集團公司全面風(fēng)險管理報告.doc

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1、集團公司全面風(fēng)險管理報告目 錄一、上一年度全面風(fēng)險管理工作回顧3（一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況3（二）重大風(fēng)險管理情況6（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況14（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況15（六）建立健全全面風(fēng)險管理體系其他有關(guān)情況15二、XX年度企業(yè)風(fēng)險評估情況18（一）對未來風(fēng)險總體形勢的研判18（二）XX年風(fēng)險評估情況20（三）XX年度風(fēng)險評估結(jié)果23（四）重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析26（五）風(fēng)險坐標(biāo)圖27三、XX年度全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險管理情況28（一）XX年度風(fēng)險管理工作計劃28（二）XX年度重大風(fēng)險管理情況32四、有關(guān)意見和建議49附件1：風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)50XX集團有限公司

2、XX年全面風(fēng)險管理報告一、上一年度全面風(fēng)險管理工作回顧（一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況上一年，XX集團有限公司（以下簡稱“集團公司”或“公司”）認真貫徹落實黨中央、國務(wù)院的決策部署，在國務(wù)院國資委的領(lǐng)導(dǎo)下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計、施工一體化重組工作。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，集團公司于XXXX年X月X日正式掛牌成立。新組建的集團公司包括中國水利水電建設(shè)集團公司、中國水電工程顧問集團公司以及國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司14個省（區(qū)域）區(qū)電網(wǎng)企業(yè)所屬的勘測設(shè)計企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。目前，集團公司具有在水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計、施工、制造、運

3、行一體化服務(wù)的能力。集團公司成立后，立即貫徹落實國資委對中央企業(yè)加強全面風(fēng)險管理工作的各項要求，借鑒國內(nèi)外企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的成功經(jīng)驗，服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立足于公司風(fēng)險管控現(xiàn)狀，通過不斷的實踐與創(chuàng)新，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風(fēng)險管理體系和運行機制，各項工作取得了較好的成效。1全面風(fēng)險管理體系建設(shè)情況及工作計劃執(zhí)行情況（1）推進集團公司體制機制改革，管控體系初步搭建集團公司從總部到成員企業(yè)層面在上一年積極推進公司管控體系構(gòu)建工作。按照國務(wù)院國資委總體要求，制定了集團公司工作規(guī)則和基本管控制度，形成了公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運行機制，建立了規(guī)范、有序、受控的治理模式。母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法

4、界定逐步理順，母子公司功能定位進一步明晰，集團公司出資人的職權(quán)職責(zé)逐步到位，對出資企業(yè)的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策和管理者選擇等權(quán)利逐步得到落實，對所屬企業(yè)重大經(jīng)營行為的管控能力基本形成、逐步加強。集團公司內(nèi)部組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整有序推進?？偛繖C關(guān)設(shè)置15個職能部門、5個事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進行。（2）建立健全集團總部全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系集團公司深化推進全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與融合工作，除了集團公司黨政聯(lián)席會議作為公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的最高決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，而且還在公司設(shè)置內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在內(nèi)部控制與風(fēng)險管理

5、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和日常辦事機構(gòu)，具體負責(zé)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的日常聯(lián)絡(luò)管理工作。在職能機構(gòu)設(shè)置方面，公司明確了審計與風(fēng)險管理部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并在審計與風(fēng)險管理部專門設(shè)置了風(fēng)險管理處，具體負責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開展。公司各職能部門和成員企業(yè)是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的具體實施和執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)及時辨識、分析和評價本部門、本單位運行過程中的風(fēng)險事項，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略和解決方案，并付諸實施。集團公司在穩(wěn)固發(fā)展總部的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系基礎(chǔ)上進一步推進成員企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織架構(gòu)的搭建和深化工作，要求成員企業(yè)設(shè)立本單位的

6、全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，明確風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理職能部門，其他各職能部門也明確兼職風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作人員，由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專職、兼職工作人員組成風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作小組，開展各成員企業(yè)的風(fēng)險管理工作。（3）建立健全全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度體系集團公司在去年以風(fēng)險管理理念為核心，加大對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系管理制度的制定和完善力度，包括XX集團有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作指引、XX集團有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作規(guī)定、XX集團有限公司風(fēng)險評估指引、XX集團有限公司業(yè)務(wù)流程體系編制維護指引和XX集團有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價測

7、試指引。（4）積極推進下屬股份公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作去年，XX股份公司作為XX集團重要的成員企業(yè)，深入推進股份公司的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點跟進、全面推進的原則，在股份公司總部率先開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，選取四家子企業(yè)試點跟進，及時將體系建設(shè)工作經(jīng)驗、工作方法制作成了PPT，提供給各子企業(yè)進行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，適時啟動非試點子企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作。股份公司積極采取專欄介紹、電話講解、網(wǎng)絡(luò)說明、現(xiàn)場培訓(xùn)等方式，對非試點子企業(yè)進行幫助、指導(dǎo)；將風(fēng)險管理工具和體系建設(shè)成果做成參考樣本，供大家學(xué)習(xí)借鑒；組織各單位風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)人交流體系建設(shè)心得和體會，

8、有效推進了體系建設(shè)的各項工作。截止去年底，股份公司除個別子企業(yè)因改制重組等原因未完成全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作外，其余子企業(yè)基本建立健全了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系。2決策層對公司年度全面風(fēng)險管理工作的評價集團公司決策層對于公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予了充分的肯定和支持。公司經(jīng)營管理層非常重視企業(yè)的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，作為集團公司改革重組過程中的一項重要工作。不僅集團公司管理層和職員在工作中重視對風(fēng)險的管控，并組織開展專項的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，制定全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的整體方案與工作目標(biāo)，開展一系列有關(guān)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的教育與培訓(xùn)等

9、活動，取得了多項體系建設(shè)的關(guān)鍵性成果，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)進展較快，成效明顯。（二）重大風(fēng)險管理情況1.上一年度公司重大風(fēng)險管理情況去年，集團公司識別出重大風(fēng)險10項，分別為投資風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、籌融資風(fēng)險、國際經(jīng)營風(fēng)險、人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險、生產(chǎn)要素價格波動風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、子企業(yè)管控風(fēng)險和廉潔從業(yè)風(fēng)險。各項風(fēng)險管理情況如下： （1）投資風(fēng)險公司堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)方針，嚴格按照目標(biāo)明確、風(fēng)險可控、突出主業(yè)、定位清晰、計劃合理、有序推進的要求，做到不符合國家政策法規(guī)的不投，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投，行業(yè)面臨淘汰和衰退期以及國家政策不予支持的不投，達不到公司投資管控指

