèi)部價格轉移，控制集團公司之間可能出現(xiàn)的資金使用風險。（二）財務風險管理的內(nèi)容（二）財務風險管理的內(nèi)容p擔保風險管理。p資金使用風險管理。p轉移價格

30、管理。59（三）擔保風險管理（三）擔保風險管理1.區(qū)分子公司與大廈事業(yè)部p子公司是獨立法人，可以獨立地到市場上去籌措資金。大廈事業(yè)部是非法人機構，只能靠公司調撥資金。p子公司在市場上籌措資金：如屬全資子公司，必須事前得到中心公司批準。如屬控股、參股公司，必須得到該公司董事會批準。602.擔保風險管理p獨立全資子公司要在市場上籌資，事前必須得到中心公司的批準。參股子公司要在市場上籌資，在得到原公司董事會批準后，要報中心公司備案。p全資子公司在得到中心公司批準的籌資計劃后，中心公司可為其計劃內(nèi)貸款提供 擔保。p全資子公司在得到中心公司批準的籌資計劃后，亦可采用子公司財產(chǎn)抵押貸款的方式獲取資金。p如

31、果必要，經(jīng)過中心公司決策咨議委員會審議，總裁批準。中心公司可以以全資子公司名義進行貸款，貸款利息由子公司承擔，但資金使用權屬于中心公司。61p參股、控股公司向市場進行籌資時，中心公司原則上不為其提供擔保。除非上述擔保能為中心公司帶來較大利益，但必須事先得到中心公司決策咨議委員會審議，總裁批準。p參股、控股公司以公司財產(chǎn)抵押貸款時，中心公司可以董事會身份提出條件，原則上抵押資產(chǎn)金額不得超過合作方投入的實收資本凈額。62（四）資金使用風險管理（四）資金使用風險管理1.資金使用風險是指p資金使用不當所造成的不能按期付款的風險。p資金無效管理所造成的風險，如一方面某子公司大量資金閑置，另一方面另一子公

32、司進行大量貸款。p對應收應付帳款缺乏應有監(jiān)督造成的資金流失風險。2.產(chǎn)生資金使用風險的原因p資金調度不合理。p缺乏正確的資金信息。p缺乏應有的資金管理機制。633.資金使用風險管理原則 p除全資子公司、參股子公司和控股子公司外，實行資金大循環(huán)管理，即由中心公司建立統(tǒng)一的資金管理制度。p全資子公司必須按預算制度進行資金的使用與調撥。p參股、控股子公司的資金使用風險管理，按其公司董事會規(guī)定的章程進行管理。644.資金使用風險管理程序。p中心公司財務部門必須根據(jù)預算按周編出資金調度計劃。p各事業(yè)部如有超預算收支時，應提前一周告知財務部門。p中心公司財務部門應按月定期對應收帳款的客戶進行詢證。p中心公

33、司財務部門應建立應收帳款的催討制度。p全資子公司在進行資金使用風險管理時，應服從中心公司的統(tǒng)一調度。65（五）內(nèi)部轉移價格（五）內(nèi)部轉移價格 1.內(nèi)部轉移價格存在原因p除中心公司外，還存在一些獨立的全資子公司、控股子公司和參股子公司，其業(yè)務往來就形成關聯(lián)業(yè)務，并產(chǎn)生內(nèi)部轉移價格問題。2.內(nèi)部轉移價格存在的范圍p中心公司與全資子公司及參股公司的業(yè)務往來。p全資子公司及參股公司之間的業(yè)務往來。663.內(nèi)部轉移價格制定原則 p各子公司內(nèi)部轉移價格的制定，應以在不違反法規(guī)的條件下，服從中心公司的整體利益。p當轉移價格的制定牽涉到其他參股利益集團時，原則上要對他們因制定轉移價格而遭受的損失予以補償。p制定轉移價格應與子公司的業(yè)績考核分開，前者是為了中心公司的整體利益，而后者是為了確定子公司的經(jīng)營能力。674.內(nèi)部轉移價格的制定方法p調查并列示與轉移價格有關公司的所有稅收資料。p以不同方法對各種稅收方案進行計算，得出最佳轉移價格。p向稅務咨詢中介機構咨詢方案的合法性與可行性。