10、標(biāo)要求的不投。在項目選擇上嚴格實行“有所為有所不為”的原則。堅持按“三控三強一確?！币约啊叭訌娨粐揽亍钡墓芸匾螅瑥娀顿Y項目建設(shè)和運營規(guī)范化管理以及指標(biāo)控制。公司加強投資計劃管理，嚴格投資項目審批程序。去年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時對投資計劃進行了調(diào)整，并經(jīng)過了專項會議的科學(xué)決策審批，既確保了投資重點，又控制了投資節(jié)奏和投資風(fēng)險，較好地貫徹了“有保有壓”的指導(dǎo)方針。（2）項目管理風(fēng)險集團公司針對在建施工項目，通過完善項目管理相關(guān)制度，并監(jiān)督制度的執(zhí)行，提高項目管控力度；通過優(yōu)化項目組織管理模式，實施項目精益化管理，加快推進項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高項目管理能力；通過健全設(shè)備物資及人

11、才保障體系，提高項目工期、質(zhì)量和安全的保障能力；通過加強項目實施階段相關(guān)資料的搜集工作等措施，及時進行結(jié)算和變更、索賠，有效解決結(jié)算、變更、索賠問題，控制未完施工掛賬風(fēng)險。在項目安全質(zhì)量管理方面，公司及時修訂并下發(fā)了安全生產(chǎn)管理制度，賦予施工現(xiàn)場帶班作業(yè)人員、安全員、班組長緊急情況下帶隊撤離現(xiàn)場的權(quán)利。積極推行建立“管理、技術(shù)、實施、監(jiān)管”四個體系，積極開展“安全生產(chǎn)心中有數(shù)”活動，大規(guī)模組織項目地質(zhì)自然災(zāi)害等隱患排查工作。在項目生產(chǎn)管理方面，公司以項目管理為對象，制定了鐵路工程、非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國際業(yè)務(wù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)，并以推廣應(yīng)用和加強技術(shù)管理為目的，積極推動國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，持續(xù)建立企業(yè)

12、工法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，大力推進項目作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和過程精細化管理。開展項目分包的監(jiān)督檢查，規(guī)范項目分包管理行為。項目未完施工管理方面，公司以建造合同為抓手，以未完施工掛賬為研究重點，對未完施工的同比、環(huán)比進行分析，進一步加強“已完工未結(jié)算”的考核，引導(dǎo)子企業(yè)加大對未完施工審核力度，清除不合理掛賬，避免經(jīng)營風(fēng)險。同時，公司還積極督促各子企業(yè)將“已完工未結(jié)算”指標(biāo)納入業(yè)績考核體系中進行考核，以加大結(jié)算和索賠力度，降低經(jīng)營風(fēng)險。（3）籌融資風(fēng)險公司制定多項資金管控、融資、授信等管理辦法，對公司融資、資金預(yù)算結(jié)算管理、資金集中管理、銀行賬戶管理、統(tǒng)一授信管理、資金風(fēng)險管理、外匯與金融衍生品管理、資金報告管理

13、等進行了明確規(guī)定，形成了一套比較完善的籌融資業(yè)務(wù)制度管理體系。公司充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力，利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，在此基礎(chǔ)上拓寬現(xiàn)有籌融資渠道，有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況，以支撐公司不斷發(fā)展的需求，提高公司的競爭力及綜合實力。（4）國際經(jīng)營風(fēng)險公司在去年實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)組合中突出國際業(yè)務(wù)的重要地位，進一步鞏固和發(fā)展亞洲、非洲市場，積極開拓南美市場，在歐洲、北美市場占據(jù)一定份額，提升國際經(jīng)營層次和國際經(jīng)營質(zhì)量，將國際業(yè)務(wù)發(fā)展成為具有較強的競爭力，較高創(chuàng)利能力的業(yè)務(wù)。其中，水電股份在去年對國際業(yè)務(wù)實行集團化集約式集

14、中管控模式（戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控與關(guān)鍵經(jīng)營要素管控相結(jié)合），打造上下聯(lián)動的“股份公司+海外事業(yè)部/國際公司/區(qū)域總部+各子公司+項目部”的“四位一體化”的國際業(yè)務(wù)運營模式，實行公司、區(qū)域總部、子企業(yè)、項目部“四位一體化”對國際業(yè)務(wù)風(fēng)險進行防控，發(fā)揮整體合力，推動國際業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。此外，水電股份積極開展國際業(yè)務(wù)風(fēng)險辨識，客觀分析國際業(yè)務(wù)風(fēng)險分布情況，重點對國際業(yè)務(wù)所面臨的政治風(fēng)險、項目風(fēng)險、資金與投資風(fēng)險、安全風(fēng)險進行分析、評價，并采取有效應(yīng)對策略和解決方案。如針對政治風(fēng)險，公司通過加強對境外人員和機構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，通過完善應(yīng)急處理機制，制定快速反應(yīng)、統(tǒng)一指揮、整體配合、安全保密等四項處置突

15、發(fā)事件的工作原則，并要求各駐外機構(gòu)要認真貫徹落實，提高駐外機構(gòu)應(yīng)對突發(fā)事件的能力，通過要求各駐外機構(gòu)建立健全安全保衛(wèi)員制度、安全教育制度、值班制度、報告制度、與我國使館和當(dāng)?shù)卣?、警方、業(yè)主的聯(lián)系制度、雇用當(dāng)?shù)厝藛T審查制度等，有效防范和化解政治風(fēng)險。（5）人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險公司通過制定合理的人力資源規(guī)劃，為公司人力資源工作提供指導(dǎo)；同時通過不斷建立和完善人才引進機制、人才培育機制和人才獎勵機制，來實現(xiàn)公司所需要的各方面人才不斷涌現(xiàn)，進而為公司進一步的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。公司積極開展面向不同層級的人才培養(yǎng)工作，加大人力資源培訓(xùn)工作力度，開展面向不同層級的立體式培訓(xùn)，主要包括項目經(jīng)理培訓(xùn)班、人力資源業(yè)

16、務(wù)培訓(xùn)等。培訓(xùn)過程中，公司注重培訓(xùn)質(zhì)量，針對項目安全管理情況，增設(shè)了預(yù)防突發(fā)事件專項課程，在每期培訓(xùn)班設(shè)立了優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團隊獎，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。通過大力引進緊缺專業(yè)人才和實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，每年定期開展職稱評審和職業(yè)技能鑒定工作，加大對青年優(yōu)秀人才和應(yīng)屆大學(xué)生的引進，改善了公司人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升了公司人員技能和素質(zhì)。（6）生產(chǎn)要素價格波動風(fēng)險公司密切跟蹤市場生產(chǎn)要素市場價格變動，開展生產(chǎn)要素價格波動分析，加強對生產(chǎn)要素供應(yīng)商的選擇、控制，合理選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，降低生產(chǎn)要素價格波動造成的影響。公司進一步加大集團范圍內(nèi)的設(shè)備物資集中招標(biāo)采購工作的深度和力度，擴大集中招標(biāo)采購的范

17、圍，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購成本。拓寬國際國內(nèi)勞務(wù)隊伍引入渠道，籌建社會外部勞務(wù)隊伍用工平臺。（7）行業(yè)競爭風(fēng)險公司堅持“優(yōu)質(zhì)工程、規(guī)范服務(wù)、合理價格、公平條件、互利雙贏、和諧發(fā)展”的市場營銷理念，及時根據(jù)市場發(fā)展需要，補充修正營銷策略。堅持實施“前沿營銷與高端營銷聯(lián)動、重視高端營銷，堅持項目前期階段營銷與項目全生命周期營銷結(jié)合、著眼項目全生命周期營銷，堅持項目協(xié)調(diào)與價格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅持市場份額與營銷效益并舉、強調(diào)營銷效益”的營銷策略。公司有計劃的組織開展競爭對手情報收集和分析工作，加強對競爭對手的了解和掌握，取長補短，知己知彼，及時、有針對性地調(diào)整和創(chuàng)新市場營銷思路和方法

18、，提升公司市場競爭能力。公司針對國內(nèi)水電項目定額水平與國內(nèi)勞動力成本、主要材料價格急劇上漲的不相匹配，注重統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中的價值服務(wù)能力提升，特別是注重價格的控制與指導(dǎo)，有力提升了營銷質(zhì)量，增強了公司市場競爭能力。公司定期開展經(jīng)營活動分析工作，注重國資委對中央企業(yè)考核指標(biāo)的分析，注重內(nèi)部縱向?qū)?biāo)、外部橫向?qū)?biāo)分析，注重分析問題和解決問題，樹立公司良好形象。（8）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險進一步鞏固和加大公司在國內(nèi)電力工程建設(shè)市場的份額，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)和國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。其中，XX股份公司在去年堅持以科學(xué)

19、發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，繼續(xù)大力實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)；大力實施“大集團、大土木、大市場、大品牌”戰(zhàn)略，拓展非水電基礎(chǔ)設(shè)施市場，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；穩(wěn)健推行與主業(yè)相關(guān)的投資開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一方面繼續(xù)鞏固水電建筑的核心地位，積極開拓國內(nèi)水電建筑市場，新獲得了白鶴灘、猴子巖等一批重大水電項目。同時，不斷加強在建水電建筑項目管理力度，確保了溪洛渡、錦屏一二級、長河壩等水電項目的順利開展和南水北調(diào)穿黃隧道主體工程的如期完工，保障了向家壩電站世界首臺80萬千瓦機組的成功安裝，全年成功完成機組安裝75臺共438萬千瓦。一方面不斷推進國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以水電為核心，大力開展非

20、水電國際業(yè)務(wù)市場，形成“大土木、大建筑”格局。另一方面繼續(xù)推進非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推動子企業(yè)大力開拓城市軌道交通、基礎(chǔ)設(shè)施、公路等非水電建筑市場。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開拓鐵路市場的組織體系和經(jīng)營管理體系，努力擴大鐵路市場建筑業(yè)務(wù)。（9）子企業(yè)管控風(fēng)險加強公司總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)實際情況等因素，適時調(diào)整管控模式，引領(lǐng)子企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)子企業(yè)科學(xué)發(fā)展。公司堅持科學(xué)地集團化管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃編制上入手，要求各子企業(yè)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合自身情況，合理制定子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實施過程中，逐漸強化對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督檢查

21、。實行每年滾動編制發(fā)展戰(zhàn)略，修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，加強對子企業(yè)的戰(zhàn)略管控和引領(lǐng)。堅持實行年度全面預(yù)算管理制度，要求各子企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。同時要求各子企業(yè)將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過對分期預(yù)算實施控制，合理實現(xiàn)對子企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的控制。堅持實施子企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核制度。公司每年度都對子企業(yè)負責(zé)人從年度經(jīng)營業(yè)績和管理評價兩方面實行分類考核、分級評價，強化對子企業(yè)的管控力度。（10）廉潔從業(yè)風(fēng)險公司在去年加強反腐倡廉建設(shè)，為公司健康有序發(fā)展提供有力保障，努力構(gòu)建腐敗風(fēng)險預(yù)警防線、思想道德防線、決策風(fēng)險防線、權(quán)力運行風(fēng)險防線、懲處

22、腐敗行為的懲戒防線；突出抓好各領(lǐng)導(dǎo)人員的執(zhí)行力，進一步規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，加大對相關(guān)制度執(zhí)行情況的檢查力度，特別是要重點對領(lǐng)導(dǎo)人員政治紀(jì)律、作風(fēng)建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制執(zhí)行情況的檢查。公司以推進懲防體系建設(shè)為主線，以落實五項制度、開展效能監(jiān)察和專項檢查為抓手，切實解決反腐倡廉建設(shè)中職工群眾反映的突出問題，持續(xù)加強紀(jì)檢監(jiān)察隊伍建設(shè)，不斷提高反腐倡廉建設(shè)工作的科學(xué)化水平，有效防范和化解了廉潔從業(yè)風(fēng)險。繼續(xù)全面深入貫徹落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制。按照國資委紀(jì)委及股份公司黨委部署，及時修訂下發(fā)了黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制實施辦法、評價辦法和評分標(biāo)準(zhǔn)。努力將懲防體系建設(shè)、紀(jì)檢監(jiān)察組織建設(shè)落實情況等重點工作納入責(zé)任

23、制考核內(nèi)容，通過調(diào)整各項工作所占的評分標(biāo)準(zhǔn)，使年度黨風(fēng)廉政建設(shè)任務(wù)更加明確。采取在測評得分中增加總部主要業(yè)務(wù)部門對各子公司責(zé)任制執(zhí)行情況的工作評價，使責(zé)任制考核形成點對點考核、公司黨委常委評分、主要業(yè)務(wù)部門評價、被檢單位民主測評等全方位、立體系考核體系。深入開展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長效機制，舉辦多期紀(jì)檢監(jiān)察工作人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從思想、能力和作風(fēng)建設(shè)方面不斷加強紀(jì)檢監(jiān)察隊伍建設(shè)。開展各子企業(yè)紀(jì)委書記和監(jiān)察部門負責(zé)人的述職報告工作，準(zhǔn)確掌握基層紀(jì)檢監(jiān)察工作情況。2.上一年度公司重大風(fēng)險事件分析去年，集團公司成員企業(yè)XX股份公司發(fā)生一起重大風(fēng)險事件利比亞全國性動亂。（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建

24、設(shè)情況根據(jù)集團公司改革重組整體規(guī)劃，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)按照改革重組戰(zhàn)略部署規(guī)劃分布推進，其中去年集團公司內(nèi)部控制體系總體情況概括為：集團公司總部全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)與部分成員企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行優(yōu)化并進前行。去年，集團公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)置與部門職能設(shè)置，根據(jù)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，結(jié)合集團管控方案對總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進行設(shè)置，為開展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)，根據(jù)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，以風(fēng)險管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管控、人員管理、市

25、場管控等層面補充了近30項制度；三是開展公司各項業(yè)務(wù)流程梳理工作，從部門業(yè)務(wù)入手，初步梳理跨部門業(yè)務(wù)，形成集團公司總部部分業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和管理流程，初步清晰了業(yè)務(wù)概念，為公司層面標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提供了依據(jù)。（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況集團公司現(xiàn)階段重點規(guī)劃“信息化311工程”，打造辦公、業(yè)務(wù)、通信三個一體化平臺，建成一個決策支持系統(tǒng)，推行一套信息化績效考核體系。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風(fēng)險管理工作緊密結(jié)合。通過在信息系統(tǒng)中規(guī)范并固化業(yè)務(wù)管理流程，在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置風(fēng)險監(jiān)控點，控制關(guān)鍵節(jié)點的審批，切實提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力和管控水平。（六）建

26、立健全全面風(fēng)險管理體系其他有關(guān)情況1.風(fēng)險管理文化建設(shè)情況（1）企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)培育為提升全體員工的風(fēng)險管理意識，促進風(fēng)險管理工作的有效推進，公司組織一系列風(fēng)險管理相關(guān)的培訓(xùn)，如組織對安全管理責(zé)任人的培訓(xùn)，加強公司安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方面責(zé)任人履行工作職責(zé)的理念傳播；組織對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理人員的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)知識、實務(wù)操作的培訓(xùn)，提高集團公司范圍內(nèi)對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的管理意識。此外，公司在網(wǎng)站上開辟了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專欄，在報紙上刊登專題知識講座，廣泛宣傳開展風(fēng)險內(nèi)控工作的作用意義、政策文件、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。（2）專項風(fēng)險管理評估機制

27、建設(shè)情況集團公司加強專項風(fēng)險管理評估工作方面的制度約束，確保各部門、各事業(yè)部在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型的風(fēng)險評估。尤其針對三重一大決策風(fēng)險，公司在重點經(jīng)營業(yè)務(wù)中深入探索并進行系統(tǒng)性流程設(shè)計；系統(tǒng)設(shè)計涵蓋決策前、決策中、決策后各環(huán)節(jié)的全周期管理流程，包括議題提出、前期論證與風(fēng)險評估、論證初步審核、提請決策、會議決策、決策執(zhí)行與督辦、決策完成情況反饋和決策后自評估等管理環(huán)節(jié)，使各部門、各企業(yè)業(yè)務(wù)程序更加清晰，大幅降低了風(fēng)險發(fā)生可能性。其中，審計與風(fēng)險管理風(fēng)險管理處負責(zé)定期或不定期組織對公司的重大風(fēng)險管理策略和風(fēng)險管理解決方案執(zhí)行情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)公司重大風(fēng)險管理過程中存在的問

28、題，并提出相應(yīng)的改進措施；審計處堅持“從分析風(fēng)險入手確定審計目標(biāo)、范圍和程序，以財務(wù)會計和業(yè)務(wù)運行、管理流程為審計路徑，以檢查和改善內(nèi)部控制有效性為審計核心，以監(jiān)督和評價財務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成果和內(nèi)控能力為審計成果，以管理信息化和計算機技術(shù)為審計支撐”的內(nèi)部審計模式，通過逐步推進效益審計，著力加強工程項目審計，深化經(jīng)濟責(zé)任審計，穩(wěn)步推進內(nèi)部控制審計等審計工作的開展，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行和落實情況進行監(jiān)督，出具相應(yīng)的評價報告，并提出對重大風(fēng)險控制和管理的改進建議。法律事務(wù)部負責(zé)對公司重大決策、規(guī)章制度、經(jīng)濟合同的法律審核；持續(xù)健全法律風(fēng)險防范體系；對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的法律風(fēng)險進行管

29、控；定期收集、識別、評估、檢測和報告公司的合規(guī)風(fēng)險，并提出有效的風(fēng)險處置方案；按照國家統(tǒng)一部署并結(jié)合公司經(jīng)營實際需求開展法制宣傳教育培訓(xùn)。監(jiān)察部則從開展重大風(fēng)險專項檢查和效能監(jiān)察方面對公司的重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進行監(jiān)督。如開展清理對外投資、借款、擔(dān)保和高息存款的效能監(jiān)察，投資建設(shè)工程項目的執(zhí)法檢查，工程項目經(jīng)濟效益效能監(jiān)察，外部勞務(wù)使用管理效能監(jiān)察，施工安全與質(zhì)量監(jiān)督專項檢查，虧損項目專項整治效能監(jiān)察等。2.風(fēng)險管理組織體系建設(shè)情況去年,集團公司在改革重組進程中搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團公司分管副總擔(dān)任組長，總會計師擔(dān)任副組

30、長，并成立內(nèi)部控制與風(fēng)險管理辦公室和日常辦事機構(gòu)。設(shè)置董事會的成員企業(yè)，董事會負責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制進行監(jiān)督，經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的日常運行。公司在董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，全面負責(zé)公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)置了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在職能部門明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并專設(shè)了風(fēng)險內(nèi)控處，具體負責(zé)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組在成立之處就明確集團公司全面風(fēng)險

31、管理與內(nèi)部控制體系初步建設(shè)、運行維護和監(jiān)督評價過程中的重大事項，審定各部門提交的風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案。在公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室負責(zé)統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風(fēng)險管理工作辦法，并組織開展了多次風(fēng)險管理先進經(jīng)驗交流或?qū)ｎ}培訓(xùn)。公司各職能部門、事業(yè)部嚴格執(zhí)行全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的基本流程，定期開展風(fēng)險辨識工作，編寫評估報告，不斷完善各種風(fēng)險的內(nèi)部控制機制，對評估出的重大風(fēng)險制定解決方案并做到基本貫徹落實。各成員企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風(fēng)險管理實施細則，定期向總部反饋工作進展情況并接受總部相關(guān)

32、部門的監(jiān)督與評估。二、XX年度企業(yè)風(fēng)險評估情況（一）對未來風(fēng)險總體形勢的研判1.收集整理分析風(fēng)險事件和風(fēng)險案例，搭建集團公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫集團公司在開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中著力收集本公司、國內(nèi)同行業(yè)及國外企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險事件和風(fēng)險案例，搭建集團公司范圍的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。集團公司的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫由風(fēng)險類別、風(fēng)險名稱、風(fēng)險詳細描述、風(fēng)險涉及流程與涉及部門/企業(yè)組成。其中風(fēng)險數(shù)據(jù)庫主體覆蓋集團公司總部及成員企業(yè)；風(fēng)險數(shù)據(jù)庫內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律方面的管理行為所產(chǎn)生的風(fēng)險事件，以及與本公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的外部事件。XX年3月份， 集團公司審計與風(fēng)險管理部在風(fēng)險數(shù)據(jù)庫初步搭建完成的

33、基礎(chǔ)上對風(fēng)險事件庫進行調(diào)整和完善，包括對風(fēng)險進行級別劃分，并且建立風(fēng)險事件的收集整理分析工作流程等。截止到目前，集團公司范圍的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫共識別5項一級風(fēng)險、31項二級風(fēng)險和105項三級風(fēng)險，并針對每項三級風(fēng)險收集對應(yīng)的風(fēng)險事件，完善集團公司范圍的風(fēng)險信息收集工作。2.描述內(nèi)外部環(huán)境因素變化，分析未來風(fēng)險總體形勢XX年，在風(fēng)險初始信息收集過程中，集團公司根據(jù)企業(yè)特有的特點和自身業(yè)務(wù)開展的情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營目標(biāo)，適時加強了對未來中長期面臨風(fēng)險的全局性、趨勢性研判，定位XX年度公司風(fēng)險管理工作的方向和重點。經(jīng)研究分析，XX年度公司面臨的國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜嚴峻，不穩(wěn)定性、不確定性還會

34、加劇，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）國際宏觀經(jīng)濟政治形勢復(fù)雜多變當(dāng)前國際金融危機仍在繼續(xù)深化，影響不斷擴大。全球經(jīng)濟進入一個較長時期的低速增長期，國際政治形勢十分復(fù)雜，貿(mào)易保護主義抬頭，對全球經(jīng)濟的影響具有風(fēng)大的不確定性。其中，由于美國、德國、法國、俄羅斯等多個主要經(jīng)濟體將面臨政府選舉，為了迎合選民需要，部分政治家可能不顧客觀經(jīng)濟現(xiàn)實，發(fā)表偏激言論和難以兌現(xiàn)的承諾，上臺之后也可能對現(xiàn)行經(jīng)濟政策做出不合時宜的調(diào)整，將使脆弱復(fù)蘇進程雪上加霜。另外部分國家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對抗增強，尤其是公司傳統(tǒng)國際市場北非、中東地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境惡化。對集團公司的影響是，國際工程承包市場萎縮、需求不

35、足，競爭更為激烈；國際投資并購將更為復(fù)雜、多變，不確定性更大；受西方國家對中國國有企業(yè)“競爭中立性”偏見的影響，一些傳統(tǒng)的國別市場受限，開拓新市場的難度增大；在對一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)國家的顯性或隱性經(jīng)營風(fēng)險、安全風(fēng)險增加，對集團公司整體“走出去”帶來不利的影響。（2）國內(nèi)經(jīng)濟形勢較為嚴峻國內(nèi)經(jīng)濟增速呈下行趨勢，建筑市場總需求相對減少，水電及水利工程市場預(yù)期有限，煤電價格問題導(dǎo)致火電工程投資緊縮，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開工項目減少，房地產(chǎn)工程施工項目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺。可以預(yù)見，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭將更加激烈，保市場、保訂單、保增長壓力巨大。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對企業(yè)盈利能力影響明顯。建筑

36、產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險縱向傳遞，對集團公司形成擠壓態(tài)勢，企業(yè)面臨更大的產(chǎn)能閑置風(fēng)險、資金風(fēng)險和壞賬風(fēng)險。（二）XX年風(fēng)險評估情況公司XX年度的風(fēng)險評估工作，在公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，由公司各部門負責(zé)人、各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與實施。1.風(fēng)險評估范圍本次風(fēng)險評估涵蓋集團公司總部15個職能部門、5個事業(yè)部和105家成員企業(yè)，重點評估事項涉及以下幾方面： 關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定、改制重組、重大投資、大額資金使用等的重大事項； 關(guān)系到企業(yè)聲譽和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的營銷、質(zhì)量、安全、合同、訴訟、項目運營等基本和核心事項； 關(guān)系到職工切實利益的人事任免、薪酬、保險、福利、健康、文化生活等的資源配置和

37、方式調(diào)整等重大事項； 涉及到集團公司戰(zhàn)略布局、投資管控政策、公司主營業(yè)務(wù)管理等在內(nèi)的重大決策； 其他集團公司認為應(yīng)當(dāng)有必要納入風(fēng)險評估的其他事項。2.風(fēng)險評估方式此次風(fēng)險評估采取“自下而上、縱橫整合、內(nèi)外結(jié)合”的評估方式。風(fēng)險梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風(fēng)險成員企業(yè)層面風(fēng)險、總部部門層面風(fēng)險公司層面風(fēng)險，體現(xiàn)了風(fēng)險的層次性和統(tǒng)一性；風(fēng)險辨識采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門、成員企業(yè)、重點業(yè)務(wù)事項，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責(zé)、人力資源、技術(shù)等各方面對每個風(fēng)險進行深入的分析，體現(xiàn)了風(fēng)險識別的全面性和準(zhǔn)確性；風(fēng)險分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團公司內(nèi)部的風(fēng)險因素，同

38、樣分析行業(yè)層面、國內(nèi)經(jīng)濟形勢以及國外政治經(jīng)濟形勢，內(nèi)外結(jié)合，形成集團公司范圍的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。具體對應(yīng)到集團公司實際風(fēng)險管理工作分析如下：第一步：風(fēng)險辨識根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動了中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談工作，主要受訪對象是集團公司的各部門負責(zé)人共20名，訪談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門及公司總體風(fēng)險的關(guān)注點，以及他們對于風(fēng)險的看法、態(tài)度，對目前存在風(fēng)險的管理思路等內(nèi)容。通過對部門負責(zé)人的訪談，理解身處不同部門、不同職位的領(lǐng)導(dǎo)對待風(fēng)險的不同態(tài)度、存在不同認知的真實原因，理解各重大風(fēng)險在現(xiàn)有管理體系上可能引發(fā)的問題。風(fēng)險訪談作為風(fēng)險調(diào)查問卷結(jié)果的基礎(chǔ)和補充，為確定最后的風(fēng)險評估重點提供重要的信息。集團

39、公司審計與風(fēng)險管理部在對各部門負責(zé)人訪談進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部收集信息，經(jīng)過匯總、分類、風(fēng)險辨識分析、調(diào)整等環(huán)節(jié)后，進一步調(diào)整和完善了公司XX年度風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并書面征求了公司各部門的意見。第二步：風(fēng)險分析在完成信息收集工作之后，審計與風(fēng)險管理部對辨識出的風(fēng)險及特征進行定性分析，通過研究行業(yè)風(fēng)險庫、內(nèi)部討論等方式，明確風(fēng)險的定義描述、風(fēng)險產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點、風(fēng)險所在責(zé)任部門和風(fēng)險造成的影響。在集團公司和成員企業(yè)設(shè)計和發(fā)放了XX年XX集團有限公司企業(yè)風(fēng)險調(diào)查問卷和XX年XX集團有限公司企業(yè)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，并在風(fēng)險定量分析的環(huán)節(jié)中，依據(jù)各層級領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險的管理職責(zé)和業(yè)務(wù)權(quán)限賦予不

40、同的權(quán)重統(tǒng)計分析，匯總計算出各類風(fēng)險的發(fā)生可能性、影響程度性的分值。第三步：風(fēng)險評價在風(fēng)險的評價環(huán)節(jié)中，集團公司綜合采用多種評價方式，通過風(fēng)險評估問卷定量分析、部門研討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談確認等方法對現(xiàn)有風(fēng)險事件進行評估。通過對集團公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談，綜合考慮集團公司多項經(jīng)營重點工作，最終確定了集團公司范圍內(nèi)XX年所面臨的6項重大風(fēng)險，并在對風(fēng)險進行排序的基礎(chǔ)上，繪制了風(fēng)險地圖。在風(fēng)險管理解決方案制定階段，通過確定重大風(fēng)險主要責(zé)任部門，提出重大風(fēng)險管理策略，將重大風(fēng)險與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行對接，確定重大風(fēng)險的具體控制措施，來確保重大風(fēng)險管理的真正落地。3.風(fēng)險評估

41、參與人員XX年度風(fēng)險評估主體涉及集團公司總部高管領(lǐng)導(dǎo)、總部各職能部門、事業(yè)部和所有成員企業(yè)。其中，風(fēng)險問卷參與人員涵蓋集團公司所有高管層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門（含各事業(yè)部）副主任以上人員，105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)險評估共發(fā)放調(diào)查問卷809份。其中，針對集團公司總部高層領(lǐng)導(dǎo)人員21份，針對總部各職能部門管理人員41份，成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)共745份，回收有效問卷588份，有效率73%；離散度測試結(jié)果顯示，問卷調(diào)查結(jié)果具有較強的代表性。 （三）XX年度風(fēng)險評估結(jié)果1.XX年度風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)本年度風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)包含以下四個部分：評估依據(jù)、評估維度、風(fēng)險等級和離散度：（1）評估依據(jù)：風(fēng)險的評分是在考慮公司目前已

42、有控制的情況下做出的（不考慮未來公司可能增加的控制）。（2）評估維度：從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面對每項風(fēng)險進行評分?？赡苄源盹L(fēng)險發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)濟、運營、聲譽等方面帶來的損失，均為5分制。風(fēng)險值可能性影響程度，因此風(fēng)險值的分值范圍為1-25分。由下表可以看出，分值越高代表風(fēng)險越大。（注：對具體的風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度的評價標(biāo)準(zhǔn)請參見附件一）12345發(fā)生的可能性幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定影響程度極低低中等高極高（3）風(fēng)險等級：根據(jù)計算出的風(fēng)險值，通過以下標(biāo)準(zhǔn)分為高、中、低三個等級的風(fēng)險梯隊。風(fēng)險等級范圍從至高大于12中介于本范圍之間612低小于6

43、影響程度極高5510152025高448121620中等33691215低2246810極低11234512345幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定可能性（4）離散度：離散度代表同一組數(shù)據(jù)中偏離平均數(shù)的程度，離散度越小，代表參與人員對該項風(fēng)險的評價更為一致。為了增強不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標(biāo)準(zhǔn)差來計算。（標(biāo)準(zhǔn)差（Standard Deviation）：也稱均方差（mean square error），是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用表示。）2.XX年度風(fēng)險評估結(jié)果通過風(fēng)險辨識與評估，梳理出集團公司戰(zhàn)略類、財務(wù)類、市場類、運營類、法律類等5類一

44、級風(fēng)險、70類二級風(fēng)險；根據(jù)最終評估結(jié)果，集團公司XX年重大風(fēng)險為：重組整合風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、集團管控風(fēng)險、國際業(yè)務(wù)運作風(fēng)險、投資風(fēng)險、安全質(zhì)量管理風(fēng)險。風(fēng)險評估結(jié)果如下圖列示，其中重大風(fēng)險已標(biāo)示：（四）重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析為確保重大風(fēng)險評估結(jié)果的客觀性，集團公司在風(fēng)險評估過程中通過離散度測試和德爾菲調(diào)研等專業(yè)統(tǒng)計方法確定公司重大風(fēng)險。首先企業(yè)將風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級，并分別用1，2，3，4，5五個數(shù)值來代表；其次針對集團公司不同層級人員進行問卷調(diào)查，并且對不同層級人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級人員對公司層面風(fēng)險的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風(fēng)險的綜合得分，

45、評分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專業(yè)分析人員經(jīng)過離散度測試和德爾菲調(diào)研等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗證得出最終的風(fēng)險排序，并由集團公司多位高層領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果進行確認和驗證，使公司的中高層對風(fēng)險的理解和認識趨于一致。至于重大風(fēng)險預(yù)測模型的建立需要大量風(fēng)險事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團公司還不具備相應(yīng)的條件，目前正對相應(yīng)數(shù)據(jù)進行收集與積累，為將來預(yù)測模型的建立做準(zhǔn)備。（五）風(fēng)險坐標(biāo)圖按照風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)的影響程度兩個維度，將企業(yè)XX年度的重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標(biāo)圖。說明：1、風(fēng)險坐標(biāo)圖中，橫坐標(biāo)為風(fēng)險發(fā)生可能性，縱坐標(biāo)為風(fēng)險發(fā)生后的影響程度。圖中左下部綠區(qū)為相對低風(fēng)險區(qū)，可根據(jù)實際情況

46、決定承擔(dān)區(qū)域中各項風(fēng)險且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相對高風(fēng)險區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施；圖中黃區(qū)中的各項風(fēng)險應(yīng)該嚴格加以控制并且專門補充各項控制措施。 2、圖中各重大風(fēng)險分別為：R03重組整合風(fēng)險、R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、R10集團管控風(fēng)險、R35國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險、R07投資風(fēng)險、R45安全質(zhì)量管理風(fēng)險。三、XX年度全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險管理情況（一）XX年度風(fēng)險管理工作計劃1.決策層對XX年全面風(fēng)險管理工作要求集團公司黨組高度重視公司全面風(fēng)險管理工作，在集團公司全系統(tǒng)XX年工作會議上，要求總部各部門和各成員企業(yè)充分認識全面風(fēng)險管理工作的重要意

47、義，建立健全全面風(fēng)險管理體系。要建立常態(tài)化的風(fēng)險評估和內(nèi)控評價機制，健全重大風(fēng)險預(yù)警和報告制度，完善重大風(fēng)險管控、效能監(jiān)察和設(shè)計監(jiān)督，完善債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和防范機制。具體要求如下：（1）出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進”原則，開展全面風(fēng)險管理，構(gòu)筑集團公司風(fēng)險管理“三道防線”。（2）制定風(fēng)險評估管理辦法，發(fā)布集團公司重大風(fēng)險庫和重大風(fēng)險分布圖，搭建風(fēng)險管理流程體系框架和風(fēng)險控制矩陣，完善風(fēng)險監(jiān)測識別與防范體系。（3）強化內(nèi)控管理，加強內(nèi)部審計管理體系建設(shè)，健全完善法律風(fēng)險防范機制，增強法制工作針對性，確保當(dāng)期風(fēng)險穩(wěn)妥處置。2.XX年

48、度全面風(fēng)險管理工作計劃按照集團公司全面風(fēng)險管理規(guī)劃，XX年全面風(fēng)險管理工作重點在于集團公司全面風(fēng)險管理體系的運行固化以及成員企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的推進，具體工作計劃如下：（1）編報XX年度全面風(fēng)險管理報告在集團公司及成員企業(yè)層面進行全面的風(fēng)險調(diào)查和評估，匯總分析部分成員企業(yè)上報的全面風(fēng)險管理報告，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國資委要求完成XX集團有限公司XX年度全面風(fēng)險管理報告的編制和呈報工作。（2）深入推進全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)2011年，集團公司著力于搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于XX年出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制三年工作規(guī)劃報告，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先

49、行、深入推進”原則，開展全面風(fēng)險管理工作，逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財務(wù)、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風(fēng)險管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風(fēng)險管理體系進行縱向深入，鼓勵成員企業(yè)加強研究，探索出符合自身特色、切實有效的全面風(fēng)險管理措施，建立和完善涵蓋中國電建全系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系。（3）構(gòu)筑集團公司風(fēng)險管理“三道防線”，落實各項重大風(fēng)險管控措施的執(zhí)行情況集團公司在全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風(fēng)險管理的“三道防線”，實施三級全面風(fēng)險管理監(jiān)督改進機制。第一級，按照國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的要求，將重大風(fēng)

50、險分解落實到各職能部門與各成員企業(yè)，各部門與企業(yè)負責(zé)人負責(zé)重大風(fēng)險管理策略和解決方案的具體實施。第二級，根據(jù)集團公司管控模式，在條件成熟時設(shè)立審計與風(fēng)險管理委員會，負責(zé)集團公司重大風(fēng)險管理策略和解決方案的審核、頒布和監(jiān)督。審計與風(fēng)險管理部在委員會指導(dǎo)下開展全面風(fēng)險管理工作，設(shè)置風(fēng)險管理與內(nèi)部控制運行維護管理崗位，負責(zé)集團公司全系統(tǒng)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)和維護工作，并負責(zé)重大風(fēng)險解決方案執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)督與評價，定期對成員企業(yè)、各職能部門的風(fēng)險管理情況進行監(jiān)督、評價和匯總，編制年度全面風(fēng)險管理報告、年度重大風(fēng)險管控方案和年度重大風(fēng)險監(jiān)控分析報告，同時向集團公司董事長、外部董事、審計與

51、風(fēng)險管理委員會匯報，并對重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出相關(guān)建議，交由審計與風(fēng)險管理委員會審批。各成員企業(yè)風(fēng)險管理責(zé)任部門負責(zé)對各自重大風(fēng)險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報集團公司審計與風(fēng)險管理部，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。第三級，由審計與風(fēng)險管理部專項審計人員至少每年一次對本公司風(fēng)險管理工作整體效果進行監(jiān)督檢查和評價，監(jiān)督評價報告直接報送董事會或者董事會下設(shè)的審計與風(fēng)險管理委員會。（4）完善風(fēng)險管理制度，加強建立風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化管理機制集團公司在XX年全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過程中進一步規(guī)范完善全面

52、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過制定全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行管理辦法、公司層面風(fēng)險評估管理辦法、業(yè)務(wù)流程體系管理辦法和全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價工作指引等制度完善風(fēng)險管理工作，逐步從制度與操作層面規(guī)范風(fēng)險預(yù)警提示、風(fēng)險信息傳遞和風(fēng)險案例分析的運作機制，建立總部職能部門橫向推進和成員企業(yè)縱向深入的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化管理機制。（5）加大全面風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)機制，鍛造良好的風(fēng)險管理文化XX年，集團公司重點培養(yǎng)全面風(fēng)險管理人才，加強對風(fēng)險的預(yù)測和判斷。公司可聘請風(fēng)險管理方面的專家，對風(fēng)險管理專職、兼職人員，進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風(fēng)險管理體系，加強風(fēng)險

53、的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范措施。集團公司安排專業(yè)人員定期跟進研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風(fēng)險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。（二）XX年度重大風(fēng)險管理情況1.重大風(fēng)險描述（1）重組整合風(fēng)險風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險定義：企業(yè)在重組整合過程中因管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀(jì)現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。風(fēng)險產(chǎn)生原因： 重組整合方案過于激進或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位； 部分重組企業(yè)財經(jīng)法紀(jì)意識淡薄，財務(wù)管理比較混亂，清產(chǎn)核資工作很難順利

54、開展； 重組過程中因無法妥善安排離退休、待職或下崗人員； 重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。風(fēng)險造成影響： 因國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實、國有資本變動及財務(wù)處理不清晰導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴重； 對員工實行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、人員動蕩，影響企業(yè)經(jīng)營與穩(wěn)定； 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響重組的效率和效益。（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險定義：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對各產(chǎn)業(yè)的資源配置以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)方面所面臨的損失風(fēng)險和機會風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤。風(fēng)險產(chǎn)生原因：

55、公司實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位； 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實力； 產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)； 由于設(shè)計施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計提出更高要求； 公司內(nèi)部資源分配決策機制不恰當(dāng)，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。風(fēng)險造成影響： 公司各主營業(yè)務(wù)間未能得到均衡發(fā)展，可能導(dǎo)致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時，抵抗風(fēng)險的能力降低，如工程承包業(yè)務(wù)陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少； 可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設(shè)計施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低抵御外部影響的能力，

56、可能導(dǎo)致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。（3）集團管控風(fēng)險風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險定義：企業(yè)對部門、事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴密，造成集團整體管理失控，影響企業(yè)利益。風(fēng)險產(chǎn)生原因： 由于集團處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜，未形成統(tǒng)一固化的集團管控模式； 企業(yè)多級法人機制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機制不完善； 企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團管控的難度； 企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營中享有較高的自主權(quán)，增加企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn)分支機構(gòu)管理和風(fēng)險控制失誤的難度。風(fēng)險造成影響： 可能造成集團職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團管控定位不清晰，產(chǎn)生

57、職能部門行政化和事業(yè)部實體化的傾向，影響集團整體運營效率； 管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位，可能影響資源配置的合理性，導(dǎo)致對成員企業(yè)管理失控； 未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響集團整體發(fā)展。（4）國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險風(fēng)險類別：運營風(fēng)險風(fēng)險定義：企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當(dāng)?shù)卣叩纫蛩氐挠绊?，?dǎo)致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報低于預(yù)期，人員安全發(fā)生危險，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟或者聲譽遭到損失。風(fēng)險產(chǎn)生原因： 項目所在國政權(quán)的更迭

58、或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。如2011年利比亞國內(nèi)政治形勢惡化，公司項目只能中止，后續(xù)進展不定，對公司海外業(yè)務(wù)造成較大影響； 對當(dāng)?shù)刈诮?、文化、管理體制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的理解存在差異，對項目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術(shù)方案、要求的資源配置理解不透徹； 海外運營在運營過程中由于經(jīng)營管理等內(nèi)部問題或外部經(jīng)營環(huán)境問題導(dǎo)致海外運營不善，如海外業(yè)務(wù)工程承包模式不適合當(dāng)?shù)厥袌?、管控模式不合理、管理人員經(jīng)營能力不強，管理能力不夠等原因，造成財產(chǎn)損失或人員傷亡的風(fēng)險。風(fēng)險造成影響： 政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風(fēng)險，企業(yè)將會蒙

59、受很大損失，并且很難彌補；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守； 社會與治安的動蕩影響公司對海外項目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外項目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項目進展及收益； 管理不善以及人員配備不到位影響海外項目的進度、安全、質(zhì)量等，影響海外項目收益，進而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（5）投資風(fēng)險風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險定義：在企業(yè)投資決策過程中,未按照恰當(dāng)?shù)某绦蚧蛘呷狈τ行畔⒅沃斏鞯耐顿Y分析，造成投資分析失效；在投資過程中，未建立有效的投資止損機制，從而使公司高層作出不當(dāng)?shù)耐顿Y（或剝離）決定的風(fēng)險。風(fēng)險產(chǎn)生原因： 從宏觀環(huán)境分析

60、，由于世界經(jīng)濟形勢差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟形勢難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨的形勢依然嚴峻。這些都將給公司的投資決策帶來較大的不確定性； 集團公司在由于業(yè)績增長和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，公司投資規(guī)模快速增長，投資資金保障壓力較大。2011年，公司完成對外投資245億，XX年對外投資需達到400多億，各級企業(yè)的資金運作和回收能力，都面臨考驗； 投資規(guī)模的擴大使得公司在宏觀經(jīng)濟、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項目技術(shù)經(jīng)濟評價論證等方面的難度增加，也為電建集團投資管理人才團隊及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等方面帶來了更大的挑戰(zhàn)； 區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、消費能力、市場競爭程度影響投

61、資項目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策； 投資后如未能及時建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價機制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運營階段缺乏有效的控制與管理，投資項目運營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險無法被持續(xù)關(guān)注。風(fēng)險造成影響： 投資決策失誤可能直接導(dǎo)致公司投資項目失敗，使得企業(yè)投資成本無法及時回收、投資收益無法按期實現(xiàn)、資金流動不暢，因而對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生影響； 重大項目的投資失敗還可能會影響企業(yè)的社會聲譽，打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場份額； 由于重大投資項目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、核心競爭力打造等全局戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤或虧損嚴重，可能影響集團主業(yè)的發(fā)展

62、，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生重大影響。（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險風(fēng)險類別：運營風(fēng)險風(fēng)險定義：企業(yè)在工程項目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險。風(fēng)險產(chǎn)生原因： 隨著電建集團重組合并后，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各類項目點多面廣管理跨度大，質(zhì)量、安全生產(chǎn)面臨著巨大的壓力和嚴峻的挑戰(zhàn)。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠、經(jīng)營方式靈活的工程項目，區(qū)域或總部不能及時、有效地掌握工程進展和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險不能及時有效的分解或化解； 對勘測設(shè)計、裝備制

63、造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強，影響安全、質(zhì)量管理執(zhí)行效果； 各成員企業(yè)對質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進一步加強，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查監(jiān)督機制未有效運轉(zhuǎn)的情況，導(dǎo)致現(xiàn)場施工人員質(zhì)量安全生產(chǎn)意識單薄，造成質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患； 應(yīng)急管理機制有待進一步完善，風(fēng)險源識別和應(yīng)對，信息傳遞機制未能有效運轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時上報,將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。風(fēng)險造成影響： 可能發(fā)生質(zhì)量事故（包括設(shè)計質(zhì)量、裝備制造質(zhì)量、工程項目質(zhì)量）、安全事故，造成財產(chǎn)損失； 突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能引發(fā)行政處罰，嚴重的可能涉及到對企業(yè)運營資質(zhì)的限制，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無法獲得業(yè)主認可，可能發(fā)生爭議或糾紛； 事故責(zé)任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔(dān)刑事責(zé)任； 影響企業(yè)品牌形象和社會聲譽，進一步影響營銷業(yè)績和企業(yè)的持續(xù)運營。2.重大風(fēng)險管理策略和解決方案（1）重組整合風(fēng)險風(fēng)險控制目標(biāo)：平和完成重組整合工作，降低對公司運營的影響，確保重組整合的效率與效益。風(fēng)險管理策略：可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險承擔(dān)的管理策略，通